Lelang Cepat Sebagai Inovasi Pengadaan

Lelang Cepat Sebagai Inovasi Pengadaan

Proses pengadaan barang atau jasa dalam instansi pemerintah selalu dipersepsikan berlangsung lama. Seperti misalnya yang terjadi pada sejumlah BUMN. Untuk suatu pengadaan sederhana saja, biasanya proses pelelangannya memerlukan waktu lebih dari satu bulan. Benarkah selalu demikian?

Mungkin ada benarnya. Akan tetapi pemerintah, dalam hal ini LKPP, telah memberlakukan proses pengadaan dengan menggunakan lelang cepat. Di mana durasi waktunya paling cepat 3 hari. Pengadaan dengan lelang cepat ini mempersyaratkan antara lain: pertama, pengadaan tersebut tidak memerlukan penilaian penawaran dari aspek teknis; kedua, pekerjaan itu juga tidak kompleks, dan yang ketiga, seluruh dokumennya telah siap. TOR/Spesifikasi, HPS, draft kontrak dan dokumen pengadaan lainnya sudah ada.

Lelang cepat ini dapat dilakukan untuk pengadaan barang, jasa konstruksi, jasa konsultan, dan jasa lainnya. Kemudian yang terpenting adalah para calon penyedianya sudah tercantum dalam aplikasi SIKAP (Sistem Informasi Kinerja Penyedia).

Aplikasi SIKAP adalah aplikasi yang memuat database penyedia. Dalam aplikasi ini penyedia memasukkan klasifikasi usahanya dan lain sebagainya. Adapun aplikasi lelang cepat harus menggunakan aplikasi SPSE (Sistem Pengadaan Secara Elektronik) versi 4.

Proses lelang ini dimulai dengan pemanggilan penyedia melalui aplikasi. Misalnya untuk penyedia yang memiliki klasifikasi/kompetensi untuk membangun konstruksi gedung, maka setiap ada pekerjaan konstruksi gedung, penyedia ini akan dipanggil (diundang). Jika penyedia yang dipanggil tersebut berminat untuk mengikuti proses lelang, maka mereka disilakan menyampaikan penawaran harga.

Penyampaian penawaran harga ini dapat dibuat dalam 3 hari atau lebih. Misalnya dalam 6 hari kalender untuk memberikan kesempatan kepada penyedia menghitung harga penawaran atau untuk menjaring lebih banyak penyedia.

Semua penawaran yang masuk langsung disortir oleh sistem berdasarkan penawaran termurah. Di sini evalusi pelelangan atau evaluasi harga tidak dilakukan oleh Pokja ULP secara manual, melainkan oleh sistem, sehingga calon pemenang tidak bisa diatur.

Selanjutnya terhadap penyedia terpilih dilakukan pembuktian kualifikasi. Namun jika penyedia telah melakukan pembuktian kualifikasi di tempat lain, maka pembuktian kualifikasi tidak diperlukan. Mungkin cukup mencermati aspek administrasi lainnya saja, seperti perizinan kadaluwarsa atau tidak

Dalam lelang cepat, kemungkinan pemenang adalah penyedia yang harga penawarannya paling rendah. Tentunya penawaran di bawah 80% dari HPS perlu dicermati. Apalagi untuk pekerjaan konstruksi yang penyedianya berasal dari daerah yang jauh, maka perlu diklarifikasi kembali.

Bila penawaran yang murah itu sudah meyakinkan dan tidak ada lagi keragu-raguan mengenai kemampuan penyedia melaksanakan tugasnya, maka penyedia yang bersangkutan dapat ditunjuk sebagai calon pemenang dan siap diproses menjadi kontrak.

Pengendalian kontrak menjadi hal penting berikutnya. Pengendalian kontrak sejak berkontrak yang dilanjutkan dari waktu ke waktu sangat penting. Kontrak dari penawaran penyedia yang murah belum tentu jelek jika kontrak dikendalikan dari waktu ke waktu. Sebaliknya kontrak mahal juga belum tentu bagus jika kontrak tidak dikendalikan dengan baik. Keberhasilan proses pengadaan terletak pada pengendalian kontrak oleh PPK berserta timnya.

Manfaat terbesar dengan adanya lelang cepat adalah intervensi dari pihak-pihak atau oknum tertentu dalam proses lelang, misalnya Kepala Daerah, DPRD, Kepala Dinas, dan sebagainya, sudah tidak terjadi lagi. Hal itu disebabkan karena dalam lelang cepat, tidak ada lagi proses evaluasi terhadap penyedia. Penawar termurah akan terpilih secara otomatis oleh sistem.

Mendorong terselenggaranya lelang cepat merupakan salah satu upaya untuk mewujudkan proses pengadaan yang sehat. Kendala yang mungkin timbul dalam proses ini antara lain dari proses penyiapan dokumen lelang. Misalnya penetapan HPS yang seyogianya dilakukan dengan cermat sehingga membutuhkan waktu yang relatif lebih lama. Dalam lelang cepat, penyebutan merek dalam spesifikasi di dokumen pengadaan bisa dilakukan, asalkan tidak mengunci atau mengarahkan hanya kepada satu penyedia saja. Artinya semua penyedia berpeluang memperoleh barang tersebut.

Tuntutan berikutnya yang harus dipenuhi adalah bagaimana me-manage database penyedia agar bisa masuk dalam daftar vendor yang  berkinerja yang baik.  Dengan demikian, hanya penyedia yang berkinerja baik, dengan prestasi atau hasil pekerjaan yang baik, yang nantinya bisa ikut dalam model pelelangan yang hanya bisa diikuti oleh penyedia yang berkinerja baik. Hal itu sekaligus menjadi insentif bagi penyedia yang kompeten. Kriteria penyedia yang terdaftar dalam SIKAP harus teruji, terutama kemampuan memberikan keyakinan (assurance) kepada user atau publik mengenai kapasitas dan kompetensinya dalam proses pengadaan barang dan jasa pemerintah yang nantinya hanya bisa diikuti untuk yang berkinerja minimal baik.

Proses pengadaan dari waktu ke waktu memerlukan perubahan dan inovasi, masih banyak inovasi yang perlu kita sediakan atau untuk diimplementasikan.

 

 

Bagaimana Idealnya Kepemimpinan Jokowi Mengubah Budaya Organisasi Sektor Publik Indonesia?

Bagaimana Idealnya Kepemimpinan Jokowi Mengubah Budaya Organisasi Sektor Publik Indonesia?

Reformasi birokrasi diharapkan dapat membawa perubahan mendasar, yaitu terciptanya tata kelola pemerintahan yang baik, transparan, akuntabel, dan bebas dari praktik korupsi. Reformasi birokrasi juga diharapkan dapat menghasilkan birokrat yang profesional, bekerja dengan produktif, dan memiliki kinerja yang baik.

Kenyataannya, perjalanan reformasi birokrasi di Indonesia belum menunjukkan tanda-tanda berhasil, memenuhi harapan-harapan tersebut. Hal ini dapat dilihat dari masih banyaknya aparat negara yang belum bekerja dengan sepenuh hati dalam memberikan pelayanan secara prima kepada masyarakat.

Selain itu, masih banyak penyimpangan yang dilakukan oleh aparat negara, misalnya praktik pungli dan korupsi, jual beli jabatan, hingga memperdagangkan pengaruh (trading influence). Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa perubahan dalam lingkungan birokrasi yang dikehendaki melalui proses reformasi birokrasi belum tercapai.

Hal tersebut menimbulkan pertanyaan, apa yang salah dengan penerapan reformasi birokrasi di negeri ini? Salah satu hal yang diidentifikasi menjadi penyebab belum optimalnya pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia adalah karena reformasi birokrasi belum sepenuhnya mempertimbangkan aspek budaya (culture).

Aspek-aspek pembentuk budaya itu sendiri umumnya meliputi nilai-nilai, keyakinan, dan norma (values, belief, and norms). Nilai-nilai adalah segala sesuatu yang dianggap berharga oleh masyarakat tertentu. Di Indonesia, contoh nilai-nilai yang berlaku adalah kesetiakawanan dan saling membantu (gotong royong) dalam menyelesaikan urusan dan permasalahan yang dihadapi.

Keyakinan biasanya berasal dari ajaran agama, seperti ajaran amanah dan kejujuran dalam bekerja, sabar menghadapi orang-orang, dan kesediaan memaafkan kesalahan pihak lain. Norma adalah aturan-aturan perilaku yang berlaku di masyarakat tertentu. Contoh norma, antara lain, adalah kebiasaan (folkways), adat istiadat (customs), hingga aturan hukum (law) yang berlaku resmi di masyarakat tertentu.

Dalam kaitannya dengan reformasi birokrasi, seandainya setiap aparat negara mampu bekerja dengan menggunakan budaya bangsa Indonesia, seperti bekerja dengan jujur dan amanah, saling membantu satu sama lain di antara seluruh aparat sipil negara dalam melakukan pekerjaannya atau gotong royong,  serta mampu menghargai pendapat individu lain di dalam organisasi pemerintah, maka reformasi birokrasi akan dapat berjalan dengan lebih baik.

Reformasi birokrasi berbasis budaya dapat menekan praktik korupsi dan penyimpangan karena setiap aparat negara akan bekerja berdasarkan prinsip amanah dan kejujuran. Kenyataannya, aspek budaya tersebut justru lebih banyak disalahgunakan. Sebagai contoh, banyak oknum aparat negara yang justru saling bekerja sama untuk melakukan korupsi dengan menyalahgunakan nilai-nilai gotong royong.

Nilai-nilai yang seharusnya digunakan untuk kebaikan organisasi justru digunakan untuk melakukan korupsi, yang dikenal sebagai ‘korupsi berjamaah’ (organized corruption).

Di sisi lain, reformasi birokrasi juga dapat dilihat dari budaya organisasi. Salah satu pendekatan untuk memahami budaya organisasi adalah competing values framework yang digagas oleh Quinn dan Rohrbaugh (1983). Framework ini melihat kecenderungan budaya organisasi yang diklasifikasikan ke dalam empat kuadran: kekeluargaan (clan), hirarki (hierarchy), temporer (adhocracy), dan pasar (market).

Pada organisasi yang cenderung kekeluargaan, mereka menekankan pada hubungan kerja yang bersifat fleksibel dan kedekatan, adanya komunikasi antar individu yang bersifat cair, serta adanya partisipasi pegawai yang kuat dalam organisasi. Organisasi yang memiliki orientasi budaya seperti ini biasanya akan menghasilkan kerja sama yang baik dan pegawai yang loyal terhadap organisasi.

Di sisi lain, pada organisasi yang berorientasi hirarki, organisasi ditandai dengan kebijakan, proses, dan prosedur kerja yang bersifat formal dan terstruktur. Selain itu, terdapat otoritas dan pimpinan yang harus dipatuhi dalam pembuatan keputusan dan adanya mekanisme pengendalian kegiatan yang jelas.

Pada organisasi yang berorentasi temporer, budaya organisasi cenderung mengutamakan visi dan inovasi. Organisasi ini juga fleksibel dan kreatif dalam menghadapi situasi dan kondisi yang cepat berubah atau tidak pasti (uncertainty).

Sementara itu, pada organisasi yang berorientasi pasar, organisasi menekankan pada pencapaian hasil dan kinerja yang terbaik. Organisasi pada tipe ini cenderung melakukan transaksi serta kegiatan dengan efisien dan efektif guna mencapai tujuan yang dikehendaki.

Dari keempat kuadran, budaya organisasi yang berbasis hirarki umumnya bersifat kaku dan berwawasan internal, sedangkan yang berorientasi pasar cenderung terkendali dan berwawasan eksternal. Kecenderungannya, neo-liberal reform yang diusung di Indonesia oleh para donor seperti WorldBank, IMF, dan ADB adalah membawa birokrasi sektor publik menuju pada budaya berbasis pasar.

Namun, usaha tersebut tidak selalu berhasil. Di sebuah negara maju seperti Australia saja, suatu penelitian menunjukkan mereka masih berbasis budaya organisasi kekeluargaan. Penelitian ini menemukan pada pemerintahan Victoria, sebuah negara bagian di Australia, 40 dari 44 pejabat strukturalnya ternyata masih berorientasi pada budaya kekeluargaan.

Dengan demikian, tidaklah mudah ide-ide neo-liberal reform mengubah budaya organisasi publik di Indonesia menuju budaya organisasi berbasis pasar.

Salah satu ide mengubah budaya organisasi publik menjadi lebih berorientasi pasar sebenarnya sering didengungkan oleh rejim Jokowi dengan jargon ‘kerja, kerja, kerja’. Secara tidak sadar, Jokowi membawa pegawai sektor publik agar bisa lebih beriorientasi pasar. Salah satu bukti terakhir adalah ketika Jokowi menegur menterinya karena masih ada peraturan di internal kementerian/lembaga yang tidak berorientasi ke investor (kapitalis).

Usaha  Jokowi tersebut akan terus berbenturan dengan nilai-nilai yang diresapi oleh pegawai sektor publik Indonesia. Sebagai contoh, bagaimanapun pegawai sektor publik akan lebih mementingkan lingkungan sekitar daripada investor.

Ketika terjadi benturan apakah kepentingan investor yang akan diutamakan atau kepentingan meminimalkan konflik dengan rekan kerjanya, maka mereka akan cenderung memilih kepentingan lingkungan kerjanya. Karenanya, diperlukan usaha keras oleh Jokowi jika ingin mengubah organisasi publik Indonesia menuju organisasi berbasis budaya pasar.

Lalu, bagaimana cara memastikan agar Jokowi mampu mengubah organisasi sektor publik Indonesia menuju organisasi berbasis budaya pasar? Pertama, tentunya Jokowi mesti memahami perubahan juga dikondisikan (conditioned) oleh budaya lokal Indonesia. Kedua, ia mesti terus memimpin perubahan. Melalui kepemimpinan ini, ia bisa membawa organisasi publik menuju orientasi pasar, tetapi tetap memperhatikan budaya lokal Indonesia.

Kepemimpinan adalah segala usaha yang dilakukan untuk mendorong dan mengajak seluruh pihak agar bersedia bekerja sama untuk melakukan perubahan.  Salah satu bentuk kepemimpinan yang dapat mendorong perubahan ini adalah kepemimpinan transformatif.

Kepemimpinan transformatif mentransformasikan budaya organisasi menuju suatu budaya organisasi baru. Para pemimpin dalam model ini dapat mendorong bawahannya mencapai kinerja yang lebih baik, tanpa perlu melalui ancaman ataupun tekanan.

Melalui kepemimpinan transformatif yang ditunjukkan oleh Jokowi, pegawai sektor publik akan merasa dipercaya dan dihargai. Hal ini akan memunculkan loyalitas dan kesetiaan pegawai sektor publik kepada pemimpin tertingginya dan mereka memiliki motivasi luar biasa dalam bekerja.

Kepemimipinan transformatif biasanya memiliki beberapa indikator.  Pertama, ia berkarisma. Melalui karisma yang dimiliki, seorang pemimpin transformatif akan  dapat mengarahkan bawahan dengan mudah. Karisma mampu memunculkan ikatan emosional dengan anak buah.

Kedua, mereka mampu memberikan dukungan bagi orang-orang yang dipimpinnya ketika mereka menghadapi masalah. Adanya dukungan dari pemimpin ini akan menimbulkan kedekatan emosional antara pimpinan dengan bawahan.

Ketiga, mereka dapat menyelaraskan visi organisasi dengan nilai-nilai yang dimiliki oleh bawahan agar menghasilkan nilai-nilai yang disetujui bersama (shared values) dan meminimalkan resistensi dari bawahan.

Keempat, mereka dapat menerapkan standar moral serta perilaku yang ideal, seperti integritas, kejujuran, berperilaku dengan adil, memiliki komitmen terhadap keputusan yang telah diambil, serta tidak memihak individu tertentu dalam kegiatan dan pekerjaan sehari-hari. Mereka menjadi role model bagi bawahannya.

Kelima, mereka memiliki antusiasme dan semangat kerja yang tinggi yang dapat menular ke seluruh bawahannya. Pemimpin transformatif memiliki rasa percaya diri dan dapat menumbuhkan rasa percaya diri bawahannya bahwa mereka akan dapat menyelesaikan pekerjaan seperti apapun.

Keenam, mereka mampu mendorong bawahan untuk berpikir kreatif dan out of the box dalam menghadapi berbagai masalah. Melalui stimulan intelektual yang diberikan kepada bawahan, pemimpin transformatif dapat memunculkan ide-ide dari bawahan mengenai bagaimana cara-cara terbaik untuk menyelesaikan permasalahan yang ada.

Ketujuh, mereka memberikan perhatian terhadap berbagai ide-ide, gagasan, harapan, hingga berbagai macam permasalahan yang dihadapi oleh bawahannya. Mereka biasanya memiliki kemampuan komunikasi yang baik, bersedia berdiskusi dengan bawahannya, dan memahami kelebihan dan kekurangan yang dimiliki bawahan.

Satu hal yang tentu perlu dibangun di sisi Jokowi adalah karisma. Bagaimanapun, pemimpin produk sipil tentu tidak sekarismatik produk militer atau hasil dari perlawanan bersenjata setelah kemerdekaan. Namun, karisma Jokowi bisa dibangun jika ia mau berafiliasi dengan berbagai pemimpin karismatik di Indonesia. Afiliasi Jokowi dengan berbagai pemimpin karismatik ini bisa membawa organisasi sektor publik Indonesia lebih berorientasi pasar, tetapi tetap berbasis budaya Indonesia.***

 

 

Urgensi Pengelolaan Risiko Media Sosial Individu Pemerintahan dalam Mengantisipasi Munculnya Trump ala Indonesia

Urgensi Pengelolaan Risiko Media Sosial Individu Pemerintahan dalam Mengantisipasi Munculnya Trump ala Indonesia

Organisasi modern, termasuk sektor publik, saat ini semakin menyadari pentingnya pengelolaan risiko. Dengan mengelola risiko organisasi, beberapa hambatan dalam pencapaian tujuan dapat diantisipasi, bahkan diminimalkan.

Beberapa risiko dengan tingkatan level berbeda dapat mengancam pencapaian tujuan organisasi. Tiga risiko yang sangat berdampak pada kelangsungan organisasi adalah risiko keuangan, risiko hukum, dan risiko reputasi.

Khusus terkait dengan risiko reputasi, jenis dan faktor yang melingkupi pun semakin luas dan berkembang. Utamanya, dengan maraknya penggunaan media sosial individu organisasi. Perilaku individu di media sosial sebagai anggota organisasi adalah risiko yang dapat mengancam reputasi organisasi.

Konsekuensi Media Sosial Individu bagi Organisasi

Tidak sedikit yang berargumen bahwa menggunakan media sosial adalah salah satu bagian dari hak asasi manusia. Pemikiran tersebut tidaklah salah. Akan tetapi, setiap individu merupakan entitas yang terikat dengan entitas yang lebih besar lagi, yaitu organisasi.  Artinya, setiap hal yang dilakukan oleh pegawai memiliki konsekuensi bagi diri dan organisasinya.

Sebagai contoh, Justine Sacco, seorang pegawai humas di IAC/InterActiveCorp, harus kehilangan jabatannya hanya karena sebuah cuitannya. Saat itu, sebelum berangkat dari London menuju Afrika Selatan, ia memposting sebuah ciutan singkat bertuliskan: “Going to Africa. Hope I don’t get AIDS. Just kidding. I’m white!”

Ketika itu, jumlah follower-nya hanya sebanyak 500 orang. Sebenarnya, pengikut sejumlah ini tidaklah besar. Akan tetapi, di sinilah keunikan dan kekuatan media sosial. Media sosial sangat mudah diakses secara masal. Karenanya, 500 orang tersebut bukanlah cakupan maksimal, tetapi sebaliknya merupakan cakupan minimal yang dengan mudah dapat teramplifikasi jumlahnya.

Para netizen, sebutan untuk masyarakat pengguna internet, kemudian mengungkapkan kecaman mereka atas postingan Sacco tersebut. Sialnya, AIC sebagai tempat Sacco bekerja ikut menerima kecaman yang serupa. Reputasi AIC sebagai perusahaan ternama yang memiliki reputasi baik pun terancam.

Tampak jelas bahwa penggunaan media sosial oleh individu dari suatu organisasi dapat memunculkan risiko reputasi organisasi. Kecaman-kecaman yang dilayangkan kepada AIC jika tidak dimitigasi dapat berujung pada boikot, yang tentu dapat mengancam stabilitas organisasi.

Situasi tersebut disadari oleh manajemen AIC. Mereka merespon dengan cepat. Mereka memberikan pernyataan bahwa manajemen menganggap ciutan Sacco merupakan pernyataan yang ofensif dan tidak mencerminkan pandangan dan nilai-nilai (values) dari IAC.

AIC kemudian memecat Sacco. Sacco pun tidak mampu berargumen bahwa media sosialnya merupakan representasinya secara pribadi. Sebab, meskipun ia memposting ke media sosial di luar jam kerja dan dari akun pribadi, ia tidak dapat menghindari dirinya sebagai representasi dari organisasi tersebut. Karena ia teridentifikasi sebagai karyawan AIC,  suka atau tidak, ia telah memiliki online brand. Brand ini secara informal mewakili atau setidaknya terrafiliasi dengan organisasi tempatnya bekerja.

Pentingnya perhatian organisasi terhadap perkembangan penggunaan media sosial pegawainya dapat juga direfleksikan dari kasus  yang terjadi pada Triple Play Sports Bar and Grille di Watertown, Amerika Serikat. Kasus ini diawali dengan seorang pegawai yang memposting status di akun Facebook pribadinya. Ia mengkritik ketidakmampuan pemilik bar tersebut dalam mengelola pembayaran pajak sehingga pegawai tersebut harus menunggak pajak penghasilannya.

Status tersebut kemudian di ‘like’ oleh pegawai lainnya yang bernasib sama. Setelah membaca postingan tersebut, pemilik memecat pegawai yang menulis status tersebut dan juga para pegawai yang memberikan ‘like’ di status tersebut. Mereka beralasan para pegawai tersebut tidak loyal dan tidak menghormati manajemen.

Namun, kasus itu tidak berhenti sampai di situ. Setelah melalui beberapa perdebatan, National Labor Relations Board, sebuah badan pemerintah independen Amerika Serikat yang memiliki tanggung jawab untuk menegakkan undang-undang ketenagakerjaan menyatakan pemecatan tersebut melanggar undang-undang ketenagakerjaan. Sebab, manajemen bar tidak memiliki regulasi yang mengatur tentang penggunaan media sosial bagi pegawainya. Hal ini berbeda dengan AIC yang telah proaktif memberlakukan kebijakan terkait media sosial di organisasinya.

Risiko Media Sosial Individu Pemerintahan

Kedua kasus tersebut memberikan gambaran bahwa penggunaan media sosial oleh pegawai dapat memunculkan risiko bagi organisasi. Karenanya, risiko ini perlu ‘dikelola’. Hal ini juga penting bagi organisasi publik.

Sepuluh tahun yang lalu, ketika perkembangan internet belum seperti saat ini, organisasi publik dapat melakukan pengendalian hanya dengan memblokir jaringan internet kantor ke media sosial. Sebagai contoh, hanya beberapa pegawai kunci yang bisa terkoneksi ke internet pada waktu itu. Karenanya, pada waktu itu, pengelolaan risiko penggunaan media sosial masih dalam tahapan menghindari turunnya produktivitas.

Namun, saat ini, laju perkembangan internet sangat luar biasa. Siapapun bisa terkoneksi dengan jaringan internet melalui ponsel masing-masing. Mereka bisa berlangganan internet dengan harga yang murah. Kemudahan akses ini telah memunculkan dua tantangan yang ‘mengerikan’ bagi organisasi publik.

Pertama, mitigasi berupa pemblokiran sudah tidak relevan lagi. Kedua, pengguna media sosial yang semakin masif dapat menyebabkan hal apapun yang ‘dilempar’ di internet akan berpotensi menjadi perhatian jutaan, bahkan puluhan ratusan juta orang lainnya, bukan hanya orang-orang di sekitar kita.

Hal inilah yang perlu dipikirkan dan dirumuskan solusinya di sektor publik. Pemimpin pemerintahan tidak bisa secara pasif hanya berharap bahwa seluruh individu pemerintahan akan secara otomatis menjadi pengguna internet yang bijak. Mereka mestinya juga proaktif menetapkan kebijakan penggunaan media sosial para individu ini.

Pengelolaan Risiko Media Sosial Pemerintahan UK

Sebagai contoh, pemerintah United Kingdom (UK) telah menyadari risiko tersebut dan telah mulai memitigasinya. Francis Maude, mantan menteri di negara ini, menyatakan bahwa era digital dan media sosial dapat membantu individu pemerintahan dalam menjangkau masyarakat yang dilayani.  Namun, katanya, manfaat tersebut mesti diimbangi dengan akuntabilitas.

Karenanya, individu pemerintahan mesti bertindak dengan etika yang berimbang, baik di dunia nyata maupun di dunia maya. Maude juga menekankan bahwa media sosial bukanlah sebuah rocket science. Karenanya, dalam menggunakannya harus menggunakan akal sehat tentang apa yang akan ditulis dan ditampilkan di media sosial.

Pada tahun 2014, sebuah panduan kemudian diterbitkan untuk mengedukasi bagaimana mestinya individu pemerintahan menggunakan media sosial di UK. Tujuannya adalah sebagai pengembangan dari panduan yang sebelumnya sudah ada, yaitu kode etik  civil servant. Artinya, kode etik pegawai yang bersifat umum ini telah diperjelas lagi dengan kode etik terkait penggunaan media sosial.

Dalam panduan tersebut, terdapat lima hal yang ditekankan. Pertama, setiap individu mesti selalu menggunakan akal sehat. Kedua, mereka mesti selalu mempertimbangkan kode etik yang ada. Ketiga, jika ragu-ragu atau tidak yakin atas materi atau informasi yang akan di-publish, mereka mestinya tidak mem-publish informasi tersebut. Keempat, setiap individu mesti selalu memastikan akurasi dan sensitivitas informasi yang akan disampaikan sebelum mengunggahnya. Terakhir, setiap individu mesti mepahami bahwa semua informasi yang telah di-publish secara online sulit atau bahkan tidak mungkin dihapus kembali.

Selain itu, diskusi yang terkait dengan penggunaan media sosial merupakan bentuk dari pengelolaan risiko penggunaan media sosial di UK. Melalui diskusi tersebut, instansi pemerintah dapat melakukan dua hal sekaligus, yaitu tindakan preventif dan represif. Artinya, mereka memberikan awareness dan batasan yang jelas atas penggunaan media sosial bagi individu dan menciptakan payung hukum untuk penindakan pelanggaran.

Pengelolaan Risiko Media Sosial Individu Pemerintahan Indonesia

Sejauh ini, pemerintahan Indonesia luput mengelola risiko penggunaan media sosial individu pemerintahan. Pentingnya pengelolaan risiko ini semakin terlihat urgensinya dengan maraknya berbagai kasus. Sebagai contoh, tidak sedikit individu pemerintahan yang dengan santainya mengkritik pemerintahannya sendiri di media sosial, tanpa mempertimbangkan bahwa mereka adalah bagian dari apa yang mereka kritik.

Hal tersebut juga tampak dengan ‘panas’nya media sosial Indonesia sejak masa Pilpres beberapa tahun lalu, sampai dengan Pilkada DKI yang baru saja usai. Berbagai macam opini, informasi, dan adu argumen mengiringi dua event tersebut. Bahkan, ada juga yang sampai merambah pada isu SARA.

Bahkan, pada pejabat tinggi setingkat menteri pun penggunaan media sosial tak luput dari sorotan. Setelah mendapatkan  kritikan  dari Menteri Luhut Binsar Pandjaitan tentang strategi menangani illegal fishing, baru-baru ini Menteri Susi Pudjiatuti memberikan tanggapan atas kritikan tersebut melalui akun twitter pribadinya.

Penggunaan media sosial Menteri Susi ini ibarat dua sisi mata uang. Di satu sisi, informasi yang disampaikan akan lebih cepat diterima oleh masyarakat. Namun, hal ini bisa membangun image yang kurang baik terkait koordinasi pejabat pemerintahan di Indonesia.

Artinya, risiko penggunaan media sosial individu di pemerintahan–dari individu level pegawai rendahan sampai dengan individu level pejabat tinggi setingkat pejabat negara–sudah mendesak untuk dikelola di Indonesia.

Melarang para individu pemerintahan menggunakan media sosial tentu tidak tepat. Terlalu naïve rasanya. Penggunaan media sosial juga tidak selamanya akan berkonsekuensi negatif. Citra pemerintah akan positif jika para birokrat menunjukkan perilaku yang positif di media sosialnya masing-masing.

Ini menunjukkan bahwa risiko penggunaan media sosial memang tidak dapat dihilangkan, tetapi dapat dikelola. Kita mestinya bisa mengelola risiko penggunaan media sosial individu di pemerintahan dan bagaimana mestinya individu tersebut berperilaku di media sosial.

Kita perlu segera mengelola risiko penggunaan media sosial individu pemerintahan Indonesia sebelum di kemudian hari kita melahirkan ‘Trump’ ala Indonesia. Di Amerika Serikat, Trump telah berhasil memberikan contoh buruk rusaknya reputasi sebuah pemerintahan karena lemahnya pengelolaan risiko penggunaan media sosial individu pemerintahan.

Tentu, kita tidak berharap Trump ala Indonesia muncul di kemudian hari, terutama pada saat Pilpres 2019.

Salam Kelola Risiko

 

 

Wawancara Eksklusif dengan Presiden Jokowi:  Uang Mengikuti Prioritas, Bukan Mengikuti Struktur Organisasi!

Wawancara Eksklusif dengan Presiden Jokowi: Uang Mengikuti Prioritas, Bukan Mengikuti Struktur Organisasi!

Memasuki tahun ketiga pemerintahan Jokowi, Birokrat Menulis menganggap penting menulis kembali kebijakan-kebijakan penting Jokowi. Untuk memudahkan para birokrat memahami kebijakan tersebut, Birokrat Menulis menampilkannya dalam bentuk wawancara eksklusif berikut ini. Materi wawancara ini diambil dari pernyataan Jokowi di berbagai media. Birokrat Menulis berharap para birokrat dapat mengartikulasikan kebijakan-kebijakan ini.

——

 

Dua tahun lebih Pemerintahan Presiden Jokowi telah memberikan warna yang unik dalam prinsip pengalokasian anggaran belanja negara. Meskipun terkesan retoris, Presiden Jokowi terus mengulang prinsip-prinsip yang sangat revolusioner dalam konteks Indonesia, terutama perubahan pola pikir birokrat dari “money follows function” (uang mengikuti fungsi/struktur organisasi) menjadi “money follows priority” (uang mengikuti prioritas). Ia juga menambahkan perlunya aparat negara fokus pada inisiatif-inisiatif baru yang tidak lagi “linear”.

Dalam konsep money follows function”, semua organisasi publik–mulai dari tingkatan tertinggi sampai terendah–harus mendapatkan anggaran dalam menjalankan fungsinya. Anggaran ini berupa anggaran operasional (seperti membayar gaji dan tunjangan, sewa atau pemeliharaan kantor, langganan daya dan jasa, ketersediaan sarana-prasarana, sampai konsumsi rapat maupun keperluan alat tulis kantor) dan anggaran non-operasional yang bersifat proyek (seperti sosialisasi kebijakan, pengawasan kebijakan, dan penyediaan barang atau jasa untuk dikonsumsi publik).

Dengan formula follows the function, seluruh organisasi pemerintah otomatis mendapatkan anggaran setiap tahunnya. Kalau tidak sama, anggaran mereka akan bertambah sesuai dengan kenaikan inflasi atau hasil “kepintaran” dalam membuat proposal. Ini menjadikan seluruh fungsi organisasi “seolah-olah” menjadi prioritas.

Berbeda halnya dengan konsep money follows priority”. Dengan kebijakan ini, Jokowi sepertinya ingin “mencukur” habis kebiasaan yang sudah menjadi tradisi di birokrasi Indonesia, yaitu kebiasaan mendapatkan anggaran dengan mudah tanpa peduli apakah proyek yang diusulkan benar-benar sejalan dengan prioritas pemerintah atau tidak.

Bahkan, lebih jauh lagi, dapat diartikan beliau ingin mempertanyakan, apakah keberadaaan organisasi itu (sampai level setingkat kepala seksi) masih relevan dengan tujuan, cita-cita, aspirasi masyarakat, sebagaimana tertuang dalam nawa cita atau tidak? Selain itu, apakah level seksi tersebut masih relevan mendapat alokasi anggaran?

Jokowi seperti terlihat “gregetan” ingin segera merevolusi praktik-praktik kelembaman (inertia) organisasi publik yang bergerak autopilot, tanpa mengindahkan “tujuan” dan “cara mencapai tujuan” yang kreatif. Ia berulang kali melontarkan pemikiran ini.

Selain perubahan paradigma pengalokasian anggaran, Jokowi juga menekankan perlunya sinkronisasi Bappenas dan Kementerian Keuangan, serta pemanfaatan sistem informasi dalam tata kelola anggaran. Dari sisi pertanggungjawaban, ia juga menegaskan agar birokrasi jangan lagi tidak terlalu sibuk dalam penyusunan laporan pertanggungjawaban sehingga menomorduakan hasil di lapangan.

Tak kalah penting, dalam pandangannya, birokrasi perlu mengevaluasi diri untuk memberikan nilai tambah dengan cara yang kreatif bagi masyarakat yang dilayani, mengedukasi, dan menjembatani, seperti contoh dalam membawa nelayan-nelayan Indonesia menjadi lebih produktif.

Dalam beberapa hal, perubahan di birokasi perlu ada semacam “lecutan”, atau dalam bahasa Presiden Jokowi “diinjak” dalam arti positif untuk keluar dari kebiasaan. Lengkapnya, berikut petikan “wawancara eksklusif” Birokrat Menulis dengan Presiden Jokowi.

Apa yang menjadi nama kabinet Anda dan tantangan utama yang dihadapi?

Banyak sekali usulan-usulannya. Ada enam kalau ndak salah. Tiga di antaranya yaitu Kabinet Trisakti yang diusulkan PDI Perjuangan; dan dua lainnya adalah Kabinet Kerja Perubahan dan Kabinet Kerja Trisakti. Pada akhirnya, karakternya ya “kerja, kerja, dan kerja”.

Tantangannya banyak, harus menyelesaikan masalah kemiskinan, mengurangi kesenjangan ekonomi yang kaya dan miskin, dan kesenjangan antar wilayah.

Saya menyadari bahwa tantangan-tantangan terus berubah dan membutuhkan kecepatan kita dalam memutuskan. Kita harus bertindak yang langsung dirasakan oleh rakyat, yang dinikmati oleh rakyat, baik jangka pendek, menengah, dan panjang sehingga hasilnya nyata dan dalam waktu secepat-cepatnya.

Dalam mencapai tujuan tersebut, tentunya Bapak mengharapkan ada perubahan dalam merencanakan anggaran. Bagaimana pendapat Anda?

Saya ingin agar betul-betul ada sebuah perubahan total. Artinya, menteri itu betul-betul mengendalikan anggarannya. Saya mengingatkan agar tidak lagi “money follow function”. Jangan sampai setiap seksi harus ada anggarannya, harus ada kegiatannya, ya [ini] memaksakan sekali. Kita lihat juga fokus dan prioritas, jadi betul mestinya “money follow program”.

Pak Jokowi, apa yang anda lihat perilaku tidak baik pada organisasi publik dalam membelanjakan anggaran negara?

Jangan hanya mengejar serapan anggaran, tanpa peduli kepada hasil atau capaiannya. Jadi, serapan anggaran harus habis iya, tetapi hasilnya juga harus baik. Capaiannya juga harus baik. Peningkatan besaran anggaran harus betul-betul memiliki kontribusi pada capaian hasil. Jadi, orientasi kita adalah “orientasi hasil”, bukan “orientasi prosedur”. Tapi, prosedur tetap mengikuti. Harus dicermati secara detail program sampai satuan 3. Pastikan program tersebut sesuai dengan  prioritas pembangunan nasional kita

Tentunya prioritas pembangunan dan dukungan anggaran itu perlu disusun dengan sangat baik oleh pemerintah. Terkait dengan sinkronisasi perencanaan dan penganggaran, bagaimana pendapat Anda?

Kita tidak mau mengulang lagu lama, perencanaan dan penganggaran yang tidak rampung. Tidak sinkron antara yang direncanakan dengan yang dianggarkan. Seolah-olah ini ada dua rezim. Rezim perencanaan dan rezim penganggaran. Untuk itu, saya minta Badan Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas) dan Kementerian Keuangan (Kemkeu) betul-betul mengawasi proses ini, terutama dalam pertemuan trilateral masing-masing kementerian dan lembaga.

Apakah mungkin terjadi sinkronisasi antara dua kelembagaan yang terpisah dalam hal perencanaan dan penganggaran?

Bongkar penyakit ego sektoral, cara berpikir yang terkotak-kotak, yang akan memperlambat proses. Bappenas juga tidak boleh lagi terperangkap gaya sektoral atau bahkan perpanjangan tangan dari sektoral. Bangun komunikasi lintas kementerian dan lembaga, lakukan pengembangan sistem informasi berbasis teknologi informasi untuk mendukung proses perencanaan anggaran yang kita ingin semuanya terintegrasi.

Contoh prioritas, perubahan semacam apa yang Anda kehendaki yang harus direncanakan dengan baik oleh para pimpinan lembaga di birokrasi?

Dunia berubah sangat cepat sekali. [Pada] setiap pertemuan saya selalu ngomong mengenai Elon Musk yang berbicara spaceX, berbicara mobil masa depan, berbicara ruang angkasa masa depan, berbicara hyperloop atau perpindahan manusia dari satu tempat ke tempat lain dengan cepat. Kita urusan cantrang saja belum selesai.

Contoh, nelayan-nelayan kita jangan terus diajak bekerja dengan pola-pola lama. Harus berani kita loncatkan ke dunia yang lain. Sudah berapa puluh tahun kita urusan cantrang. Enggak habis-habisnya kita ngurusi cantrang sehingga melupakan strategi besar yang memiliki nilai tambah yang lebih baik.

Kenapa kita enggak pernah berbicara soal offshore, aquaculture? Ajari nelayan- nelayan kita untuk mengetahui barang apa ini? Nilai tambahnya bisa puluhan kali dari apa yang kita kerjakan dari saat ini. Sudah berpuluh-puluh tahun tidak pernah kita meloncat, sekarang saatnya kita [harus] berani melompat. Kalau kita belum bisa mengerjakan sendiri, join-kan, kerjasamakan. Biar ada transfer pengetahuan, transfer teknologi. Tanpa itu kita tidak pernah meloncat.

Bagaimana caranya supaya bisa berpikir kreatif? Apa perlu dikerasin? Boleh dikasih contoh?

Kita itu terlalu “linier”, monoton, dan rutinitas. Dwelling time dulu masih enam sampai tujuh hari. Saya sampaikan ke Menko Maritim, saya mau tiga hari dwelling time. Sekarang sudah mencapai tiga hari, saya minta dua hari. Kalau enggak bisa, ‘diinjak’ biar bisa.

Kita ini memang kalau enggak dikerasin, sulit berubah. Padahal, kita ini sebenarnya bisa. Hanya masalah niat, mau tidak mau. Masalahnya hanya di situ, bukan masalah kepintaran atau kepandaian. Coba Bapak Ibu silahkan berbelanja di Tiongkok. Masuk ke restoran besar, atau mal. Yang ditanya bukan credit card lagi, tapi credit mobile. Kita jalan tol saja masih bayar cash… Pakai uang nih.

Baik, terima kasih. Itu dalam hal perencanaan. Akan tetapi, dalam praktiknya birokrat lebih disibukkan dengan pertanggungjawaban. Bagaimana pendapat Anda dengan kebiasaan birokrat yang fokus dalam penyusunan laporan pertanggungjawaban?

Enggak usah laporan itu bertumpuk-tumpuk, tapi duitnya juga hilang. Untuk apa? Laporan seperti itu untuk apa? Enggak ada gunanya. Yang penting itu simpel, sederhana, gampang dicek, gampang dikontrol, dan diawasi. Prinsipnya begitu.  Tidak hanya di tulisan, tapi lapangannya juga kelihatan. Tidak hanya di pelaporannya, tapi konkrit, bisa dirasakan manfaatnya oleh rakyat. Jangan sampai kita basa-basi dengan laporan, tapi barangnya enggak nongol.

Baik Pak Jokowi, terima kasih untuk tanya-jawab singkatnya.

 

Catatan tambahan penulis:

Hasil “wawancara eksklusif” di atas mestinya menjadi refleksi bagi kita tentang bagaimana keinginan pimpinan tertinggi di republik ini dalam mengelola sumber daya publik untuk kepentingan rakyat Indonesia.

Sepertinya, “kritikan” Presiden Jokowi masih akan relevan saat ini dan di tahun-tahun mendatang bagi sebagian besar birokrasi publik yang cenderung berpikir “linear”, terlalu fokus dengan proses, dan laporan pertanggungjawaban sehingga mereka sulit untuk berfikir kreatif.

Masih sering terjadi, keengganan pimpinan organisasi untuk terlibat langsung sampai satuan 3 (detail rencana operasional dan lokasi proyek). Mereka cenderung mendelegasikan proses perencanaan dan anggaran kepada bawahan yang akhirnya kegiatan-kegiatan birokrasi lebih banyak menjadi seremonial dan tidak langsung berhubungan dengan  prioritas Presiden yang dituangkan dalam nawacita.

Terkait sinergi Kementerian Keuangan dan Bappenas, dualisme perencanaan pembangunan, dan alokasi anggaran sepertinya masih akan terus berlanjut tanpa perbaikan signifikan pada proses yang terintegrasi dengan memanfaatkan sistem informasi.

Ditambah pula, terbatasnya waktu dan kapasitas sumber daya manusia dalam perencanaan dan penganggaran, baik di pusat dan daerah, menjadikan prinsip inkrementalisme (naik atau turun sedikit) dalam alokasi anggaran menjadi praktik yang sulit dihindarkan.

Meskipun alokasi signifikan pada belanja infrastruktur menjustifikasi adanya money follows priority dalam hal belanja, tetapi bagaimana dengan sektor lain seperti pendidikan dan kesehatan?

Kiranya, wawancara eksklusif ini dapat menjadi perenungan kembali bagi kita para birokrat bagaimana ungkapan Presiden Jokowi dengan jargon sederhana “kerja, kerja, kerja” yang secara praktis berusaha mewujudkan konsep strategis bagaimana mengalokasikan anggaran publik yang berorientasi kepada prioritas, fokus pada hasil, dan berpikir kreatif serta tidak linear dalam melakukan lompatan pembangunan.

 

 

 

Salah Tafsir Tentang Perencanaan

Salah Tafsir Tentang Perencanaan

Oleh: DANNY ARDIANTO*

 

Dalam literatur atau pelatihan manajemen di manapun, sering kita mendengar betapa pentingnya perencanaan dalam sebuah kegiatan atau pencapaian misi organisasi. Saking pentingnya perencanaan, Benjamin Franklin mengatakan bahwa “if you fail to plan, you plan to fail”. Dengan kata lain, bahkan ketika gagal merencanakan sesuatu, maka sesungguhnya kita sedang merencanakan kegagalan.

Tetapi, apakah benar bahwa perencanaan itu penting? Jika benar, mengapa masih banyak hal di dunia ini yang meleset dari rencana alias gagal? Apakah kita salah dalam memahami bentuk perencanaan yang benar?

Perencanaan atau rencana?

Ambil contoh, dalam konteks negara, Indonesia tidak pernah kurang dalam menyusun perencanaan. Jika di masa Orde Baru kita mengenal Repelita (Rencana Pembangunan Lima Tahunan), maka di masa sekarang kita mengenal RPJP (Rencana Pembangunan Jangka Panjang) dan RPJMN (Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional). Selain itu, ada unit pemerintahan tersendiri yang menangani perencanaan pembangunan baik di tingkat nasional maupun daerah. Bahkan ada jabatan fungsional khusus untuk para ahli perencanaan termasuk di dalamnya sertifikasi di bidang perencanaan. Singkatnya, tidak ada satu hal pun yang luput dari perencanaan di republik ini, mulai dari penyusunan rencana strategis hingga rencana kerja pegawai di bidang apa pun.

Pertanyaan selanjutnya, seberapa efektif-kah perencanaan yang telah disusun tersebut? Jika perencanaan adalah sebuah langkah utama dalam mencapai tujuan organisasi atau negara, maka kita harus bertanya apakah segenap perencanaan tersebut telah berhasil mengantarkan Indonesia dalam mencapai tujuannya?

Fakta bahwa Indonesia sudah semakin maju dibandingkan dengan saat pertama kali merdeka tentu tidak dapat dipungkiri. Akan tetapi, tentu kita juga sepakat bahwa ada banyak hal di negeri ini yang masih belum sesuai harapan atau rencana. Misalnya, pembangunan infrastruktur di berbagai tempat banyak yang molor atau bahkan tidak terealisasi. Belum lagi soal penerimaan pajak yang sudah lama tidak mencapai target yang direncanakan.

Dwight Eisenhower, jenderal angkatan bersenjata Amerika Serikat, pernah mengatakan bahwa “in preparing for the battle, I have found that planning is essential, but plans are useless”.  Merujuk kutipan tersebut, saya berpendapat bahwa kegagalan perencanaan umumnya disebabkan oleh cara berpikir atas perencanaan sebagai objek/output dan bukan sebagai kegiatan aktif yang berlangsung terus-menerus.

Perencanaan sebagai kata kerja, bukan kata benda

Terlalu sering kita lihat bahwa perencanaan tidak lebih dari sekedar dokumen. Bahkan, dokumen perencanaan seringkali dipandang sebagai dokumen yang sakral – tidak boleh diubah, kalaupun boleh diubah harus melalui proses yang sangat ketat. Aparat penegak hukum, termasuk auditor BPK, seringkali menggunakan dokumen perencanaan sebagai tolok ukur kinerja organisasi. Dokumen perencanaan berubah menjadi janji keramat yang tidak boleh diingkari oleh siapapun. Jika terbukti melakukan sesuatu yang tidak sesuai rencana, maka siap-siap lah berurusan dengan hukum.

Perencanaan berkembang bukan hanya sebagai alat mencapai tujuan, melainkan juga sebagai alat akuntabilitas. Padahal, “to plan” dan “to promise” adalah dua hal yang berbeda. To plan adalah sebuah kata kerja aktif, bukan kata benda. Perencanaan seharusnya tidak menjadi dasar sebuah janji, karena perencanaan lebih banyak berurusan dengan ketidakpastian. Yang seharusnya dievaluasi adalah tujuan organisasinya itu sendiri. Tentang cara mencapai tujuan, itu lain soal.

Sebagai contoh, saya berjanji akan tiba di rumah ibu saya sebelum tiba waktu Maghrib untuk berbuka puasa bersama. Lalu, saya berencana untuk naik bus Transjakarta dari rumah saya 2 jam sebelum tiba di tempat tujuan. Tentu tidaklah tepat bila yang dievaluasi adalah apakah saya benar-benar naik bus Transjakarta selama dalam perjalanan. Yang lebih utama di sini adalah apakah saya berhasil tiba di rumah ibu saya tepat waktu untuk berbuka puasa bersama. Bisa saja, ternyata bus Transjakarta tidak beroperasi hari ini sehingga saya memutuskan untuk naik ojek ke rumah ibu saya. Yang paling utama adalah bagaimana saya bisa mengelola ketidakpastian yang berada di antara saya dan tujuan saya.

Dokumen perencanaan bukanlah yang utama

Banyak perencanaan gagal karena terlalu fokus pada penyusunan dokumen perencanaan. Padahal, kita tahu bahwa perencanaan adalah soal mengelola ketidakpastian dan manusia itu sangatlah buruk dalam hal memprediksi masa depan. Riset bertahun-tahun menunjukkan bahwa manusia memiliki berbagai jenis bias dalam berpikir dan bertindak. Kahneman dan Tversky (1979) salah satunya menyatakan bahwa kita punya optimism bias di mana kita cenderung optimistis dalam merencanakan sesuatu dan meremehkan waktu dan ketidakmampuan kita dalam menyelesaikannya.

Tanyakan hal ini pada mahasiswa doktoral atau mahasiswa manapun yang sedang menyelesaikan skripsi, tesis, atau disertasi. Berapa banyak dari mereka yang mampu menyelesaikan naskah akademiknya tepat waktu dan sesuai dengan proposal yang pertama kali dibuat? Atau, tanyakan pada diri kita sendiri, berapa sering kita membuat “to-do list” setiap harinya untuk kemudian berakhir membuat “to-do list” yang sama keesokan harinya?

Dokumen perencanaan hanyalah perwujudan keseriusan kita atau organisasi dalam mencapai tujuan. Ia akan menjadi pengingat bagi kita apabila kita terlena dalam mencapai tujuan. Tidak lebih dari itu. Dokumen tersebut hampir pasti akan berubah dengan semakin banyaknya variabel ketidakpastian yang melingkupi pencapaian tujuan.

Di beberapa tempat, ketidakpastian ini dikelola dengan cara mengubah dokumen perencanaan secara berkala yang dikenal dengan istilah “living document” – sebuah analogi bahwa dokumen tersebut terus berkembang layaknya makhluk hidup. Akan tetapi, tetap saja bahwa fokusnya ada pada perubahan dokumen, bukan langkah antisipasi terhadap aspek ketidakpastian.

Penting untuk diingat bahwa perencanaan bukanlah sebuah peristiwa di awal kegiatan saja, melainkan sebuah proses terus-menerus. Bukan hanya sekadar membuat dokumen perencanaan, lalu meninggalkan dan mengunjunginya kembali satu tahun setelah dokumen itu dibuat untuk mengetahui apakah rencana itu berhasil atau tidak. Perencanaan adalah tindakan mental dan fisik untuk mengelola ketidakpastian dan hanya akan berhenti ketika tujuan telah berhasil dicapai.

Pengalaman sebagai faktor dalam perencanaan

Kawan saya, Marudut, mengangkat tentang isu pengalaman dalam perencanaan. Ia bertanya, apakah tidak sebaiknya perencanaan itu disusun oleh orang yang telah berpengalaman dalam melaksanakan hal-hal yang telah direncanakan tersebut? Ia mengupas beberapa dilema tentang  hal itu. Tentu pengalaman adalah hal penting dalam perencanaan. Tapi, bukan berarti hal yang paling utama.

Saya sependapat bahwa orang yang berencana menikah tidaklah harus pernah menikah sebelumnya. Toh, banyak yang berhasil pula dalam pernikahannya, bukan? Yang penting bagi calon suami/istri adalah kesiapan dalam menghadapi dinamika yang nantinya timbul dalam pernikahan. Kesiapan ini tidak harus didapat dari pengalaman. Bisa jadi, kesiapan ini diperoleh dari bertanya/belajar kepada orang yang tepat atau interpolasi dari pengalaman lain yang sejenis.

Perencanaan layaknya sebuah tim sepakbola

Salah satu bentuk perencanaan yang dapat dicontoh adalah yang dilakukan oleh tim sepakbola. Sebuah tim sepakbola seringkali kalah ketika dianggap tidak mempunyai game plan yang cocok untuk menghadapi lawannya. Game plan ini yang seharusnya kita adopsi dalam sebuah perencanaan. Ia selalu berubah-ubah tergantung tujuan yang hendak dicapai (i.e., lawan) dan komposisi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh tim itu sendiri.

Sebelum dimulainya pertandingan final Champions League 2017, Zinedine Zidane sebagai pelatih Real Madrid, telah mempersiapkan formasi tim (misal: 4-4-2) dan strategi yang hendak digunakan dalam melawan Juventus baik secara verbal maupun tertulis. Tapi rencana itu tidak berhenti di situ saja. Selama durasi pertandingan, ia akan melakukan banyak penyesuaian termasuk diantaranya mengevaluasi pergerakan lawan, melakukan pergantian pemain, memberikan instruksi khusus kepada pemain tertentu, hingga memberikan dukungan mental kepada para pemainnya. Ia juga mendengarkan masukan dari anggota tim lainnya.

Semua kegiatan tersebut adalah kegiatan perencanaan yang merupakan dua sisi mata uang dengan kegiatan pelaksanaan itu sendiri. Perencanaan dan pelaksanaan adalah tidak terpisahkan karena yang satu akan mempengaruhi yang lain. Perencanaan hanya akan berhenti ketika pelaksanaan juga berhenti. Zidane tidak berhenti berpikir tentang strategi timnya hingga peluit panjang berbunyi dan timnya telah benar-benar berhenti bertarung melawan Juventus.

Apakah Zidane berhasil membawa Real Madrid juara Champions League karena ikut bermain di tengah lapangan? Tidak. Artinya, pelaku perencanaan tidak harus ikut “bertarung” langsung di lapangan, namun tetap harus terlibat aktif dalam berkomunikasi, melakukan perubahan, dan bekerja sama untuk mencapai tujuan. Pengalaman Zidane sebagai pemain sepakbola tentu bermanfaat dalam menyukseskan kinerjanya sebagai pelatih, tetapi bukanlah yang utama. Banyak juga pelatih sukses yang dulunya tidak terlalu sukses sebagai pemain sepakbola (misal: Jose Mourinho, Max Allegri, dsb), atau sebaliknya. Yang terpenting adalah kolaborasi antara seluruh anggota tim dalam menyusun dan melaksanakan game plan.

Penutup

Pemerintah Indonesia atau organisasi manapun perlu mengubah mindset perencanaan dari kata benda menjadi kata kerja. Tidaklah soal teramat penting apakah perencana atau pelaksana program pernah punya pengalaman di bidangnya. Justru yang lebih utama adalah membuat kolaborasi yang efektif antara perencana dan pelaksana program.

Jangan sampai kita memiliki pelatih bertalenta seperti Zidane namun tugasnya hanya sebatas membuat rencana dan strategi tim nasional tanpa pernah mau tahu dengan bagaimana caranya mewujudkan rencana tersebut. Sebaliknya, pemain sekelas Ronaldo atau Gareth Bale juga tidak akan mampu meraih trofi apapun jika tidak bekerja sama dengan baik dan menyukseskan rencana tim.

 

*) Penulis adalah mahasiswa PhD (under examination) di Monash University, Australia yang juga ASN di Kementerian Keuangan RI. Ia tertarik pada topik-topik filosofi pengetahuan, the future of work, dan interaksi komputer-manusia.

Fleksibilitas Pengadaan Barang/Jasa Pada Layanan Kesehatan Masyarakat

Fleksibilitas Pengadaan Barang/Jasa Pada Layanan Kesehatan Masyarakat

Zaman senantiasa berkembang, roda kehidupan selalu berputar. Semakin maju sebuah peradaban sebuah bangsa, senantiasa menuntut perbaikan dalam berbagai aspek pembangunan. Pembangunan kesehatan yang dicirikan dengan pelayanan kesehatan, semakin membutuhkan inovasi dalam peningkatan pelayanannya. Pola birokrasi yang cenderung lambat dan rumit, sudah tidak mampu lagi menjawab tantangan kebutuhan masyarakat. Pelayanan kesehatan dituntut lebih responsif, tidak bisa lagi masyarakat mendengar adanya keterlambatan pelayanan, hanya karena tidak tersedianya alat kesehatan atau obat.

Dalam beberapa diskusi dengan tenaga medis dan tenaga paramedis, selalu dikeluhkan keterbatasan sumber daya, baik alat kesehatan, obat maupun bahan medis habis pakai, serta kebutuhan lain dari fasilitas kesehatan. Bahkan dalam sebuah acara workshop, dikeluhkan adanya ketidakmampuan pihak pengelola fasilitas kesehatan untuk merenovasi Instalasi Gawat Darurat yang rusak parah karena tertimpa pohon.

Ketidakmampuan tersebut bukan karena tidak adanya dana atau SDM pelaksana, tetapi lebih disebabkan kegamangan terhadap proses pengadaan yang harus dilalui. Sebuah proses pembangunan harus diawali dengan proses pengadaan, dan celakanya, masih terbatas pemahaman pengelola fasilitas kesehatan tentang konsepsi pengadaan yang seutuhnya. Masih banyak yang beranggapan bahwa pengadaan haruslah melalui pelelangan, dan bahwa pelelangan membutuhkan waktu lama, dan lain sebagainya.

Regulasi yang Kurang Responsif

Pengadaan barang jasa sesungguhnya merupakan rangkaian tata kelola yang sistematis dalam rangka memperoleh barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan sebuah organisasi. Pengertian tersebut dapat dilihat dalam pasal 1 angka 1 setiap regulasi pengadaan mulai dari Keputusan Presiden Nomor 80 Tahun 2003 sampai dengan Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010 dan segenap perubahannya. Pasal tersebut menyatakan bahwa:

“Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah yang selanjutnya disebut dengan Pengadaan Barang/Jasa adalah kegiatan untuk memperoleh Barang/Jasa oleh Kementerian/Lembaga/Satuan Kerja Perangkat Daerah/Institusi lainnya yang prosesnya dimulai dari perencanaan kebutuhan sampai diselesaikannya seluruh kegiatan untuk memperoleh Barang/Jasa. “

Tata kelola pengadaan dalam regulasi pengadaan barang jasa pemerintah, masih dirasakan kurang responsif terhadap rumah sakit pemerintah dalam menjawab tantangan pelayanan yang semakin meningkat. Apalagi dengan adanya Jaminan Kesehatan Nasional yang semakin masif dilaksanakan oleh BPJS Kesehatan, maka hampir didapati bahwa semua Rumah Sakit Rujukan mengalami kenaikan jumlah pasien secara signifikan. Bahkan dalam pengalaman penulis di sebuah rumah sakit tipe B di sebuah kabupaten, dijumpai adanya pasien yang harus “parkir” dulu di fasilitas lain sebelum mendapatkan ruang di bangsal perawatan yang semestinya. Pasien tersebut harus menunggu sampai ada pasien lain yang pulang atau sampai ada ruang yang kosong dan bisa ditempati.

Peningkatan pasien secara otomatis akan berdampak pada peningkatan kebutuhan bahan baku pelayanan. Pola penganggaran dengan menggunakan mekanisme APBN atau APBD terbatas dalam waktu dan alokasi, dan hal ini menjadi salah satu hambatan dalam menjawab tantangan pelayanan tersebut.

Fleksibilitas Pola Badan Layanan Umum

Dalam keterbatasan tersebut, setiap rumah sakit pemerintah seyogyanya bersyukur, karena kerumitan seperti ini telah diantisipasi oleh segenap pemangku kepentingan. Dalam UU Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara pasal 1 angka 23 disebutkan bahwa:

“Badan Layanan Umum adalah instansi di lingkungan Pemerintah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas.”

Pembentukan Badan Layanan Umum (BLU) di lingkungan rumah sakit pemerintah, merupakan hal yang patut ditempuh dalam rangka menjawab kebutuhan peningkatan pelayanan kesehatan yang semakin dinamis. Entitas BLU merupakan sebuah pendekatan semi bisnis dengan mengedepankan fleksibilitas tata kelola keuangan.

Adapun BLU bertujuan untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa dengan memberikan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip ekonomi dan produktivitas, dan penerapan praktek bisnis yang sehat.

Dengan pola pengelolaan keuangan BLU, fleksibilitas diberikan dalam rangka pelaksanaan anggaran, termasuk pengelolan pendapatan dan belanja, pengelolaan kas, dan pengadaan barang/jasa. Kepada BLU juga diberikan kesempatan untuk mempekerjakan tenaga profesional non PNS serta kesempatan pemberian imbalan jasa kepada pegawai sesuai dengan kontribusinya. Tetapi sebagai pengimbang, BLU dikendalikan secara ketat dalam perencanaan dan penganggarannya, serta dalam pertanggungjawabannya.

Kategorisasi Barang/jasa

Sejalan dengan fleksibilitas yang dimiliki Badan Layanan Umum dalam pengelolaan keuangan, termasuk dalam pengadaan barang jasanya, maka perlu sinkronisasi dengan tata kelola pengadaan yang telah dikenal baik dalam praktek bisnis. Dalam Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 dijelaskan bahwa:

“Pengadaan barang/jasa oleh BLU dilakukan berdasarkan prinsip efisiensi dan ekonomis, sesuai dengan praktek bisnis yang sehat.” (pasal 20 ayat 1).

Penjelasan ketentuan tersebut adalah sebagai berikut: “BLU dapat dibebaskan sebagian atau seluruhnya dari ketentuan yang berlaku umum bagi pengadaan barang/jasa pemerintah bila terdapat alasan efektivitas dan/atau efisiensi.”

Berdasarkan ketentuan dan penjelasan tersebut, ada baiknya dalam pengadaan di rumah sakit yang sudah menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan BLU, memperhatikan Supply Positioning Model dari berbagai barang jasa yang dibutuhkan BLU Rumah Sakit. Barang dan jasa di lingkungan BLU harus dapat dikategorikan mengikuti kuadran dalam Supply Positioning Model tersebut. Adapun penjelasan singkat masing-masing kuadran tersebut adalah:

  • Kritis (Critical)

Barang dan jasa yang termasuk dalam kategori ini, adalah barang dan jasa yang memiliki risiko atau dampak yang besar bagi rumah sakit, dan nilai belanja dari barang dan jasa ini juga tinggi. Pemenuhan terhadap barang dan jasa ini menjadi prioritas utama, karena akan mempengaruhi kinerja rumah sakit dan kualitas pelayanan. Contoh dari barang dan jasa kategori kritis adalah perbaikan alat rontgen yang rusak di rumah sakit tipe B. Beberapa pelayanan poli dan IGD membutuhkan fasilitas rontgen, untuk penegakan diagnosis, sehingga ketika alat rontgen yang ada mengalami kerusakan dan membutuhkan biaya yang tinggi, maka kebutuhan ini masuk kepada kategori kritis.

  • Bottleneck

Barang dan jasa yang termasuk dalam kategori ini, adalah barang dan jasa yang memiliki risiko atau dampak yang besar bagi rumah sakit, walaupun nilai belanja dari barang dan jasa ini tidak begitu besar. Pemenuhan terhadap barang dan jasa ini menjadi perhatian khusus, karena juga mempengaruhi kinerja rumah sakit dan kualitas pelayanan. Contoh barang dan jasa yang termasuk dalam kategori bottleneck adalah penanganan limbah medis. Nilai dari jasa penanganan limbah medis, sebetulnya sudah relatif terjangkau, akan tetapi penanganan jasa ini perlu menjadi perhatian serius, karena ketiadaan penanganan limbah medis akan menjadi isu yang sangat besar yang akan mengganggu kredibilitas rumah sakit.

  • Pengungkit (Leverage)

Kategori barang dan jasa pegungkit adalah barang dan jasa, yang dibutuhkan rumah sakit dalam jumlah relatif besar dari sisi nilainya, akan tetapi risiko atau dampak rendah terhadap pelayanan. Bahan medis habis pakai, dengan banyak penyedia/distributor, merupakan contoh barang dan jasa kategori pengungkit. Bahan medis habis pakai semisal kasa pembalut dan alkohol, dibutuhkan dalam jumlah besar, tetapi dengan banyaknya penyedia/distributor di lapangan, maka kebutuhan terhadap barang ini menjadi cukup mudah disediakan.

  • Rutin

Kategori barang dan jasa rutin adalah barang dan jasa, yang dibutuhkan rumah sakit dalam jumlah relatif kecil dari sisi nilainya, dengan risiko atau dampak yang rendah terhadap pelayanan. Contoh barang dan jasa kategori rutin, adalah alat tulis kantor dan kebutuhan barang cetakan untuk keperluan rumah sakit.

Perlu Pembagian Tanggungjawab Pengadaan
Dengan fleksibilitas pola pengelolaan keuangan BLU, maka diharapkan rumah sakit mampu untuk melakukan kajian dan memetakan kategori barang dan jasa, menggunakan Supply Positioning Model tersebut. Pembagian kategori barang dan jasa tersebut akan semakin memudahkan pengelola BLU untuk menentukan rentang kendali dan tanggung jawab yang harus diambil oleh masing-masing pihak dalam rumah sakit. Alternatif yang muncul dari pembagian kategori barang jasa tersebut akan memunculkan pembagian tugas sebagai berikut:

Barang dengan kategorisasi kritis menjadi tanggungjawab di level Direktur, adapun barang bottleneck adalah tanggungjawab Wakil Direktur, sedangkan barang pengungkit diserahkan Kepala Bidang, dan barang tutin dapat dipenuhi secara langsung oleh Kepala Seksi/Kasubbag.

Dengan pembagian tugas sebagaimana alternatif tersebut maka distribusi pekerjaan menjadi lebih terukur dan diharapkan proses bisnis dalam rumah sakit menjadi lebih dinamis. Sebaliknya, apabila tanggung jawab pengadaan hanya terpusat kepada pihak-pihak tertentu saja, maka ketergantungan kepada personil bisa menghambat tujuan awal dari pembentukan BLU, yaitu meningkatkan kualitas pelayanan.

Pola pengelolaan pengadaan barang dan jasa dalam BLU, dengan pemetaan kategori dan penanggung jawab, masih harus ditindak lanjuti dengan Prosedur Operasional Standar. Keseluruhan aturan tata kelola tadi, perlu dirumuskan menjadi payung hukum pengadaan barang dan jasa dalam BLU. Regulasi pengadaan BLU dapat menggunakan sebuah surat keputusan yang disahkan oleh pemegang kebijakan.

Masih terdapat tantangan yang besar sekaligus peluang perbaikan pengadaan yang luas, disebabkan mayoritas rumah sakit BLU yang saat ini ada, masih mengandalkan proses pengadaannya hanya kepada pengaturan jenjang nilai semata. Semangat fleksibilitas yang ada belum akan berhasil optimal, apabila pengaturan pengadaan yang ada di BLU malah kembali kepada peraturan pengadaan barang jasa pemerintah.

Keumuman pengaturan pengadaan barang jasa pemerintah akan sangat terbatas dalam mengikuti karakter RS BLU sebagai pelayanan kesehatan masyarakat. Peran segenap pemangku kepentingan, mulai dari Kementerian Kesehatan, LKPP dan praktisi pengadaan di sektor kesehatan, perlu bersinergi untuk benar-benar mampu mewujudkan pengadaan barang jasa sebagai penyumbang dalam perbaikan pelayanan kesehatan di lingkungan BLU kesehatan.

 

 

error: