Mengenal Peran Chief Executive Officer dalam Tata Kelola Pemerintah Daerah

Mengenal Peran Chief Executive Officer dalam Tata Kelola Pemerintah Daerah

Perubahan radikal yang dilakukan pada masa reformasi di Indonesia, salah satunya, adalah desentralisasi. Kita lebih akrab mengenalnya dengan istilah otonomi daerah, yaitu pelimpahan hak, wewenang, dan kewajiban kepada daerah untuk mengatur dan mengurus sendiri urusan pemerintahan dan kepentingan masyarakat.

Upaya tersebut untuk mempersempit jarak antara pengelola negara dengan stakeholder utamanya, yaitu masyarakat. Dengan demikian, pengelola negara lebih mudah mendengar apa yang dibutuhkan oleh masyarakatnya, termasuk aspirasi dari mereka.

Tentu, banyak faktor dan indikator yang diperlukan untuk menilai apakah otonomi daerah telah berjalan sesuai dengan tujuannya. Jika satu indikator yang dilihat adalah korupsi, hingga bulan Agustus 2016 terdapat 18 gubernur dan 343 bupati/walikota yang terjerat kasus korupsi.

Tidak dapat dipungkiri tentu muncul pertanyaan dari berbagai pihak, di bagian manakah sumber masalahnya? Apakah karena kebetulan para pemimpin daerah yang terpilih merupakan orang jahat? Atau, sebenarnya ada persoalan tata kelola (governance) di pemerintah daerah?

Karenanya, sebagai penambah wawasan memecahkan masalah tersebut dari segi tata-kelola, berikut dikenalkan peran chief executive officer (CEO) dalam tata-kelola pemerintah darah di United Kingdom (UK).

Reformasi di UK

UK tahun 2000 (dan kemudian dimutakhirkan tahun 2007 dan 2011) telah melakukan reformasi atas sistem pemerintahan daerahnya (local authority), khususnya di daerah Inggris (England) dan Wales. Pada prinsipnya, reformasi ini memberikan kekuasaan bagi pemerintah daerah untuk mendorong kesejateraan ekonomi, sosial, dan lingkungan di wilayahnya masing-masing.

Reformasi ini disebabkan dana yang diterima pemerintah daerah dari pemerintah pusat semakin mengecil. Tantangan inilah yang ‘memaksa’ pemerintah daerah lebih mandiri, terutama dalam membuat keputusan karena akan berimbas langsung kepada masyarakatnya.

Perbedaan yang jelas reformasi pemerintahan daerah di Indonesia dan UK adalah adanya perubahan dari model tradisional pengambilan keputusan yang berbasis komite (traditional committee-based system decision-making) menuju ke model eksekutif (executive model).

Sebagai gambaran sekilas, pada model pertama, sebagaimana sekarang dikenal di Indonesia, komite atau DPRD di daerah secara simultan berkoordinasi dengan SKPD. Karenanya, setiap keputusan yang akan diambil harus melalui serangkaian rapat bersama di antara mereka.

Pada model kedua, pemerintahan daerah di UK dapat memilih kombinasi dari tiga bentuk sistem pemerintahan, yaitu kombinasi pemimpin dan eksekutif kabinet (leader and cabinet executive), kombinasi walikota dan eksekutif kabinet (mayor and cabinet executive), dan kombinasi walikota dan eksekutif manager dewan (mayor and council manager executive).

Ketiga alternatif kombinasi itu memiliki prinsip yang sama, yaitu adanya pembagian kewenangan dalam aspek politik dan non-politik (birokrasi). Yang paling menarik, pada model kedua ini dikenalkan adanya chief executive officer (CEO).

Peran CEO di Kota Nottingham

Untuk memberikan gambaran perbedaan peran walikota dan CEO, mari kita lihat Kota Nottingham. Walikota Nottingham merupakan sosok yang dipilih langsung oleh masyarakat pada setiap periode kepemimpinan, biasanya, setiap empat tahun. Saat ini kota ini dipimpin oleh Mohammed Saghir. Ia menjadi simbol keterpaduan sosial kota, termasuk ragam budaya dan kepercayaan.

Saghir hanya berfokus kepada hal-hal seremonial dan tidak turut campur dalam proses sehari-hari pemerintahan daerah. Yang mengurus sehari-hari pemerintahan daerah adalah CEO. Seperti layaknya sebuah perusahaan, Kota Nottingham dipimpin oleh seorang CEO yang mengepalai beberapa corporate director, yang terbagi sesuai dengan urusan pemerintah daerahnya. Misalnya, corporate director of commercial and operations, corporate director of development, corporate director of children and families, dan corporate director strategy and resources.

Singkatnya, pemerintah daerah dikelola layaknya sebuah perusahaan, yang sangat efektif dalam mengelola sumber daya yang dimiliki untuk menghasilkan produk dan pelayanan yang memuaskan pelanggannya.

Membisniskan Pemerintahan

Reformasi tersebut bukanlah hal yang tidak berdasar. Reformasi adalah proses “membisniskan” pemerintahan. Sebab, banyak sebenarnya praktik yang diterapkan di pemerintahan merupakan adopsi dari praktik di sektor bisnis.

Misalnya, good corporate governance, risk management, performance management, dan masih banyak lagi. Karenanya, penunjukan seorang CEO untuk menjalankan administrasi pemerintahan adalah proses “membisniskan” pemerintahan.

Tentu perlu pendalaman yang lebih jauh apakah sistem tersebut dapat diadopsi di Indonesia. Termasuk, bagaimana ketersediaan dan kualitas sumber daya CEO di Indonesia saat ini.

Namun, tidak akan ada habisnya jika kita hanya berfokus pada kekurangannya. Sebab, positifnya, peran CEO ini mungkin akan menjawab tentang bagaimana mestinya pemisahan peran politisi dengan birokrat di Indonesia yang semakin krusial saat ini.

 

 

0
0
Nasib Fungsional Pengelola PBJ: Siapa Peduli?

Nasib Fungsional Pengelola PBJ: Siapa Peduli?

Bayangkan seandainya para Fungsional Pengelola Pengadaan Barang/Jasa (FPPBJ) di seluruh negeri ini mogok bekerja? Apakah para pengambil kebijakan di negeri ini akan berbalik peduli dengan nasib mereka?

———

Siapa yang tidak setuju bahwa Fungsional Pengelola Pengadaan Barang/Jasa (FPPBJ) adalah tulang punggung sukses tidaknya aktivitas pengadaan di negeri ini? Begitu penting peran dan fungsinya, berbagai infrastruktur kebijakan pendukung keberadaan FPPBJ telah disediakan oleh pemerintah. Anda bisa melihat daftarnya:

  • Permen PAN-RB No. 77/2012 tentang Jabatan Fungsional Pengelola Pengadaan Barang/Jasa dan Angka Kreditnya;
  • Peraturan Bersama Kepala LKPP dan Kepala BKN No, 01/2013 dan No. 14/2013 tentang Ketentuan Pelaksanaan Permen PAN-RB No. 77/2012;
  • Perka LKPP No. 14/2013 tentang Pedoman Penyusunan Formasi Jabatan Fungsional Pengelola Pengadaan Barang/Jasa;
  • Perka LKPP No. 15/2013 tentang Petunjuk Teknis Pengangkatan Dalam Jabatan Fungsional Pengelola Pengadaan Barang/Jasa Melalui Mekanisme Penyesuaian (Inpassing);
  • Perka LKPP No. 7/2014 tentang Tata Kerja Tim Penilai dan Tata Cara Penilaian Angka Kredit Jabatan Fungsional Pengelola Pengadaan Barang/Jasa;
  • Perka LKPP No. 16/2015 tentang Petunjuk Teknis Pengangkatan Dalam Jabatan Fungsional Pengelola Pengadaan Barang/Jasa Melalui Mekanisme Pengangkatan Dari Jabatan Lain;
  • Perka LKPP No. 7/2016 tentang Pengembangan dan Pembinaan Kompetensi Pejabat Fungsional Pengelola Pengadaan Barang/Jasa;
  • Perpres No. 109/2016 tentang Tunjangan Jabatan Fungsional Pengelola Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah;
  • SE No. 13/2016 tentang Pelaksanaan Perpres 109/2016 tentang Tunjangan Jabatan Fungsional Pengelola Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah; dan
  • Terbukanya informasi dari situs LKPP lkpp.go.id tentang jadual pelatihan/ujian PBJ, jadual Sertifikasi Kompetensi dan Surveillence menambah lengkap infrastruktur kebijakan Fungsional Pengelola Pengadaan Barang/Jasa.

Namun dalam tataran pelaksanaan kebijakan, kondisinya tidak seindah yang Anda bayangkan. Sesuai data yang kami himpun, sampai dengan Maret 2015 baru 25,65%  (39 pemda) dan 17,71% (16 K/L/I) yang sudah ada FPPBJ-nya. Jumlah keseluruhannya adalah 834 FPPBJ  yang  terdiri dari 503 Pengelola Pertama, 295 Pengelola Muda, dan 36 Pengelola Madya. Sedangkan selebihnya yaitu 74,35% (403 pemda) dan 82,29% (80 K/L/I) belum mengangkat FPPBJ. Ada apa?

Dampak Kebijakan

Dalam kurun waktu 2 tahun setelah kebijakan pengangkatan melalui inpassing diberlakukan hanya segelintir FPPBJ yang benar-benar bertahan di lingkungannya. Selebihnya tiarap, bila tidak mau dikatakan pasrah. Mereka mengeluh masih ditempatkan sebagai staf pelaksana yang tugasnya tidak bersinggungan sama sekali dengan peran FPPBJ. Justru tugas inti mereka malah diserahkan pada ASN yang bukan merupakan FPPBJ.

Sulitnya mengintervensi FPPBJ, dan kepentingan sesaat menimbulkan resistensi di kalangan pihak-pihak yang selama ini menikmati zona nyaman mereka. Hal-hal tersebut disinyalir  menjadi alasan untuk memilih tidak memberdayakan para FPPBJ dalam aktivitas pengadaan barang/jasa, dan menggantikan peran mereka dengan ASN yang bukan FPPBJ.

Alasan tersebut memiliki celahnya dengan terbitnya Perka LKPP No. 23 Tahun 2015 tentang Sertifikat Keahlian Tingkat Dasar PBJ yang berlaku seumur hidup. Kebijakan tersebut membuka peluang bagi ASN yang telah memiliki Sertifikat Keahlian untuk mempergunakannya kembali dan menempati posisi yang seharusnya diisi oleh FPPBJ yang sudah diangkat.

Di lain pihak, terdapat Instansi yang mengangkat FPPBJ secara massal, namun terkesan memaksakan diri karena tanpa melihat formasi dan analisa beban kerja K/L/Pemda tersebut. Padahal, secara kasat mata rasionalitas kebutuhan FPPBJ dapat dihitung berdasarkan rata-rata paket yang dikelolanya dalam Rencana Umum Pengadaan K/L/Pemda selama tiga tahun berturut-turut. Karena beban kerja tidak seimbang dengan jumlah FPPBJ yang ada, dampaknya FPPBJ tersebut tidak dapat mengumpulkan angka kredit untuk keberlanjutan karier fungsionalnya. Karier fungsionalnya terancam mandeg!

Belum tuntas permasalahan pemberdayaan FPPBJ yang diangkat melalui Inpassing tahap I, pemerintah justru mengeluarkan kebijakan Inpassing tahap II melalui terbitnya surat edaran Permen PAN-RB No. 28 Tahun 2016 tanggal 28 Desember 2016 tentang Inpassing Nasional Tahap II.

Dorongan untuk melakukan Inpassing tahap II tersebut makin kuat seiring terbitnya Perpres No. 109/2016 tentang tunjangan Jabatan FPPBJ Pemerintah dan adanya issue bahwa bagi K/L/Pemda yang belum memiliki FPPBJ dapat menitipkan proses pengadaan barang/jasanya pada K/L/Pemda terdekat ataupun agen pengadaan.

Kebijakan tersebut dikuatirkan akan menambah dan memperumit persoalan terkait pengangkatan FPPBJ sebagaimana diulas di atas. Akan lebih baik, kebijakan Inpassing tahap II tersebut lebih ditujukan kepada 74,35% (403 pemda) dan 82,29% (80 K/L/I) yang belum mengangkat FPPBJ. Sedangkan pemda dan K/L/I yang sudah mengangkat FPPBJ lebih fokus pada upaya memberdayakan peran mereka sesungguhnya pada aktivitas pengadaan.

Mesti Bagaimana?

Kendala – kendala yang dihadapi FPPBJ di atas berdampak pada perolehan angka kredit dalam rangka peningkatan karier mereka. Ikatan Fungsional Pengadaan Indonesia (IFPI) sebagai satu-satunya organisasi yang menaungi para FPPBJ saat ini telah berusaha membantu menginventarisir semua keluhan tersebut dan meneruskannya kepada Direktorat Pengembangan Profesi dan Sumber Daya Manusia LKPP RI selaku Instansi Pembina FPPBJ. LKPP pun telah menindaklanjutinya dengan bersurat ke K/L/Pemda. Namun tampaknya belum ada respon yang berarti dari K/L/Pemda yang bersangkutan.

Bagi K/L/Pemda yang belum mengangkat FPPBJ, sebaiknya berkaca dari pengalaman K/L/Pemda yang selama ini telah melakukannya.  K/L/Pemda sebaiknya mempertimbangkan semua regulasi yang ada, utamanya analisa beban kerja dan ketersediaan formasi. Jangan hanya mengangkat untuk sekedar menggugurkan kewajiban dari sebuah kebijakan. Mengapa? Karena ini menyangkut pengembangan karier seorang ASN yang telah sadar memilih untuk fokus pada tugas dan fungsi pengadaan dan tidak merangkap jabatan/kegiatan lain.

Sejatinya peran Instansi pengguna FPPBJ bersama-sama BKD/Biro Kepegawaian bukan hanya sekedar menyusun formasi dan menetapkan/menerbitkan SK Pengangkatan FPPBJ, namun juga bertanggungjawab pada kelangsungan karier FPPBJ.

Jika kondisinya masih seperti ini, lalu kepada siapa lagi nasib FPPBJ menggantungkan harapan?

 

 

5
0
Memberdayakan Birokrasi: Apa Kabar KORPRI-Ku?

Memberdayakan Birokrasi: Apa Kabar KORPRI-Ku?

Adakah di antara Anda, para pembaca, yang pernah melihat atau mendengar Pengurus KORPRI bereaksi ketika ada anggotanya yang ‘dirugikan’ dalam sebuah proses pembinaan kepegawaian? Apakah Anda pernah membaca atau mendengar pernyataan keras Pengurus Organisasi kita itu, saat menyikapi perlakuan tidak adil yang dialami oleh anggota KORPRI? Atau pertanyaannya kita buat lebih sederhana: Pernahkah kepentingan-kepentingan kita “dibela” oleh KORPRI?

Baiklah, Anda dapat menyimpan jawaban Anda dalam hati. Pengalaman saya selama 27 tahun menjadi Anggota Korpri adalah seperti anak ayam yang kehilangan  induk. Terlantar, berjuang sendiri, dan menanggung seluruh risiko perjuangan sendirian. Di luar seremoni upacara bendera yang berlangsung setiap bulan dan iuran bulanan yang langsung terpotong dari gaji kita, KORPRI nyaris tak pernah hadir di tengah-tengah kita. Di daerah, misalnya, organisasi yang secara ex officio diketuai oleh pejabat birokrasi tertinggi, cenderung melempem saat berhadapan dengan tembok tinggi pembina kepegawaian.

Mungkin itulah sebabnya, banyak dukungan yang saya terima ketika tulisan yang berjudul Bebaskan Birokrasi dari Politisi tayang di laman Birokrat Menulis. Tulisan itu mendapat tanggapan yang hampir seragam dari sejumlah pembacanya. Terutama dari kalangan birokrat yang merupakan alumni pendidikan kepamongprajaan. Banyak rekan yang memberikan dukungan, karena sepertinya  apa yang saya tulis merupakan suara hati banyak birokrat muda yang kini tersebar di berbagai penjuru tanah air. Salah seorang rekan, misalnya, mengusulkan agar rekomendasi saya dalam tulisan itu dijadikan sebagai agenda Ikatan Keluarga Alumni Pendidikan Tinggi Kepamongprajaan (IKAPTK), sehingga menjadi gerakan nasional yang bisa memberikan pressure kepada penentu kebijakan. Sebuah gerakan yang mendesak para perumus kebijakan berpikir lebih jernih sebelum mengambil kebijakan tertentu yang berkaitan dengan birokrasi di daerah.

Tulisan Rudy Harahap tentang profesional birokrat yang menjadi penyeimbang bagi politisi semakin membuat ide itu mengkristal di kepala saya. Melalui penjelasan beliau saya makin yakin, bahwa itu bukanlah gagasan yang mustahil diwujudkan. Belum lagi argumentasi Doddy Hutabarat yang disampaikan dalam diskusi internal Birokrat Menulis melalui  WhatsApp. Intinya ia menegaskan perlunya keberdayaan serikat pekerja birokrasi yang kuat dan tangguh. Dengan demikian, seperti di Amerika Serikat, Pekerja Birokrasi sanggup “memogokkan” sebuah Negara Bagian. Di buku saya Mozaik Indonesia, saya juga menulis bahwa meskipun tanpa politisi, negara tetap bisa berjalan dengan baik berkat keberadaan birokrasi yang profesional, yang tetap mampu mengelola negara dengan bijak.

Tulisan Ilham Nurhidayat dengan gamblang menguraikan bentuk-bentuk resiko yang mungkin dihadapi oleh birokrat yang melakukan perlawanan. Di akhir tulisannya, beliau tetap memberikan dorongan kuat bagi kita semua untuk menyuarakan kebenaran, meskipun pahit. Hal itu memang menjadi pekerjaan rumah terbesar kita, yaitu apakah setiap menyuarakan kebenaran, nasib kita harus selalu berujung pada kepahitan? Bukankah idealnya kebenaran berujung pada kebahagiaan? Mengapa tidak kita ubah kondisi miris itu menjadi menyenangkan, misalnya dengan memberikan penghargaan terhadap profesional birokrat yang berani menjadi whistleblower? Tentu kalau semakin banyak orang yang mendapatkan reward berkat keberaniannya mengungkapkan kebenaran, maka semakin besar pula keberanian pekerja birokrasi lainnya untuk berbuat serupa. Jika hanya melulu menjadi tumbal, maka sulit bagi kita merintis jalan mewujudkan profesional birokrat.

Kiranya, inilah kesempatan terbesar bagi para birokrat yang tergabung dalam Birokrat Menulis, untuk merintis dan mewujudkan (meminjam istilah seorang rekan di Kementerian Keuangan, Marudut Napitupulu) “The New Generation Of Bureaucracy”. Sebuah gerakan “penyelamatan” terhadap birokrasi Indonesia. Sambil terus menata etos kerja dan kualitasnya, birokrasi harus dibangun. Merekalah tulang punggung bangsa yang mampu mewujudkan kemakmuran bagi rakyat bangsa ini.

KORPRI, organisasi profesi kita yang selama ini hanya sekedar menjadi pelengkap penderita, tampaknya, mesti di-overhaul untuk bisa memenuhi tugas dan tanggung jawabnya sebagai organisasi profesi yang ideal, yang melindungi dan mengayomi anggotanya.

Setujukah Anda?

 

 

0
0
Birokrat Penyeru Kebenaran: Kenapa Harus Takut?

Birokrat Penyeru Kebenaran: Kenapa Harus Takut?

“Keberanian itu mengalir begitu saja dari dalam diri saya. Otomatis saya akan langsung berontak ketika mengetahui ada kecurangan dan ketidakadilan di sekitar saya.

Demikian pernyataan tegas dari Pak Mur (sapaan akrab Murdiyanto) ketika saya berkesempatan menemuinya di suatu pagi (3/6/2015) di ruang kerjanya selaku kepala sekolah SMPN 1 Bulu, Sukoharjo. Dari perbincangan empat mata tersebut, saya dapat merasakan spirit dan kepercayaan diri yang luar biasa pada figur ayah tiga anak tersebut.

Murdiyanto adalah sosok birokrat pemberani. “Keberanian” dan “kepercayaan diri” melawan ketidakadilan telah menjadi prinsip hidup yang dipegang teguh oleh Murdiyanto. Keberaniannya melawan ketidakadilan telah ditunjukkannya sejak awal diangkat menjadi guru CPNS di SMPN 2 Bumiayu Brebes. “Saya pernah melaporkan kepala sekolah saya ke Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Tengah karena kepala sekolah saya sangat keterlaluan. Waktu itu banyak tenaga honorer yang dipekerjakan dirumahnya, banyak peralatan sekolah yang dibawa pulang dan gaya bicaranya sangat tidak mendidik”, ungkapnya mengenang kisah lamanya saat masih menjadi CPNS pada tahun 1987.

Puncaknya, Murdiyanto menjadi peniup peluit (whistleblower) sekaligus membuka mata publik tentang adanya praktik pungutan liar (pungli) terhadap para guru penerima tunjangan sertifikasi guru se wilayah kabupaten Sukoharjo Jawa Tengah yang melibatkan sejumlah oknum pejabat Dinas Pendidikan Sukoharjo.

Sayangnya, ketika Murdiyanto mulai bergerak cepat melaporkan ke berbagai pihak justru dukungan dari para rekan guru yang menjadi korban pungli justru meredup. Entah kenapa, tiba-tiba koleganya bungkam dan diam seribu kata ketika diminta keterangan oleh aparat penegak hukum. Pil pahit harus dia telan, alih-alih menggalang dukungan justru tekanan, perlawanan balik, interogasi dan teror dari beberapa oknum petinggi dinas harus dialami Murdiyanto. Bahkan, Murdiyanto pernah didesak beberapa elit pejabat daerah untuk mencabut pernyataan yang pernah dilontarkan dirinya di depan anggota DPRD dan para wartawan. Pengalaman “dikucilkan” ke sekolah terpencil pun pernah dijalaninya. Murdiyanto menduga mutasi janggal tersebut ada korelasinya dengan sikap kritis dirinya yang seringkali berseberangan dengan kebijakan orang nomer satu di kabupaten Sukoharjo pada saat itu.

Pada awalnya, pelaporan Murdiyanto tidak mendapatkan respon serius dari pihak aparat penegak hukum (APH). Namun hal ini tidak lantas memadamkan semangatnya. Murdiyanto terus bergerilya turun ke jalan untuk meraih kepercayaan dan dukungan publik. Murdiyanto membeberkan kasus ini ke salah satu koleganya anggota DPRD. Cara lain yang ditempuhnya adalah melakukan jumpa pers dengan para awak media hingga memanfaatkan kekuatan media sosial untuk mendulang simpati dan dukungan para netizen. Setelah melalui berbagai rintangan, akhirnya dukungan berbagai elemen masyarakat mampu mendesak aparat penegak hukum untuk melanjutkan proses penyelidikan dan penyidikan kasus pungli hingga berujung pada dijebloskannya beberapa oknum pungli ke balik jeruji penjara.

Selain Murdiyanto, di kesempatan lain saya berhasil menjumpai beberapa tokoh whistleblower lain untuk memintanya berbagi kisah yang pernah dialaminya. Tokoh-tokoh tersebut diantaranya adalah Muchasonah dan Andrea Amborowatiningsih (Ambar). Muchasonah adalah ibu guru pemberani dari Jombang yang merupakan whistleblower yang berani bersuara lantang membongkar berbagai tindakan korup dan kecurangan lainnya di tempatnya mengabdikan diri menjadi seorang pendidik yaitu di lingkungan Kantor Departemen Agama Jombang dan beberapa madrasah tsanawiyah (MTsN). Konsekuensi dari sepak terjangnya tersebut, Muchasonah harus mengalami berbagai perlakukan tidak adil, dari mulai di-staf-kan di sebuah kantor urusan agama sampai pada penundaan kenaikan pangkat hingga bertahun-tahun lamanya.

Adapun Andrea Amborowatingsih atau yang biasa dipanggil Ambar adalah srikandi pemberani dari Solo yang meradang ketika mengetahui adanya pemalsuan dan pencurian koleksi arca di museum tempatnya bekerja. Andrea merangkul berbagai pihak khususnya para aktivis pecinta benda-benda bersejarah untuk membongkar kasus tersebut. Apa yang dialami Ambar tidak kalah seru dibandingkan kedua tokoh sebelumnya. Ambar kerap mendapat ancaman akan dibunuh oleh beberapa pihak yang menerornya melalui telepon. Tragisnya, dalam proses pembongkaran kasus ini, harus memakan korban dengan terbunuhnya Lambang (seorang arkeolog senior) yang merupakan ketua tim pengusut kasus yang ditemukan terbunuh pada suatu dini hari di pinggir jalan lingkar utara Yogya. Ketiga tokoh diatas adalah contoh dari beberapa tokoh birokrat yang memiliki keberanian menyuarakan kebenaran yang tak mengenal takut meskipun risiko besar menghadang di depan.

Keberanian menyuarakan kebenaran, meskipun pahit dan menyakitkan sebagaimana ditempuh ketiga tokoh dan figur-figur lainnya dikenal dengan istilah Parrhesia. Istilah ini bermula dan diambil dari tradisi para filsuf kaum Stoa yang menjadikan kebiasaan ini sebagai jalan hidup (way of life) yang dipraktikan dalam kehidupan sehari-hari mereka, bahkan sampai harus mengorbankan hidup mereka sendiri di bawah ancaman moncong kekuasaan (Michel Foucault, Hermeneutics of Subject).

Yang menarik, pada awalnya tradisi ini justru dipraktikkan secara intensif di jalanan, di pasar-pasar, hingga di tempat-tempat kumuh, tanpa harus melepaskan bobot konseptual filosofi yang diusungnya. Keunikan inilah yang kemudian diyakini sebagai philosophy on the street.

Kehidupan di jalanan sering diasosiasikan dengan segala hal yang berbau kumuh, kotor, liar, keras, ilegal, kampungan, kelas rendahan dan sebagainya. Namun demikian, di sisi lain tidak jarang dari kehidupan gelap dan keras di jalanan justru mampu menghadirkan asa dan sandaran cita-cita dan  inspirasi. Wajar saja jika kehidupan unik di jalanan ini diabadikan oleh maestro musik Indonesia Iwan Fals dalam sebuah karya lagu legendarisnya yang berjudul Bongkar,…di jalanan kami sandarkan cita-cita, sebab di rumah tak ada lagi yg diajak bicara...”

Tak jarang pula para politisi, pejabat publik, birokrat hingga pengusaha sukses memulai menapaki kesuksesan berawal dari kehidupan kerasnya di jalanan. Para aktivis dan kaum muda juga gemar menjadikan jalanan sebagai arena dalam mengekspresikan diri, dari sekedar corat-coret, kebut-kebutan hingga unjuk rasa melawan ketidakadilan sosial yang merebak di masyarakat. Dari fenomena unik di jalanan ini pula kemudian muncul istilah ‘parlemen jalanan’.

Membongkar kebobrokan tatanan kehidupan sosial juga kerap dimulai dari jalanan, dari mulai melumpuhkan para pelaku kejahatan yang mengusik rasa aman warga masyarakat, hingga melakukan operasi tangkap tangan (OTT) terhadap politisi dan pejabat publik yang korup. Membongkar kenakalan para aparatur penyelenggara negara juga sering dilakukan di jalanan.

Tak mudah memang, untuk bisa seberani Murdiyanto dkk. Namun setidaknya, sebagai birokrat kita bisa saling mengajak dan mendorong yang lain untuk tidak takut dan selalu bersikap kritis serta sigap dalam memberikan kontribusi perbaikan dalam bentuk apa pun terhadap berlangsungnya praktik tidak sehat di sekitar kita. Jangan justru selalu “manut” bahkan ikut terbawa arus.  Melakukan kritik dan  memberikan masukan kepada para pemimpin bukanlah sebuah kebencian, namun semestinya dipandang sebagai upaya keadaban warga dalam membangun nalar dan harapan bersama. Kritik dan masukan warga merupakan suatu creative fidelity yang selalu menyimpan ketulusan hormat sekaligus kreativitas dalam memecahkan banyak kebuntuan. Sikap submisif, takut, manut, asal bos senang (ABS) justru merupakan sikap yang sama sekali tidak bertanggungjawab.

Sangat disayangkan apabila demokrasi hanya melahirkan para birokrat lemah yang bisa manut (Bahasa Jawa: suka menurut; patuh) perintah ndoronya dan menyebabkan dirinya mbudeg (Bahasa Jawa: tidak tuli namun pura-pura tidak mampu mendengar) bahkan micek (Bahasa Jawa: tidak buta namun pura-pura tidak bisa melihat). Sebagai aparat, seorang birokrat boleh saja berwibawa dan sedikit jaim (jaga image), namun bukan berarti menjadikan dirinya tidak peka, tidak peduli terhadap praktik tidak sehat disekitarnya, bahkan tidak memiliki perasaan dalam menyikapi akibat yang harus ditanggung masyarakat atas bobroknya penyelenggaraan birokrasi.

Bagaimana dengan kita?

Mampukah kita meneladani Murdiyanto, Muchasonah, Ambar dan sosok-sosok birokrat pemberani yang lain? Jawabnya hanya kita sendiri yang tahu. Ketidakpekaan dan berdiamnya orang-orang baik yang mengetahui adanya kejahatan juga memberikan andil pada hancurnya sebuah sistem atau organisasi. Edmund Burke (1729-1797) pernah mengungkapkan bahwa “The only thing necessary for the triumph of evil is the goodman to do nothing” (satu-satunya yang perlu untuk kemenangan kejahatan adalah orang-orang baik yang berdiam diri).

Apa yang bisa kita perbuat? Manakala saat ini kita belum memiliki keberanian dan kemampuan melawan berbagai kecurangan yang ada dihadapan kita secara terang-terangan, setidaknya kita memiliki rasa benci terhadap praktik-praktik tidak sehat yang ada di sekitar kita. Semua agama mengajarkan umatnya untuk berani mencegah dan memerangi keburukan dan kejahatan. Dalam agama Islam, keberanian menyuarakan kebenaran dikenal istilah Asy Syaja’ah yang secara etimologi memiliki makna keteguhan hati, kekuatan pendirian untuk membela dan mempertahankan kebenaran secara jantan dan terpuji. Keberanian ini memiliki tingkatan sesuai kadar keimanan masing-masing sebagaimana dikemukakan Rosulullah dalam sebuah hadistnya: “Barang siapa di antara kalian yang melihat kemungkaran, hendaklah dia merubahnya dengan tangannya. Apabila tidak mampu maka hendaknya dengan lisannya. Dan apabila tidak mampu lagi maka dengan hatinya, sesungguhnya itulah selemah-lemah iman.’.” (HR. Muslim)

Oleh karena itu, mari kita belajar mulai dari hal yang kecil, mulai dari diri sendiri, mulai sekarang (meminjam konsep 3M-nya Aa Gym) untuk menghabituskan dan mentradisikan kebiasaan untuk mempraktikkan kebaikan dan menuturkan kebenaran. Suatu tradisi luhur yang dalam tradisi Romawi Kuno disebut sebagai Parrhesia. Semoga semakin banyak muncul parrhesian-parrhesian dalam birokrasi Indonesia seperti Murdiyanto, Muchasonah dan yang lainnya yang mampu menjadi pejuang keadilan dan menjadi garda depan penjaga integritas bangsa ini. Amin

 

 

0
0
Budaya Kerja: Bisakah Membentuk PNS Menjadi ‘Samurai?

Budaya Kerja: Bisakah Membentuk PNS Menjadi ‘Samurai?

“Saya sendiri masih mencari-cari apa ada hubungannya budaya kerja dengan kinerja. Jangan sampai kita juara budaya kerja tapi dari sisi kinerja tidak banyak yang berubah”

Pertanyaan seorang rekan di atas pada dasarnya juga menjadi pertanyaan saya setelah bergelut dengan budaya kerja selama lebih dari tiga tahun. Sebagai penggiat budaya kerja saya sendiri sebenarnya masih meragukan adakah kegiatan-kegiatan yang selama ini dirancang ada pengaruhnya terhadap kinerja. Ada beberapa saat dimana saya hampir putus asa dengan apa yang saya usahakan. Ah…seharusnya saya harus memasrahkan semua usaha hanya kepada Sang Pencipta. Pada titik itu pulalah saya merasakan bahwa apa yang telah saya lakukan tidak banyak membawa perubahan.

Di saat bersamaan rekan seperjuangan saya menyatakan mundur dari ‘arena’. Lengkap sudah apatisme saya. Untung saja ada Facebook (FB)..he..he.. Memang FB ibarat pisau yang bisa melukai sekaligus bisa membantu meracik aneka masakan yang lezat. Di situlah saya mengadukan persoalan saya kepada salah seorang rekan. Tak banyak membantu sebenarnya. Saya sendiri pun sebenarnya sudah sering mendengar informasi atau tips-tips yang diberikan rekan saya. Teoritis memang. Ya kerena rekan saya bekerja di salah satu bank milik swasta yang tentunya mempunyai budaya organisasi yang berbeda dengan instansi pemerintah. Namun, saya biarkan chatting mengalir hingga ia menyinggung tentang semangat samurai. Sejak saat itulah saya jatuh cinta dengan kata ‘samurai’, terlepas dari hal-hal negatif para penyandangnya .

Dari hasil googling-an, saya dapatkan informasi bahwa semangat samurai-lah yang membuat Jepang mampu bertahan setelah mengalami kehancuran pada perang dunia kedua dengan bom atom yang dijatuhkan di Heroshima dan Nagasaki. Semangat yang pantang menyerah itu pula yang membuat Jepang menjadi negara industri dengan produk-produknya yang mendunia. Intinya, pantang menyerah. Prinsip inilah yang selalu dipegang para jawara.

Kalau setelah beberapa saat sang samurai berhasil menawan hati saya, maka sedikit demi sedikit orientasi saya berubah. Saya belajar menerima hasil dan mulai belajar melupakan impian saya tentang ‘perubahan’. Tapi, tidak berarti saya berhenti. Ya..karena sesungguhnya saya lebih mencintai apa yang saya lakukan daripada hasil yang saya harapkan. ‘Kepergian’ rekan seperjuangan justru menjadi tantangan baru yang menggoda untuk ditaklukkan. Begitulah..hingga kemudian saya temukan ‘rekan-rekan’ baru. Mereka inilah yang menjadi pengobar bara semangat untuk tetap menyala.

Oooooops…Mari kembali pada konteks budaya kerja dan kinerja di atas.

Ya..bahkan hingga kini pun saya juga belum bisa membuktikan bahwa kegiatan-kegiatan budaya kerja di kantor punya pengaruh signifikan terhadap kinerja individu. Kegiatan-kegiatan budaya kerja unggulan kami adalah penyusunan bulletin, diskusi buku, lomba karya tulis, pengajian dua mingguan, senam aerobik tiap minggu pagi, band, outbond dan lainnya. Intinya, kegiatan tersebut seperti kegiatan ekstrakulikuler anak-anak SMA. Sekilas dan setelah dilihat dengan mata kepala sendiri pun tidak ada hubungannya dengan kinerja.

Jika begitu, masih perlukah kegiatan-kegiatan tersebut dilanjutkan?

Butuh waktu yang cukup lama untuk mendewasakan pemahaman tentang budaya kerja. Awalnya pun saya tak sepakat, setidak sepakat dengan kegiatan-kegiatan yang sifatnya ‘hura-hura’. Kalau kinerja yang diharapkan meningkat maka sistem  yang justru harus diperbaiki.

Jadi? Penerapan reward dan punishment yang jelas hingga penegakan SOP-lah yang perlu dilakukan. Lalu buat apa ada budaya kerja?

Begitulah bisikan-bisikan yang selalu merasuk dan menggoda saya untuk meragukan kredibilitas budaya kerja. Hingga pikiran saya akhirnya bermuara pada kisah-kisah saya bersama sahabat-sahabat MAKES ‘Al-Markaz for Khudi Enligtening Studies’ sepuluh tahun silam. Kala itu kami begitu asyik menikmati diskusi-diskusi yang melupakan waktu bahkan hingga adzan subuh. Seorang kawan waktu itu mengatakan ‘kalau kita ingin mengubah seseorang, maka yang harus diubah adalah pola pikirnya terlebih dahulu’. Waktu itu saya hanya meng-iya-kan saja hingga akhirnya kata-kata itu lenyap ditelan waktu.

Sampai saya temukan bukunya Adi W. Gunawan yang mengukuhkan pendapat kawan saya delapan tahun kemudian. Buku itulah yang kemudian meyakinkan saya bahwa perbaikan dan penegakan sistem dan konsistensi pada SOP adalah bagian dari peningkatan kinerja. Pola perbaikan semacam itu menggunakan pendekatan hard control kalau menurut bahasa SPIP (Sistem Pengendalian Intern Pemerintah).

Nah, mengubah pola pikir merupakan pola perubahan yang bersifat soft atau pada sisi manusianya. Keduanya tidak berseberangan tapi saling melengkapi. Perbaikan hard control saja hanya akan membuat hidup menjadi kering, gersang, kaku, dan saklek. Soft control inilah yang justru menjadikan hidup menjadi lebih indah, lebih berwarna, dan lebih bermakna. Perbaikan pola pikir menjanjikan perubahan sikap dan perilaku dalam jangka panjang. Restorasi Meiji di Jepang memang telah mengubah kedudukan para samurai. Tapi ketika peran samurai dikurangi dan menjadi ‘rakyat biasa’ justru mereka mampu menularkan semangatnya kepada masyarakat sipil. Loyal, disiplin, beretika dalam berlaku, menjaga kehormatan, dan respek itulah yang kemudian membawa Jepang menjadi negara yang hebat meski pernah diluluhlantakkan Amerika. Dan kini, kita bisa saksikan, produk Jepang mendunia.

Begitu pula yang diharapkan dari budaya kerja…

Budaya kerja atau sering disebut organisation culture adalah ruh yang mampu menggerakkan jiwa-jiwa pekerja, pegawai, staf, atasan, birokrat menjadi seorang Shakespeare, Michael Angelo, dan Bethoven. Mereka itulah yang telah menggugah dunia dengan mahakarya yang dicipta sepenuh cinta dan kesungguhan dari dalam jiwa. Cinta dan kesungguhan itu membuncah menjelma menjadi passion yang menggerakkan pikiran, kaki , tangan, dan seluruh indra untuk mewujudkan karya yang abadi dan dikenang sepanjang masa.

Makanya, budaya kerja menjadikan hidup penuh warna, penuh keindahan, dan harmoni yang mengakar kuat yang tidak dibatasi oleh-oleh insentif finansial dan tidak memenjarakan kreatifitas. Budaya kerja mengubah pola pikir secara mendasar yang akan menjadi pijakan dalam bergerak, berbuat, dan bekerja.

Kalau begitu, membangun budaya kerja butuh waktu yang panjang. Memang. Namun, tidak berarti tak berbatas waktu. Kalaulah kemudian kegiatan-kegiatan yang selama ini dirancang belum menunjukkan adanya perubahan, mungkin perlu kembali dievaluasi efektivitasnya. Memang benar, membangun budaya kerja sama halnya dengan mengubah mindset.

Bayangkan, betapa sulitnya mencerabut akar pikiran yang menurut Adi W. Gunawan sebagai belief yang telah dipelihara puluhan tahun dalam otak dan diyakini sepenuh hati. Bukankah ia ibarat mencabut pohon yang juga berusia sama? Kalau yang kita lakukan hanyalah memotong ranting-rantingnya saja, pasti ranting baru akan bermunculan. Kemudian, kalau yang kita lakukan adalah menebang batangnya, boleh jadi suatu saat kelak ia akan tumbuh dan berkembang lagi. Itu baru mencerabut akar, belum menanam kembali pohon lain di tempat yang sama yang bisa memberikan banyak buah bercita rasa luar biasa. Tentu dibutuhkan waktu bertahun-tahun.

Jadi?

Dengan melihat ‘posisi’ budaya kerja di atas tentu sangat sulit untuk merubah pola kebiasan bekerja di kalangan PNS yang secara umum dikenal malas, tidak profesional, tidak berjiwa melayani, dan sebagainya. Penerapan reformasi birokrasi sesungguhnya cara jitu untuk menghasilkan pelayanan publik yang lebih berkualitas. Setidaknya, penerapan reward dan punishment yang jelas, pola rekruitmen, dan penempatan pegawai yang benar otomatis akan menggeser equilibrium supply and demand kinerja pegawai ke sebelah kanan. Secara otomatis pula PNS berkinerja rendah seharusnya bisa tersingkirkan dari pasar PNS dan digantikan oleh mereka-mereka yang berkualitas. Namun, mungkinkah itu terjadi? Bisakah meng-kick-out PNS yang berkinerja rendah? Sulit rasanya, meski bukan tidak mungkin. Tentu, alangkah indahnya bekerja di instansi pemerintah yang seluruh pegawai dan pejabatnya bekerja sebagaimana yang diharapkan oleh Marthin Luther King, Jr: bekerja sebagaimana Michaelangelo melukis, Beethoven menggubah musik, ataupun Shakespeare menulis puisi.

Untuk menghasilkan peningkatan kinerja yang signifikan dalam waktu yang lebih pendek, maka budaya kerja harus diiringi dengan reformasi birokrasi atau sebaliknya. Keduanya harus seiring sejalan. Reformasi birokrasi sesungguhnya membuat ruang untuk perbaikan infrastruktur yang akan menghasilkan manusia-manusia yang taat pada hukum, patuh pada peraturan, dan selalu membuat perhitungan reward dan punishment.

Pola perbaikan semacam ini akan menghasilkan manusia berkarakter robot, budak, ataupun pedagang. Sebaliknya, budaya kerja akan melahirkan orang-orang yang arif. Budaya kerja memberikan ruh agar ketaatan dan kepatuhan tidak menjadikan PNS sebagai budak yang takut kepada majikan ataupun pedagang yang selalu menghitung untung rugi. Namun, budaya kerja menjadikan kita menjadi orang yang arif yang selalu mensyukuri hidup yang diberikan Sang Pencipta. Kepatuhan dan ketaatan orang yang arif didasarkan pada sebuah cinta yang tulus yang melahirkan hasrat untuk memberikan yang terbaik kepada Sang Pemberi Amanah.

Mengharapkan peningkatan kinerja dengan hanya membangun budaya kerja tentu dibutuhkan waktu yang jauh lebih panjang. Perubahan sesegera mungkin bisa ditemui pada beberapa gelintir orang yang kebetulan aktif terlibat dalam kegiatan-kegiatan tersebut. Dengan catatan, kegiatan-kegiatan yang digagas adalah kegiatan yang terencana secara baik dan berkelanjutan. Maksudnya, kegiatan tersebut bukanlah kegiatan yang sesaat, tidak terencana, dan tidak terstrukur. Mengharapkan perubahan secara organisasional tentu sangat sulit jika tidak didukung oleh kebijakan yang mengharuskan setiap orang terlibat secara aktif dalam kegiatan ini.

Saya sendiri masih mempercayai bahwa mendesain kegiatan budaya kerja yang tepat akan berpengaruh secara langsung terhadap kinerja. Mau tahu kenapa?

Saat ini saya tinggal di sebuah lingkungan perumahan lama yang dibangun sekitar tahun 1964. Rumah yang saya tinggali pun rumah yang dibangun pada masa itu. Di lingkungan RW setiap minggu selalu diadakan pengajian yang konon sudah dimulai sejak tahun tersebut. Bisa dibayangkan, anak-anak kecil yang dulu diajak para ibu-ibu majelis taklim kini seluruhnya telah berkeluarga.

Tiga tahun yang lalu, sebelum anak kedua saya lahir, saya sering menghadiri pengajian ini. Rentang generasi sering menjadikan saya enggan untuk datang karena kebanyakan yang hadir seusia ibu saya seandainya saat ini beliau masih hidup. Di sisi lain, saya tertarik dengan materi yang disampaikan oleh ustadz pembina majelis taklim ini yang kebetulan pengurus sebuah pesantren terkenal. Saya seperti menemukan suasana pengajian yang telah lama saya tinggalkan. Berbeda dengan pengajian mingguan di kampung saya yang terkadang karena ketiadaan ustadz yang handal akhirnya materi diisi secara bergiliran oleh peserta meski terkadang orang tua kami mengundang beberapa ustadz untuk mengisi materi. Efeknya ternyata berbeda.

Atau, kalau kita coba perhatikan para aktivis kampus ataupun aktivis dakwah mereka punya karakter tersendiri. Bagaimana mereka bisa seperti itu?

Mereka tidak lahir begitu saja. Mereka adalah hasil didikan dari sebuah organisasi yang mempunyai komitmen kuat untuk mewujudkan tujuan bersama. Didikan itu bernama kelompok diskusi bagi para aktivis kampus dan halaqah bagi para aktivis dakwah. Setiap minggu atau bahkan lebih sering mereka dipertemukan dan dibina oleh senior yang dianggap mempunyai pemahaman lebih terhadap garis perjuangan atau garis dakwah. Mereka pun mempunyai ‘kurikulum’ tersendiri sehingga kader-kader dakwah sebagaimana yang diharapkan. Mereka yang ketika telah ‘tercelup’ kurikulum ini akan mempunyai loyalitas yang luar biasa terhadap organisasi. Mereka sanggup meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran demi kepentingan bersama. Bahkan, mereka berani menunjukkan ‘perbedaan’ mereka sebagai karakter yang merupakan cerminan dari organisasi. Mereka juga sanggup mengeluarkan rupiah untuk mendanaik kegiatan organisasi.

Di kalangan PNS pun pada dasarnya masih ada PNS-PNS yang mempunyai kinerja tinggi, punya komitmen, profesional, berintegritas, dan tidak selalu mengaitkan pekerjaan dengan insentif-insentif financial. Apa yang membuat mereka mampu mempertahankan idealisme sementara yang lain tidak? Inilah yang sering kemudian membuat orang kemudian menyimpulkan ‘tergantung masing-masing individu’. Atau, kalau menurut teman saya back to our self. Kalau jawaban seperti ini yang muncul, maka berakhirlah diskusi.

Pertanyaannya, bagaimana membuat PNS-PNS mempunyai karakter sebagaimana aktivis kampus dan aktivis dakwah yang rela mengorbankan, harta, jiwa dan raga untuk perbaikan pelayanan publik?

Tak ada salahnya mengujicobakan pola pembentukan karakter yang dilakukan oleh para aktivis kampus dan aktivis dakwah dalam kegiatan budaya kerja. Benang merahnya sebenarnya terletak pada sistematika dan kontinuitas pelaksanaan.

Kalau kegiatan budaya kerja hanya dilakukan tanpa ada arah yang jelas dan situasional, maka bersiaplah untuk menuai gugatan bahwa kegiatan budaya kerja hanyalah pemborosan belaka.

 

 

 

0
0
Menempatkan (Kembali) Birokrasi Profesional sebagai Penyeimbang Politisi*

Menempatkan (Kembali) Birokrasi Profesional sebagai Penyeimbang Politisi*

Oleh: RUDY M. HARAHAP**

 

Sebagaimana halnya Turki, ketika seluruh partai politik dan masyarakat sipil (civil society) telah dikooptasi oleh para politisi yang berkuasa (political leaders), hal yang ditakutkan kemudian adalah munculnya diktatorship, suatu pemerintahan yang berjalan tanpa penyeimbang. Keberhasilan politisi yang berkuasa saat ini merangkul partai politik dan masyarakat sipil perlu dihargai, tetapi kita juga harus memahami keterbatasannya.

Ketika partai politik dan masyarakat sipil tidak lagi berperan, maka kekuatan birokrasi profesional (professional bureaucracies) (Bezes et al., 2012) haruslah dipertimbangkan untuk ‘menyeimbangkan’ politisi. Kalau kita ingat pun, pada saat di bawah penjajahan Belanda, para birokrasi profesional telah menjadi kekuatan penyeimbang pemerintahan Belanda, seperti dengan berdirinya persekutuan para dokter pribumi dan kemudian menjadi pendorong munculnya Sumpah Pemuda.

Kenapa pada era setelah reformasi para birokrasi profesional sepertinya enggan berperan sebagai penyeimbang politisi? Saya melihat karena selama ini telah dibangun doktrin yang begitu kental bahwa kaum birokrasi profesional hanyalah agen (agent) dari prinsipal (principal), pesuruhnya para politisi. Padahal, dengan masuknya Indonesia ke dalam masyarakat demokratik (democratic society), maka siapapun bisa menjadi politisi (politicians) dan akhirnya menjadi politisi yang berkuasa, apakah ia dulunya hanya sekedar berlatar belakang pendidikan sekolah menengah, sebelumnya hanya tukang batu atau tukang kayu, atau hanya seorang warga negara yang tinggal di pelosok desa.

Karena latar belakang para politisi yang berkuasa itu beragam, sistem pemerintahan kita bisa salah arah. Mereka, misalnya, bisa jadi tidak paham bagaimana mestinya mengelola keuangan negara. Bahkan, jika dibiarkan tidak terkendali, korupsi pun bisa marak di mana-mana, sebagaimana telah terjadi di Indonesia. Karenanya, mereka mesti diimbangi oleh para birokrasi profesional jika sistem demokratik ingin memberikan manfaat yang besar. Sebab, para birokrasi profesional bisa meluruskan para politisi yang tidak paham atau salah arah dalam mengelola pemerintahan.

Sebagai contoh, sebelum masuk kembalinya Sri Mulyani di kabinet, para politisi yang berkuasa telah menetapkan target pajak yang tidak rasional. Dari tahun 2014, dan diperkirakan tahun 2016 ini juga, target pajak tidak tercapai. Hal ini karena penentuan target pajak semata-mata hasil tekanan politisi yang berkuasa tanpa mempertimbangkan pandangan para birokrasi profesional, terutama yang bekerja di Direktorat Jenderal Pajak. Akibatnya, target penerimaan pajak disusun tanpa mempertimbangkan realisasi tahun sebelumnya, tetapi hanya melihat rencana tahun sebelumnya (lihat kritik Sri Mulyani usai sidang kabinet paripurna, 3/8).

Pengeluaran negara pun dianggarkan tanpa perhitungan yang matang. Semata-mata hanya untuk kepentingan populis, seperti kesehatan dan pendidikan gratis, tanpa mempertimbangkan darimana dana untuk mendukung kesehatan dan pendidikan gratis itu akan diperoleh dalam kondisi ekonomi saat ini. Para birokrasi profesional kesehatan seperti dokter dan ahli farmasi juga kurang terdengar suaranya bagaimana agar layanan kesehatan bisa lebih baik dengan melibatkan partisipasi masyarakat, seperti melalui iuran, bukan malah semakin memperparah keuangan negara. Sistem pensiun bukannya dikelola secara terencana dengan mendengar pandangan birokrasi profesional investasi, tetapi malah membuat keresahan para pensiunan.

Doktrin bahwa peran para birokrasi profesional hanyalah sebatas pesuruh politisi telah begitu mapannya di Indonesia sehingga hal ini selalu tertanam di kepala para birokrasi profesional. Contoh yang paling kental menempatkan para birokrasi profesional hanya sebagai pesuruh adalah dengan tidak bolehnya mereka terlibat dalam urusan politik. Kesannya kemudian, memberikan pandangan kepada politisi yang berkuasa pun menjadi barang haram untuk mereka. Akibatnya, banyak di antara mereka yang semakin apatis melihat keadaan. Sebagai contoh, sebelum masuknya Sri Mulyani kembali, mereka sebenarnya sudah mengetahui bahwa keuangan negara sedang menuju pendarahan (bleeding) karena begitu mudahnya janji-janji politisi yang berkuasa dicorongkan, tetapi mereka diam saja.

Pertanyaannya kemudian, kenapa menempatkan para birokrasi profesional hanya sebagai pesuruh para politisi itu telah begitu berhasilnya di Indonesia? Hal ini karena masuknya program reform yang berbasis ideologi New Public Management (NPM). NPM telah menempatkan fokus utama pada executive government reform, bukan pada para politisi. Karena itu, para birokrasi profesional hanya ditempatkan sebagai hamba sahaya para politisi. Padahal, para birokrasi profesional itu adalah juga manusia yang mempunyai pemikiran-pemikiran cerdas, nasionalis, dan berkebangsaan. Mereka juga mempunyai kemampuan untuk ‘menetralisasi’ politisi.

Para birokrasi profesional mestinya sadar dan tidak terus menerus didoktrinasi bahwa mereka tidak lebih dari pesuruhnya politisi. Hood (2002) menyatakan bahwa para birokrasi profesional adalah juga orang kepercayaan (trustee). Karenanya, Scott (2016) mencatat pemerintah Selandia Baru telah mengoreksi reformnya pada 2013 dengan menempatkan kembali posisi birokrasi profesional tidak semata-mata sebagai pesuruh (direct agents), tetapi juga orang kepercayaan yang menjaga gawang kepentingan publik (as stewards of the collective interest).

Dalam konteks Indonesia, para birokrasi profesional mestinya lebih tepat dipandang dan ditempatkan dalam posisi sebagai orang kepercayaan. Sebagai orang kepercayaan, mereka merupakan elite leaders (Hood, 2002) dalam lingkungan sosialnya, yang kebanyakan masih miskin, berpendidikan rendah, dan termarginalisasi. Walaupun tidak diakui, para birokrasi profesional di Indonesia sebenarnya pun telah memainkan perannya sebagai elit leaders itu.

Kita bisa melihat peran birokrasi profesional sebagai elite leaders, paling mudahnya, pada saat dengar pendapat (hearing) di DPR. Berbeda dengan sistem parlemen di negara lain, di Indonesia seorang menteri selalu didampingi oleh para birokrasi profesional ketika dengar pendapat dengan anggota DPR. Bahkan, para menteri sering sekali mesti menengok ke barisan belakang saat dengar pendapat untuk bertanya kembali ke para birokrasi profesional terkait hal-hal yang ditanyakan seorang anggota DPR. Para birokrasi profesional ini adalah para pejabat eselon puncak atau juga pelaksana di masing-masing organisasinya.

Bedanya dengan masa lalu, yang mesti disadari oleh para birokrasi profesional, saat ini proses dialog untuk mengimbangi politisi tidak bisa lagi sekedar lewat media massa konvensional atau jurnal-jurnal akademik. Jurnal-jurnal akademik sudah usang dan tidak menjadi bacaan para politisi. Media sosiallah yang kini banyak berperan memberikan tekanan ke para politisi. Karenanya, para birokrasi profesional mesti mau ikut berdialog di media sosial agar kebijakan para politisi yang berkuasa tidak salah arah (lagi).

 

*) Tulisan ini pernah dipublikasikan sebelumnya di detik.com.

**) Rudy M Harahap adalah pegawai Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) dan PhD (Candidate) pada Auckland University of Technology (AUT), yang tinggal di Auckland, Selandia Baru. Ia adalah penerima beasiswa “the New Zealand Asean Scholarship Award 2014” dari Kementerian Luar Negeri dan Perdagangan (Ministry of Foreign Affairs and Trade) Selandia Baru. Tulisan ini adalah pandangan pribadi dan tidak mewakili pandangan lembaga tempat penulis bekerja atau lembaga lain.

0
0
error: