Apa Kabar Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik (SPBE)?

Apa Kabar Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik (SPBE)?

Dalam konteks pandemi Covid-19 yang tak terprediksi eskalasinya, layanan publik secara digital tengah mendapat ujian nyata. Ujian ini bertumpu pada bagaimana sesungguhnya konsepsi sistem layanan berbasis elektronik dijalankan sesuai dengan amanah regulasi dan bagaimana implementasinya sesuai dengan kebutuhan dan tantangan yang dihadapi.

Jika dilihat, belum ada keseragaman dalam merespons urgensi penyediaan layanan digital yang timbul karena terkendalanya layanan secara langsung/tatap muka. Dalam hal ini, pilihan langkah yang dijalankan setiap instansi pemerintah terlihat masih bervariasi.

Dalam menyediakan layanan digital, ada yang masih mencoba-coba membuat terobosan, tidak sesuai konteks kebutuhan, hingga tidak merespons sama sekali.      

Bisa jadi, dan sangat mungkin, kondisi demikian dilatari oleh belum adanya platform bersama yang disepakati dan dijalankan bersama mengenai Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik (SPBE).

Peringkat e-Government Indonesia

SPBE sebagai sebuah regulasi, sebagaimana diketahui bersama, mestinya mampu menjadi pedoman bersama mengenai budaya layanan digital yang dijalankan. Sayangnya, budaya ini masih terasa jauh dari harapan. Setidaknya hal ini tercermin dalam beberapa indeks capaian.   

Publikasi Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) tentang peringkat EGDI (E-Government Development Index) dirilis tiap tahunnya. Pada tahun 2018, Indonesia mendapat peringkat ke-107 EGDI. Posisi ini cukup “melegakan” rasanya, karena naik 9 peringkat dibandingkan tahun 2016.

Namun demikian, di kawasan ASEAN Indonesia menempati peringkat ke-7 setelah Vietnam, masih sama seperti tahun 2016. Artinya, head to head dengan Vietnam, Indonesia belum mampu menyalip negara tersebut dalam bidang kualitas pelaksanaan e-government pada kurun waktu 3 tahun.

Sudah ketinggalan dari Vietnam, peringkat Indonesia ini juga masih berada jauh di bawah negara-negara di ASEAN lainnya seperti Singapura (peringkat ke-7 EDGI), Malaysia (peringkat ke-48 EDGI), Brunei Darussalam (peringkat ke-59 EDGI), Thailand (peringkat ke-73 EDGI), dan Filipina (peringkat ke-75 EDGI).

Sementara itu, posisi pertama hingga kelima, berturut-turut diraih oleh Denmark, Australia, Republik Korea, Inggris, dan Swedia. Nilai rata-rata EGDI Indonesia juga masih berada di bawah rata-rata di regional Asia Tenggara. Indonesia berada pada angka 0,5258 sedangkan rata-rata EGDI di kawasan Asia Tenggara adalah 0,5555.

Data peringkat pelaksanaan e-government ini seyogyanya mampu mendorong semua pihak untuk lebih meningkatkan implementasi e-Government. Kondisi ini juga mengandaikan tantangan tersendiri agar semua pihak meningkatkan kesadaran tentang pentingnya pelaksanaan e-government dan meningkatkan kompetensi.

Kompetensi yang dimaksud ialah di bidang Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK). Selain itu, infrastruktur TIK, dan regulasi-regulasi yang tepat juga diperlukan. Lebih jauh dari itu, semua pihak patut memastikan pembangunan e-government sebagai langkah yang tepat, sesuai perkembangan, kebutuhan, dan berbagai faktor terkait.

Problem Administrasi Regulasi SPBE

Jika ditarik mundur, gerak perubahan aparatur negara dilakukan dengan Reformasi Birokrasi sebagaimana ditetapkan dalam Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025.

Di dalamnya terdapat 8 (delapan) area perubahan, yaitu penataan dan pengelolaan pengawasan, akuntabilitas, kelembagaan, tata laksana, SDM aparatur, peraturan perundang-undangan, pelayanan publik, dan pola pikir dan budaya kerja. Area perubahan ini menjadi target perubahan yang dituju.

Secara khusus penerapan SPBE merupakan bagian dari area perubahan tata laksana di mana penerapan sistem, proses, dan prosedur kerja yang transparan, efektif, efisien, dan terukur didukung oleh penerapan SPBE.

Di samping itu, secara umum SPBE mendukung semua area perubahan sebagai upaya mendasar dan menyeluruh dalam pembangunan aparatur negara yang memanfaatkan TIK. Sehingga, profesionalisme Aparatur Sipil Negara dan tata kelola pemerintahan yang baik dapat diwujudkan.

Dalam konstruksi POAC (planning, organizing, actuating dan controlling) sebagai perspektif dasar manajemen sebuah organisasi, aspek controlling berada dalam urutan terakhir.

Di sisi lain, dalam tata urutan regulasi, dipahami bahwa dibutuhkan payung hukum secara hirarkis terkait kewenangan dan substansi perihal regulasi terkait. Menjadi pertanyaan ketika aspek controlling ada di depan mendahului rancang bangun dasar manajemen itu sendiri.

Dalam konteks SPBE, Permenpan RB Nomor 5 tahun 2018 mengenai Pedoman Evaluasi Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik diundangkan pada tanggal 24 Januari 2018 dan tercatat dalam Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2018 Nomor 154.

Sementara itu, Perpres Nomor 95 Tahun 2018 tentang Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik diundangkan pada 5 Oktober 2018 dan tercatat dalam Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2018 Nomor 182.

Dengan kata lain,
Perpres 95 Tahun 2018 tentang Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik merupakan refleksi betapa lamanya sebuah kebijakan dan regulasi dibangun secara utuh.

Penerapan SPBE dimulai sejak lahirnya Inpres Nomor 3 tahun 2003 tentang Kebijakan dan Strategi Nasional Pengembangan e-government. Inpres ini menandai dimulainya musim semi elektronisasi pelayanan publik.

Berbagai Kementerian/lembaga dan pemerintah daerah seperti berlomba membuat layanan publik secara elektronik. Terbiasa dengan kekagetan atas sesuatu yang baru, konsentrasi untuk membagi fokus pada upaya evaluasi atas program yang dijalankan akhirnya tidak menjadi prioritas.

Inpres Nomor 3 tahun 2003 tentang Kebijakan dan Strategi Nasional Pengembangan E-government, sebagai platform dasar pengembangan e-government, dan disusul dengan menjamurnya berbagai layanan digital, baru mendapat perangkat evaluasi yang utuh dengan terbitnya Permenpan RB nomor 5 tahun 2018 tentang Pedoman Evaluasi Sistem Pemerintahan Elektronik.

Evaluasi SPBE itu sendiri merupakan proses penilaian terhadap pelaksanaan SPBE di Instansi Pusat dan Pemerintah Daerah untuk menghasilkan suatu nilai Indeks SPBE yang menggambarkan tingkat kematangan (maturity level) dari pelaksanaan SPBE tersebut.

Rangkaian kebijakan tersebut seperti menegaskan gap dan potret yang tidak utuh tentang pembangunan SPBE. Ketidakutuhan yang terjadi menggambarkan adanya semacam puzzle kebijakan yang tersusun susul menyusul dan dalam beberapa hal menggambarkan overlapping.

Perpres Nomor 95 tahun 2018 tentang Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik yang terbit di penghujung 2018 diharapkan menjadi payung besar manajemen SPBE secara umum.

Dari Perpres ini diharapkan segera lahir aturan teknis yang mendefinisikan berbagai substansi dalam perpres tersebut ke dalam aturan-aturan yang lebih teknis. Menarik untuk ditunggu bersama terbitnya Arsitektur SPBE Instansi Pusat dan Peta Rencana SPBE Instansi Pusat sebagai amanat dan turunan langsung dari Perpres Nomor 95 Tahun 2018 tersebut.

Dalam Permenpan RB Nomor 5 tahun 2018 mengenai Pedoman Evaluasi Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik disebutkan bahwa upaya evaluasi dilakukan untuk mengukur pelaksanaan SPBE pada Istansi Pusat dan Pemerintah Daerah. Evaluasi ini akan menghasilkan dokumentasi disebut sebagai indeks SPBE.

Indeks ini akan menggambarkan tingkat kematangan (maturity level) dalam pelaksanaan SPBE pada instansi Pusat dan Pemerintah daerah itu sendiri. Dari gambaran di atas setidaknya juga dapat dilihat bahwa upaya evaluasi menyeluruh sudah dilakukan ketika payung organisasi pelaksanaan SPBE belum –sepenuhnya–terbentuk.

Tegasnya, instrumen penilaian sudah tersedia, tapi belum ada target dan pemahaman terhadap penilaian tersebut.

Dengan demikian, upaya penilaian tersebut bisa jadi belum dapat sepenuhnya memotret profil utuh pelaksanaan SPBE. Padahal, upaya korektif ini menjadi penting mengingat Indonesia secara umum masih menempati posisi yang belum signifikan dalam pelaksanaan e-government secara internasional.

Integrasi dan Interoperabilitas Data

Arsitektur SPBE dan Peta Rencana SPBE Instansi Pusat agaknya menjadi jawaban teknis tentang perlunya integrasi data. Arsitektur SPBE dimaksudkan sebagai kerangka dasar yang mendeskripsikan integrasi proses bisnis, data dan informasi, infrastruktur SPBE, aplikasi SPBE, dan keamanan SPBE untuk menghasilkan layanan SPBE yang terintegrasi.

Sementara itu, Peta Rencana SPBE dimaksudkan sebagai dokumen yang mendeskripsikan arah dan langkah penyiapan dan pelaksanaan SPBE yang terintegrasi.

Lebih jauh, integrasi, jika dimaknai paralel dengan keterpaduan, dalam Perpres Nomor 95 Tahun 2018 disebutkan sebagai pengintegrasian sumber daya yang mendukung SPBE. Sumber daya utama SPBE tentu saja data. Infrastuktur SPBE yang secanggih apapun jika tanpa dukungan data yang memadai adalah hal yang percuma.

Jika data adalah bagian penting dari performa layanan publik, maka hal ini berimpitan dengan tata kelola SPBE selama ini. Belum adanya data kelola SPBE yang terpadu secara nasional menjadi masalah serius yang dihadapi bersama.

Hal ini ditunjukkan dengan hasil kajian Dewan TIK Nasional tahun 2016 terkait belanja TIK yang tidak efisien secara nasional. Total belanja TIK pemerintah untuk perangkat lunak (aplikasi) dan perangkat keras tahun 20l4-2016 mencapai lebih dari Rp.12.700.000.000.000,- (dua belas triliun tujuh ratus miliar Rupiah).

Rata-rata belanja TIK pemerintah sebesar lebih dari Rp.4.230.000.000.000,- (empat triliun dua ratus tiga puluh miliar Rupiah) per tahun dengan tren yang terus meningkat setiap tahunnya. Ditemukan bahwa 65% dari belanja perangkat lunak (aplikasi) termasuk lisensi perangkat lunak digunakan untuk membangun aplikasi yang sejenis antarinstansi pemerintah.

Sementara itu, berdasarkan survei infrastruktur Pusat Data (data center) yang dilakukan oleh Kementerian Komunikasi dan Informatika tahun 20l8 terdapat 2700 Pusat Data di 630 Instansi Pusat dan Pemerintah Daerah. Ini berarti rata-rata terdapat 4 Pusat Data pada setiap instansi pemerintah.

Secara nasional utilisasi Pusat Data dan perangkat keras hanya mencapai rata-rata 30% dari kapasitasnya. Fakta ini mengindikasikan terdapat kurangnya koordinasi antarinstansi pemerintah di dalam pengembangan SPBE, sehingga terjadi duplikasi anggaran belanja TIK dan kapasitas TIK yang melebihi kebutuhan.

Kondisi seperti ini juga penulis temui di instansi tempat mengabdi. Kurangnya koordinasi ini ialah pernyataan yang sangat mewakili kondisi yang ada di Kementerian Agama, dan lebih sempit dalam pengelolaan data dan TIK pada Pendidikan Islam.

Epilog

Dengan data-data tersebut, pelajaran yang kiranya bisa diambil adalah bahwa pelaksanaan e-government pada dasarnya bukan hanya tentang layanan teknologi informasi, tapi lebih jauh adalah mengenai budaya, pemahaman, juga konsepsi-proses bisnis yang dijalankan.

Selain itu, menimbang perlunya koordinasi di berbagai sektor layanan, penting ditegakkan sikap untuk mengedepankan integrasi data dan layanan serta kesediaan untuk menjalankan prinsip interoperabilitas (berbagi pakai) data digital. Dua pendekatan ini niscaya mampu mendukung optimalisasi layanan dan, lebih jauh, misi besar organisasi. Wallahu a’lam.

2
0
Hanya Satu Kata

Hanya Satu Kata

…hanya satu kata,
ketika ingin bicara,
tentang bara di dada,
cukup satu kata…

21.30 WIB

Setelah seharian berkutat dengan diskusi sana sini, tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan dari unit kami, rasanya bantal hotel ini mulai beraksi memainkan perannya. Kepala yang penuh dengan kalimat dan argumentasi, sudah saatnya menuntut hak untuk untuk disandarkan.

Iya, hanya cukup bersandar, karena justru ini saatnya merinci dan merangkai seluruh macam usulan dan ide-ide para peserta rapat untuk dijadikan seuntai visi, berikut segala atributnya sampai dengan sasaran dan targetnya.

Hamburan pemikiran dan mungkin juga keinginan mewarnai sehari penuh pertemuan untuk mengidentifikasi apa yang akan diraih, dengan cara apa yang dipilih, dan menggunakan sumber daya yang mana.

Rumit, karena meski tidak semua menguasai semua hal, tetapi karena hari ini adalah forum brainstorming yang dihadiri oleh para pimpinan, rasanya semua menjadi ahlinya hari ini. Paling tidak ahli dalam menyampaikan pendapat.

Tak mengapa, justru bagus, karena banyak perspektif dari banyak kepala yang memiliki mata dan hatinya masing-masing, membuat permasalahan kian berwarna. Diskusi tadi memang menjadi lebih hidup dan menarik. Hanya kami, para perangkai hasil ini, yang akhirnya menjadi cukup pusing.

23.30 WIB

Bekerja mandiri di kamar hotel yang representatif, bukanlah ide yang buruk dalam hal ini. Merangkai dan menuliskan kembali berbagai hasil diskusi dalam format-format baku tentang visi, misi, dan strategi terdukung dengan baik berkat suasana dan fasilitas yang ada.

Kebutuhan untuk mencari padanan kata, mengekspresikan masukan dalam kalimat, mencari benchmark dokumen sejenis, dan bahkan kalau mau meniru dokumen strategis dari unit kerja belahan dunia mana pun bisa dilakukan dengan sangat cepat dengan sedikit kecerdasan.

Jaringan internet dan keheningan, dua hal luar biasa mewah yang tidak bisa didapatkan di kamar kos dengan cukup murah.

Dengan kembali dan kembali membaca berkas berupa transkrip dan lembar-lembar dokumen, saya pun berusaha menjahitnya dengan kata-kata untuk disajikan esok hari pada pimpinan.

Selanjutnya, jahitan tersebut disepakati sebagai sebuah acuan dan dukungan untuk pelaksanaan. Kerja ini memang kerja stratejik yang tidak boleh dilakukan dengan pikiran picik. Kerja yang membutuhkan kesabaran sekaligus pandangan luas, merepresentasikan intelejensi dengan cukup pantas. Ini memang kerja besar. 

Tak tik tak tik, bunyi tuts yang beradu dengan jari sampai semalam ini, sayangnya hampir tidak menghasilkan sesuatu yang baru. Ibarat sayur, ketikan ini mungkin hambar.

Bila lauk, tak membuat terangguk-angguk. Masih saja kurang, masih saja ampang. Entah. Dua tiga kali menyusuri dokumen, hampir lima kali mencoba merangkainya, tetapi tak terasa ‘kemewahan’ asupan masukan dan ide dari diskusi.

Terasa masih belum pas, hubungan satu pemikiran dengan pemikiran lainnya. Belum ada kaitan yang  tegas, antara berbagai rangkaian ide dengan realita.

Berkali-kali merangkai dalam kantong S – W – O – T untuk mendapatkan strategi berdasarkan visi, rasanya belum cukup berisi. Sementara bantal dan kasur empuk yang nilainya dalam semalam setara uang kos sebulan, terus mengiming-imingi perannya untuk digunakan. Hhhhffffff.

02.30 WIB —-hari berikutnya—-

Mata dan badan ini sudah tak bisa berkompromi, meski untaian kalimat mulai terperinci. Meski demikian, jujur kalimat-kalimat itu masih terasa kurang, masih banyak yang hilang seperti berlubang. Tapi cukuplah untuk kerja keras hari ini.

Oh, bukan, dua hari ini tepatnya. Waktunya beristirahat, meski bukan yang sempurna karena waktunya. Sebentar sudah menjelang subuh, dan rapat pemutusan sudah harus dimulai tepat jam sembilan setelah waktu menyantap sarapan.

Lelah sudah.

Namun, ‘tugas’ selanjutnya tidak lebih ringan daripada menyusun dan merangkaikan kata. Tugas berat untuk diri sendiri untuk dapat tidur mengistirahatkan badan dan pikiran.

Tugas berat karena ternyata masih ada satu hal lain yang terasa kurang dari yang sudah terkarang. Semuanya masih seperti mengambang.

Masih terasa lama mata ini berkenan menutup, dan pikiran juga terkatup ketika pada akhirnya seperti ada kilatan kata yang tersirat cepat. Sebuah kata muncul sedemikian tiba-tiba. Mungkin sebuah kata itulah yang seharusnya ada, mungkin kata itu jugalah yang sebaiknya berada.

Diskusi sana sini sedari pagi tadi mungkin akan berisi dengan sebuah kata itu. Strategi yang terbaca seperti basa basi, mungkin akan menjadi sarat makna dan konsepsi dengan bantuan sebuah kata itu.

Dengan sebuah kata itu, tugas berat ini akan diselesaikan dengan cepat bahkan tidak harus bergeser kiblat ke barat, tidak juga harus ke tepian kota paling tepi dari ibukota ini.

Cukup di ruangan pimpinan dengan sofa yang ala kadarnya untuk memutuskan hasil diskusi kami. Tetapi haruslah dengan sebuah kata itu, agar diskusi dapat berlangsung sekaligus strategi terputuskan.

Lama akhirnya mulai mengantuk, hampir terantuk. Lelah tanpa lagi gelisah.

Satu kata itu telah ketemu.
Satu kata itu adalah, kejujuran.

Bekasi, sehari setelah kemerdekaan Indonesia berusia 75 tahun.
Merdeka untuk dapat jujur, itu memerlukan perjuangan.

1
0
Normal Baru, Bukan Normal Lama!

Normal Baru, Bukan Normal Lama!

NEW NORMAL bukanlah sebuah pilihan yang dapat diambil, melainkan sebuah keterpaksaan ketika menghadapi pandemi Covid-19. Awal Maret 2020, ketika pertama kali wabah ini masuk tanpa permisi ke Indonesia, Pemerintah mengambil kebijakan berupa gerakan di rumah saja dan pembatasan sosial berskala besar (PSBB).

Kebijakan ini diikuti dengan refocusing anggaran triliunan rupiah di berbagai level pemerintahan guna menghadapi bencana nasional nonalam tersebut. Resmi sudah tombol kepanikan dipencet. Covid-19  dianggap sebagai sebuah pageblug.

Tiga bulan merupakan waktu yang dianggap cukup untuk “sembunyi” di rumah. Beberapa waktu yang lalu adalah saatnya menyusun strategi untuk melawan, atau setidaknya berdamai dengan sang virus.

Ketika Ekonomi Mulai Resesi

Tiga bulan penerapan PSBB, kehidupan berbangsa dan bernegara mengalami defisit ekonomi dan sosial yang luar biasa. Sinyalemen sederhananya ketika semua kehidupan ekonomi, sosial dan budaya dibatasi melalui  gerakan di rumah saja dan kerja/sekolah dari rumah maka semua elemen kehilangan pendapatannya.

Mulai rumah tangga, swasta/industri hingga pemerintah kehilangan potensi pemasukan. Inilah kondisi yang dapat mendorong Indonesia memasuki jurang resesi ekonomi.

Dalam berbagai kesempatan, pemerintah mengatakan bahwa kebijakan PSBB merupakan pilihan terbaik dibandingkan berbagai skema, termasuk lockdown. Fakta membuktikan betapa penutupan total wilayah membawa mudharat yang jauh lebih besar.

Kini, beberapa negara telah resmi memasuki jurang resesi ekonomi. Suatu kondisi di mana pertumbuhan ekonomi minus dalam dua kuartal atau lebih. Saat inipun pertumbuhan ekonomi Indonesia pada triwulan 2 minus 5,32 persen. Sinyal bahaya bagi perekonomian nasional.

Guna mencegah Indonesia terjun bebas dalam jurang resesi, maka Pak Jokowi mengeluarkan dua kebijakan penting berupa penerapan tatanan hidup baru (new normal) dan mengembalikan anggaran yang semula di-refocusing ke program-program padat karya.

Bahkan, saking paniknya terhadap kemerosotan ekonomi, Pak Jokowi berulangkali menunjukan kemarahan kepada para menteri. Kemarahan ini sebagai pelecut bagi kementerian untuk dapat cepat dan tepat menggenjot serapan anggaran.

Anggaran pemerintah melalui pengadaan barang dan jasa serta pembangunan infrastruktur dianggap sebagai salah satu obat mujarab penanggulangan kemiskinan.

Menghadapi Covid-19, Sebuah Keniscayaan

Dalam terminologi pertempuran, melawan Covid-19 merupakan sebuah pilihan dengan segala risikonya. Tetap di rumah, bersembunyi dari serangan musuh –tetapi  berisiko mati kelaparan atau keluar dari rumah dan menyerang musuh.

Dalam konteks Covid-19, pemerintah memilih keluar menyerang dengan risiko bertempur dengan musuh. Saat kita keluar dan “menyerang” maka dapur akan tetap mengebul, terhindar dari risiko mati kelaparan, tetapi risiko terbesar berupa terpapar Covid-19.

Oleh karenanya, ibarat sedang terjun ke medan perang ada syarat untuk bertahan hidup. Ketika memilih kebijakan yang lazim disebut new normal diperlukan komitmen bersama untuk disiplin mempraktikan penerapan protokol kesehatan yang super ketat.

Dalam teorema dialektika Hegel, new normal merupakan sintesis untuk membiasakan diri terhadap Covid-19. Bahasa Pak Jokowi, new normal merupakan strategi atau sebagai sebuah adaptasi untuk kita dapat hidup berdampingan dengan virus jahanam ini.

New normal sebagai sebuah perubahan sosial berusaha merubah sebuah tatanan dan nilai hidup yang sudah mapan. Kebiasaan lama yang telah membudaya dan melembaga dalam kehidupan bersosial dan bermasyarakat seperti senang berpergian, berkumpul (rempon) dan kebiasaan lain yang mengumpulkan banyak massa harus di sesuaikan dengan COVID 19.

Kebisaaan yang kemudian harus di-setting ulang ketika wabah COVID-19  menyerang, mengingat virus ini menular dengan sangat cepat dan mudah. Sebagaimana dikatakan oleh WHO, COVID-19  dapat menular melalui orang yang telah terinfeksi.

Penyakit dapat menyebar melalui tetesan kecil dari hidung atau mulut ketika seseorang yang terinfeksi virus ini bersin atau batuk. Tetesan itu kemudian mendarat di sebuah benda atau permukaan yang lalu disentuh dan orang sehat tersebut menyentuh mata, hidung atau mulut mereka.

Virus corona juga bisa menyebar ketika tetesan kecil itu dihirup oleh seseorang ketika berdekatan dengan yang terinfeksi corona. Betapa membuat bergidik ngeri membayangkannya. Terlebih, karena ia tak kasat mata.

Menilik dahsyatnya penyebaran COVID-19, diperlukan sebuah antitesis kebiasaan kita dalam pergaulan. Salah satunya berupa mengurangi keintiman dalam berhubungan antarmanusia, melalui skema jaga jarak minimal dua meter.

Membudayakan cuci tangan sebelum masuk rumah, memakai masker ketika keluar rumah, hingga sebisa mungkin menahan diri untuk tidak keluar rumah –kecuali sangat mendesak. Aturan-aturan mendasar ini menjadi syarat bertahan hidup dalam pandemi.

Pergeseran Persepsi

Namun, apa daya kebijakan Pak Jokowi berupa tatanan baru tersebut tidak diikuti oleh komitmen dari masyarakat. Jamak kita lihat ketika pembatasan kegiatan masyarakat dicabut, dengan sendirinya hajatan berupa pernikahan maupun acara duka cita akibat kematian yang melibatkan kerumunan masa abai terhadap protokol kesehatan.

Cipika-cipiki, jabat tangan, tidak memakai masker, dan duduk berhimpitan masih dilakukan di mana-mana. Hal ini sebagai tanda dari lemahnya komitmen masyarakat terhadap protokol kesehatan.   Betapa prasyarat new normal sulit untuk diikuti oleh masyarakat.

Nyatanya, New normal dianggap oleh mayoritas masyarakat sebagai sebuah “kemerdekaan” dari Covid-19. Normal baru yang semestinya merupakan sintesis terhadap kejahatan pandemi virus asal Wuhan itu, tidak lebih sebagai normal lama.

Fakta menunjukan kehidupan masyarakat telah kembali seperti sedia kala saat sebelum pandemi. Saat ini masyarakat kita sedang mengalami ilusi bahwa seolah Covid-19  telah hilang.

Jika kita sejenak berkunjung ke pedesaan, misalnya, terdapat pergeseran persepsi masyarakat yang luar biasa terhadap Covid-19. Dari semula dianggap sebagai monster yang menakutkan, kini Covid-19 tidak lebih dari sebuah hoaks yang tak perlu ditakuti.

Bahkan ada yang menyebutnya sebagai sebuah konspirasi antara WHO dengan beberpa korporasi dan negara untuk mengeruk keuntungan ekonomi.  Ironinya, dari berbagai media, dapat dilihat bahwa mereka yang terpapar persepsi bahwa Covid-19 tidak lebih dari sebuah hoaks belaka bukan hanya masyarakat biasa. Ada pula aparatur pemerintah.

Pergeseran persepsi ini dapat kita lihat ketika pada tiga bulan pertama pandemi menyerang, masyarakat dengan kesadaran kolektif bergotong rorong menutup desanya dengan portal.

Keluar masuk warga dikontrol dengan protokol kesehatan yang sangat ketat. Mulai penyemprotan disinfektan, cuci tangan, pengukuran suhu tubuh, hingga pemakaian masker ketika keluar rumah. Bahkan, penjagaan pintu masuk desa dilakukan 24 jam. Serasa hidup di perumahan tipe cluster yang full penjagaan.

Namun, kini kebiasaan baik dari sisi kesehatan dan keamanan tersebut telah ditinggalkan. Terkini, memakai masker ketika keluar rumah menjadi suatu keanehan. Dalam ibadah sholat Jumat, misalnya, mungkin kurang dari 10 persen yang memakai masker dan jaga jarak pun mulai ditinggalkan. Masyarakat yang menerapkan protokol kesehatan menjadi suatu keanehan.

Padahal, WHO mengingatkan bahwa pandemi ini masih jauh dari kata berakhir. Bahkan di beberapa negara seperti Amerika Serikat dan Brazil, korban jiwa akibat virus ini kian tak terkendali. Hingga kini belum ada satupun ilmuwan yang mampu menemukan antivirus untuk COVID-19.

New normal sebagai sebuah perubahan sosial memang tidak mudah untuk dilakukan. Terlebih jika internal masyarakat enggan berubah. Untuk itu diperlukan pengendalian sosial yang koersif.

Terbitnya Inpres No. 6/2020 tentang Peningkatan Disiplin dan Penegakan Hukum Protokol Kesehatan Dalam Pencegahan dan Pengendalian Covid-19 merupakan langkah maju.  

Masyarakat perlu untuk dipaksa, tidak cukup dihimbau. Mereka harus “dipaksa” untuk menerima kenyataan bahwa kita ini hidup berdampingan dengan Covid-19 dan bisa saja suatu saat menerkam kita, keluarga kita mapun kolega kita.

Epilog

Mengingat pandemi ini masih belum bisa diprediksi kapan akan berakhir maka new normal merupakan sebuah keniscayaan. Pilihan terbaik diantara yang terburuk.

Oleh karenanya diperlukan komitmen kuat dari semua komponen bangsa untuk menjalaninya. Mengubah dari gaya hidup lama ke gaya hidup baru melalui pemberlakuan protokol kesehatan dan protokol kehidupan lainnya.

Jangan pernah lagi kita berpikir bahwa Covid-19 itu hoaks. Marilah kita hargai perjuangan dan pengorbanan tenaga medis dan keluarganya. Mereka yang terus berjuang dengan risiko terpapar virus Wuhan. Berpulangnya puluhan tenaga medis dan ribuan jiwa lainnya merupakan bukti bahwa virus ini nyata dan berbahaya bukan sebatas hoaks semata.

2
0
Menyamakan Sense of Crisis, Mulai Dari Mana?

Menyamakan Sense of Crisis, Mulai Dari Mana?

“Suasana dalam tiga bulan ke belakang ini dan ke depan mestinya yang ada adalah suasana krisis. Kita juga mestinya, juga semuanya yang hadir di sini sebagai pimpinan, sebagai penanggung jawab, kita yang berada di sini ini bertanggung jawab kepada 260 juta penduduk Indonesia. Ini tolong digarisbawahi, dan perasaan itu tolong sama, kita sama, ada sense of crisis yang sama.”

Begitu arahan tegas Presiden Joko Widodo dalam Sidang Kabinet Paripurna mengenai Rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara Tahun 2021, Rencana Kerja Pemerintah Tahun 2021, dan Kondisi Perekonomian Terkini Dampak COVID-19, pada 18 Juni 2020, di Istana Negara.

Tersirat jelas arahan Presiden kala itu menekankan bahwa seharusnya, seluruh pimpinan kementerian dan lembaga memiliki pemahaman dan sikap yang sama atas kondisi yang terjadi saat ini, memiliki sense of crisis yang sama. Lalu sebenarnya, apa yang dimaksud dengan sense of crisis?

Problematika dalam Memaknai Krisis

Pergel dan Psuchogios (2013) dalam jurnalnya berjudul “Making Sense of Crisis: Cognitive Barriers of Learning in Crisis Situation” menjelaskan bahwa krisis telah menarik perhatian luas para akademisi dari segala bidang dan disiplin ilmu, dalam upaya untuk mendefinisikan dan konseptualisasinya.

Masalahnya, sampai saat ini, krisis merupakan fenomena yang rumit dan sulit untuk didefinisikan. Krisis seringkali dipandang dari konsep persepsi pemangku kepentingan tentang ancaman, ketidakpastian, dan urgensi.

Ancaman besar atau perubahan lingkungan yang tidak menguntungkan, destruktif, mengancam jiwa, dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi, sangat kritis, dan seringkali tidak dapat dipulihkan kembali (Dubrovski, 2009; Malle, 2009; Kouzmin, 2008).

Namun, keberadaan definisi tersebut tidak lantas menyelesaikan perdebatan tentang definisi krisis.

Tidak dapat dipungkiri, masalah utama yang dihadapi saat mendefinisikan krisis adalah ambiguitas yang mengelilingi konsep itu sendiri. Belum ada kesepakatan kolektif atas definisi yang ada dan makna yang tepat dari konsep itu sendiri.

Padahal, evolusi pendefinisian krisis sudah sejak lama terjadi, dimulai dari pendekatan tradisional, melihat krisis sebagai peristiwa yang merugikan organisasi dan memicu organisasi untuk melakukan respons. Kemudian, memosisikan manajemen krisis beriringan dengan manajemen operasional dan taktis.

Evolusi selanjutnya adalah melihat krisis tidak hanya suatu peristiwa yang begitu saja terjadi dan tiba-tiba, tetapi mengenali adanya red-flags sebagai awal mulai krisis dan menuntut organisasi untuk secara proaktif mengidentifikasi dan menerapkan proses dan kegiatan yang mencegah potensi krisis dan/atau dapat mengurangi dampak jika krisis terjadi.

Kompleksitas krisis juga ditandai dengan adanya berbagai macam jenis krisis. Agar organisasi dapat sepenuhnya mengatasi krisis, sekaligus mampu mengembangkan pendekatan strategis yang tepat dalam menanganinya, organisasi perlu memahami berbagai jenis krisis yang dapat terjadi, serta berbagai perspektif dalam melihat krisis.

Krisis, pada dasarnya, menciptakan serangkaian permasalahan yang harus dihadapi organisasi, terutama dalam hal kapabilitas dan kemampuan organisasi untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan yang ada di saat-saat penuh tekanan yang luar biasa.

Artinya, pendekatan-pendekatan yang dilakukan oleh organisasipun harus tidak biasa, tepat seperti apa yang disampaikan oleh Presiden Jokowi.

Penyebab Krisis Tak Diakui

Organisasi dituntut untuk memiliki pandangan yang utuh tentang krisis. Namun sayangnya, kata Pergel dan Psuchogios (2013), organisasi cenderung menghilangkan pandangan tentang adanya beragam jenis krisis dan hanya terpaku hanya pada dampaknya. Fokusnya hanya pada penerapan mekanisme pengendalian tambahan.

Kecenderungannya, hal-hal yang diidentifikasi sebagai potensi krisis hanyalah hal-hal yang telah ada pengendaliannya dan difokuskan pada penguatan pengendalian tersebut.

Padahal, seharusnya krisis dipahami secara holistik, menyeluruh. Seperti pemahaman tentang hidup dan mati, membangun dan menghancurkan, maka situasi biasa di organisasi dan di kala krisis harus dipahami sebagai suatu kesatuan, bukan sebuah lawan kata.

Jika pemahamannya telah menyeluruh, maka ketika organisasi memandang tujuannya ke depan, organisasi juga harus memikirkan kemungkinan-kemungkinan hal buruk yang dapat terjadi.

Faktor cognitive bias memiliki andil besar dalam konstruksi pemikiran tersebut. Fatalism bias, bagian dari cognitive bias, merupakan kondisi yang sangat berpengaruh dalam hal ini, di mana organisasi dan orang-orang di dalamnya merasa optimis bahwa skenario yang terbaiklah yang akan terjadi, sehingga tidak perlu memikirkan skenario lain bisa saja muncul.

Selain soal fatalism bias sebagai penyebab organisasi tidak melihat krisis dengan takaran yang seharusnya, terdapat beberapa penyebab lain yang menyebabkan organisasi gagal memaknai dan mengelola krisis.

Pertama, organisasi terjebak dalam diversi masalah. Tidak dapat dipungkiri, ketika krisis terjadi, biasanya bersamaan dengan berbagai masalah yang tersangkut menjadi sekumpulan benang kusut, sehingga organisasi sulit untuk mengurai masalah sebenarnya yang menyebabkan krisis terjadi.

Kedua, Tony Jaques (2007) dalam jurnalnya berjudul “Issue Management and Crisis Management”, berpendapat skeptis bahwa kadang organisasi terlalu sibuk mengurusi soal melindungi reputasinya, tanpa dibarengi dengan respons yang tepat guna mengelola krisis yang terjadi.

Padahal dalam krisis, memahami adanya krisis saja tidak cukup, karena respons harus segera dilakukan secara efektif dan cepat.

Akar Masalah, Salah Menakar Kondisi

Pemaknaan krisis di atas memberikan dasar bagi kita untuk menegaskan bahwa krisis adalah sebuah keniscayaan yang harus diakui keberadaannya, kemungkinan kemunculannya, sehingga kita dapat bersiap menghadapinya.

Namun, terdapat tantangan selanjutnya yang tak kalah rumitnya. Sudahkah kita memahami kapan suatu kondisi telah memasuki fase krisis atau belum? Konsep manajemen isu dan manajemen krisis bisa menjadi pondasi jawaban atas pertanyaan tersebut.

Sebuah kalimat bijak yang sering kita dengar terkait krisis adalah bahwa cara terbaik untuk mengelola krisis dilakukan dengan mencegahnya terjadi. Jika krisis dapat dihindari, baik pemangku kepentingan maupun organisasi tidak akan dirugikan.

Sehingga dapat diartikan bahwa pencegahan krisis adalah “alfa” atau titik awal manajemen krisis. Menurut Tony Jaques, manajamen krisis merupakan fungsi dari manajemen isu sehingga menjadi bagian dari manajemen isu, dan bukan sebaliknya.

Dalam konsep ini, krisis adalah eskalasi dari siklus isu, dimana isu yang meningkat intensitasnya, mulai dari fase potential, emerging, dan current, akan mencapai di intensitas maksimalnya pada fase keempat yaitu krisis.

Organisasi perlu memahami tahapan tersebut dan memiliki pendekatan yang terstruktur dalam setiap tahapannya. Terutama, organisasi harus secara tegas mampu meyakini, kapan suatu isu masih termasuk dalam tahapan pencegahan krisis, kapan isu sudah berubah menjadi krisis sehingga harus dikelola dengan pendekatan yang tidak biasa.

Kata kunci yang dapat menjadi pegangan adalah ketika suatu isu sudah tidak dapat ditangani dengan prosedur-prosedur yang ada dan perlu dilakukan prosedur lain yang tidak biasa, maka pada saat itu isu sudah berubah menjadi krisis.

Hal ini juga tergambar dalam pidato Presiden kala itu.

“Tindakan-tindakan kita, keputusan-keputusan kita, kebijakan-kebijakan kita, suasana adalah harus suasana krisis. Jangan kebijakan yang biasa-biasa saja, menganggap ini sebuah kenormalan. Apa-apaan ini? Mestinya suasana itu ada semuanya, jangan memakai hal-hal yang standar pada suasana krisis. Manajemen krisis sudah berbeda semuanya mestinya.”

Kata kunci keduanya adalah respons atas krisis tersebut harus dilakukan secara cepat dan efektif. Sebuah prasyarat yang tidak mudah dilakukan, tetapi memang begitulah adanya, dalam mengelola kondisi krisis.

Karena itulah penting dilakukan persiapan. Memang tidak harus spesifik pada persiapan atas suatu krisis tertentu, tetapi persiapan dalam hal terbuka atas kemungkinan segala kondisi berbeda yang mungkin terjadi dan menajamkan insting.

Hal ini guna menyadari secara cepat jika terjadi perubahan kondisi, dan memahami apa yang harus dilakukan selanjutnya. Dengan kata lain, terbangun sense yang baik tentang krisis, atau sense of crisis.

Epilog

Akhirnya, dengan memahami pemaknaan krisis secara utuh, kita, baik secara individu ataupun dalam kesatuan organisasi, diharapkan mampu mengidentifikasi bagaimana kemampuan sense of crisis kita, apakah sudah sesuaikan dengan kondisi yang ada.

Atau barangkali perlu ditingkatkan hingga sampai pada titik yang seharusnya. Hingga kita tahu kapan harus bertindak dengan cara biasa, atau harus segera melangkah dengan cara yang berbeda, dengan pendekatan yang di luar kebiasaan kita.

1
0
Menghindari Halusinasi Perubahan

Menghindari Halusinasi Perubahan

Amanat perubahan sebagai inti dari Reformasi Birokrasi rasanya sudah diketahui secara luas. Di antaranya karena sudah sekian lama didengungkan. Sayangnya, perspektif dan nilai Reformasi Birokrasi kadang dipahami dengan cara disederhanakan dan pragmatis: berubahlah agar remunerasi juga berubah dalam bentuk peningkatan nominal penghasilan.

Pandangan yang cenderung materialistik ini rasanya mudah kita temukan di sekeliling kita dalam beragam jargon reformatif dan “iming-iming” atas upaya perubahan tersebut. Sementara itu, nilai dan laku perubahan yang diharapkan justru bukan menjadi fokus utama. Kepada “iming-iming” dan jargon itulah seringnya kita mendekat dan mengakrabi. 

Kesimpulan ini bukan tentang semangat untuk merasa paling benar atau sok-sokan. Well, setidak ideal apapun yang sudah berjalan dalam kaca mata kritis yang bisa diajukan, toh kita ada di dalamnya dan menerima dampak dari yang kita pahami sebagai yang tidak ideal itu. Bisa jadi, hal itu serupa kritik balik yang akan diajukan kepada kita tentang nalar materialistik reformasi birokrasi sehingga terucap seperti di atas.   

Namun demikian, upaya perubahan tidak boleh mati suri di awal, setidaknya dalam alam bawah sadar kita.

Alasannya, ketika kita menjadi sangat pragmatis dalam memahami perubahan, sesungguhnya kita sedang berupaya untuk menyakiti diri sendiri dalam konstruksi resepsi tentang penerimaan amanah perubahan dan bagaimana persepsi untuk berubah itu mesti dibangun.

Sudah seharusnya kita menghindari kondisi demikian, yang jika dibahasakan ala kini  adalah selayaknya sedang halu, turunan langsung dari halusinasi.

Tulisan sederhana ini tentu bukan berasal dari hasil studi mendalam tentang tema terkait, sehingga kesimpulan materialisme perubahan itu benar teruji secara akademik. Tulisan ini lebih pada ajakan untuk mengajukan pertanyaan retoris, semacam muhasabah diri.

Sejauh mana,  selaku birokrat, kita berani menilai perubahan pada diri sendiri sesuai amanat Reformasi Birokrasi dalam semangat keseharian saat bertugas.  

Bubble Theory yang melenakan

Keberanian untuk mengajukan pertanyaan pada diri sendiri tersebut menjadi penting atau bahkan menjadi sesuatu hal yang fundamental sebagaimana instrumen standar, katakanlah, Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB).

Jika PMPRB merupakan koordinasi administratif dan struktural dalam upaya penilaian Reformasi Birokrasi, pertanyaan pada diri sendiri lebih berupa upaya agar menghindarkan diri dari ilusi personal terhadap perubahan. Ilusi seperti ini dapat diibaratkan sebagaimana fenomena gelembung.       

Gelembung atau bubble merupakan sarana bermain bagi anak-anak. Cara membuatnya dengan mencampur air dengan deterjen. Sebagaimana sifat materialnya, gelembung adalah sesuatu yang mudah membesar, mudah dibentuk, dimainkan, dan dapat ditiup ke berbagai arah.

Namun, gelembung tidak berisi alias kosong. Pada dasarnya, sifat gelembung adalah sesuatu yang mudah pecah.

Gambaran tentang gelembung seperti ini mewakili the bubble theory yang sudah lama dipahami dalam ilmu ekonomi yang digambarkan sebagai fenomena produk atau inovasi yang tiba-tiba membesar dan melesat, dan bisa membuat orang terkesima, namun tiba-tiba ambruk dan tak dikenali lagi.

Dalam ranah ekonomi dunia, ketika the new economy demikian mendominasi pada awal 2000-an, banyak perusahaan berlomba mengembangkan dotcom companies dan manufaktur telekomunikasi. Nilai saham perusahaan-perusahaan dalam bidang terkait yang go public melejit begitu tinggi.

Ekspektasi dan keyakinan masyarakat juga demikian besar dalam booming bisnis berbasis internet ini. Amazon.com, Cisco System, Yahoo!, Sony-Ericsson, hingga Siemens adalah contoh perusahaan yang berkibar-kibar menikmati fenomena ini. Sayangnya, ketika The Fed menaikkan suku bunga acuan, tiba-tiba banyak dari perusahaan tersebut sempoyongan, semaput¸ dan sulit bangkit kembali.

Setelah diteliti, perusahaan-perusahaan tersebut lebih banyak mementingkan aspek marketing saja dan mengabaikan hal-hal fundamental perusahaan. Hal–hal fundamental tersebut di antaranya adalah bagaimana perusahaan mampu beradaptasi dengan perkembangan secara tepat, menyiapkan inovasi, dan menghindari jebakan rasa puas diri akan capaian yang diraih.

Pada konteks Reformasi Birokrasi dan kesediaan untuk melakukan otokritik terhadap diri sendiri, jika kita lebih memilih mengedepankan aspek administratif ketimbang substansial, maka jebakan bubble imaging theory juga akan membayangi. Jika perubahan sebagai semangat dasar Reformasi Birokrasi sebatas dimaknai sebagai pemenuhan aspek administratif, maka kurang lebih kita rasanya sedang menikmati fenomena gelembung itu sendiri.

Perubahan yang dinilai dari euforia dan klaim dalam prosentase dan statistik penilaian, dalam praktiknya belum tentu mencerminkan perubahan itu sendiri. Perubahan yang cukup diyakini dan hanya sampai pada reporting system, bisa jadi  tidak lebih berupa perubahan dalam klaim dan dokumen saja.

Perubahan yang “transaksional”?

Jika reformasi birokrasi hanya dipersepsikan sebagai upaya untuk mendapatkan reformasi, bagaimana kalau birokratnya tidak mau berubah?

Apakah itu artinya remunerasi tidak akan pernah datang? Apakah perubahan itu bisa berlaku bagi sebagian saja, sementara sebagian yang lain tidak?

Sedangkan, birokrat di instansi manapun memilik hak remunerasi yang sama. Andaikan sistem penggajian ASN telah sedemikian rupa mencukupi kebutuhan dasar ASN, apakah dengan demikian Reformasi Birokrasi dapat diabaikan saja?

Ketika Reformasi Birokrasi dimaknai sebatas perbaikan remunerasi, tanpa disertai perubahan di sektor-sektor fundamental sebagai amanah dasarnya, maka hal ini bisa menimbulkan kesalahan pemahaman.

Reformasi Birokrasi hadir karena berbagai hal mendasar dalam birokrasi yang perlu dibenahi. Ibarat orang sakit, penyakitnya membutuhkan pil yang umumnya pahit. Belum juga minum pil pahit, “pasien” tersebut sudah diberi minuman manis. Minuman manis tersebut adalah remunerasi, sementara pil pahit adalah “terlaksananya” Reformasi Birokrasi yang sesungguhnya.

ASN memang berubah dalam konteks disiplin presensi dan remunerasi. Kita berubah dari yang dulunya datang ke kantor pada jam semaunya, tetapi sekarang tidak bisa lagi. Kita juga telah berubah dengan mendapatkan remunerasi atas pelaksanaan nilai-nilai Reformasi Birokrasi yang kita jalankan.

Jam absensi telah sedemikian ketat mengatur presensi kedatangan dan kepulangan. Tapi di balik itu, mampukah kita mengonversi dan mengisi disiplin presensi itu dengan kinerja yang optimal sesuai tugas dan fungsi?

Apakah disiplin waktu yang sudah dijalankan mampu direspon dengan membagi tugas yang jelas dan terukur? Sudahkah pekerjaan yang dijalankan berdasar pada prosedur (SOP) dan SPM (Standar Pelayanan Minimal) atau berdasar feeling saja? Dan masih banyak lagi pertanyaan yang bisa diajukan.

Capek dalam upaya Berubah?

Ada saatnya orang melihat pentingnya perubahan tapi tidak juga mau bergerak. Orang semacam ini pada prinsipnya memiliki pengetahuan dan pemahaman tentang makna penting perubahan. Namun, hal tersebut tidak disertai dengan keinginan dan tindakan berubah.

Di sisi lain, ada saatnya orang yang yang sedang dalam upaya berubah tapi tidak cukup memiliki persistensi dan daya juang untuk menyelesaikan upaya tersebut sampai akhir. Dalam diri orang-orang seperti ini terdapat resiko untuk berhenti dalam upaya yang dijalankan karena berbagai hal yang memengaruhinya.

Berbagai kendala tersebut di antaranya adalah pertama, promosi perubahan terlalu tegang atau serius. Tidak serius bukan berarti abai pada substansi.

Jika pada tiap sudut ruangan terdapat slogan dan banner perubahan dan tiap minggu menerima amanat untuk berubah dalam berbagai workshop tanpa peta from – to yang jelas dan terukur, maka upaya perubahan tersebut terasa terlalu menegangkan dan tidak asyik.

Upaya perubahan bukan semata-mata berupa perang penumpasan terhadap budaya usang, tidak efisien, penuh KKN, dan tidak produktif-inovatif, tapi juga perlu memberi ruang untuk bernapas dan menikmati kehidupan.

Ruang bernafas dan upaya menikmati ini pada akhirnya bisa ditransformasikan menjadi energi positif yang siap digelorakan lebih jauh karena berasal dari keinginan dalam diri. Ruang bernafas dan menikmati kehidupan ini adalah dalam konteks upaya melihat administrasi birokasi dan kapital manusia di dalamnya sebagai kesatuan motif dan emotif.

Dalam kaitan demikian, birokrasi terkoneksi dengan psikologi sosial. Aspek psikologi sosial ini mengandaikan adanya kesepahaman kelompok (in-group feeling), sebuah kerja bareng mengenai perubahan, yang ditopang dengan segala hal terkait semangat perubahan dalam reformasi birokrasi dan kesepakatan bersama anggota-anggota di dalamnya untuk menjalankan perubahan.

Secara emotif, upaya perubahan juga perlu menyentuh aspek personal birokrat dan bukan hanya kolektivisme persepektif belaka. 

Kedua, upaya perubahan adalah sebuah jalan panjang. Sudah jelas, perubahan menyangkut pola pikir dan budaya. Perubahan pola pikir dan budaya ini membutuhkan waktu dan jalan yang tidak sebentar. Berbagai upaya, kebijakan, dan eksperimen yang digerakkan menuju perubahan tersebut kerap menemui berbagai kendala karena membutuhkan energi yang besar dan berbagai upaya pendukung lainnya. 

It`s a long and winding road kata The Beatles, dan kurang lebih demikian adanya upaya perubahan ditempuh dan dijalani.

Ibarat perjalanan panjang di tol Cipali, upaya perubahan juga membutuhkan beberapa rest area untuk istirahat dan meneduhkan lelah. Momen istirahat ini bisa dikemas menjadi upaya untuk restrospeksi dan introspeksi atas jarak dan waktu perjalanan, meyakini dan membangunnya sebagai kemenangan-kemenangan kecil yang layak mendapat apresiasi dan sebagainya.

Ketiga, rutinitas yang berlebihan. Routines could kill you. Jika promosi perubahan ditempuh dengan cara-cara yang hanya menekankan rutinitas dan mematikan kreatifitas dan jerih pada inovasi yang menyenangkan dan menggugah, maka rutinitas tersebut bisa sangat menjebak dan menjenuhkan bagi individu yang terlibat di dalamnya.

Demikian, semoga menjadi pemantik diskusi yang menarik.
Salam Reformasi Birokrasi!

1
0
Menghadapi Wabah: Refleksi Kebijakan Publik di Indonesia

Menghadapi Wabah: Refleksi Kebijakan Publik di Indonesia

Pada akhirnya rakyat juga yang harus menanggung resiko jika sebuah kebijakan yang diambil pemerintah tidak tepat. Kasus paling ekstrim adalah pada masa pandemi saat ini. Sebagai sebuah ancaman baru yang muncul, tidak banyak negara yang berhasil mengambil langkah kebijakan awal yang tepat dalam penanganan corona. Sebut saja Vietnam dan Taiwan, negara yang mengambil langkah tepat membendung virus tersebut dengan jumlah kasus kematian terkecil di dunia.

Selebihnya, hingga hari ini tercatat telah terjadi lebih dari 7 juta kasus terkonfirmasi positif dan lebih dari 400 ribu kematian akibat COVID-19 di seluruh dunia. Meskipun hingga kini belum ditemukan vaksin yang tepat untuk penanganannya, tetapi setidaknya dengan metode kesehatan yang dimiliki, sejauh ini telah dikonfirmasi lebih dari 2 juta pasien telah sembuh (The Guardian, 2020).

Negara Indonesia sendiri hingga saat ini harus menangani lebih dari 40 ribu warganya yang terpapar virus corona dengan mencatatkan angka kematian lebih dari 2000 jiwa. Meskipun demikian, tingkat kesembuhan pasien sudah mencapai lebih dari 16 ribu orang (covid19.go.id, 2020).

Peristiwa seperti ini memang baru terjadi di era modern sekarang. Namun jika kita merunut peristiwa sejarah, terdapat pendemi global yang pernah terjadi lebih dari seabad lalu, yaitu merebaknya wabah Flu Spanyol. Pada masa itu, Indonesia yang masih dikenal dengan nama Hindia Belanda pun tidak luput dari wabah (historia.id, 2020). Sayangnya, para pemangku kebijakan kita tidak mengambil hikmah pembelajaran dari adanya wabah yang pernah terjadi itu.

Respons dan Komunikasi Serius, Kunci Keberhasilan Kebijakan

Jika kita menilik kembali pola komunikasi kebijakan kita beberapa tahun ke belakang, maka kita akan menyadari bahwa masyarakat sering dibuat bingung atas ketidakselarasan yang terjadi antarinstansi. Sehingga, kepada kita dipertontonkan larisnya para juru bicara. Merekalah yang harus melakukan klarifikasi dengan tafsiran ulang atas ucapan pengambil kebijakan yang sebelumnya telah menimbulkan polemik.

Pun demikian adanya saat terjadi wabah COVID-19. Respons dan gaya komunikasi pengambil kebijakan yang blunder berakibat fatal bagi semua pihak. Tidak hanya masyarakat yang tercancam jiwanya akibat menghadapi virus yang tak kasat mata, aktivitas sosial ekonomi juga menjadi terganggu.

Cukup menarik jika kita menilik kembali cuitan Presiden Joko Widodo di akun twitter resminya tanggal 24 Maret 2020 lalu, sebagai respons atas wabah corona yang terjadi di Indonesia. Bahwa pandemi COVID-19 yang telah menyebar di 189 negara di dunia benar-benar sulit dicegah masuk ke satu negara atau daerah. Maka, beliau menginstruksikan agar pemerintah pusat dan daerah harus memiliki kebijakan yang sejalan, menghitung dampak kesehatan dan sosial ekonomi dari setiap kebijakan.

Pernyataan pemimpin negara itu merupakan respons ke sekian kali setelah beberapa polemik yang terjadi antara pejabat pusat dan daerah yang berbeda sikap dalam memandang COVID-19. Pada satu sisi ada yang memandang agar tidak terjadi kepanikan di masyarakat, adanya virus corona tidak perlu dibesar-besarkan.

Namun di sisi lain, ada pandangan bahwa pemerintah harus segera mengambil langkah cepat, mengingat penyebaran virus corona telah meningkat secara masif di berbagai negara. Sehingga, perlu dicurigai bahwa negara Indonesia juga telah terdampak.

Dua kutub besar sudut pandang dari pengambil kebijakan ini menghiasi berbagai media online dari bulan Januari hingga pertengahan Maret 2020, yang puncaknya adalah respons Presiden seperti dalam pernyataan di akun media sosial beliau tersebut.

Sebenarnya, pemerintah telah menerapkan kebijakan awal terkait adanya wabah COVID-19 sejak bulan Januari. Sejak diumumkan kasus penyebaran virus corona di luar China pada tanggal 20 Januari 2020, selang beberapa hari pemerintah membuat aturan mengenai pemindaian suhu tubuh baik bagi para penumpang pesawat maupun penumpang kapal yang masuk ke Indonesia. Selain itu pemerintah juga mengeluarkan travel warning ke China.

Kemudian tanggal 27 Januari muncul pernyataan pemerintah bahwa tidak ditemukan indikasi masuknya virus corona di Indonesia (voi.id, 2020). Statement yang muncul setelahnya, kemudian dijadikan dasar oleh para pemangku kebijakan lainnya. Namun, dalam kenyataannya banyak menimbulkan polemik di masyarakat dan dianggap meremehkan penyebaran virus corona.

Mulai dari yang mengatakan
bahwa corona hanya singkatan dari komunitas rondho (janda) memesona,
Indonesia kebal dari corona karena rakyatnya suka makan nasi kucing,
corona adalah varian dari salah satu merk mobil,
corona tidak bisa masuk ke Indonesia karena sulitnya perizinan di Indonesia,
hingga wacana mempromosikan wisata Indonesia di tengah corona dengan insentif dan diskon.

Berbagai pernyataan yang ternyata juga menjadi cerminan santainya langkah kebijakan yang diambil pemerintah berakibat fatal. Padahal, dalam tiga bulan pasca konfirmasi dari WHO tentang potensi penyebaran virus corona dari manusia ke manusia, sebetulnya langkah krusial bisa diambil dalam mengantisipasi penyebaran COVID-19.

Oleh karenanya, hikmah pertama dari adanya wabah ini adalah pentingnya sebuah respons yang bijak dan komunikasi yang serius sebagai langkah awal kebijakan strategis, apalagi dalam kasus-kasus yang masih gelap atau belum pernah terjadi sebelumnya.

Langkah Selanjutnya, Sinergi dan Konsistensi

Pemangku kebijakan di Indonesia baik yang berada di pemerintah pusat maupun daerah dan dengan level kewenangan yang berbeda-beda tentu membutuhkan waktu untuk menjalankan sebuah kebijakan. Efektifitas dan efisiensi selalu menjadi acuan keberhasilan pelaksanaan kebijakan.

Pada praktiknya, kebijakan di Indonesia menjadi laboratorium pembelajaran ilmu kebijakan publik yang luar biasa dengan segala pernak-pernik permasalahan yang selalu menantikan alternatif solusi di dalamnya. Termasuk pada saat pandemi COVID-19 ini berlangsung. Para pembelajar, pengamat, praktisi, serta analis kebijakan sudah bersiap sedia membandingkan antara teori dan praktik atas kebijakan yang diambil oleh para pemangkunya.

Dalam kasus wabah COVID-19 di Indonesia, sebuah kebijakan antisipasitif meluasnya penyebaran virus corona menjadi pembelajaran tersendiri. Ketika perjalanan virus corona tidak mengenal batas wilayah atau negara, maka antisipasinya harus ada sinergi dan kolaborasi dari banyak pihak.

Semakin banyak yang harus diajak berkomunikasi dan berkoordinasi, maka kemungkinan semakin lambat kebijakan itu dibuat akan semakin besar. Hal ini juga masih menjadi ciri khas dari birokrasi kita, bahwa semakin gemuk rentang kendali dan distribusi kewenangannya, maka semakin lambat geraknya. Padahal, kebutuhan kebijakan penanganan wabah secara cepat dan tepat tidak bisa dihindarkan, karena taruhannya adalah nyawa manusia dan juga aspek kehidupan lain yang melingkupinya.

Belajar dari Vietnam

Meskipun tidak bisa diperbandingkan apple to apple, ada baiknya kita merujuk pada kebijakan penanganan wabah COVID-19 di Vietnam. Kebijakan yang terlihat sejak adanya konfirmasi penyebaran COVID-19 memang dianggap berlebihan – bahkan oleh para pakar di Vietnam sendiri.

Respons kebijakan yang sangat cepat dan terkesan ekstrim dalam jangka panjang pada akhirnya berhasil menjadikan Vietnam sebagai salah satu negara yang tidak mengalami adanya kematian akibat COVID-19, meskipun kasus terkonfirmasi positif tetap ada dengan jumlah ratusan (bbc.com, 2020). Berbagai aturan yang sedianya baru bisa diimplementasikan di negara-negara lain dalam waktu berbulan-bulan kemudian, dapat diterapkan segera setelah kasus pertama ditemukan di Vietnam pada Bulan Januari.

Keberhasilan mitigasi wabah di Vietnam bukan tanpa sebab. Mereka telah berjibaku dengan berbagai wabah yang pernah mendera negara itu bertahun-tahun lalu. Sehingga respons yang diambil pemerintah bisa dilakukan secara cepat. Salah satunya berdasar pengalaman historis masa lalu negaranya.

Statement yang dilontarkan oleh pemerintah adalah tegas dan tidak main-main. Sehingga, kebijakan yang dikerjakan pada level di bawahnya juga serius. Memang gaya pemerintahan yang beraliran kiri (sosialis/komunis) menambah kemudahan sinergi para pengambil kebijakan diberbagai tingkatan.

Daerah-daerah di sana akan memiliki suara dan cara penanganan yang sama dengan kebijakan pusat, dan dilakukan secara ketat serta konsisten. Respons kebijakan itulah yang menjadikan Vietnam bisa dikatakan berhasil mengantisipasi COVID-19 semakin meluas di negaranya.

Tentu ini yang membedakan dengan cara penanganan penyebaran COVID-19 di Indonesia. Untuk bisa melakukan koordinasi membutuhkan usaha yang tidak mudah. Penerapan karantina wilayah ataupun penggunaan istilah, baik PSBB maupun lockdown saja, dapat menimbulkan polemik antara pusat dan daerah.

Untuk menyamakan persepsi, definisi ataupun penggunaan istilah dapat menjadi perdebatan yang menghabiskan waktu dan memberikan cukup masa bagi virus corona semakin menyebar. Perdebatan komunikasi dan koordinasi antarpemangku kebijakan diumbar di ruang publik, menyebabkan masyarakat menjadi bingung.

Perlu fase tiga bulan berikutnya untuk pemerintah dapat total menerapkan kebijakan penanganan wabah COVID-19, dan masyarakat mulai bisa menerima keadaan yang dihadapi saat ini. Namun demikian, yang terjadi berikutnya adalah kebijakan yang dibuat tidak diiringi konsistensi dalam pelaksanaannya.

Data masih belum menunjukkan penurunan kasus, tetapi kebijakan pelonggaran PSBB sudah dijalankan. Adanya kelonggaran disambut masyarakat dengan beraktivitas secara normal meski dengan mengusung slogan adaptasi kebiasaan baru. Dalam beberapa hari saja sejak diberlakukan pelonggaran PSBB, yang terjadi adalah lonjakan kenaikan jumlah orang yang positif COVID-19 dengan rata-rata seribu kasus per hari.

Hal-hal seperti ini menyebabkan masyarakat menilai bahwa pemerintah belum bisa membuat kebijakan yang prudent dalam penanganan wabah. Seharusnya pemerintah dapat mengambil hikmah dalam menghadapi ancaman gelombang kedua dari wabah ini. Konsistensi penerapan kebijakan berbasis data seharusnya yang menjadi acuan dalam menghadapi wabah hari-hari ini.

Epilog Reflektif

Semua ucapan dan tindakan yang mengarah menjadi kebijakan bagi publik seharusnya didasarkan pada hikmat/kebijaksanaan para pemangku kebijakan tersebut. Landasan hikmat/kebijaksanaan telah dirumuskan oleh para pendiri bangsa dalam Pancasila. Namun, pertanyaannya adalah berapa banyak yang menerapkan Pancasila dalam implementasi kebijakan publik?

Tidak cukup dengan itu saja, dalam konteks penanganan wabah COVID-19 seperti sekarang, perlu kecepatan dan ketepatan pengambilan kebijakan. Tanpa kompetensi tersebut, disadari atau tidak, kebijakan publik yang keliru akan banyak menelan korban. Sehingga bisa ditebak, yang paling sering menjadi korban adalah masyarakat atau publik yang harusnya diayomi oleh kebijakan itu sendiri.

PR besar kita berkenaan dengan respons terhadap suatu isu, cara mengomunikasikan kepada publik, melakukan sinergi antarpemangku kebijakan, dan konsisten menjalankan kebijakan yang telah dibuat.

Meskipun nampak berat, tetapi dengan  iringan doa dan upaya bersama-sama semoga wabah COVID-19 segera berlalu. Semoga kita bisa kembali beraktivitas secara produktif di luar rumah meski dengan konsekuensi sebuah kondisi normal baru.

0
0
error: