Belajar Menjadi Organisasi Pembelajar

Belajar Menjadi Organisasi Pembelajar

Sekitar setahun lalu Ayla, putri saya, meminta dibelikan rubik.
Entah dari mana keinginan itu muncul, mungkin dari teman sekelasnya. Yang jelas, saya menyambut dengan gembira permintaan tersebut.
Dengan cukup mengeluarkan uang lima belas ribu rupiah,
rubik pun sudah berada dalam genggamannya. Permintaan untuk dibelikan rubik melayangkan angan saya ke masa kecil dulu. Bermain rubik sempat mewarnai hari-hari saya di tahun delapan puluhan.
Tak heran kalau kemudian saya pun sering kali tertangkap basah oleh Ayla sedang asyik bermain rubik.

 

Learning Process, Pelajaran dari Menyusun Rubik

Rasa penasaran untuk menyusun enam sisi rubik terus terang masih tersimpan rapi. Waktu kecil prestasi saya hanya mampu menyelesaikan satu sisi saja. Sekian kali diulang hasilnya tetap sama, satu sisi.

Dengan adanya internet saya yakin bisa meningkatkan kemahiran saya dalam bermain rubik. Segeralah saya cari tutorialnya melalui Google dan YouTube. Sesuai prediksi saya, tutorial menyelesaikan rubik bertebaran di internet. Lalu, saya pelajari dan praktikkan tutorial tersebut. Ajaib, kurang dari hitungan hari dua sisi rubik bisa saya selesaikan dengan mengikuti petunjuk tutorial.

Saya baru tahu bahwa penyelesaian rubik ada formulanya dan bisa dipelajari. Dulu, sewaktu saya kecil, ketika sekedar istilah “internet” saja belum sampai ke telinga, saya dibuat takjub dengan keberhasilan anak-anak kecil yang bisa menyelesaikan enam sisi rubik yang saya saksikan melalui layar TV tetangga. Dalam pikiran saya, pastilah anak itu sangat cerdas.

 

 

Ternyata, kini menyelesaikan rubik bukan menjadi satu hal yang istimewa. Banyak anak-anak yang mampu menyelesaikan rubik dengan cepat. Keberadaan internet rupanya memungkinkan siapapun belajar bagaimana menyelesaikan rubik, termasuk saya.

Lalu, apakah saya sudah berhasil menyusun enam sisi rubik? Belumlah. Saya belum sempat menuntaskan tutorial itu hingga mencapai tujuan akhir. Tapi saya percaya, saya akan bisa menyelesaikannya jika saya mempelajari tips-tips-nya suatu saat kelak. Hanya masalah waktu saja karena saya terpaksa harus menangguhkan ikhtiar saya mewujudkan mimpi menata keenam sisi rubik.

Keberhasilan saya meningkatkan kemampuan menyusun dua sisi rubik pada prinsipnya menunjukkan pentingnya proses pembelajaran atau learning process. Sebaliknya, sekeras apapun usaha saya kerahkan di masa silam, sepanjang apapun waktu saya kerahkan untuk menaklukkan rubik, tak akan pernah menampakkan hasil jika saya tidak pernah mempelajari bagaimana caranya.

Hal yang sama juga berlaku dalam setiap proses pembelajaran di mana pun terjadinya. Entah itu di sekolah, di tempat kerja, ataupun dalam organisasi.

 

Organisasi Pembelajar sebagai Pilar Continuous Improvement

Dalam sebuah artikelnya yang berjudul Building a Learning Organization, David A. Garvin menegaskan mengapa organisasi juga butuh belajar.

Menurut Garvin, bagaimana mungkin organisasi akan mengatasi permasalahannya, memperkenalkan produknya, meningkatkan kinerjanya tanpa melakukan proses pembelajaran yang membuat seluruh unsur di dalam organisasi mampu melihat hal-hal baru.

Garvin juga menegaskan bahwa, “the absence of learning, companies and individuals simply repeat old practice.” Hal inilah yang juga dapat digunakan sebagai alat ukur apakah suatu organisasi merupakan sebuah organisasi pembelajar atau bukan. Indikatornya, apakah organisasi Anda melakukan kesalahan yang sama dua kali?

Sama halnya dengan apa yang saya lakukan di masa kecil, sesering dan selama apapun saya bermain rubik, tanpa melakukan proses pembelajaran saya tidak akan pernah mampu menata lebih dari satu sisi. Perubahan baru terlihat ketika saya meluangkan waktu untuk mempelajari bagaimana strateginya menyusun rubik.

Lalu, apa yang dimaksud dengan learning organization atau organisasi pembelajar?

Ada banyak definisi tentang organisasi pembelajar. Salah satunya adalah yang diutarakan oleh Peter Senge. Dia katakan, organisasi pembelajar adalah organisasi di mana orang-orang secara terus menerus meningkatkan kapasitasnya dalam menciptakan sesuatu yang mereka inginkan, pola pikir baru ditumbuhkan, tujuan bersama diberikan ruang, dan orang-orang di dalamnya belajar bagaimana mereka belajar bersama.

Jika demikian, apakah dalam organisasi yang dalamnya terdapat individu-individu pembelajar sudah dapat disebut sebagai sebuah organisasi pembelajar? Garvin menegaskan bahwa organisasi pembelajar tidak hanya terkait dengan subyek dan proses pembelajaran saja, tapi juga harus dikaitkan dengan hasilnya.

Hal ini terlihat dari definsi Garvin tentang learning organization, organisasi pembelajar juga mencakup perilaku bagaimana organisasi merespon pengetahuan dan wawasan baru yang telah diciptakan, didapatkan, dan didistribusikan ke seluruh anggota organisasi. Makanya, Garvin mensyaratkan dua hal yang harus dimiliki oleh organisasi pembelajar: knowing what to do dan doing what we know.

Contoh dalam kehidupan sehari-hari sangat mudah kita dapatkan. Dalam hal penyajian makanan keluarga, misalnya, saya sering dan suka melihat tayangan memasak baik melalui video, TV ataupun artikel. Sayangnya, ketika saya kembali ke dapur yang saya lakukan hanyalah memasak tanpa membuka kembali resep yang sudah saya peroleh. Alhasil, masakan saya sering dikomplain oleh anak-anak, apalagi kalau terkait dengan per-kue-an.

 

 

Dalam konteks birokrasi hal ini bisa kita lihat dari berapa banyak program training, workshop, dan benchmarking yang diselenggarakan untuk meningkatkan kapasitas dan pengetahuan pegawai. Namun, apakah peningkatan tersebut sudah diejawantahkan dalam pelaksanaan tugas sehari-hari, masih menjadi tanda tanya.

Jadi, individu pembelajar tanpa memperlihatkan sebuah hasil pembelajaran belum bisa dikatakan sebagai sebuah organisasi pembelajar.

 

Apa yang Dilakukan Organisasi Pembelajar

Garvin, dalam artikel yang sama, menguraikan bahwa dalam implementasinya, organisasi pembelajar dijalankan secara melekat dan terus menerus dalam proses bisnis organisasi. Training, workshop, dan benchmarking hanyalah sebagian dari contoh aktivitas yang dapat dilaksanakan. Garvin menyinggung lima aktivitas utama dalam sebuah organisasi pembelajar.

Pertama, organisasi menggunakan systematic problem solving dalam memecahkan masalah, termasuk dalam hal ini menggunakan statistik dan metode ilmiah, bukan sekedar perkiraan ketika mereka mendiagnosis suatu permasalahan.

Kedua, mendorong experimentation untuk menghasilkan ataupun melakukan pengujian atas pengetahuan baru yang dapat dilaksanakan baik melalui ongoing programs maupun program yang terpisah. Ongoing programs dimaksudkan untuk melakukan eksperimen sebagai salah satu upaya untuk melakukan perbaikan berkelanjutan (continuous improvement).

Ketiga, learning from the past experience, di mana organisasi belajar untuk melakukan reviu atas keberhasilan dan kegagalannya dengan melakukan pembandingan dengan capaian organisasi di masa lalu. Proses pembelajaran ini harus dilakukan secara terbuka dan hasilnya juga harus dapat diakses oleh seluruh pegawai.

Keempat, tak hanya belajar dari pengalaman di masa lalu, organisasi juga harus bersedia melakukan learning from others, atau belajar dari organisasi lain.

Kelima, Garvin menyatakan bahwa agar pengetahuan tersebar secara cepat dan efisien ke seluruh anggota organisasi, maka pengetahun tersebut harus di-share, bukan disimpan oleh satu atau dua orang saja.

 

Implementasi di Indonesia

Dari kelima aktivitas tersebut, poin ketiga dan keempat pada prinsipnya sudah banyak dilakukan oleh pemerintahan di Indonesia, baik di tingkat pusat maupun daerah. Sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (SAKIP) yang mulai dibangun berdasarkan Instruksi Presiden (Inpres) Nomor 7 tahun 1999 sebenarnya sudah mengisyaratkan instansi pemerintah untuk melakukan dua pola pembelajaran sebagaimana yang disarankan oleh Garvin.

Dalam menyajikan laporan kinerja, instansi pemerintah tidak hanya diharapkan dapat membandingkan target dengan realisasi, tapi juga dengan capaian tahun-tahun sebelumnya serta dengan capaian pemda lain.

Sayangnya, terlepas dari semakin banyaknya pemda yang mendapatkan nilai A dalam evaluasi  kinerja, pembelajaran sebagaimana yang diharapkan oleh Garvin perlu menjadi refleksi. Sudahkah pengukuran kinerja dilakukan secara dialogis dan melibatkan seluruh pegawai? Jika yang dilakukan hanya sebatas pemenuhan pelaporan, maka proses pembelajaran tidak akan pernah berjalan dan memberikan hasil sesuai harapan.

Dari sisi pembandingan dengan instansi lain, Garvin sempat menyebut tentang benchmarking atau comparative study. Dalam hal ini instansi pemerintah di Indonesia juga sudah melakukan. Lagi-lagi, perlu direfleksikan, sejauh mana proses pembelajaran berjalan? Sudahkah studi banding memberikan hasil sebagaimana yang diharapkan?

Tentang hal ini Garvin menyindir, benchmarkingindustrial tourism’. Benchmarking adalah suatu kegiatan yang dimulai dari identifikasi dan penelusuran best-practice instansi-instansi, lalu dilanjutkan dengan mempelajari praktik yang diterapkan dalam organisasi sendiri, kemudian melakukan kunjungan dan penggalian informasi secara menyeluruh.

Lalu, hasil dari benchmarking dianalisis untuk menghasilkan rekomendasi perbaikan sebelum akhirnya dapat diimplementasikan. Makanya, selain biaya dan waktu yang dibutuhkan cukup signifikan, keputusan untuk melakukan benchmarking perlu dipertimbangkan dengan matang.

Yang dimaksud learning from others, karakteristik ketiga dalam organisasi pembelajar, sebenarnya tidak terbatas pada proses pembelajaran dari organisasi lain, tapi juga stakeholders. Mendengarkan pendapat stakeholders akan menstimulasi proses pembelajaran.

Hal ini senada dengan saran Otto Scharmer, pengusung theory U, yang mensyaratkan kita untuk melakukan listening atau mendengar dari berbagai penjuru, dari diri sendiri, orang lain, dan dari diri kita di masa yang akan datang jika ingin menjadi pemimpin perubahan.

 

Epilog

Jika demikian, apa prasyarat agar proses pembelajaran dalam suatu organisasi dapat tumbuh subur? Pada paragraf awal dalam artikelnya, Garvin menyatakan bahwa organisasi pembelajar tidak lahir begitu saja, tanpa sebuah kesengajaan.

Organisasi pembelajar juga tidak muncul sebagaimana cendawan di musim hujan. Perlu upaya yang secara sengaja dirancang dan diimplementasikan secara terus menerus agar proses pembelajaran terus berlangsung sehingga akhirnya menjadi sebuah culture yang melekat pada organisasi.

Salah satu kata kunci dalam membangun organisasi pembelajar adalah keterbukaan manajemen terhadap kritik, bukan sebaliknya bersifat defensif. Tujunnya agar iklim dialogis yang menjadi basis untuk menumbuhkan kreativitas dan inovasi dapat tercipta.

Dalam hal ini, pegawai juga harus diberikan kesempatan untuk merefleksikan apa yang sudah mereka lakukan, baik dalam hal rutinitas aktivitas sehari-hari maupun terhadap hal-hal yang bersifat strategis.

Berani mencoba?

 

“Learning organizations cultivate the art of open, attentive listening. Managers must be open to criticism. (David A Garvin)

 

 

 

2
0
Seni Mentoring dalam Membangun Kapabilitas Pengawasan

Seni Mentoring dalam Membangun Kapabilitas Pengawasan

“Dapatkan dokumen dari sumber yang sah. Meskipun valid, kalau cara mendapatkannya tidak sah, bisa jadi masalah nantinya.”

Entah berapa kali pengendali teknis (dalnis) saya mengingatkan kami tentang cara perolehan dokumen. Meski masa kerja saya lebih dari dua puluh tahun dan berstatus sebagai auditor, penugasan saya lebih banyak ke pendampingan, bukan audit. Pernah memang, tapi dulu sekali, saat reformasi baru saja menggantikan orde baru dan saya pun masih begitu lugu dan culun.

Antara penugasan pendampingan dan audit membutuhkan kompetensi yang berbeda. Meskipun, keduanya sebenarnya saling melengkapi. Ketika seorang sudah malang melintang dalam penugasan audit, bukankah dia juga seharusnya memahami permasalahan dari temuan-temuan yang selama ini dia dapatkan.

Lalu, dengan berbekal temuan tersebut auditor membuat rekomendasi. Ketika kemudian si auditor memainkan perannya sebagai pendamping, bukankah dia sebenarnya juga sudah memiliki pemahaman tentang apa yang seharusnya diperbaiki berdasarkan rekomendasi-rekomendasi yang selama ini diberikan.

Bagaimana dengan sebaliknya?

Pengalaman saya sebagai pendamping laporan kinerja selama sekian tahun cukup lumayan untuk memahami proses bisnis instansi pemerintah. Interaksi yang intense ketika menggali alat ukur kinerja instansi pemerintah memberikan bekal yang cukup untuk memahami esensi mengapa suatu instansi pemerintah harus ada.

Hanya saja, seperti yang saya sampaikan, untuk menjadi auditor saya perlu me-refresh dasar-dasar auditing saya, ditambah membaca kasus-kasus korupsi tentunya. Tentu saja, saya juga butuh mempraktikkannya dalam penugasan.

Dalam hal ini, saya sangat beruntung karena dalam penugasan pertama setelah sekian tahun meninggalkan kantor dan meninggalkan dunia audit, saya mendapatkan pengendali teknis yang tangguh dan kritis. Ilmu yang saya peroleh dari buku tidak akan pernah dapat melengkapi kompetensi seorang auditor yang handal, karena ada banyak hal yang baru bisa didapatkan ketika kita terjun ke lapangan.

Dari dalnis inilah saya belajar banyak hal, dari perencanaan audit yang baik hingga pelaporan, termasuk pemilihan kata dan kalimat yang tepat agar mudah dipahami. Bagaimanapun, menulis laporan beda dengan menulis blog yang selama ini sering saya lakukan.

Apa yang saya ceritakan di atas pada prinsipnya adalah bagian dari proses mentorship. Menurut Wikipedia, mentorship didefinisikan sebagai suatu hubungan di mana seseorang yang memiliki pengalaman atau pengetahuan yang lebih membantu atau mengarahkan mereka yang pengalaman dan pengetahuannya kurang.

Mentor tak selamanya ditentukan oleh usia. Yang terpenting mentor punya kelebihan atau keahlian lebih dibanding mentee. Dalam tulisan ini saya akan mengeksplorasi bagaimana aparat pengawasan intern pemerintah (APIP) dapat meningkatkan kapabilitasnya melalui proses mentorship yang efektif dalam setiap penugasan, dilihat dari akar sejarah dan praktek yang terjadi saat ini.

Akar sejarah

Dee W Hendersen menulis artikel berjudul Enlightened Mentoring: A Characteristic of Public Management Profesionalism, yang diterbitkan pada tahun 1985. Artikel tersebut langsung membuat saya terpana sejak paragraf pertama.

Henderson mengatakan bahwa mentoring tak bisa dilepaskan dari kata ‘mentor’ yang merupakan salah satu tokoh dalam epos the Odyssey karya Homer kedua. Dalam karya sebelumnya, Homer berhasil menginspirasi Alexander the Great untuk menaklukkan dunia.

The Odyssey merupakan kisah kelanjutan bagaimana perjalanan pulang Odysseus, Raja Ithaca yang juga merupakan pahlawan pada Perang Troya, yang memakan waktu hingga sepuluh tahun. Karya Homer ini mengisahkan Odysseus yang memiliki istri bernama Penelope dan seorang anak laki-laki, Telemachus.

Mentor adalah teman Odysseus. Dialah yang dipercaya oleh Odysseus untuk mendidik anak laki-lakinya, Telemachus. Dalam kisah tersebut, Mentor digambarkan sebagai laki-laki yang sudah tua dan biasa-biasa saja. Suatu ketika Dewi Athena, yang merupakan salah satu dewa dalam mitologi Yunani Kuno, menyamar sebagai mentor dan membimbing Telemachus muda.

Telemachus selanjutnya banyak belajar dari mentor yang kelak di kemudian hari sangat berpengaruh terhadap caranya menghadapi tantangan. Telemachus inilah yang juga menjadi tokoh sentral dalam karya kedua Homer ini.

Peran mentor dalam sejarah dapat juga ditelusur dari bagaimana Aristoteles mampu menginspirasi Alexander the Great menaklukkan dunia. Dalam tulisan Membentuk Karakter Birokrat Sehebat Alexander the Great kita bisa melihat bagaimana Aristoteles membangun karakter Alexander, termasuk memperkenalkannya dengan Achilles, tokoh dalam peperangan Troya dalam Epos Homer pertama, the Illiad. Aristoteles pulalah yang selalu membangkitkan kepercayaan diri Alexander.

Mentorship di Sektor Publik

Dalam literatur manajemen, kajian tentang mentorship ini cukup banyak. Sayangnya, implementasi konsep ini di organisasi sektor publik masih sangat kurang digali, kecuali di bidang pendidikan dan kesehatan. Menurut Henderson, mentor mewujud dalam bentuk pelatih, pembimbing, guru, atau menjelma menjadi interaksi one-on-one antara mentor dan mentee dalam rangka membangun kepemimpinan.

Menurut Henderson, mentorship dapat menjadi salah satu faktor pendorong bagi seseorang untuk meraih kesuksesan. Menurutnya lagi, pada umumnya orang-orang yang mencapai kesuksesan tak bisa dilepaskan dari peran mentor.

Hasil riset yang dilakukan oleh Wilder dan Guthmiller juga menunjukkan bahwa mentoring, yang merupakan salah satu komponen yang sangat vital dalam membangun leadership, juga memiliki peran yang krusial terhadap proses pengembangan pengetahuan dan metode kerja.

Meski demikian, Siemer (2000) dalam artikelnya yang berjudul Public Administration Mentorship: Conceptual and Pragmatic Consideration memberikan warning terhadap beberapa teknik mentoring klasik yang sering dijumpai di sektor publik. Program mentoring yang sering didesain secara formalistik menjadi satu kebijakan dipandang tidak cukup efektif.

Beberapa permasalahan yang sering terjadi dalam proses mentoring semacam ini adalah adanya unsur keterpaksaan para mentor yang ditunjuk, evaluasi program mentoring tidak berjalan, proteges atau mentee tidak memiliki hak untuk memilih mentor, dan tujuan program tidak tersampaikan dengan baik. Permasalahan lain yang juga sering muncul adalah interaksi antara mentor dan mentee yang terlalu singkat sehingga dalam banyak hal proses yang berjalan hanya sebatas penyampaian informasi.

Membangun APIP dengan Mentorship

Mentorship seperti apakah yang tepat untuk aparat pengawas internal pemerintah (APIP)? Pada dasarnya, job character atau jenis penugasan APIP sangat mendukung proses mentorship berjalan secara efektif. Sebagaimana yang saya ceritakan dalam intro tulisan ini, penugasan yang dilaksanakan dengan pola kerja tim, yang sering dilakukan oleh APIP, secara langsung membentuk pola hubungan antara anggota tim dengan ketua tim, atau pun antara tim dengan pengendali teknis (dalnis).

Pola hubungan semacam ini secara tidak langsung menempatkan pengendali teknis pada peran sebagai seorang mentor, ketua dan anggota tim sebagai mentee. Atau, ketua tim pun bisa berperan sebagai mentor bagi anggota tim.  Meskipun tak harus selalu demikian, dalam beberapa hal anggota tim bisa saja menjadi mentor, misalnya dalam penguasaan information technology (IT) untuk mendukung audit.

Interaksi yang intens selama penugasan bagi APIP, dari proses penyiapan surat tugas hingga penyusunan laporan memungkinkan tim untuk melakukan knowledge sharing. Bagi anggota tim, mereka secara langsung dapat menimba ilmu dari ketua tim yang memiliki pengalaman yang lebih. Ikatan kerja dalam sebuah surat penugasan setidaknya cukup menjadi faktor yang memaksa ketua tim untuk memerankan diri menjadi mentor yang mengarahkan kegiatan audit.

Dalam hal ini, baik ketua tim atau pengendali teknis dengan peran sebagai mentor memiliki kepentingan agar penugasan dapat berjalan efektif. Sehingga, proses mengarahkan, membimbing, dan meriviu harus dilakukan.

Jika tidak, tentu akan berpengaruh pada kualitas hasil pengawasan. Belum lagi, tanggung jawab akibat kegagalan melakukan fungsi mentor bisa berakibat pada kegagalan penyelesaian tugas sesuai dengan standar, yang pada akhirnya dapat berpengaruh terhadap reputasi organisasi.

Di sisi lain anggota tim pun bisa meningkatkan kapasitas diri dan kemampuannya dari interaksi yang terbangun secara intensif dari proses perencanaan hingga pelaporan hasil audit. Hal ini senada dengan pendapat Rhys Andrews yang menyatakan bahwa interaksi dan hubungan antar anggota organisasi merupakan hal yang fundamental dalam menumbuhkan dan berbagi pengetahuan, yang pada akhirnya turut berkontribusi terhadap kinerja organisasi.

Internalisasi Nilai dengan Efektif Mentorship

Interaksi yang intens selama penugasan tidak hanya memungkinkan terjadinya pertukaran pengetahuan, tapi juga nilai-nilai. Dalam hal ini proses pembentukan karakter bahkan dapat dilakukan di sini, meski tak selamanya harus dilakukan secara formal.

Kebersamaan dalam penugasan, termasuk dalam perjalanan yang bisa jadi menempuh waktu berjam-jam ataupun ketika menikmati sarapan saat bertugas di luar kota, dapat menjadi sebuah quality time untuk berbagi informasi, pengetahuan, atau bahkan menanamkan nilai-nilai organisasi.

Terjun secara langsung melakukan audit dengan ketua tim yang berperan sebagai mentor memungkinkan anggota tim untuk mengamati, belajar, dan mereplikasi apa yang telah pelajari selama penugasan. Hal yang sama juga terjadi dalam interaksi tim dengan dalnis. Sebaliknya, hal-hal yang negatif pun dapat ‘dipelajari’ dan ‘direplikasi’oleh mentee.

Sama halnya dengan apa yang saya lakukan beberapa minggu lalu di mana saya justru banyak belajar dari anggota tim. Proses pembelajaran yang saya dapatkan secara terus menerus saat kami berinteraksi memungkinkan saya untuk belajar menyelesaikan tugas secara cepat, tepat, dan dapat dipertanggungjawabkan. Tak hanya itu, interaksi yang intens juga memungkinkan saya untuk mengamati sikap hidupnya dan mengambil pelajaran darinya.

Epilog

Karakter penugasan auditor pada prinsipnya sangat kondusif untuk mendukung berjalannya proses mentorship secara efektif. Ulasan di atas menunjukkan bahwa mentorship dapat menjadi media yang dapat meningkatkan kompetensi, membangun kohesivitas, menanamkan nilai-nilai organisasi, serta membentuk karakter auditor. Hal ini tentu harus menjadi kesadaran agar dalam membangun kapabilitas APIP juga mempertimbangkan aspek mentorship.

 

 

3
0
Mengolah Pesan Bergizi Menjadi Menu yang Bisa Dinikmati

Mengolah Pesan Bergizi Menjadi Menu yang Bisa Dinikmati

Entah sudah berapa kali anak kedua saya, Ayla, selalu protes setiap kali saya membuat mie goreng. Dia selalu mengatakan, “Bunda, lain kali jangan banyak-banyak sayurnya, kol saja.” Biasanya saya hanya mengiyakan, tetapi kali lainnya tetap sama, sayurnya banyak. Toh, nanti bisa saya makan. Konsekuensinya, Ayla terpaksa harus memilah-milah dan hanya mengambil mie dan kolnya saja. Sayuran lainnya tidak dia sentuh sama sekali.

Ketika membuat mie goreng, sayuran yang biasa saya campurkan standar mie goreng jawa: wortel, kol, daun bawang, seledri, dan tomat. Tapi, begitulah. Ayla memang tidak suka wortel. Ketika saya masak sup juga sama, dia hanya memilih kol, kentang, dan makaroni. Wortel dia tinggalkan di panci.

Namun, ketidaksukaannya pada wortel tidak berlaku saat saya masak orak-arik, yang berbahan dasar telur, wortel, dan kol. Satu mangkuk orak-arik bisa habis tak bersisa sekali dia makan, termasuk wortel-wortelnya. Protesnya tentang wortel saat dicampur dengan mie goreng ataupun dalam kuah sup seolah lenyap seketika saat dia dihadapkan dengan wortel dalam orak-arik.

Hal yang tak jauh berbeda juga terjadi pada Amira, anak pertama saya. Lahir di kota Makassar tak membuatnya mencintai ikan, meski bukan pula berarti dia tidak suka ikan sama sekali. Ada ikan-ikan favoritnya, ikan nila misalnya. Untuk ikan jenis ini, biasanya cukup digoreng ditemani sambal tomat dan lalap kol sudah membuatnya tampak sumringah.

Reaksi berbeda akan tampak ketika dia mendapati ikan layang, ikan katombo, ikan merah, atau ikan lainnya yang digoreng. Sering dia mengalah dengan membuat telur mata sapi, jika yang dilihat di lemari makan ikan-ikan tersebut.

Namun, semua akan berbeda ketika ikan tersebut saya olah menjadi pempek. Bisa dipastikan dia langsung bersorak. Malah, ketika di hadapannya masih ada semangkuk pempek dia sudah bertanya, “Masih ada pempek di kulkas?” Amira seolah ingin memastikan bahwa yang dia makan bukan pempek terakhir.

Sajikan Pesan yang Lezat

Saya pikir, logika penyajian bahan makanan agar dapat dinikmati dengan selera tinggi juga berlaku ketika kita menyampaikan suatu pesan. Dalam hal ini, pesan yang akan kita sampaikan kita ibaratkan sebagai wortel atau ikan dalam cerita saya di atas.

Sebagaimana wortel dan ikan, dalam menyajikan suatu pesan kita juga perlu memahami siapa target penerima pesan kita dengan baik. Kegagalan mengenali karakter dan ‘selera’ penerima pesan bisa berakibat tertolaknya pesan, tanpa proses pencicipan sebagaimana Ayla diberikan wortel dalam sepiring mie goreng ataupun saat Amira ketika ditawari ikan layang goreng. Dimarahi sekalipun, wortel dan ikan tidak akan dimakan. Begitu juga dengan pesan, mental seketika. Lebih buruk lagi, tak sekedar tertolak, benih kebencian bisa saja muncul jika kita melakukan pemaksaan.

Sebaliknya, ketika kita mampu mengenali karakter penerima pesan, lalu berusaha mengolah pesan tersebut sesuai dengan ‘selera’ target penerima pesan, efeknya akan berbeda. Bahkan, ketika kita berhasil menyajikan pesan dengan tepat sesuai dengan menu yang disukai, penerima pesan akan meminta lagi pesan serupa. Kalau diibaratkan dengan makanan, mereka akan nambah berpiring-piring.

Sayangnya, logika penyampaian pesan yang efektif sebagaimana uraian di atas sering tidak digunakan. Pesan dalam banyak hal disajikan apa adanya, polosan saja. Bayangkan kalau saya minta Ayla mengunyah wortel mentah. Meski bervitamin tinggi, saya sudah bisa pastikan Ayla akan menolaknya. Jangankan Ayla, saya sendiri tidak sanggup, kecuali harus dalam bentuk jus.

Demikian halnya dengan pesan. Satu pesan seringkali disajikan begitu saja, mentahan. Bisa jadi, pesan tersebut bervitamin tinggi, sebagaimana wortel. Bisa jadi muatan pesan tersebut sangat-sangat mulia. Bisa jadi pesan tersebut merupakan pesan kebaikan. Namun, sebagaimana logika wortel dan ikan, tak semua orang bisa menerima pesan dalam bentuk ‘mentahan’, murni, atau polosan, sebagaimana kebanyakan orang Australia yang terbiasa menikmati wortel mentah sebagai snack. Tak semua orang bisa menikmati ikan yang hanya disiram cuka tanpa proses dimasak sebagaimana orang-orang Jepang.

Pesan perlu disajikan dalam beberapa menu sesuai dengan selera penerima pesan, tanpa harus mengubah substansi pesan yang dibawa. Bukankah wortel dalam orak-arik tetap sama dengan wortel dalam sup yang sama-sama bervitamin? Bukankah ikan dalam pempek juga tetap menyehatkan? Begitu halnya dengan pesan.

Oleh karena itu, pesan pun perlu di-customize, disesuaikan dengan latar belakang seseorang tanpa harus mengubah substansi suatu pesan. Jika tidak, maka pesan hanya sekedar pesan. Bisa jadi pesan tersebut dibaca atau didengar, tapi efek dari pesan tersebut tidak ada karena sudan ditolak sejak awal. Pesan tersebut tidak akan bisa menembus relung hati seseorang yang anti dengan pesan-pesan yang kita sampaikan.

Sama halnya dengan anak-anak yang tidak suka sayuran, menyajikan suatu pesan butuh kreativitas agar pesan diterima. Tapi, langkah pertama yang perlu dilakukan adalah memahami siapa target penerima pesan. Mungkin kita perlu mengubah pesan tersebut menjadi “”nugget” atau “bakso” yang sehat terlebih dahulu. Jika kita tetap memaksakan pesan yang penuh ‘kepolosan’ bisa jadi yang kita dapati hanyalah jeritan dan tangisan ketika kita memaksakan anak memakan wortel mentah.

Social Marketing dalam Menyajikan Pesan

Tahun 2011 lalu Philip Kotler dan Nancy Lee menerbitkan sebuah buku yang sangat menarik berjudul Social Marketing: Changing Behavior for Good. Dari judulnya saya yakin Anda bisa menebak isi buku tersebut. Kotler dan Lee mencoba menawarkan sebuah konsep marketing, yang disebut social marketing, sebagai strategi yang dapat digunakan untuk mengubah perilaku seseorang.

Social marketing pada prinsipnya sederhana saja, yaitu bagaimana menggunakan prinsip-prinsip marketing dalam mengubah perilaku. Kalau dalam marketing konvensional yang dipasarkan adalah barang atau jasa, maka dalam social marketing yang ditawarkan adalah sebuah pesan. Konsep social marketing ini sangat cocok untuk diadopsi di lingkungan pemerintah ataupun lembaga nonprofit.

Social marketing mengajarkan bahwa mengajak hidup sehat, mengubah perilaku bertani, mengampanyekan antirokok, mengajarkan merawat gigi anak, dan pesan-pesan kebaikan lainnya butuh suatu strategi, sebagaimana marketer berstrategi dalam rangka menarik target pasar agar membeli barang dan jasa yang diproduksi oleh suatu perusahaan. Pesan yang baik tak serta merta langsung terbeli sebagaimana ayam goreng yang lezat karena tidak memiliki strategi marketing yang handal.

Bahkan top brand minuman bersoda atau ayam cepat saji yang sudah terkenal pun masih terus menggencarkan promosi sebagai salah satu strategi marketing. Alasannya sederhana, agar produk mereka tetap laku di pasaran karena persaingan dengan produk-produk lain semakin ketat.

Hal yang sama pada prinsipnya juga berlaku dengan pesan-pesan sosial. Pesan tersebut harus diolah, disajikan, didistribusikan, dan dipromosikan dengan tepat agar penerima pesan mau melakukan ajakan-ajakan kebaikan.

Epilog

Sebagai birokrat, pemahaman tentang social marketing sangat penting dimiliki dalam mendesain program dan kegiatan. Dalam banyak hal, instansi pemerintah mengandalkan kegiatan-kegiatan sosialisasi sebagai sarana untuk mengampanyekan pesan-pesan sosial, seperti ajakan hidup sehat, menghindari narkoba, putus hubungan dengan korupsi, anti radikalisme, berhati-hati dengan hoax, dan lain-lain.

Sudah cukupkah strategi tersebut untuk mengubah perilaku sebagaimana harapan dan tujuan pembangunan?

Jika demikian, mungkin tidak ada salahnya jika kita membuka literatur social marketing, karena menyampaikan pesan kebaikan ibarat sebuah tugas untuk mengolah bahan baku menjadi sajian lezat dan menyehatkan.

 

4
0
Membangun Daya Kritis Birokrat dengan Library Café: Mungkinkah?

Membangun Daya Kritis Birokrat dengan Library Café: Mungkinkah?

Lima tahun terakhir ini kedai kopi begitu marak di Indonesia. Kedai kopi tak hanya menawarkan kopi, tapi juga suasana yang nyaman untuk berbincang. Bagi banyak mahasiswa, kedai kopi merupakan tempat yang tepat untuk menyelesaikan tugas.

Selain menyediakan snack dan kopi, kedai kopi juga memfasilitasi pengunjung dengan free wifi yang memungkinkan mereka untuk berkelana di dunia maya sepuasnya. Kedai kopi sangat mudah ditemui di sudut-sudut kota. Tak hanya itu, kedai kopi juga mulai merambah instansi pemerintah.

Sementara di sisi lain, perpustakaan selama ini masih sering diidentikkan dengan tempat yang sunyi, serius, dan suram. Bahkan, dalam banyak hal, perpustakaan instansi pemerintah sering menjadi tempat terindah kala rasa kantuk menerpa. Image yang teramat buruk, bukan?

Tulisan berikut memberikan gambaran bagaimana kedai kopi tidak hanya berfungsi sebagai tempat untuk menikmati secangkir kopi, tapi menjadi strategi untuk mengakumulasikan pengetahuan, melesatkan potensi, membangun daya kritis, dan mendorong komunikasi yang egaliter di lingkungan instansi pemerintah. Begitu juga dengan perpustakaan, yang tidak lagi diperuntukkan sebagai lokasi melepas lelah dan kantuk di kesunyian.

Dengan mengambil contoh Library Café BPKP sebagai pengantar, tulisan ini juga akan memaparkan bagaimana akar sejarah serta kontribusi kedai kopi dan perpustakaan dalam membangun peradaban di masyarakat.

Library Café BPKP

Jum’at 25 Januari 2019, menjadi catatan bagi Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) yang me-launching kedai kopinya pada hari itu. Kedai kopi BPKP bukan sekedar kedai kopi biasa, bukan sekedar kedai yang menyuguhkan kopi dari segala penjuru Indonesia, dan bukan hanya menawarkan suasana yang nyaman dan santai. Library Café BPKP menggabungkan konsep library dengan café.

Pada prinsipnya Library Café BPKP merupakan upaya untuk merevitalisasi fungsi perpustakaan. Di sini, perpustakaan didesain dengan menggunakan konsep kafe, yang menawarkan kenyamanan dan kegiatan-kegiatan yang menarik, tanpa mengabaikan tujuannya untuk menumbuhkembangkan pengetahuan.


Library Café
BPKP dirancang tak hanya sebagai arena baca, tapi juga sebagai salah satu strategi untuk mengakumulasikan ilmu pengetahuan yang dimiliki masing-masing pegawai dan mendorong mereka untuk saling berbagi pengetahuan (sharing knowledge), yang pada akhirnya turut berkontribusi dalam peningkatan kapabilitas pegawai. Tak hanya itu, Library Café BPKP juga bertujuan untuk melesatkan potensi dan talenta, serta mengikis sekat-sekat jabatan yang sering menjadi penghambat komunikasi.

Sejarah Kedai Kopi

Tradisi kedai kopi ternyata dapat ditelusur dalam sejarah, tepatnya dengan berdirinya English coffeehouse atau kedai kopi di Inggris pada abad ke-18. Dalam artikelnya yang berjudul Coffee-House Libraries in Mid-Eighteenth Century London, Markman Ellis menyatakan bahwa kedai kopi merupakan salah satu ciri khas London pada abad ke-18.

Peran kedai kopi di London pada masa itu adalah sebagai salah satu institusi sosial yang memungkinkan masyarakat umum untuk saling bertemu, berbincang, berdiskusi, berdebat, atau sekedar membaca berita. Tak hanya, itu karena sifatnya yang lebih terbuka dan tidak dibatasi aturan, obrolan apapun dapat dinikmati di sini, termasuk gosip dan skandal politik.

Yang pasti, kedai kopi ini mengedepankan aspek egalitarian, di mana setiap orang memiliki hak yang sama untuk berpendapat, tak dibatasi oleh status sosial. Harga kopi yang terjangkau membuat masyarakat dari berbagai kalangan berkumpul bersama membincangkan banyak hal.

Kedai kopi ini juga dapat dikaitkan dengan budaya intelektual masyarakat kala itu. Masih menurut Ellis, kedai kopi juga memiliki peran dalam bisnis perbukuan. Pelelangan buku merupakan hal umum di akhir abad ke-17, hingga berlanjut pada akhir abad ke-18. Dalam rentang waktu antara tahun 1.676 hingga 1.800, telah diperjualbelikan 7.000 buku.

The Library of Alexandria

Jauh sebelum kedai kopi menjadi tren pada abad ke-17 di Inggris, sekitar 250 tahun sebelum masehi (SM), berdiri Perpustakaan Iskandariah atau The Library of Alexandria di Mesir. Perpustakaan Iskandariah dibangun oleh penerus Alexander the Great, Ptolomy I Soter, yang merupakan salah satu jenderal, sahabat kecil, sekaligus juga saudara tiri Alexander.

Perpustakaan tersebut sesungguhnya bukan sekedar perpustakaan biasa, tapi sebuah research center atau pusat penelitian besar yang menarik minat para ilmuwan dari seluruh penjuru dunia untuk datang. Dalam film dokumenter yang berjudul The Library of Alexandria disebutkan bahwa Perpustakaan Iskandariah merupakan pusat pembelajaran paling penting pada masa sejarah kuno, atau bahkan terpenting dalam sejarah intelektual manusia.

Dalam artikel yang berjudul Culture and Power in Ptolomaic Egypt: The Museum and Library of Alexandria, Andrew Erskine menggambarkan aktivitas para ilmuwan di masa itu. Mereka tak hanya mempelajari dunia kedokteran, matematika, dan astronomi, tapi juga kesusasteraan. Aktivitas belajar sekaligus mengajar mewarnai aktivitas mereka sehari-hari.

Mengapa perpustakaan dipandang begitu penting untuk didirikan? Jauh sebelum Alexander menakhlukkan Mesir, Athena menjadi pusat intelektual Yunani Kuno, di mana wacana dan debat menjadi tradisi yang sangat dihargai pada masa itu. Tradisi semacam itu telah melahirkan filosof-filosof seperti Socrates, Plato, dan Atistoteles yang meletakkan landasan pemikiran-pemikiran modern.

Upaya Melestarikan Ilmu Pengetahuan

Sejarah menunjukkan bahwa perpustakaan memiliki peran yang besar dalam mengakumulasikan, memproduksi pengetahuan, dan membangun masyarakat yang egaliter. Kala itu, perpustakaan menjadi tempat berkumpul, berdiskusi, dan berdebat tentang banyak hal.

Karya-karya pemikir seperti Euclid, Archimedes, Eratosthenes, Herophilus, Erasistratus, Hipparchus, Aedesia, Pappus, Theon, Hypatia, and Aristarchus of Samos lahir di Perpustakaan Iskandariah, Mesir.

Baitul Hikmah atau The House of Wisdom di Baghdad juga telah menjadi pusat ilmu pengetahuan yang telah menjadi magnet dan menarik ilmuwan dari seluruh penjuru dunia untuk datang. Di sana Ibnu Sina, Ibnu Rusd, Al Kindi dan lainnya telah menghasilkan karya besar yang masih relevan dan menjadi landasan perkembangan ilmu pengetahuan di masa selanjutnya.

Begitu strategisnya peran perpustakaan dalam membangun peradaban, sepertinya disadari oleh pemerintah di banyak negara maju. Lihat saja, negara-negara tersebut bersedia mengeluarkan dana yang cukup besar untuk membangun perpustakaan yang tak hanya megah dengan bangunan-bangunan artistiknya, tapi juga begitu giat mengumpulkan buku maupun benda-benda bersejarah yang bernilai tinggi.

University of Birmingham, misalnya, memiliki begitu banyak koleksi buku-buku langka, manuskrip kuno, dan berbagai artefak. Dalam website universitas disebutkan bahwa mereka memiliki lebih dari 3.000 manuskrip kuno Middle Eastern dalam lebih dari dua puluh bahasa, termasuk lembaran-lembaran Qur’an asli yang dikumpulkan oleh Alphonse Mingana.

Di sisi lain, sejarah kedai kopi juga menunjukkan bagaimana perannya dalam membangun masyarakat egaliter tanpa dibatasi oleh status sosial. Kedai kopi saat itu mampu menjadi perekat yang memungkinkan interaksi yang cair antar anggota masyarakat. Tradisi berdiskusi dan berdebat tentu juga menjadi arena untuk membangun pemikiran kritis masyarakat.

 

Epilog

Library Café sebagai salah satu upaya untuk merevitalisasi perpustakaan sepertinya dapat menjadi jawaban atas tantangan birokrasi di negara kita. Dalam pemerintahan, birokrat cenderung tenggelam dalam rutinitas yang menghabiskan seluruh waktunya untuk bekerja.

Selain itu, kebutuhan untuk meningkatkan pengetahuan serta mengasah daya pikir seolah terabaikan. Hasilnya, birokrat pun seringkali kehilangan arah ke mana harus menentukan langkah.

Sebagaimana tradisi yang berkembang dalam sejarah perpustakaan maupun kedai kopi, Library Café merupakan perpustakaan yang didesain dengan menyuguhkan suasana kafe tak hanya dapat menumbuhsuburkan pengetahuan, tapi juga membangun kohesivitas baik antar pegawai maupun dengan atasan mereka.

Tradisi berbagi pengetahuan dalam suasana yang cair tentu juga dapat menumbuhkan jiwa egalitarian para birokrat. Library Café juga dapat menjadi tempat lahirnya birokrat kritis yang sadar akan potensinya untuk melakukan perubahan di negeri ini.

Tumbuhnya iklim diskusi, berdebat, dan berbagi pengetahuan juga dapat memunculkan pergerakan birokrat yang dapat mengimbangi kekuatan-kekuatan lain yang dapat mengintervensi kinerja mereka.

 

2
0
Menyelamatkan Pengetahuan Lokal, Melestarikan Alam:  Kisah Blusukan di ‘Ubud Writer and Reader Festival’

Menyelamatkan Pengetahuan Lokal, Melestarikan Alam: Kisah Blusukan di ‘Ubud Writer and Reader Festival’

Hasrat njajah deso milangkori saya sebenarnya sudah jauh turun dibandingkan dua puluh tahun lalu. Karena itulah terkadang saya merasa cukup berdiam diri di kamar kos di hari Sabtu dan Minggu. Dulu saya suka blusukan tanpa arah. Satu hal yang paling saya sukai dari aktivitas tersebut adalah ketika saya tersesat. Lucu dan tidak terlupakan.

Pertengahan Okteber lalu, tanpa sengaja saya membaca status teman yang ingin datang di Ubud Writer and Reader Festival  (UWRF). Segeralah saya bertanya ke mbah Google. Mata saya langsung berbinar karena acara tersebut diselenggarakan pada saat yang sama dengan penugasan saya ke Denpasar. Sebagaimana kalimat pertama dalam tulisan ini, banyak sekali godaan yang mengendurkan niat tersebut,. Saya pun ragu, ya atau tidak, ya atau tidak.

Keraguan yang Meyakinkan

Ada banyak pertimbangan yang membuat saya ‘maju mundur’. Ubud, lokasinya bukan di kota Denpasar, tapi di Gianyar. Saya cek di aplikasi penyedia layanan transportasi tarifnya mencapai 100 ribuan dari hotel yang saya tinggali. Harga tersebut tentu juga mencerminkan jarak yang lumayan jauh nan ngaluk-aluk.

Di sisi lain, entah bisikan dari mana, ada keyakinan bahwa saya harus ke sana. Sayang dilewatkan, begitu pikir saya. Belum tentu (atau sudah pasti, ya) tahun-tahun ke depan saya bisa mengunjungi karena jaraknya jauh dari Jakarta maupun Makassar. Sementara, ini momennya pas, pas saya ada di Denpasar.

Alasan yang cukup kuat bukan? Ternyata tidak juga, karena langsung dibantah bisikan lain, ah, di Makassar juga sering diselenggarakan “Makassar Writer Festival,” untuk apa ke Ubud.

Pertarungan bisikan itu akhirnya berakhir dengan, “Yo wis lah tak mrono” (Ya sudahlah saya kesana- red). Ubud memiliki karakter daerah yang berbeda dengan Makassar. Jadi, festival yang diselenggarakan di Ubud dan di Makassar tentu berbeda.

Niat itu ternyata masih diuji. Dini hari jelang ke Ubud, sekitar jam 03.30, betis saya terasa kram. Tidak lama, paling sekitar tiga puluh detik, tapi sempat membuat saya meringis kesakitan. Sewaktu saya coba jalan, rasa bekas-bekas kram masih ada. Wah, jangan-jangan ini isyarat supaya saya jangan ke Ubud. Setelah satu jam, rasa sakit itu pun pergi.

Jadilah pagi itu saya mbolang (menyerupai bocah petualang-red) sendiri. Niatnya, mengulang keter-blasuk-blasukan saya sekian tahun silam. Sebenarnya saya ingin naik angkutan umum, seperti bis atau angkutan kota. Sayangnya, moda transportasi ini sudah sulit ditemuan di Bali. Masyarakat lebih suka mengendarai motor untuk bepergian. Selain menghemat, banyak hal menarik yang bisa ditangkap ketika saya memakai bis atau angkutan kota.

Diskusi Lokal Rasa Internasional

Sekitar pukul 10.30 sampailah saya di lokasi. Masih sepi. Hanya beberapa orang berlalu lalang.  Saat itu sedang berlangsung program utama yang mengupas tentang local wisdom. Sekitar dua ratusan orang asyik menyimak paparan aktivis lingkungan tentang bagamana seharusnya mengelola alam.

Sebagaimana prediksi saya, kebanyakan yang hadir adalah ‘orang Inggris’, sebutan bule oleh anak saya saat ia berusia delapan tahun. Dari beberapa yang menyimak acara tersebut, hanya beberapa yang saya dapati berambut hitam seperti saya. Ini lah yang sepertinya membuat Ubud Writer and Reader Festival berbeda dengan yang diselenggarakan di Makassar.

Tentu, ini tidak serta merta mengindikasikan bahwa orang Indonesia tidak memiliki minat terhadap festival tersebut. Faktor lokasilah yang menurut saya menjadi pengaruh yang cukup signifikan. Andai Festival tersebut di selenggarakan di Denpasar, saya yakin akan banyak orang Indonesia yang mengunjungi. Meski saya belum pernah datang di Writer Festival di Makassar, dari hasil ‘googlingan’ terlihat banyaknya orang Indonesia yang hadir.

Lha Ubud sendiri kan memang penduduk bule-nya banyak. Belum lagi, tidak ada bis atau angkutan umum murah meriah menuju lokasi. Jadi sangatlah wajar kalau yang datang pun kebanyakan orang asing yang tidak asing dengan Ubud. Kebalikan dengan saya, bukan orang asing yang asing dengan Ubud.

Langsung saya mengambil tempat duduk, lalu menyimak diskusi. Dari menit pertama persimakan, saya sudah dibuat bergumam, “Aha, impas sudah mbolang saya.” Para pembicara yang sedang membahas tentang local wisdom ini menyuarakan bagaimana menjaga bahasa lokal, kisah dan pengetahuan, serta memberdayakan komunitas di Indonesia. Pemahaman akan kearifan lokal diharapkan dapat memberikan manfaat bagi masyarakat.

Pentignya Pengetahuan Lokal

Dalam banyak hal, masyarakat lokal memiliki pengetahuan untuk untuk mengelola alam dan sekitarnya. Sayangnya, dalam penyusunan kebijakan, pengetahuan-pengetahuan tersebut sering diabaikan. Misalnya, sebelum terjadi gempa di Palu, tanda-tanda alam seperti perubahan perilaku hewan sudah terlihat.

Leluhur memiliki pengetahuan lokal akan hal ini. Mereka juga memahami mana area-area bumi yang dapat dimanfaatkan dan mana yang dilarang. Hal ini disampaikan oleh Rukmini Toheke pendiri Organisasi Perempuan Adat Ngata Toro yang bergerak dalam upaya untuk mendukung dan menguatkan peran perempuan. Rukmini juga mendorong agar pengetahuan-pengetahuan lokal untuk menjaga bumi tetap terpelihara melalui penddikan kepada generasi-generasi muda.

Pentingnya pengetahuan lokal ini juga terlihat ketika terjadi tsunami di Aceh. Saat itu ada suatu area yang jumlah korbannya sangat sedikit. Salah satu hal yang menjadi penyebabnya adalah karena masyarakat di daerah tersebut mampu mendengarkan suara alam yang merupakan pengetahuan lokal yang diturunkan antar generasi.

Menariknya, pengetahuan lokal ini justru banyak dimiliki oleh para wanita, para ibu.  Salah satu pembicara saat itu adalah Sanne Van Oort, pendiri Mother Jungle yang mendukung para ibu pada masyarakat adat untuk melestarikan pengetahuan melalui tradisi bercerita sebagai bagian dari budaya dan konservasi lingkungan.

Mother Jungle menawarkan pendidikan untuk pembangunan yang berkelanjutan baik untuk individu ataupun kelompok untuk memperoleh pengetahuan dan ketrampilan baru guna membangun dunia yang lebih berkesinambungan untuk generasi masa depan.

Menurut Sanne, perempuan adat memiliki kekuatan yang besar untuk menjadi agen perubahan. Mereka berhasil hidup bertahun-tahun di hutan. Dari merekalah kita dapat belajar bagaimana memanfaatkan hutan tanpa merusaknya.

Kita juga bisa belajar bagaimana mereka mengajarkan pengetahuan-pengetahuan tersebut kepada anak-anaknya secara turun temurun. Sayangnya, dalam banyak hal, tanah mereka diambil dan hak-hak dasar mereka tidak dihormati. Karena itulah, menurut Sanne, Mother Jungle mengambil peran untuk mendorong para perempuan untuk bersuara.

Menarik bukan?

Melestarikan Pengetahuan

Bagi saya yang dua hari sebelumnya baru saja mengikuti FGD tentang knowledge management systems (KMS), duduk bersama dan mendengarkan para aktivis lingkungan ini jelas memperkaya materi yang saya dapatkan. Setidaknya, pertama, saya semakin memahami mengapa kita harus melestarikan knowledge.

Kedua, sosok Sanne Van Oort menjadi menarik karena ia, yang bukan asli Indonesia, begitu termotivasi untuk mengumpulkan knowledge masyarakat adat di Indonesia. Tentu, ini menjadi refleksi tersendiri bahwa terkadang hal-hal semacam ini sering terabaikan.

Ketiga, meng-capture knowledge itu memang tidak mudah, meski juga tidak berarti tidak mungkin. Menggali informasi dari para perempuan adat tentu tidak semudah mencari jawab dari para public figure.

Dalam banyak hal, struktur masyarakat kita belum memberikan kesempatan pada perempuan untuk bersuara. Karena itulah, tantangan yang dihadapi oleh para aktivis ini adalah bagaimana melakukan pendekatan baik kepada para perempuan tersebut agar memeliki keberanian untuk berbicara.

Hal yang sama juga terjadi dalam proses ketika kita ingin meng-capture knowledge dalam suatu organisasi. Berbeda dengan konteks masyarakat adat, anggota organisasi butuh insentif lain agar mau berbagi tacit knowledge-nya untuk organisasi.

Sebagaimana juga knowledge komunitas adat yang bisa hilang jika tidak dilestarikan, knowledge organisasi juga bisa musnah seiring dengan kepergian para anggotanya baik karena pindah, pensiun, atau meninggal.

Epilog

Kembali kepada penjajahan deso milangkori saya, usai diskusi para peserta dipersilakan foto dan chitchat-an atau mengobrol dengan pembicara. Saya tetap duduk di kursi sembari berfikir untuk menanyakan sesuatu kepada pembicara. Kalaupun bertanya, saya pun belum tau apa yang yang mesti saya tanyakan. Di sisi lain, sayang kalau saya melewatkan kesempatan mengobrol dengan pembicara.

Setelah beberapa menit, saya pun maju menghampiri pembicara. Masih ada beberapa orang yang mengantri untuk berbicara dengan mereka. Saya masih belum terfikir secara jelas apa yang akan saya tanyakan. Beberapa menit pun berlalu hingga…aha… saya merasa bahwa saya harus berbicara dengannya, harus!

Tiba giliran, saya  pun memperkenalkan diri pada Sanne. Saya sampaikan bahwa saya adalah government official dan baru saja mengikuti FGD tentang KMS. Saya katakan pula bahwa apa yang dia sampaikan sangat bermanfaat sekali buat saya.

Dia sangat antusias saat saya katakan bahwa saya dari government karena hal-hal seperti apa yang dia sampaikan perlu diketahui oleh pemerintah. Tentu, agar kebijakan yang diambil juga turut mempertimbangkan pengetahuan-pengetahuan lokal masyarakat setempat.

Di akhir pembicaraan, saya tanyakan apakah dia bersedia diundang ke kantor suatu saat. Sure, begitu jawabnya. Yang pasti, tak lupa saya pun berselfie dengannya sebelum kami bertukar nomor handphone.

Begitulah ending kisah blusukan yang menarik dan tidak saya sangka. Hal-hal indah seperti itulah yang selalu saya percayai ketika saya ingin njajah deso milangkori, selalu ada yang baru dan menyegarkan dalam setiap kisah petualangan.***

 

 

0
0
error: