Konsekuensi Ketidakefisienan Ritual Pelantikan Pejabat Fungsional

Konsekuensi Ketidakefisienan Ritual Pelantikan Pejabat Fungsional

Pada akhir Maret 2017, Pemerintah telah menerbitkan Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil (PNS). Peraturan yang terdiri dari 363 pasal ini merupakan tindaklanjut atas Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) yang sangat ditunggu-tunggu oleh seluruh PNS.

Dari keseluruhan pasal yang ada, terdapat satu pasal yang belum seirama dengan peraturan lainnya, yaitu pasal 87, yang berbunyi: “Setiap PNS yang diangkat menjadi pejabat fungsional wajib dilantik dan diambil sumpah/janji menurut agama atau kepercayaannya kepada Tuhan Yang Maha Esa.”

Pasal 87 ini diduga mengakibatkan adanya pemborosan terhadap keuangan negara. Untuk menjelaskannya, perlu dilakukan analisis biaya terhadap penyelenggaraan pelantikan pejabat fungsional tersebut.

Analisis Biaya

Jika memperhatikan komposisi PNS seluruh Indonesia berdasarkan Jenis Jabatan dan Jenis Kelamin per Juni 2016 yang bersumber dari website resmi BKN, maka jumlah PNS yang memangku Jabatan Fungsional adalah sebanyak 4.094.873 orang atau 90,23% dari total PNS seluruh Indonesia sebanyak 4.538.154 orang.

Jika seluruh pejabat fungsional tersebut dilantik dan diangkat sumpahnya sesuai dengan pasal 87, maka negara harus menanggung beban anggaran pelantikan yang tidak sedikit.

Berdasarkan analisis biaya yang saya lakukan, biaya yang diperlukan untuk penyelenggaraan pelantikan bagi 4.094.873 pejabat fungsional tersebut sebesar Rp. 60.372.841.680,- (enam puluh milyar, tiga ratus tujuh puluh dua juta, delapan ratus empat puluh satu ribu enam ratus delapan puluh rupiah) untuk setiap 1 kali dalam 3 tahun dengan berbagai asumsi.

Analisis total biaya tersebut hanya memperhitungkan biaya kertas, biaya toner/tinta printer, biaya penyelenggaraan pelantikan (honor rohaniawan dan kue kotak (snack) untuk seluruh peserta dan penyelenggara pelantikan). Analisis total biaya tersebut belum memperhitungkan jumlah instansi vertikal yang ada di masing-masing provinsi, kabupaten, dan kota, biaya listrik (lampu dan AC) pada aula gedung yang digunakan saat penyelenggaraan pelantikan pada masing-masing instansi, dan diasumsikan, bahwa pelantikan tersebut dilaksanakan serentak kepada seluruh pejabat fungsional disetiap kenaikan jabatan fungsional (bukan pengangkatan pertama saja) dan dilaksanakan setiap 1 kali dalam 3 tahun (asumsi: kenaikan jabatan fungsional setiap 1 kali dalam 3 tahun untuk setiap pejabat fungsional).

Ketidaksesuaian dengan Aturan Lain

Dari analisis biaya sebagaimana yang telah diuraikan di atas, diketahui ada masalah pemborosan keuangan negara, dimana pasal 87 PP No. 11 Tahun 2017 tidak sejalan dengan UU No. 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, PP No. 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah, Perpres No. 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi,  dan Program Nawacita Pemerintahan Jokowi-JK.

UU No. 17 Tahun 2013 pasal 3 ayat (1) menyebutkan bahwa: “Keuangan Negara dikelola secara tertib, taat pada peraturan perundang-undangan, efisien, ekonomis, efektif, transparan, dan bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan”.

PP No. 60 Tahun 2008 pasal 1 angka 1 menyebutkan bahwa: “Sistem Pengendalian Intern adalah proses yang integral pada tindakan dan kegiatan yang dilakukan secara terus menerus oleh pimpinan dan seluruh pegawai untuk memberikan keyakinan memadai atas tercapainya tujuan organisasi melalui kegiatan yang efektif dan efisien, keandalan pelaporan keuangan, pengamanan aset negara, dan ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan”.

Perpres No. 81 Tahun 2010, menyebutkan bahwa salah satu tujuan Reformasi Birokrasi adalah meningkatkan efisiensi (biaya dan waktu) dalam pelaksanaan semua segi tugas organisasi.

Sedangkan Grand Design Reformasi Birokrasi bertujuan untuk memberikan arah kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional selama kurun waktu 2010-2025, agar reformasi birokrasi di K/L dan Pemda dapat berjalan secara efektif, efisien, terukur, konsisten, terintegrasi, melembaga, dan berkelanjutan.

Adapun salah satu misi Reformasi Birokrasi adalah melakukan penataan dan penguatan organisasi, tatalaksana, manajemen SDM aparatur, pengawasan, akuntabilitas, kualitas pelayanan publik, mind set, dan culture set.

Hasil yang diharapkan pada area Tatalaksana adalah sistem, proses, dan prosedur kerja yang jelas, efektif, efisien, terukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good governance. Hasil yang diharapkan pada area manajemen SDM aparatur adalah SDM apatur yang berintegritas, netral, kompeten, capable, profesional, berkinerja tinggi dan sejahtera.

Dari 9 program Nawacita pemerintahan Jokowi-JK, ada 1 program yang berbunyi: “Membuat pemerintah tidak absen dengan membangun tata kelola pemerintahan yang bersih, efektif, demokratis, dan terpercaya ” Satu program ini harus melaksanakan 6 kegiatan, dimana dua kegiatan diantaranya dengan membangun transparansi tata kelola pemerintahan dan menjalankan reformasi birokrasi.

Dari sini cukup jelas, bahwa UU No. 17 Tahun 2003, PP No. 60 Tahun 2008, Perpres No. 81 Tahun 2010, dan Program Nawacita Jokowi-JK mempunyai semangat yang sama yaitu adanya kegiatan yang efisien, ekonomis, dan efektif baik dari sisi waktu maupun dari sisi biaya.

Sedangkan dari misi Reformasi Birokrasi, ada keterkaitan antara area tatalaksana dengan area manajemen SDM aparatur, dimana Reformasi Birokrasi menuntut adanya manajemen SDM aparatur yang berkinerja tinggi yang didukung dengan sistem, proses, prosedur kerja yang jelas, efektif, efisien, terukur, dan sesuai dengan prinsip-prinsip good governance.

Pertanyaanya, bagaimana menuntut ASN berkinerja tinggi jika waktunya habis untuk acara seremonial seperti pelantikan pejabat fungsional yang menghabiskan anggaran negara yang tidak sedikit, padahal kabinet Jokowi-JK adalah Kabinet Kerja ?

Simpulan

Dari masalah sebagaimana telah diuraikan di atas, saya mencoba merekomendasikan solusi pemecahan masalah dengan dua opsi.

Opsi pertama, cabut pasal 87 dari PP No. 11 Tahun 2017. Menurut hemat saya, pelantikan atau pengambilan sumpah terhadap PNS hanya dua. Pertama, ketika pegawai diangkat sebagai PNS. Kedua, ketika PNS diangkat dalam jabatan struktural (Jabatan Pimpinan Tinggi dan Jabatan Administrator).

Opsi kedua, pasal 87 PP No. 11 Tahun 2017 tetap dipertahankan dengan catatan, penyelenggaraan pelantikan harus menganut prinsip-prinsip dasar berupa efisien, ekonomis, efektif dan terukur. Untuk itu, Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara (BKN) yang mengatur ketentuan lebih lanjut mengenai tata cara pelantikan, cukup menyebutkan bahwa pejabat fungsional yang dilantik hanya ketika pertama kali diangkat dalam jabatan fungsional atau pejabat fungsional jenjang utama saja.

Sedangkan hardcopy masing-masing dokumen (Berita Acara Pengangkatan Sumpah Jabatan, Naskah Pelantikan, Surat Pernyataan Pelantikan (SPP), Surat Pernyataan Menduduki Jabatan (SPMJ), dan Surat Pernyataan Melaksanakan Tugas (SPMT)) yang dicetak hanya satu lembar, sedangkan rangkap/tembusan dokumen cukup dalam format digital (di scan) yang dikirimkan melalui email resmi/kedinasan masing-masing instansi kepada pihak terkait. Dalam hal ini, biaya yang dapat dihemat hanya biaya kertas dan tinta, sedangkan biaya lainnya tetap harus dikeluarkan.

Selain hal tersebut di atas, masing-masing instansi harus menyediakan email resmi/kedinasan dan Document Management System (DMS) sebagai alat pengelolaan dokumen termasuk dokumen kepegawaian.

Kepada seluruh Pejabat Fungsional, apapun jenis jabatan dan jenjang jabatan Anda bahwa bentuk penghargaan selaku pejabat fungsional tidak harus dalam bentuk pelantikan. Masih banyak cara lain jika kita mau berinovasi dan berkontribusi dengan baik kepada bangsa dan negara, di instansi manapun kita bekerja. Yang terbaik pasti akan mendapatkan penghargaan, apapun bentuknya. Insya Allah.

Dalam kondisi hutang negara yang terus membengkak, marilah kita sama-sama berhemat. Diantaranya adalah dalam merancang peraturan yang isinya harus selaras dengan prinsip-prinsip dasar berupa efisien, ekonomis, efektif dan terukur. Hal ini harus didukung oleh teknologi informasi yang handal serta dikelola dengan baik.

Selanjutnya, diharapkan peraturan-peraturan yang dibuat dapat seirama dengan peraturan lainnya.

Semoga rancangan Peraturan Menteri atau Peraturan Kepala BKN yang mengatur ketentuan lebih lanjut tentang Manajemen PNS dapat mewujudkan visi reformasi birokrasi sesuai amanat Perpres No. 81 Tahun 2010, yaitu “Terwujudnya Pemerintahan Kelas Dunia”. Aamiin.

*) Tulisan ini adalah pandangan pribadi dan tidak mewakili pandangan lembaga tempat penulis bekerja atau lembaga lain.

Belajar Public Risk Management dari Negeri Ratu Elizabeth

Belajar Public Risk Management dari Negeri Ratu Elizabeth

Saat ini, istilah Manajemen Risiko rasanya sudah tidak asing lagi di telinga masyarakat, khususnya di sektor swasta. Penerapan manajemen risiko diwajibkan pertama kali di bidang perbankan di seluruh dunia melalui regulasi dari Bank Committee on Banking Supervison (BCBS) yang dikenal dengan sebutan Basel II.

Dalam regulasi tersebut dijelaskan bahwa terdapat tiga pilar penting yang harus dijalankan, salah satunya adalah menyusun suatu kerangka kerja dalam menangani semua risiko yang mungkin dihadapi oleh bank. Di Indonesia, kewajiban tersebut dipertegas dengan terbitnya Peraturan Bank Indonesia Nomor 5 tahun 2003 Tentang Pedoman Manajemen Risiko Perbankan yang mengharuskan semua bank melakukan pengelolaan risiko.

Merujuk pada kesuksesan penerapan manajemen risiko di sektor perbankan dan dinilai dapat memberikan dampak positif pada pencapaian tujuan organisasi, penerapan manajemen risiko juga mulai gencar dilakukan pada sektor privat lainnya. Perusahaan-perusahaan terbuka menerapkan manajemen risiko dengan merujuk pada berbagai framework seperti Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) atau ISO-31000, yang kemudian dikenal dengan Enterprise Risk Management (ERM).

Lalu bagaimana gaung manajemen risiko di sektor publik, khususnya di Indonesia? Secara payung hukum, melalui Peraturan Pemerintah No. 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP), terdapat lima unsur pengendalian intern yang salah satunya adalah penilaian risiko.

Dalam peraturan tersebut dijelaskan bahwa instansi pemerintah wajib melaksanakan penilaian risiko, yaitu melakukan identifikasi risiko, analisis risiko, dan menetapkan struktur pengendalian untuk menangani risiko.

Proses tersebut secara substansi identik dengan proses manajemen risiko, sehingga dapat dijadikan sebagai dasar hukum penerapan manajemen risiko di pemerintahan. Namun fakta berbicara, hampir sembilan tahun sejak peraturan tersebut ditetapkan, jumlah instansi pemerintah yang sudah menerapkan manajemen risiko di lingkungan organisasinya masih minim, baik dari segi payung hukum yang lebih rinci maupun segala hal terkait implementasinya.

Membangun sebuah manajemen risiko di dalam organisasi memang tidak mudah, terlebih pada instansi pemerintah yang kompleks dan memiliki struktur organisasi yang besar di dalamnya. Namun, hal tersebut bukanlah sebuah penghalang.

Terkait penerapan Public Risk Management (PRM), istilah populer yang menggambarkan manajemen risiko di sektor publik, terdapat beberapa negara yang dapat dijadikan rujukan bagi Indonesia.

Martin Fone dan Peter C. Taylor dalam bukunya berjudul ‘Public Sector Risk Management’ mengungkapkan bahwa risiko berkaitan dengan hal-hal yang unik di sektor publik.

Pertama, dari sisi organisasinya, sektor publik memiliki organisasi yang unik, memiliki atribut di sisi peraturan, sosial, dan politik, hal yang tidak kita temui di sektor privat.

Kedua, kebanyakan risiko di sektor publik juga memiliki keunikan dan hanya bisa dikelola oleh organisasi sektor publik pula. Dalam buku tersebut juga ditekankan bahwa risiko tidak selamanya dilihat dari kacamata ‘measurable’, atau dapat diukur, karena risiko juga memiliki sisi konsep subjektivitas.

Banyak pakar mengatakan bahwa tantangan terbesar dari manajemen risiko adalah mengidentifikasi dan mengelola sikap dan persepsi daripada sisi objektif dari risiko itu sendiri. Secara lebih tajam diungkapkan bahwa kebanyakan penerapan manajemen risiko tidak dapat optimal karena masih dilihat sebagai sebuah perintah dari pemerintah saja, bukan dilihat manajemen risiko sebagai fungsi yang memberikan manfaat.

United Kingdom (Inggris, Skotlandia, Wales, dan Irlandia Utara), mulai menerapkan PRM pada tahun 2004 dengan diterbitkannya pedoman berjudul ‘Management of Risk – Principle and Concepts’, namun lebih akrab disebut dengan ‘The Orange Book’  karena memang warna sampul dan huruf di dalamnya berwarna oranye.

Dalam pedoman tersebut dijelaskan sebuah kerangka dan proses manajemen risiko, mulai dari membangun sebuah model manajemen risikonya sampai dengan siklus proses manajemen risiko dilaksanakan. Hasilnya, saat ini seluruh organisasi pemerintah di Inggris sudah menerapkan proses manajemen risiko sesuai dengan pedoman ‘The Orange Book’ tersebut.

Kesuksesan United Kingdom (UK) dalam menerapkan manajemen risiko tentu tidak dapat disimpulkan merupakan upaya yang mudah dilakukan, tidak pula dapat diartikan hanya sekedar ‘plug and play’ dari manajemen risiko sektor privat misalnya, tentu perlu dilakukan banyak penyesuaian.

Bahkan, praktik penerapan manajemen risiko tradisional di UK telah diteliti sejak tahun 1980-an. Upaya demi upaya yang dilakukan membuahkan hasil ketika local authorities, serupa dengan pemerintah daerah di Indonesia, mulai menerapkan manajemen risiko meskipun dengan hasil yang sangat bervariasi, ada organisasi yang tidak terlihat menerapkan sampai ke organisasi yang sudah sangat canggih dalam menerapkannya. Dalam kondisi seperti inilah, respon positif dilakukan oleh asosiasi manajer risiko di tingkat local authorities, dengan melakukan banyak riset guna mengatasi deviasi yang besar tersebut.

Tak hanya berhenti pada peran para anggota asosiasi tersebut, National Audit Office (NAO), secara peran dan posisi mirip dengan Badan Pemeriksa Keuangan (BPK), melalui laporannya pada tahun 2000 dengan judul “Supporting innovation – managing risk in government departments” dan “Risk – improving government’s capacity to handle risk and uncertainty”, memberikan dorongan bagi pemerintah untuk menyusun agenda manajemen risiko dan penguatan pengendalian internal.

Atas laporan tersebut, Ministry of Treasury mengeluarkan “Management of Risk – A Strategic Overview” pada tahun 2001, dokumen inilah yang menjadi cikal bakal lahirnya Orange Book. ‘Kelahiran’ dokumen ini juga diikuti dengan dokumen relevan lainnya seperti “Green Book” yang berisi arahan yang spesifik dalam “Appraisal and Evaluation in Central Government”.

Lalu, the Office of Government Commerce juga menerbitkan “Management of Risk” dimana memberikan arahan yang lebih detail terkait praktik penerapan dari prinsip dan konsepnya. Termasuk arahan lebih lanjut lagi yang diterbitkan oleh the Treasury’s Risk Support Team sebagai bagian dari “The Risk Programme”.

Secara ringkas dapat dijelaskan bahwa setelah publikasi ‘Orange Book’ tersebut, semua organisasi di pemerintahan telah memiliki dasar proses manajemen risiko secara jelas. Artinya, tantangan penerapan manajemen risiko sudah tidak lagi berada pada level identifikasi dan analisis risiko dan pengembangan proses manajemen risiko lagi, tetapi sudah bergeser pada reviu yang berkelanjutan dan perbaikan yang terus menerus pada manajemen risikonya.

Jika kita menarik benang merah dari proses panjang manajemen risiko sektor publik di negeri Ratu Elizabeth tersebut, dapat disimpulkan bahwa keberhasilan penerapan manajemen risiko setidaknya dimulai dengan keterlibatan berbagai pihak, tidak hanya pemerintah saja namun memerlukan peran dari pihak lain, termasuk pihak eksternal seperti NAO, perlu ada pihak yang melakukan pemotretan kondisi dari luar sehingga dapat diketahui kelemahannya.

Kemudian, perlu adanya kesamaan persepsi tentang fungsi dari manajemen risiko yang tidak hanya sebuah kewajiban yang harus dilaksanakan, namun harus dipahami peran dan manfaat yang diberikan. Terakhir, arahan, kebijakan, pedoman, petunjuk, merupakan hal yang vital karena akan mempermudah organisasi dalam menerapkannya, terutama pedoman yang detail dalam setiap langkah dan prosesnya.

Lalu, akan muncul pertanyaan dari kita, sampai dimanakah posisi kesiapan Indonesia dalam menerapkan manajemen risiko di sektor publik?

 

 

Refleksi Pasca Rakor Pencegahan Korupsi Di Sumut

Refleksi Pasca Rakor Pencegahan Korupsi Di Sumut

Pada hari kamis-jumat tanggal 6-7 April 2017 dilaksanakan Rapat Koordinasi Pencegahan Korupsi Terintegrasi di Propinsi Sumatra Utara antara KPK dengan seluruh Kepala Daerah dan Ketua DPRD se-Sumatra Utara. Acara meliputi beberapa paparan narasumber, e-planning, MOU, dan diskusi beberapa kelompok kerja. Rapat kerja ini merupakan salah satu dari konsekuensi dibentuknya Satgas KPK di Sumatra Utara, satu dari enam Satgas KPK yang dibentuk di enam propinsi tertentu.

Rakor kali ini lebih banyak diwarnai modernisasi/elektronisasi birokrasi ditandai dengan paparan e-budgeting dari Pemerintah Propinsi Sumatra Utara. Elektronisasi birokrasi yang biasa dikenal dengan e-government merupakan salah satu upaya pencegahan korupsi di mana dengan menggunakan teknologi informasi maka beberapa sisi manual birokrasi tergantikan oleh sistem informasi. Dalam hal ini apabila persyaratan yang dibutuhkan telah terpenuhi maka otomatis sistem akan bergerak sendiri sampai mencapai akhir proses. Pencegahan korupsi yang bisa dicapai adalah hilangnya proses menghambat-hambat dengan berbagai alasan. Misalnya di sektor perijinan usaha, perencanaan anggaran dan lain sebagainya.

Salah satu paparan yang dilaksanakan adalah paparan dari Kepala Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (LKPP). LKPP dibentuk berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 106 Tahun 2007 dan pelantikan kepengurusan LKPP dilaksanakan pada tahun 2008. LKPP kini berusia 9 tahun. Beberapa produk LKPP yang fenomenal adalah Unit Layanan Pengadaan (ULP), Layanan Pengadaan Secara Elektronik (LPSE) dan elektronik katalog (e-katalog), di samping beberapa program lainnya. Paparan Kepala LKPP pada Rakor di Medan dikarenakan terbatasnya waktu yang diberikan yaitu hanya 15 menit membuat ruang gerak paparan menjadi sangat terbatas. Kepala LKPP hanya sempat mengupas kelembagaan ULP yang belum independen dan menjelaskan keberadaan e-katalog.

Pengadaan barang/jasa di ULP masih merupakan salah satu titik sentral terjadinya tindak pidana korupsi. Pembenahan yang tepat dan terintegrasi dengan lingkunganya, yang biasa dikenal dengan ekosistem pengadaan, akan efektif mencegah terjadinya tidak pidana korupsi di sektor pengadaan barang/jasa. Upaya perkuatan kelembagaan ULP terus diupayakan. Pada Rakornas ULP di Makasar tahun 2016 menghasilkan kesepakatan untuk membentuk Badan Pengadaan Barang/Jasa Daerah. Sebelumnya ULP ada yang bersifat adhoc: ada yang melekat pada fungsi salah satu instansi (biasanya pada Biro/Bagian Administrasi Pembangunan atau Biro/Bagian Perlengkapan), ada juga sebagai unit kerja dari instansi (Biro/Bidang/Bagian Pengadaan Barang/Jasa).

Seandainya Badan Pengadaan Barang/Jasa Daerah terbentuk, maka fungsinya bukan hanya sebatas tender menender proyek saja tapi juga mencakup fungsi pembinaan, monitoring/evaluasi, penelitian dan pengembangan, serta advokasi permasalahan hukum. Dengan kata lain Badan Pengadaan Barang/Jasa Daerah merupakan miniatur LKPP di daerah. Hanya saja dalam Peraturan Pemerintah nomor 18 tahun 2016 tentang Perangkat Daerah memiliki atmosfer yang tidak mendukung pembentukan Badan Pengadaan Barang/Jasa Daerah sehingga ketika pemerintah daerah melakukan reorganisasi perangkat daerah tahun 2016 maka isu pembentukan Badan Pengadaan Barang/Jasa Daerah tidak mendapat dukungan yang berarti.

Seandainya pun Badan Pengadaan Barang/Jasa Daerah berhasil dibentuk, maka bukan berarti cita-cita kelembagaan ULP yang independen bisa tercapai. Harus diingat bahwa Badan Pengadaan Barang/Jasa Daerah akan ikut tenggelam dalam rutinitas perangkat daerah seperti selama ini terjadi. Akan tengelam dalam carut-marut gelombang perpolitikan daerah yang berdampak pada politik anggaran, politik mutasi/rotasi jabatan, dan intervensi dalam berbagai bentuknya. Yang paling tragis adalah kriminalisasi pengadaan. Oleh karena itu saya memandang bahwa cita-cita independensi ULP dalam bentuk Badan Pengadaan Barang/Jasa Daerah belum akan tercapai dan harus ditinjau kembali.

Saya melihat bahwa cita-cita independensi ULP hanya bisa dicapai apabila ULP dilepaskan dari mata rantai politik dan konflik pemerintahan daerah. Dengan kata lain ULP dilepaskan dari pemerintah daerah. ULP harus menjadi bagian integral dari pemerintah pusat, bisa dibawah LKPP atau Kemendagri. Jika masih dibawah LKPP, maka LKPP harus membentuk struktur LKPP Regional. Dan LKPP Regional membawahi ULP. Bila dibawah Kemendagri maka Kemendagri membentuk Badan Pengadaan Barang/Jasa Nasional dan Badan Pengadaan Barang/Jasa Wilayah di propinsi. ULP berada di bawah koordinasi Badan Pengadaan Barang/Jasa Wilayah.

Namun, saya menilai ULP lebih tepat berada di bawah LKPP Regional. Pembentukan LKPP Regional ini penting dengan alasan sebagai berikut. Jumlah KLDI (kementerian, lembaga, daerah, institusi) berkisar 687 di seluruh Indonesia. Pemerintah daerah sendiri memiliki 34 pemerintah propisi, 98 pemerintah kota dan 410 pemerintah kabupaten. Sedangkan LKPP hanya memiliki jumlah pejabat dan staf pada kisaran 200-300 orang dengan anggaran sekitar Rp. 224 milyar. Sedangkan beberapa fungsi LKPP membutuhkan rentang kendali yang cukup jauh seperti monitoring/evaluasi, pembinaan SDM dan kelembagaan, bimtek, advokasi hukum dan pendampingan tender.

Seandainya ULP menjadi struktur terpisah dari pemerintah daerah masih sulit diwujudkan, maka jalan terakhir adalah dengan pembentukan ULP Nasional. Seluruh ahli pengadaan yang bersedia menjadi panitia tender dikumpulkan menjadi satu di bawah ULP Nasional pada LKPP. Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) yang akan melaksanakan tender proyek mengajukan permohonan tender kepada ULP Nasional. ULP Nasional membentuk Pokja ULP SKPD tertentu yang keanggotaan maupun domisili dirahasiakan. Harus dipastikan SDM yang menjadi anggota Pokja ULP SKPD tertentu tersebut tidak berasal dari provinsi SKPD dari pemohon tender. Bila perlu diambil dari SDM lain pulau.

Intinya Pokja ULP SKPD tertentu dibentuk dipastikan bebas dari sebaga macam intervensi dan takkan bisa disatroni secara langsung. Permasalahan klasik ULP sekarang ini adalah diintervensi dalam berbagai bentuk, ancaman fisik ataupun jabatan, serta kriminalisasi. Dengan pembentukan ULP Nasional maka intervensi dan ancaman fisik akan bisa dicegah dan kriminalisasi pengadaan akan dihadapi langsung oleh LKPP. Jumlah anggaran yang dibutuhkan untuk pembentukan ULP Nasional ini seharusnya bukan menjadi permasalahan mengingat pentingnya pemenuhan komitmen bersama untuk pencegahan dan pemberantasan korupsi terintegrasi di pemerintahan daerah.

Di samping perkuatan ULP, satu lagi isu yang mengedepan adalah tentang e-katalog. Produk barang yang sudah masuk dalam e-katalog tidak perlu lagi menjalani proses tender tapi bisa melakukan pembelian langsung. Tentunya dengan menjalani prosedur tertentu. Namun dalam prakteknya e-katalog masih memerlukan beberapa penyempurnaan. Ketentuan barang, harga, perusahaan dan ongkos kirim yag merupakan satu kesatuan masih menyisakan beberapa masalah. Pada barang-barang yang bersifat kebutuhan pokok seperti kebutuhan administrasi dan kebutuhan medis akan memiliki permasalahan waktu kedatangan barang. Bisa dibayangkan apabila jumlah kebutuhan barang hanya sedikit dan harus memakai fasilitas e-katalog, sedangkan kebutuhan mendesak untuk segera direalisasi. Maka ada pemikiran bahwa bagaimana kalau e-katalog cukup menjadi panduan jenis barang dan harga saja. Sedangkan tempat pembelian boleh di mana saja asalkan harga tidak melebihi harga e-katalog.

Perkuatan lembaga ULP dan pengembangan e-katalog sebagai isu dan instrumen utama pencegahan korupsi di bidang pengadaan barang/jasa pemerintah tentunya tidak bisa terlepas dari dukungan semua pihak. KPK sebagai instansi pendukung utama harus terus mendorong perkuatan lembaga ULP dan pengembangan e-katalog. Bidang Pencegahan KPK juga sudah waktunya melakukan rekrutmen SDM berbasis ULP dan e-katalog. Dukungan SDM ini akan meningkatkan kinerja Bidang Pencegahan KPK. Semoga.

 

 

Belajar Menangani Inefisiensi Birokrasi dari Transportasi Online

Belajar Menangani Inefisiensi Birokrasi dari Transportasi Online

Efisiensi merujuk pada sejumlah konsep yang terkait pada pengoptimalan sumber daya. Definisi efisiensi akan mencakup semua ide yang dapat dicapai dengan sumber daya yang tersedia.

Sebuah sistem yang efisien dapat memberikan lebih banyak barang dan jasa bagi masyarakat dengan sumber daya terbatas. Sesuatu dikatakan efisien apabila mendapatkan hasil yang sama dengan input yang lebih kecil, atau mendapatkan hasil lebih besar dengan input yang sama.

Namun, salah satu masalah terbesar Indonesia adalah inefisiensi. Inefisiensi kebalikan dari efisiensi. Penyebabnya adalah mahalnya ongkos birokrasi tingkat nasional maupun daerah.

Misalnya, untuk membuat Surat Keterangan Catatan Kepolisian (SKCK), kita harus meminta surat keterangan ke RT dan RW. Lalu meminta pengantar lagi dari kelurahan dan kecamatan. Terakhir, kita ke kepolisian. Setiap tahapan akan menggerus waktu dan biaya.

Rumitnya jalur birokrasi juga dirasakan ketika orang miskin ingin meminta layanan jaminan kesehatan di rumah sakit. Banyak proses yang harus dilalui seorang pasien, padahal pasien yang bersangkutan sudah sekarat dan butuh pertolongan secepatnya.

Refleksi Inefisiensi dari Edaran Menteri Keuangan

Kementerian Keuangan telah menjadi motor bagi gerakan efisiensi di instansi pemerintah. Kementerian yang memiliki visi menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21 ini tidak pernah lelah untuk memberantas inefisiensi.

Instruksi Menteri Keuangan terbaru, yaitu Nomor 346/IMK.01/2017, menjadi salah satu bukti seriusnya pembenahan dan gerakan efisiensi di Kementerian Keuangan.

Namun, instruksi ini menggelitik pikiran kritis. Pikiran kritisnya, apakah memang benar terjadi inefisiensi di Kementerian Keuangan sehingga begitu pentingnya instruksi tersebut? Jika tidak terjadi inefisiensi mengapa ada gerakan efisiensi?

Wajar bila pikiran sederhana menyimpulkan bahwa gerakan efisiensi muncul akibat telah terjadi inefisiensi. Indikatornya juga sudah tampak dari delapan langkah atau fokus yang harus menjadi perhatian di instruksi tersebut.

Masalah inefisiensi tentu tidak datang atau terjadi begitu saja. Agar gerakan memberantas inefisiensi ini benar-benar berjalan dengan efektif maka perlu diidentifikasi dari manakah inefisiensi dimulai yang tampak dalam isi instruksi tersebut.

Beberapa diantaranya adalah jam kerja yang tidak produktif, jam kerja lembur yang berlebihan, ataupun terlalu banyak frekuensi dan jumlah peserta rapat diluar jam kantor (RDK). Selain itu, frekuensi dan jumlah peserta perjalanan dinas yang masih terlalu tinggi dan pemberian kudapan ataupun makan siang yang masih terlalu mewah. Ada juga inefisiensi dalam bentuk pemberian honorarium tim kerja dan narasumber bagi PNS/ASN.

Belajar dari Pengelolaan Transportasi Online

Semua pihak hendaknya paham akan pentingnya efisiensi, khususnya birokrasi pemerintahan yang dibiayai oleh APBN. Biaya birokrasi hendaknya semakin lama semakin murah dan ramah, bukan sebaliknya semakin mahal dan tidak ramah. Sebab, rakyat sudah semakin cerdas dan kritis.

Fenomena transportasi online mungkin bisa menjadi bahan pemikiran untuk mengelola birokrasi yang murah, pasti, adil, transparan, aman dan memuaskan. Pengelola transportasi online eksis dari sebuah kepedulian akan kebutuhan transportasi yang memberikan pelayanan yang pasti, adil, transparan, aman, memuaskan dan akhirnya terasa murah. Mereka bukanlah PNS/ASN, tetapi pengabdiannya kepada pengguna transportasi terbukti memuaskan. Kita perlu menengok mereka.

 

 

Mendeteksi “Penumpang Gelap” Dalam Birokrasi Indonesia

Mendeteksi “Penumpang Gelap” Dalam Birokrasi Indonesia

Pernyataan Ketua Umum Megawati dalam Kongres ke IV PDIP di Bali pada 9 April 2015 yang mengingatkan Presiden Joko Widodo untuk mewaspadai gerakan tim sukses yang menjadi penumpang gelap di dalam kekuasaan, membuat masyarakat bertanya-tanya siapakah penumpang gelap dalam pemerintahan yang di maksud?  

—-

Anda mungkin juga mempertanyakan, kalau di tingkat elit penguasa Indonesia tersusupi penumpang gelap, bagaimana dengan jajaran birokrasi pemerintahannya? Jangan-jangan selama ini APBN Indonesia tergerogoti dengan kehadiran si penumpang gelap.

Secara umum stowaway atau penumpang gelap (penyusup) didefinisikan sebagai seseorang yang secara sembunyi-sembunyi menaiki suatu sarana transportasi dan mengadakan perjalanan dengannya tanpa membayar dan tanpa terdeteksi. Atau, seseorang yang secara sembunyi-sembunyi berada di kapal atau di kargo yang kemudian dimuat di kapal tanpa persetujuan dari pemilik, kapten, atau kru kapal.

Jika mengacu pada definisi umum tersebut, dalam konteks penyelenggaraan birokrasi pemerintah, penumpang gelap dapat diartikan seseorang yang berada dalam lingkaran birokrasi tapi mempunyai maksud dan tujuan yang berbeda dengan tujuan organisasi.

Penumpang Gelap dari Masa ke Masa

Meski pemerintah orde baru telah sukses meningkatkan perekonomian Indonesia paska pemberontakan G 30 S PKI 1965 (GDP Indonesia meningkat dari hanya US$70 menjadi $1.500 pada akhir orde baru), namun rezim tersebut mewariskan penyakit birokrasi berupa praktik korupsi, kolusi, dan nepotisme (KKN) yang tumbuh subur dan berkembang. Hal tersebut disebabkan banyaknya penumpang gelap dalam birokrasi pemerintah yang membuat birokrasi pemerintah menjadi tidak efisien dan efektif. Upaya pembenahan birokrasi pemerintah Indonesia dari para penumpang gelap di masa orde baru masih menghadapi banyak kendala.

Kondisi tersebut mencapai puncaknya pada pertengahan tahun 1997. Indonesia mengalami krisis keuangan dan ekonomi Asia yang disertai kemarau terburuk dalam 50 tahun terakhir. Harga minyak, gas, dan komoditas ekspor lainnya jatuh dan hal itu mengakibatkan nilai mata uang Rupiah turut jatuh, inflasi meningkat tajam, dan terjadi pelarian modal (capital flight) dari Indonesia. Di tengah gejolak kemarahan massa yang meluas, akhirnya Presiden Soeharto mengundurkan diri pada 21 Mei 1998, dan menunjuk Wakil Presiden, B. J. Habibie menjadi presiden ketiga Indonesia, yang selanjutnya dijadikan sebagai awal munculnya era reformasi.

Kini, setelah 19 tahun reformasi berjalan publik dapat mengontrol secara langsung kinerja instansi pemerintah melalui laporan keuangan pemerintah yang merupakan tolok ukur transparansi dan akuntabilitas keuangan. Birokrasi tidak lagi bisa sewenang-wenang menggunakan uang negara tanpa pertanggungjawaban. Namun apakah pemerintah sudah bekerja efektif dan efisien? Ternyata tidak! Dengan membaca data indeks persepsi korupsi (IPK) yang tidak pernah turun dari tahun 1998, dan prestasi KPK yang setiap tahun berhasil menangkap koruptor menunjukkan bahwa pemerintah masih digerogoti penyakit-penyakit birokrasi warisan orde baru, termasuk masih banyaknya penumpang gelap dalam birokrasi pemerintah.

Ciri-ciri  Penumpang  Gelap

Bagaimana mendeteksi ciri-ciri khusus penumpang gelap dalam suatu birokrasi pemerintah?

Pertama, penumpang gelap akan berada dekat dengan pemimpin  namun sering menjadi pahlawan kesiangan. Terkadang mengusung jargon bekerja cerdas, padahal itu karena ia tidak mau bekerja keras. Namun ketika atasan sedang dalam masa sulit, penyusup tersebut justru tidak menunjukkan batang hidungnya. Akan tetapi setelah suasana reda dari segala permasalahan, tiba-tiba ia muncul dan banyak mengeluarkan statement seolah dirinya sebagai bagian dari kunci semua persoalan.

Kedua, terkadang penumpang gelap dikenal orang sebagai bawahan yang taat, akan tetapi sesungguhnya dialah yang mengendalikan organisasi agar mengikuti garis kebijakannya. Orang-orang ini biasanya menduduki jabatan sangat strategis, dan akan mengusulkan kebijakan-kebijakan yang berlawanan arah dengan kebijakan organisasi, sehingga organisasi menjadi salah arah atau tidak jelas arah tujuannya.

Ketiga, adanya jabatan-jabatan yang hanya mengurusi pekerjaan yang hampir sama jenis dan waktunya, karena pejabat yang bersangkutan tidak perform. Tetapi tidak ada upaya untuk mencopot dari jabatannya karena ia merupakan orang titipan. Jika dilihat dari prinsip-prinsip berorganisasi, masalah ini merupakan pemborosan dan inefisiensi.

Keempat, penumpang gelap adalah mereka yang masih sempat sarapan di warung setelah jam bekerja karena atasannya pun tidak mempunyai cukup pekerjaan atau tidak mempunyai kemampuan untuk mendelegasikan pekerjaan.

Dampak Buruk Penumpang Gelap

Adanya penumpang gelap mengakibatkan organisasi pemerintah tidak dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan sesuai kebijakan pemerintah dan DPR/D. Lebih buruk lagi, organisasi menjadi tidak jelas arah tujuannya, dan pemborosan terjadi di setiap fungsi organisasi. Memburuknya kinerja organisasi mengakibatkan pegawai menjadi tidak puas dan berfikir pragmatis. Datang ke kantor hanya sekedar menggugurkan kewajiban dan tidak berfikir kreatif dan mengembangkan diri.

Pentingnya birokrasi pemerintah bebas dari penumpang gelap (penyusup) organisasi adalah karena birokrasi pemerintah memegang peranan strategis dalam perumusan, pelaksanaan, dan pengawasan berbagai kebijakan publik. Birokrasi pemerintah turut menentukan keberhasilan pemerintah dalam menjalankan program dan kebijakan pembangunan. Dalam birokrasi yang buruk, upaya pembangunan dipastikan akan mengalami banyak permasalahan. Sebaliknya, birokrasi yang efektif dan efisien memastikan program-program pembangunan akan berjalan lebih lancar dan tujuan pembangunan akan tercapai.

Ibarat uang sebagai aliran air, maka dimana uang mengalir pasti selalu ada yang tertinggal pada pipa. Jika pipanya efisien dan efektif, maka air yang tertinggal hanya membasahi pipa. Namun dalam birokrasi yang inefisien dan penuh penumpang gelap, maka aliran air menjadi tergenang dan bahkan bocor. Birokrasi yang dipenuhi penumpang gelap tidak hanya membuat APBN dan APBD tidak terserap secara efektif dan efisien tetapi juga menjadi sarang para birokrat yang korup, pemeras, kolutif dan manipulatif, dari birokrasi tertinggi yakni departemen hingga level paling bawah yakni RT/ RW.

Jalan Keluar

Bagaimana memperbaikinya? Pertama, tentunya organisasi harus dapat mendeteksi apakah ada penumpang gelap dalam birokrasi pemerintah atau tidak. Setelah mendeteksinya, selanjutnya harus menghitung berapa besar penumpang gelap birokrasi dan kerugian yang ditimbulkannya. Kedua, organisasi mengembangkan standar kinerja personil (SKP) dengan menyelaraskan kinerja pegawai sampai kepada tujuan organisasi (goal setting). Selanjutnya mengukur tujuan organisasi dengan visi dan misi organisasi pemerintah. Ketiga, menilai kinerja pegawai berdasarkan standar kinerja yang telah disepakati, dan mengembangkan kompetensi pegawai sesuai kebutuhan organisasi. Terhadap pegawai yang gagal memenuhi standar kompetensi yang telah disepakati, organisasi mempersiapkan pegawai yang bersangkutan untuk program paska pegawai. Sebaliknya untuk pegawai yang melebihi ekspektasi kompetensi, maka organisasi mempersiapkan untuk program pengembangan kompetensi.

Dengan menerapkan 3 prinsip organisasi bebas penumpang gelap diatas, diharapkan organisasi pemerintah bebas dari penumpang gelap, dan visi serta misi pemerintah dapat tercapai. Birokrasi pemerintah yang bebas penumpang gelap, tentunya menjadi lebih efisien dan efektif. Program dan kegiatan berjalan sesuai perencanaan dan masyarakat puas dengan kinerja pemerintah.

Semoga.

 

Post-Soeharto: Praktik Delusi Matematika Efisiensi Sektor Publik

Post-Soeharto: Praktik Delusi Matematika Efisiensi Sektor Publik

Setelah Orde Baru, pemerintah mempromosikan reformasi sektor publik yang dikenalkan oleh donor internasional melalui para profesional birokrasi yang dididik di Barat. Salah satunya adalah efisiensi layanan publik. Namun, masih terdapat pandangan yang tidak tepat dalam melihat efisiensi di sektor publik. Tulisan ini akan mengupasnya.

——-

Pasca runtuhnya Soeharto (post-Soeharto), pemerintah Indonesia telah menginisiasi perbaikan yang masif di sektor publik, yang dikenal dengan istilah ‘orde reformasi’. Selain pemberantasan korupsi, kolusi, dan nepotisme (KKN), yang paling sering didengungkan adalah birokrasi yang efisien. Birokrasi yang tidak efisien dicap sebagai salah satu faktor penghambat pelayanan kepada masyarakat dan penghambat pertumbuhan ekonomi yang inklusif.

Jargon efisiensi birokrasi pun menjadi retorika yang sering kita dengarkan. Selain praktik KKN, ketidakefisienan birokrasi sepertinya telah menjadi musuh utama publik. Namun demikian, menurut pengamatan saya, matematika efisiensi yang tidak tepat malah menimbulkan delusi. Hal ini malah kontra produktif dengan usaha membumihanguskan ketidakefisienan birokrasi.

Karenanya, diperlukan alternatif lain perhitungan layanan publik. Hal ini mesti dibangun dengan dialog yang konstruktif untuk mencegah uang publik dibelanjakan percuma tanpa memberikan manfaat yang berarti bagi masyarakat.  Tentu saja, tak kalah mendesak, parameter perhitungan yang tepat nantinya akan memudahkan masyarakat dalam mengawasi penggunaan sumber daya yang bersumber dari uang rakyat.

Logika Sederhana Perhitungan Efisiensi

Secara teoritis, perhitungan efisiensi itu terkesan sangat mudah. Sebab, hanya perlu menghitung bobot yang tepat antara produk atau keluaran (output) dengan sumber daya atau masukan (input) yang dibutuhkan. Sederhana saja, yaitu sesuatu semakin efisien jika semakin banyak produk yang dihasilkan oleh suatu organisasi dengan sumber daya yang sama. Atau, dengan kata lain, suatu jumlah produksi yang sama dihasilkan dari sumber daya yang lebih sedikit.

Perhitungan sederhana tersebut semakin mudah apabila diilustrasikan dalam rangkaian produksi barang yang nyata (tangible). Namun,  hal ini akan semakin kompleks ketika menghitung produk yang bersifat tidak dapat diraba, dilihat, diterawang, dan hanya bisa dirasakan manfaat atau kehadirannya (intangible).

Perhitungan sederhana itu juga semakin kompleks ketika sudah berhubungan dengan proses produksi di sektor publik. Mengapa? Salah satu penyebabnya adalah sulitnya kita bersepakat dalam menentukan pembilang dan pembaginya, yaitu menentukan jumlah keluaran dan jumlah masukan.

Bukankah produksi (kehadiran) sektor publik itu lebih mudah dirasakan dalam kehidupan sehari-hari? Nah, itulah yang menjadi inti delusinya, yaitu ketika tidak tercapai titik temu (missmatch) antara produk yang dibutuhkan oleh publik dengan rencana keluaran yang dituangkan dalam dokumen anggaran suatu organisasi publik. Belum lagi unsur perhitungan sumber daya yang digunakan di sektor publik itu cenderung materialistik atau hanya mempertimbangkan matematika anggaran.

Produk Sektor Publik dalam Dokumen Perencanaan

Mari kita lihat pemahaman umum atas produk sektor publik. Secara sederhana, kehadiran sektor publik dalam konteks berbangsa dan bernegara dirasakan masyarakat lewat suatu kebijakan, pelayanan, dan pengawasan. Kebijakan dibuat untuk mengatur tatanan bernegara sehingga jelas peran penyelenggara negara, swasta, maupun komunitas. Pelayanan diberikan pada barang dan jasa yang bersifat publik (public goods). Pengawasan dilakukan untuk memastikan regulasi dilaksanakan secara efektif.

Produk-produk apa saja yang akan dihasilkan oleh sektor publik selama satu tahun anggaran akan dituangkan dalam dokumen perencanaan disertai besarnya alokasi anggaran yang diperlukan oleh organisasi publik atau non-publik dalam menjalankan fungsi yang disepakati bersama oleh Eksekutif (Pemerintah) dan Parlemen (Dewan Perwakilan Rakyat), baik di tingkat pusat maupun daerah.

Sebagaimana tuntutan reformasi, saat ini dalam dokumen perencanaan anggaran sektor publik dituntut untuk menyajikan anggaran dan produk yang dijanjikan. Juga, ukuran indikator kesuksesan institusi pemerintahan dalam menjalankan fungsinya. Dalam teori manajemen publik, praktik tersebut disebut dengan penganggaran berbasis kinerja (performance-based budgeting).

Nantinya, di akhir tahun anggaran, realisasi atas anggaran (input), keluaran (output), dan hasil (outcome) dihitung dan dilaporkan sebagai rangkaian akuntabilitas penggunaan uang rakyat. Masing-masing institusi dapat menghitung sendiri seberapa efisien penggunaan anggaran melalui berbagai aktivitas birokrasi dalam menghasilkan produk yang dijanjikan. Kemudian, hasil laporan tersebut berpotensi untuk direviu ataupun diaudit.

Lantas di mana Letak Delusinya?

Sebelum menunjukkan letak ketidakakuratan dalam praktik pengukuran saat ini, perlu kita sepakati terlebih dahulu beberapa hal, yaitu (1) bahwa efisiensi birokrasi itu hal yang baik dan dituntut oleh banyak pihak; (2) bahwa organisasi yang sehat mengedepankan praktik efisiensi (selain ekonomis, efektivitas, dan etis – 4e) dalam menyediakan output kepada pengguna layanan; dan, dengan demikian, (3) birokrasi yang rasional adalah birokrasi yang dapat memenuhi tuntutan masyarakat atas efisiensi pemanfaatan uang rakyat. Karenanya, penentuan rasio yang tepat antara sumber daya yang diperlukan dengan hasil produk sektor publik menjadi titik kritis dalam rasionalisasi nilai efisiensi.

Nah, delusi yang pertama bersumber dari perhitungan jumlah sumber daya yang digunakan. Praktik dasar manajemen menjabarkan bahwa anggaran (uang) hanyalah salah satu sumber daya yang dikonsumsi dalam rangkaian aktivitas menghasilkan suatu produk. Masih terdapat sumber daya lain, seperti manusia (SDM), sarana prasarana, kematangan organisasi, waktu, teknologi, dan sumber daya lain yang diperlukan. Kecenderungan perhitungan efisiensi yang hanya memasukkan ukuran anggaran (uang) adalah sumber delusi efisiensi.

Mencoba merupiahkan seluruh sumber daya yang hampir tidak mungkin untuk dilakukan juga menjadi sumber delusi berikutnya. Mungkin perhitungan SDM, waktu, dan kemampuan manajerial sudah tertuang dalam biaya gaji dan tunjangan, tetapi bagaimana dengan ongkos untuk melayani dengan “senyum” dan melayani “sepenuh hati”? Bagaimana menghitungnya? Belum lagi biaya-biaya sumber daya yang hanya terjadi satu kali, seperti pembangunan gedung dan implementasi teknologi informasi.

Mengkomparasi efisiensi antara kantor yang sudah dan belum menerapkan standar mutu internasional (seperti ISO)  dalam pelayanan publik juga menjadi kompleks. Atau, bagaimana membandingkan efisiensi organisasi yang dipimpin oleh pimpinan yang reform-oriented dengan yang tidak? Pada tingkatan agregat, bagaimana perhitungan sumber daya atas kementerian/lembaga/dinas yang dipimpin oleh orang berlatar belakang politisi versus yang murni teknokrat?

Jika kita katakan tidak ada pengaruhnya dalam perhitungan masukan, apakah artinya kita meniadakan “budaya atau nilai” sebagai sumber daya yang berharga? Meskipun, perhitungan akuntansi biaya sektor publik tentunya tidak sampai pada titik (harus mampu) memasukkan semua unsur sumber daya dimaksud secara kalkulasi penuh (full costing).  Memasukkan unsur gaji, tunjangan, dan pemeliharaan saja kita masih jauh dari memadai dalam perhitungan biaya per produk yang dihasilkan.

Delusi yang kedua terjadi dalam mendefinisikan keluaran serta menetapkan target jumlah. Berdasarkan pengamatan saya (terutama pada organisasi yang produknya bersifat intangible seperti Kementerian Keuangan, Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara, Bappenas, BPK, Sekretariat Kabinet, Sekretariat Negara, dan BPKP), keluaran produknya cenderung dengan mudah dicapai karena sifatnya berupa jumlah kebijakan atau jumlah pengawasan yang harus dilakukan.

Hal itu sangat kontras dengan organisasi publik yang langsung menyediakan barang publik yang tangible, seperti penyediaan alat-alat pertanian, pemberian bantuan perahu kepada nelayan, pemberian imunisasi, pembangunan jembatan, pembangunan jalan, dan pembangunan pasar. Produk organisasi publik semacam ini jumlahnya bisa dihitung tanpa perlu memperdebatkan berlarut-larut jumlah konkrit produksi yang dihasilkan. Meskipun, pada organisasi publik pada tipe yang ini di kantor pusatnya tetap menghasilkan produk yang abstrak, seperti pedoman, panduan, kebijakan, tata cara, dan sebagainya.

Mencermati perbedaan produk dua tipologi organisasi itu saja akan memunculkan pertanyaan: Apakah tepat kalau kita menggunakan perhitungan keluaran yang sama untuk membandingkan kedua organisasi ini? Menurut saya, simplifikasi kedua tipologi organisasi publik itu akan memotivasi gaming pada masing-masing organisasi.

Misalnya, organisasi publik yang memproduksi barang yang tangible akan cenderung membuat target yang mudah dilampaui, sementara yang keluarannya intangible akan menambah produk yang tidak langsung dibutuhkan masyarakat, seperti menambah-nambah jumlah produk kajian kebijakan, jumlah produk laporan hasil pengawasan, dan keluaran lainnya yang nyata-nyata aktivitasnya dalam kendali organisasi, tetapi tidak bermanfaat bagi masyarakat!

Sedemikian mudahnya kita memanipulasi ‘masukan-keluaran’ ini akan menghasilkan delusi berupa  suatu keyakinan yang dipegang secara kuat, tetapi tidak akurat, yang akan terus ada walaupun bukti menunjukkan hal tersebut tidak memiliki dasar dalam realitas (Nevid, 2005). Bahkan, delusi ini cenderung memberikan bukti yang paradoksial (Princeton-Wordnet, 2011).

Orientasi efisiensi yang fokus semata pada masukan juga cenderung membuat kualitas keluaran menjadi buruk. Misalnya, mengurangi jumlah hari atau jumlah anggota tim (demi efisiensi) dalam suatu proses audit akan mengakibatkan proses audit yang kurang matang, yang berdampak rekomendasi atau findings tidak berkualitas.

Hal yang sama juga terjadi jika fokus kita hanyalah perhitungan efisiensi. Penugasan yang sifatnya mandatory (seperti menjaga perbatasan negara di wilayah-wilayah terluar bahkan pelosok) akan menjadi tidak terakomodasi. Padahal, penugasan tersebut sangat erat kaitannya dengan eksistensi menjadi kedaulatan berbangsa dan bernegara.

Diskursus Sehat Efisiensi Berorientasi Hasil

Pun demikian, pada kondisi realitas di lapangan, saya tidak mengatakan pengukuran efisiensi berupa masukan-keluaran kita abaikan saja. Saya lebih sependapat, perhitungan efisiensi akan lebih bermakna kalau dilengkapi juga dengan perhitungan efektivitas dan tata kelola aktivitas dengan orientasi serta proporsi yang lebih tepat.

Pengukuran efisiensi akan menemukan konteksnya apabila melekat pada dialog pencapaian hasil atau target kinerja yang disepakati, yaitu dialog yang lebih bersifat ke kepuasan pengguna layanan daripada ke ranah manajemen internal. Dialog efisiensi adalah juga dialog pemilihan metode bekerja, siapa yang melakukan, dan bilamana. Masing-masing organisasi memiliki level budaya kerja yang dinamis, mekanisme “reward-punishment” yang unik, dan tingkat eksposur pengaruh politik yang berbeda-beda.

Mari kita pertanyakan, misalnya, apakah dengan mengganti konsumsi rapat dari “snack box” ke dalam “bentuk rebusan” belakangan ini akan membuat pelayanan kepada masyarakat semakin baik? Itu hanya salah satu contoh dari banyaknya diskursus orientasi yang lebih fokus ke pengendalian masukan yang tidak kontekstual.

Jikalau kita sepakat waktu dan momentumnya adalah sumber daya yang sangat berharga dan sangat-sangat terbatas (karena tidak bisa diputar kembali), mengapa kita tidak lebih mengefisienkan birokrasi supaya lebih berorientasi kepada pengukuran rasio “keluaran” dengan “hasil”? Artinya, kita lebih penting membahas hal-hal apa yang membuat birokrasi lebih efektif dalam mengimplementasikan strategi-strategi yang tertuang dalam Nawacita!

Jika kita masih bertemu rekan-rekan profesional birokrasi — terutama para auditor — yang masih lebih sibuk dengan usaha-usaha delusif membicarakan efisiensi birokrasi, mereka mestinya segera direvolusimentalkan agar lebih fokus ke hasil.

Mereka jangan dibiarkan terlalu lama mendiskursuskan masukan, seperti apakah masih perlu menyelenggarakan Rapat Dalam Kantor (RDK) atau tidak (juga pertimbangan work-life-balance), apakah masih perlu perjalanan dinas 2 orang atau 3 orang, atau perjalanan dinasnya menjadi 3 hari atau 4 hari. Hal semacam ini sebenarnya bukan untuk didiskursuskan, tetapi kebijakan yang diperintahkan untuk dijalankan. Itu arahan (top-down), walaupun praktik organisasi yang modern itu idealnya tidak akan mendisposisikan arahan semacam itu!

Sebagai penutup, tidak bisa dipungkiri reformasi birokrasi kita memang masih relatif muda untuk ukuran pengalaman. Kiranya, seiring berjalannya waktu, ditambah partisipasi publik serta persistensi dan konsistensi birokrat yang reformed-opened-minded, saya yakin birokrasi Indonesia di masa datang akan tidak saja semakin efisien, tetapi juga semakin efektif.

Mudah-mudahan saya tidak berdelusi.

 

 

error: