Menggugat Senioritas Penghambat Birokrat Egalitarian

Menggugat Senioritas Penghambat Birokrat Egalitarian

Saya terhenyak, saat seorang pejabat di lingkungan kantor mengatakan, “Tidak boleh PPTK (pejabat pelaksana teknis kegiatan) meminta maaf kepada seorang bendahara jika melakukan suatu kesalahan. Bendahara yang harus meminta maaf pada PPTK, walau bendahara itu dalam posisi benar sekalipun.”

Kalimat tersebut memang dilontarkan dalam suasana santai dan penuh canda, tetapi saya menangkap sebuah pesan yang tersirat darinya. Pesan dari seorang pejabat yang sudah senior yang biasanya kalimatnya banyak diikuti oleh junior-juniornya.

Saya merasakan ada kesan sombong seorang senior kepada juniornya. Saya pun menangkap kesan bahwa seorang senior tidak pernah melakukan kesalahan dan pantang meminta maaf. Apakah kesan yang saya tangkap itu hanyalah perasaan saya semata, atau memang begitukah ‘takdir’ seorang senior?

Saya pun lalu bertanya dalam hati, “Siapa yang sebenarnya disebut senior di tempat kerja? Apakah orang yang lebih tua, lebih tinggi pangkatnya, atau yang lebih punya kemampuan dibanding lainnya?” Lebih lanjut, saya pun bergumam dalam hati, “Bagaimana sebaiknya kita mendudukkan perkara senioritas di tempat kerja?”

Awal Mula Senioritas

Jika kita menengok kamus besar bahasa Indonesia, senior (di tempat kerja) ternyata memiliki arti sebagai seseorang yang lebih tinggi dalam pangkat dan jabatan kedinasan, atau seseorang yang lebih matang dalam pengalaman dan kemampuan.

Istilah senioritas, sebagai sebuah ungkapan perbedaan tingkatan, sering kita dengar dan alami saat kita ada di bangku sekolah. Saya pun masih ingat, di sekolah saya dulu sering terjadi keadaan di mana sang kakak kelas mem-bully adik kelasnya. Bahkan, bulliying itu terkadang sampai pada tataran kekerasan fisik.

Hal itu bukan saja berdampak buruk pada psikologi siswa yang mengalaminya, tetapi juga berdampak pada nama baik sekolah, terlebih jika kejadian itu akhirnya diketahui oleh masyarakat luas.

Dari ingatan saya tentang senioritas di sekolah, saya jadi berpikir dalam hati, ”Jangan-jangan kelakuan senior saya di tempat kerja memang hasil didikan saat sekolah dulu sehingga saat mereka bekerja prinsip senioritas masih saja terbawa?”

Dugaan saya mungkin saja ada benarnya, karena saat di bangku sekolah anak-anak masih memiliki mental yang labil. Kelabilan itulah yang menyebabkan jiwa mereka sangat mudah ditanami berbagai kebiasaan yang terbawa sampai mereka lulus sekolah dan ketika mereka sudah bekerja.

Senioritas di Tempat Kerja

Tidak jauh berbeda antara kejadian di saat sekolah dengan di tempat kerja. Di tempat saya bekerja, para senior biasanya memiliki anggapan bahwa mereka adalah orang yang lebih tinggi dalam segala hal, baik itu dari segi usia, pangkat, kematangan pengalaman, kemampuan, ataupun lamanya bekerja.

Meskipun sebagian senior di tempat kerja memiliki kemampuan yang kurang dibandingkan dengan para juniornya, tetapi tetap saja para senior ini merasa paling benar dan mumpuni.

Para senior ini sepertinya tidak dapat melihat atau mungkin mengingkari, bahwa dirinya terkadang perlu belajar dari para juniormya. Bahkan, jika ada junior yang kemampuan dan keaktifannya di atas mereka dalam bekerja, maka para senior biasanya melakukan berbagai hal yang menurut saya justru lucu, yaitu menjelek-jelekkan junior mereka hingga menghalangi karirnya.

Para senior di tempat kerja, apalagi senior yang pangkat dan jabatannya jauh tinggi dari para junior sering menggunakan pangkat dan jabatannya sebagai kekuatan untuk melakukan penindasan yang merugikan juniornya.

Salah Kaprah Senioritas

Dari berbagai amatan dan perenungan saya tentang senioritas ini, dapat saya simpulkan bahwa senioritas di tempat kerja masih dimaknai sebagai sesuatu yang sangat hirarkis. Hirarki itu ditunjukkan dengan adanya kematangan usia sekaligus jabatan dan pangkat yang lebih tinggi.

Akan menjadi suatu masalah jika seorang dengan pangkat yang lebih tinggi ternyata lebih muda dari bawahannya. Dalam kondisi seperti itu, kecanggungan dan permusuhan akan rawan terjadi.

Menurut saya, senioritas sebagai akibat salah kaprah dari pemaknaan budaya masih memiliki dampak buruk bagi lingkungan sekitarnya. Ajaran dari masa sekolah yang menanamkan pemahaman bahwa kakak kelas selalu lebih segala-galanya dibandingkan adik kelasnya adalah sebuah ajaran yang perlu diluruskan.

Senioritas belum dapat dipahami sebagai suatu hal yang menyejukkan, yang menghasilkan hal-hal positif dan produktif.  Senioritas masih memiliki nuansa arogansi yang akhirnya membuahkan dendam. Sudah saatnya para pegawai ataupun pejabat yang memiliki usia lebih matang ataupun pangkat dan jabatan lebih tinggi menyadari akan dampak yang dihasilkan dari budaya senioritas tersebut.

Epilog

Sudah selayaknya senioritas dimaknai lebih egaliter, di mana senior dan junior saling menghormati satu sama lain. Tidak perlu menganggap seseorang lebih dari orang lain karena pada dasarnya tidak ada manusia yang sempurna.

Dengan demikian akan tercipta suasana kerja yang penuh dengan kearifan, kelembutan, saling mengingatkan, dan saling berbagi pengalaman. Saat kondisi itu tercapai, maka kebutuhan yang dominan justru adalah soliditas dan solidaritas  di antara sesama manusia di tempat kerja.***

 

 

Genderang Money Follows Program:  Momentum APIP dalam Pengawasan PBJ

Genderang Money Follows Program: Momentum APIP dalam Pengawasan PBJ

Artikel ini, berusaha memberikan pandangan tentang bagaimana BPKP dan APIP K/L/D seharusnya berperan dalam pengawasan PBJ. Peran tersebut tidak hanya melalui pendekatan probity audit seperti berjalan selama ini, tetapi lebih dari itu, yakni memanfaatkan momentum implementasi perencanaan penganggaran dengan pendekatan Money Follows Program.

———–

Prolog

Melanjutkan artikel yang ditulis oleh Dedy NS dengan judul Menggugat Peran APIP dalam Pencegahan Korupsi Pengadan Barang dan Jasa (PBJ),  saya pun berpandangan sama bahwa, secara realitas, penyelenggaraan pengawasan terhadap PBJ yang berjalan selama ini masih belum optimal.

APIP tidak dapat berbuat terlalu banyak karena batasan pengawasan PBJ yang terjadi pada lingkup tahapan perencanaan, di mana APIP baru dapat melakukan pengawasan ketika diberikan akses sesuai amanat peraturan perundang-undangan.

Hal itu senada dengan kegetiran William Watts dalam tulisannya – Making Internal Auditing More Strategic, yang menyatakan bahwa unit internal audit cenderung jarang dilibatkan dalam peran yang lebih strategis dalam mempercepat pencapaian tujuan organisasi.

Ia berpendapat bahwa hal itu disebabkan oleh kurangnya kepercayaan stakeholders dan komposisi penugasan yang didesain cenderung memposisikan diri sebagai compliance examiner saja, daripada trusted advisor.

Pada penyebab pertama, para stakeholders umumnya kurang mempercayai kemampuan unit audit internal untuk dapat mengimbangi kecepatan perkembangan bisnis di era disruptive, dan kemampuannya untuk menambah ‘nilai’ organisasi. Sementara itu, pihak manajemen percaya bahwa fungsi manajemen mengalami peningkatan cukup signifikan pada beberapa dekade terakhir.

Kemudian, penyebab rendahnya kepercayaan ini sangat berhubungan dengan penyebab kedua, yaitu keseimbangan jenis penugasan.

Dewasa ini unit audit internal sedang mencari komposisi penugasan yang tepat antara memenuhi tanggung jawabnya sebagai quality assurance, dan menyelesaikan kewajibannya sebagai penyempurna proses bisnis organisasi – trusted advisor.

Sayangnya, pihak manajemen masih berpersepsi bahwa fungsi audit internal di dalam organisasi cukup pada fungsi compliance saja, dan mereka tidak berekspektasi lebih daripada itu, misalnya dalam hal mengembangkan dan menyempurnakan proses serta strategi organisasi.

Gagasan Rakorwas

Pada tanggal 17 Juli 2018 lalu, BPKP menyelenggarakan Rapat Koordinasi Nasional Pengawasan (Rakornaswas) Internal Pemerintah dengan tema ‘Mengawal Akuntabilitas Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah untuk Pembangunan Berkualitas’.

Perhelatan akbar yang dibuka oleh Wakil Presiden RI Muhammad Jusuf Kalla dan dihadiri oleh beberapa menteri terkait, para Aparat Pengawasan Intern Pemerintah (APIP), Asosiasi Auditor Intern Pemerintah Indonesia, serta Aliansi Auditor Internal Indonesia, menghasilkan rumusan kebijakan pengawasan atas kegiatan PBJ ke depan.

Salah satu rumusan pentingnya, sebagaimana disampaikan oleh Wakil Presiden RI Jusuf Kalla dalam pidatonya, APIP seharusnya dilibatkan sejak dari hulu dalam proses PBJ, tidak hanya di bagian hilir saja seperti selama ini terjadi. Hulu, dalam hal ini berarti bahwa APIP ikut berperan mulai dari proses perencanaan.

Sebenarnya, hal itu sudah berjalan pada sebagian APIP di Indonesia. Kegundahan William Watts juga tidak sepenuhnya benar. Karena faktanya, di sektor publik di Indonesia APIP telah mampu menyeimbangkan peran quality assurance dan consulting dalam pengawasan kegiatan PBJ.

Sebagian APIP telah dilibatkan dalam proses perencanaan, pelaksanaan, dan pertanggungjawaban kegiatan PBJ pada masing-masing unitnya. Misalnya, penugasan quality assurance dalam bentuk probity audit, sementara consulting diselenggarakan dalam bentuk pendampingan kepada manajemen di tiap tahapan kegiatannya.

Selain itu, desain pengawasan pun juga telah berevolusi. Pola pengawasan kegiatan lintas sektoral, implementasi pola audit at the speed of risk yang mengedepankan keefektifan manajemen risiko yang berkelanjutan, merupakan bentuk inovasi-inovasi pengawasan yang diinisiasi oleh BPKP bersama APIP lainnya di K/L, sebagai respon terhadap perubahan-perubahan yang terjadi di pemerintahan.

Hanya saja, bentuk pengawasannya masih seperti perjuangan pahlawan di masa penjajahan dulu, yakni  masih bersifat kedaerahan, tidak dikoordinasikan dengan baik dan tidak melihat satu program secara utuh.

Pengawasan PBJ di bagian hilir sangat sulit dan rumit untuk diselenggarakan oleh APIP secara kolektif-kolegial dan nasional, serta mandat yang diberikan kepada APIP atas pengawasan PBJ pun sangat terbatas. Di samping itu, pengawasan PBJ yang diselenggarakan sejak dari hulu semestinya juga harus memperhatikan keterkaitan antar proyek dalam suatu program, sampai sejauh mana suatu proyek berkontribusi atas pencapaian program induknya.

Lebih jauh, melalui perspektif akademis maupun umum, baik praktik supply chain dan procurement, pengawasan PBJ yang dilakukan oleh APIP selama ini masih berada di ujung atau hanya pada level operasional dari rangkaian proses pembangunan (lihat bagan di bawah).

Amunisi Baru

Setelah memahami penyebab pengawasan PBJ tetap saja masih jauh dari hulu dan belum komprehesif, timbul pertanyaan selanjutnya, “Apa yang salah?” Menurut saya tidak ada yang salah, hanya saja BPKP dan APIP lainnya harus maju beberapa langkah untuk ‘menciptakan’ mandat yang lebih strategis dengan memanfaatkan kebutuhan stakeholder yang semakin berkembang.

Harapan stakeholder terhadap peran BPKP dan APIP lainnya sangat besar sebagai katalisator perbaikan proses tata kelola pengadaan barang dan jasa di sektor pemerintah.

Hal itu didukung dengan ‘amunisi’ baru dengan diterbitkannya Perpres Nomor 16 Tahun 2018 tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah yang menggantikan Perpres No 54 Tahun 2010. Pada pasal 76 ayat 1 sampai dengan 6 dijelaskan tentang peran yang harus dilakukan oleh APIP, yaitu tugas pengawasan APIP dilaksanakan sejak tahapan perencanaan, persiapan, pemilihan penyedia, pelaksanaan kontrak, hingga serah terima pekerjaan.

Hal itu berbeda dengan peraturan-peraturan yang ada sebelumnya, di mana peran pengawasan dari BPKP dan APIP lainnya hanya dijelaskan secara terbatas, termasuk ruang lingkup pengawasan yang dapat dilakukan.

Money Follows Program, Sebuah Momentum

Di sisi yang berbeda, hadirnya amunisi baru di atas juga dibarengi dengan genderang Money Follows Program yang setelah secara konsisten ditabuh sejak penyusunan Rencana Kerja Pemerintah (RKP) di awal tahun 2017.

Kementerian, lembaga, dan pemerintah daerah ‘dipaksa’ melakukan akselerasi untuk berpindah pada metode perencanaan anggaran ini. Money Follows Program adalah upaya presiden untuk menciptakan ruang fiskal yang lebih besar melalui efisiensi dan efektivitas penganggaran.

Efisiensi dan efektivitas ini, ditakhlik dengan memadukan berbagai program menjadi satu program yang diampu oleh beberapa K/L dengan output dan outcome yang mirip. Misalnya, penyatuan kegiatan penanggulangan terorisme yang dilakukan oleh beberapa K/L, seperti POLRI, BNPT, Kementerian Agama, dan Kemenkumham.

Tidak hanya itu, program prioritas pembangunan nasional yang melibatkan beberapa K/L pun diyakini dapat dirancang dan dieksekusi dengan lebih baik jika ada penunjukan pusat komando yang melekat pada salah satu K/L pengampunya.

Pusat komando ini akan bertindak sebagai Project Management Unit (PMU) yang nantinya berperan sebagai koordinator pelaksanaan program. Saat ini, terdapat 3 (tiga) program yang dijadikan sebagai pilot project dari manifestasi Money Follow Program, yakni Promosi Indonesia (Badan Promosi Indonesia – PMU), Pengembangan Kawasan Seri Mengkeri (KemenPUPERA – PMU) dan Pengembangan Angkutan Sungai (Pemerintah Provinsi Kalimantan Barat – PMU).

Sampai artikel ini diterbitkan, prosedur baku perencanaan anggaran dengan metode Money Follows Program masih dalam proses penyusunan.

Bagi APIP, implementasi Money Follows Program merupakan momentum yang tepat untuk mendesain pengawasan PBJ yang menyeluruh dan ekstensif. Konsep Money Follows Program sebagai satu program yang diampu oleh beberapa K/L/D, esensinya adalah bentuk dari program pembangunan lintas sektoral.

Pengawasan atas Money Follows Program tersebut merupakan salah satu tugas dan fungsi utama BPKP sebagaimana diamanatkan dalam Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah dan Peraturan Presiden Nomor 192 Tahun 2014 tentang Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan.

Dengan mengeksekusi mandat masif ini, BPKP dapat berperan di hulu sebagai koordinator penyelenggaraan pengawasan internal atas program-program pembangunan nasional dengan melibatkan APIP K/L/D lain.

Sebagai koordinator, BPKP dapat mendesain kebijakan dan desain pengawasan program lintas sektoralnya. Contohnya, BPKP bersama APIP pada K/L/D yang bertindak sebagai PMU, berkoordinasi dengan APIP K/L/D lain yang K/L/D-nya ikut berkontribusi untuk mengidentifikasi kegiatan-kegiatan apa saja di dalam program tersebut yang memiliki risiko tinggi dalam penyelenggaraannya.

Selanjutnya, berdasarkan daftar identifikasi tersebut dapat dibangun internal audit activity-nya baik yang bersifat assurance maupun consulting, baik secara mandiri atau joint-audit/joint-bimtek. Sehingga dokumen tersebut dapat disusun menjadi audit universe PBJ bagi BPKP dan APIP K/L/D di dalam program lintas K/L/D tersebut dalam periode waktu tertentu, misalnya lima tahunan.

Trigger untuk Memperkuat APIP

Tidak hanya memberikan fokus pada pengawasan PBJ secara menyeluruh, implementasi Money Follows Program juga dapat menjadi trigger untuk memperkuat APIP. Pertama, dari sisi eksternal, implementasinya dapat memperkuat jaring dan hubungan komunikasi antara BPKP dengan APIP lainnya terhadap pengawasan pembangunan nasional.

Dengan adanya pengawasan PBJ yang berbasis Money Follows Program, nantinya akan tercipta job cascading yang jelas antara BPKP dan APIP K/L/D terkait dengan pengawasan PBJ yang menjadi lingkup tugasnya.

Artinya, dengan menggunakan hasil pengawasan dari masing-masing APIP, dan dengan menggunakan standar yang sama, nantinya BPKP dapat menyusun suatu laporan nasional mengenai bagaimana penyelenggaraan program lintas sektoral atas pembangunan nasional.

Kedua, dari perspektif internal, level kapabilitas APIP secara nasional ‘dipaksa’ untuk naik. Dengan penyelenggaraan pengawasan PBJ yang lebih terstruktur dan dilakukan secara kolektif-kolegial tentu membutuhkan standar kompetensi dan kapabilitas yang seragam di antara para APIP sehingga secara tidak langsung kapabilitas APIP akan meningkat pada level nasional.

Hal ini juga didasari oleh pemahaman bahwa penyelenggaraan pengawasan PBJ berbasis Money Follow Program juga menuntut adanya perbaikan di internal organisasi itu sendiri. Daftar panjang kegiatan pengawasan PBJ menuntut adanya perencanaan kebutuhan dan pengembangan pegawai di lingkungan BPKP dan APIP lainnya yang lebih baik.

Penyusunan kegiatan pengawasan rutin yang berdasarkan audit universe dapat meningkatkan akurasi perhitungan beban kerja dan kebutuhan formasi pegawai. Selain itu, APIP dapat lebih presisi mengembangkan kompetensi pegawainya dengan merujuk pada kebutuhan-kebutuhan mitranya sesuai aktivitas audit internal pada audit universe-nya.

Epilog

Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa APIP semestinya tidak lagi menjadi unit yang melakukan pengawasan di garis akhir saja (hilir). Sudah seharusnya APIP melakukan pengawasan sejak perencanaan, proses pengadaan dan pelaksanaan, hingga penyelesaiannya.

Dalam hal ini, APIP harus menjadi mitra terpercaya bagi unit organisasi, menjadi pihak yang memberikan masukan terkait proses pengadaan barang/jasa sebagai Trusted Advisor.

Jika hal itu dapat dilakukan, maka BPKP dan APIP lainnya dapat menjawab kebutuhan dan ekspektasi stakeholder terhadap pengawasan PBJ yang lebih strategis. Mengambil beberapa langkah lebih ke depan untuk akuntabilitas pembangunan Indonesia yang lebih baik.***

 

 

Mari Melawak: Mengasah Nalar dan Membangun Komunikasi Efektif

Mari Melawak: Mengasah Nalar dan Membangun Komunikasi Efektif

Prolog

Sekitar enam tahun lalu, kepala perwakilan kantor saya memberikan instruksi agar panitia ulang tahun instansi menyelenggarakan lomba lawak antar bidang. Ide tersebut terasa janggal bagi banyak orang. Saya sendiri termasuk salah satu yang nggremeng dengan gagasan tersebut.

Aneh rasanya bagi kami, para auditor, diminta untuk melawak. Menurut saya, melawak itu tidak sesuai dengan karakter, tidak mendukung profesionalisme, dan nganeh-nganehi.

Meski begitu, kami tidak punya pilihan lain. Beberapa rekan dan kepala bidang cukup merespon ide itu dengan baik dan mulai mendiskusikan tema lawak. Untung pula ada satu di antara kami yang pernah menjadi sutradara drama saat di bangku sekolah dasar (SD). Modal yang lumayan bukan?

Beberapa orang pun dipilih dengan cara sedikit dipaksa agar penampilan tidak terlalu mengecewakan. Dari awal saya sudah menarik diri karena ketidaksetujuan saya dengan ide ‘lawakan’ itu.

Apa daya, tim lawak kekurangan pemain. Sedikit ragu, saya pun menawarkan diri untuk mengambil peran sebagai seorang pengendali teknis dalam skenario lawak. Entah mengapa, ingin pula rasanya menantang diri untuk mencoba skills yang lain.

Peran yang saya mainkan tidak terlalu susah. Kebetulan, saya diharuskan untuk marah-marah dengan salah satu anggota tim yang sering terlambat. Kebetulan lagi, dalam dunia riil, yang berperan sebagai anggota tim tersebut memang sering terlambat, beberapa kali menjadi anggota tim saya, dan sering membuat saya mangkel. Pas lah sudah.

Hari “H” pun tiba. Ada sebersit rasa dag-dig-dug yang berbeda. Sungguh saya khawatir kalau nanti di panggung saya gagal membuat orang tertawa. Kekhawatiran yang aneh bukan? Alhamdulillah, tidak di sangka, semua berjalan lancar.

Kami berhasil menghibur kepala perwakilan dan rekan-rekan yang lain. Adegan-adegan kami mampu memancing tawa hadirin. Bahkan, bidang kami mendapatkan peringkat I dalam perlombaan lawak itu.  Saya sendiri sangat bangga dengan penampilan bidang saya yang begitu begitu kompak.

Begitulah…

Humor bagi Birokrat

Waktu pun berjalan hingga beberapa minggu yang lalu saya menemukan sebuah artikel yang menarik yang membuat saya menyesali kesinisan saya tentang ide ‘lawakan’ sang kepala perwakilan. Dalam jurnal artikel yang saya baca tersebut menyebutkan bahwa humor merupakan salah satu jenis kompetensi yang dibutuhkan di tempat kerja.

Lalu, karena begitu takjubnya mengetahui bahwa humor pun juga menjadi salah satu bahan kajian ilmiah, segera saya cari literatur lainnya. Benar, ternyata humor di tempat kerja sudah banyak diulas di jurnal-jurnal ilmiah.

Crawford, C. B, bahkan sudah menulis tentang pentingnya humor dalam leadership pada tahun 1994 dalam artikelnya yang berjudul Strategic Humor in Leadership: Practical Suggestion for Appropriate Use.

Menurut Crawford, humor merupakan salah satu strategi komunikasi dalam mendapatkan pengaruh. Sayangnya, banyak orang yang belum memahami akan hal itu. Crawford menyatakan:

of all the communicative strategies that leaders utilize, the use of humor is most promising, but the least understood.”

Menariknya lagi, humor itu bukanlah suatu bakat yang given, bukan hanya orang-orang tertentu yang memang dilahirkan dengan bakat lucu. Sebaliknya, humor adalah sebuah kompetensi yakni pengetahuan dan skills yang bisa dibangun jika di latih dan diasah terus-menerus. Artinya, saya yang introvert pun punya potensi untuk menjadi birokrat yang humoris. Semoga :).

Bagi seorang leader atau pimpinan, memiliki kemampuan komunikasi yang baik sangat diperlukan. Kemampuan komunikasi ini memungkinkannya untuk menerjemahkan visi yang ingin ia capai lalu mengkomunikasikannya dengan seluruh unsur dalam organisasi, termasuk dengan pegawai di level bawah.

Keberhasilan seorang leader dalam membangun komunikasi yang baik ini juga sangat berpengaruh dalam membentuk budaya organisasi yang dalam banyak literatur disebut sebagai salah satu faktor penting penentu kinerja.

Dalam artikelnya, Crawford merujuk pada banyak pendapat peneliti sebelumnya tentang manfaat humor, di antaranya dapat meredakan ketegangan dan dapat membantu menempatkan masalah pada tempatnya. Humor juga dapat menjadi salah satu strategi untuk menarik perhatian audience dalam presentasi.

Tak hanya itu, menurut Gruner, sebagaimana dikutip oleh Crawford, pembicara yang mampu mengelola humor dengan baik, ia akan dapat meningkatkan popularitasnya dan lebih mampu mempengaruhi pembaca.

Yang tak kalah penting lagi, selain dapat menyajikan presentasi secara menarik, penggunaan humor juga dapat lebih melekatkan pesan yang dibawa oleh seseorang ke dalam pikiran audience. Dalam banyak hal, humor-humor inilah yang justru biasanya diingat.

Hal yang tak jauh berbeda juga diungkapkan oleh Duncan (1982) yang mengatakan bahwa humor juga dapat meminimalisir gap sosial anatara leader dengan para pegawai. Humor itu sendiri memiliki beberapa kategori, yaitu permainan kata (puns), canda (goofing off), lelucon (jokes), godaan (teasing),  dan gurauan (bantering).

Terlepas dari manfaat humor di tempat kerja, ada beberapa rambu yang harus diperhatikan. Pertama, minimalkan atau bahkan hindari lelucon yang dapat mendiskreditkan seseorang. Dalam konteks Indonesia, hindari humor SARA.

Kedua, humor hendaknya bersifat timbal balik antara leader dan follower. Jadi, leader pun harus memberikan apresiasi terhadap pegawai yang melontarkan humor. Ketiga, lontarkan humor yang sesuai dengan situasi. Keempat, pastikan humor yang kita pilih sesuai dengan ketertarikan dan bahasa penerima.

Humor dalam Kehidupan Sufi

Beberapa hari lalu, tanpa sengaja saya mendapatkan pencerahan terkait humor ini dari video ngaji filsafat-nya Dr Fachruddin Faiz. Sekedar info, video-video Dr Faiz ini sangat menarik bagi Anda yang ingin mempelajari filsafat dengan cara yang ringan dan santai. Dalam salah satu videonya, Dr Faiz membahas tentang Nasruddin Hoja.

Nah, tentang hal ini saya juga baru ingat ketika SMP dulu bapak saya membelikan buku-buku kisah Nasruddin Hoja. Kisah kelucuan Nasruddin berhasil memancing tawa saya saat itu. Saya tidak menyangka buku yang saya simak tiga puluh tahun silam dapat menghubungkan dengan literatur yang saya baca saat ini.

Ternyata Nasruddin Hoja ini adalah tokoh yang sangat populer, tak hanya di dunia Islam tapi juga di barat. Kalau Anda ketikan nama tersebut di Youtube, Anda akan banyak menemukannya. Dulu saya pikir, kisah-kisah tersebut hanya sekedar cerita, ternyata kisah tersebut menggambarkan sosok Nasruddin Hoja sehari-hari. UNESCO bahkan sempat menyatakan tahun 1996 sebagai tahun Nasruddin Hoja.

Menurut Fachruddin Faiz, Nasruddin Hoja adalah seorang tokoh filsafat alternatif yang mengajarkan kita berhikmah, berfilsafah mendalam, mencari makna, tapi tetap santai  dalam menjalani hidup sambil senyum  dan tertawa.

Tentang humor ini, Fahruddin Faiz mengutip salah satu kitab Abu Hayan at Tauhidi dalam Al Bashair wa al-Dakhair, yang mengatakan bahwa:

“Jangan engkau jauhkan dirimu dari mendengar sesuatu tentang kejadian sederhana yang lucu. Sebab bila engkau tidak mau memperhatikannya, pemahamanmu akan menjadi picik dan watakmu menjadi kurang tanggap. Dan bila engkau tidak mampu menikmati segarnya humor, awan kelabu kehidupan yang serius bakal menghancurkan dirimu.”

Katanya, kehidupan kita sehari-hari itu penuh kelucuan. Hanya saja sering kita menanggapi kehidupan ini begitu serius sehingga terasa begitu berat. Contoh kelucuan yang nyata mungkin bisa kita lihat dari interaksi kita dengan gadget. Coba perhatikan perilaku kita sendiri. Kok bisa-bisanya alat komunikasi berbentuk persegi panjang itu menguasai hidup kita. Lucu bukan?

Peristiwa-peristiwa politik itu juga sebenarnya lucu-lucu. Sayangnya, menurut Fachruddin Faiz, dalam menyikapi peristiwa tersebut kita kok malah marah-marah sendiri. Lebih lucunya lagi, gara-gara politik kok kita malah berantem dengan kawan sendiri.

Hal ini senada dengan pernyataan Abu Hayan, “awan kelabu kehidupan yang serius bakal menghancurkan dirimu ketika kita tidak mampu merespon hal-hal yang lucu.”

Nasruddin Hoja adalah seorang sufi. Bagi sufi, humor memiliki beberapa peran, yakni sebagai penggugah pikiran atau media penalaran, motivasi diri dan introspeksi, kritik situasi, dan dakwah. Jujur saja, saya baru tahu akan hal ini. Tak heran, banyak buku-buku humor sufi yang beredar di tok-toko buku. Katanya, orang-orang yang memiliki pemahaman tinggi tentang hidup adalah orang-orang yang mampu mentertawakan dirinya.

Orang yang jeli membaca humor sufi ia tidak hanya mampu menangkap kelucuan, tapi ada makna yang dalam di balik kelucuan tersebut. Makna yang dalam itu hanya dapat ditangkap oleh orang yang daya nalarnya jalan. Bagi orang awam, mereka menangkap kelucuan humor-humor sufi, tapi belum tentu dapat memahami makna di balik humor tersebut.

Selain untuk menggugah pikiran, humor juga memiliki fungsi untuk melakukan kritik. Humor-humor Nasruddin Hoja menggambarkan kritikannya terhadap situasi masyarakat sekelilingnya dan kritik terhadap penguasa. Kritikan dengan menggunakan humor, menurut Fachruddin Faiz, sangat efektif untuk membuat seseorang berubah tanpa membuat mereka tersinggung.

Salah satu cerita Nasruddin yang menarik adalah tentang anekdot siapa yang kamu percaya.

Ceritanya begini: seorang tetangga mengetuk pagar rumah Nasruddinn. Kemudian, sang Mulla menemuinya di luar. “Bolehkah Mulla, aku meminjam keledaimu hari ini?” tanya si tetangga. “Aku harus mengantar beberapa barang ke kota sebelah.” Sebenarnya Nasruddin merasa sayang untuk meminjamkan keledainya. Maka ia pun menjawab, “Maaf, aku sudah meminjamkannya kepada orang lain.” Tiba-tiba terdengar ringkikan keledai dari belakang rumah. Si tetangga berkata, “Saya mendengar suara keledaimu di belakang sana.” Nasruddin yang terkejut segera menjawab, “Siapa yang kamu percaya, keledai atau Mullamu?”

Kisah di atas menyiratkan makna tentang kondisi yang relevan hingga saat ini, yaitu tentang kebenaran yang nyata ataukah patron? Kebenaran tergambarkan dari suara keledai dan Nasruddin, Mullah yang dianggap sebagai patron.

Dalam banyak hal, kita tidak berani membantah meskipun fakta kebenaran sudah tergambar jelas, karena kesilauan kita oleh otoritas pembawa pesan atau berita. Alhasil, banyak orang (semoga kita tidak termasuk) yang menuruti pemilik otoritas dengan mengabaikan fakta kebenaran yang nyata terlihat.

Menarik bukan? Monggo, silakan ditelusuri kisah-kisah Nasruddin Hoja lainnya.

Epilog

Humor ternyata memiliki banyak fungsi. Penelitian terkait humor pun sudah banyak dijumpai di jurnal-jurnal ilmiah. Dalam konteks organisasi sektor publik, humor dianggap sebagai salah satu kompetensi yang perlu dimiliki oleh manajer sebagai sarana untuk meningkatkan efektifitas komunikasi.

Tak hanya itu, belajar dari kehidupan sufi, humor pun memiliki banyak fungsi yang dapat diadaptasi untuk meningkatkan efektivitas organisasi sektor publik. Fungsi humor sebagai sarana untuk mengasah daya nalar bisa jadi merupakan salah satu kontribusi terhadap lahirnya kreativitas dan inovasi.

 

 

Bukan Tongkat Sihir

Bukan Tongkat Sihir

Sebagai seorang pegawai yang memiliki kemampuan dan kompetensi terbatas seperti saya, diberi kesempatan untuk menjadi fasilitator dan pengajar merupakan sesuatu yang sangat membanggakan dan membahagiakan.

Dengan  hanya memiliki sedikit kemampuan untuk memberi warna, memadupadankan gambar, dan menyesuaikannya dengan narasi paparan, saya sangat merasa terhormat mendapatkan kesempatan menyampaikan sesuatu yang bermanfaat berupa ilmu pengetahuan. Bagi saya, kesempatan itu sangat luar biasa sehingga setiap mendapatkannya saya selalu mempersiapkan yang terbaik.

Pelatihan, buat saya, merupakan pembelajaran bukan hanya untuk mereka, para peserta, tetapi juga bagi saya untuk meng-up date pengetahuan.

Pelatihan: Pembelajaran Bagi Semua

Dua bulan lalu kesempatan menjadi fasilitator datang pada saya. Perasaan saya campur aduk, antara gugup dan bahagia terasa menjadi satu. Saat itu, saya diminta panitia untuk menyampaikan materi tentang kualitas, manajemen kualitas tepatnya.  Saya tidak pandai dan tidak pintar berbicara di depan kelas.

Modal saya hanya semangat, keinginan untuk berbagi ilmu, dan membagikannya kepada para peserta. Dari hasil belajar dan melihat para senior dalam mengajar, ada dua hal yang harus bisa saya berikan kepada para peserta, yakni mengerti isi modul dan memberikan nilai tambah agar dapat meningkatkan kapasitas peserta.

Untuk itu, dua hal yang saya lakukan adalah memaksa mereka untuk membaca modul, yang mungkin baru pertama kalinya mereka lakukan agar lulus dalam ujian, dan berdiskusi tentang pekerjaan kita sehari-hari terkait dengan materi.

Salah satu kritik terhadap pelatihan para praktisi seperti ini adalah sejauh mana pelatihan tersebut dapat memberikan manfaat di tempat kerja. Saya sering mendapati keluhan para atasan yang mengatakan bahwa para peserta datang kembali dari pelatihan dan telah mendapatkan pengakuan peningkatan kompetensi berupa sertifikasi, tapi tidak ada nilai tambahnya.

Pelatihan tersebut sepertinya tidak meningkatkan kinerja mereka. Itu salah satu hal yang saya pedomani ketika diberi kesempatan menjadi fasilitator. Harapan saya, peserta pelatihan mempunyai bekal untuk menjalani ujian sertifikasi dan mendapatkan nilai tambah, apa pun itu, untuk meningkatkan kinerja mereka.

Ide Baru dan Tantangannya

Saat saya menjumpai modul pelatihan, ternyata isinya cukup kompleks, tetapi tertata dengan baik. Modul tersebut menjelaskan dengan rinci tentang bagaimana penerapan manajemen kualitas dari pendekatan tradisional hingga yang kontemporer.

Mempelajari modul tersebut seolah mengantarkan saya untuk mendapatkan ilmu yang ‘asyik dan keren’, begitu istilah anak saya ketika melihat atau merasakan sesuatu yang membahagiakan dan mencerahkan.

Saat saya menjelaskannya di depan kelas, semua mata dan telinga peserta terpasang, fokus, dan menikmati kelas saya. Satu kebahagiaan dan kesuksesan saya dapatkan di hari itu. Hal-hal yang ‘indah’ tentang konsep dan mekanisme kerja ‘baru’, tidak hanya menyejukkan bagi peserta, tetapi juga bagi saya sebagai penyampai materi.

Ide-ide baru yang datang dari negara maju dan dari berbagai best practices, seolah menjadi pemandangan pegunungan hijau yang kami temui setelah seharian berjibaku dengan kemacetan ibukota.

Ide-ide baru itu juga menggambarkan bagaimana seharusnya sebuah entitas dapat menerapkan sebuah pendekatan manajemen terkini sehingga mampu mengoptimalkan kinerja mereka, kami temukan dari proses pembelajaran hari itu.

Semua wajah bersuka dan bahagia, sembari melihat dan mungkin membaca modul di hadapan mereka. Kami benar-benar menikmati suasana baru dalam mendapatkan pemahaman baru.

Hingga tiba saatnya kami memasuki bagian kedua dari rencana pengajaran saya, yaitu mendiskusikan materi dengan realita pekerjaan dan lingkungan kerja mereka. Kelas mulai ‘meriah’ dengan diskusi-diskusi yang dipicu dari ide dan pemikiran yang dihasilkan dari kening yang berkerut.

Salah satu pertanyaan dasarnya adalah, apakah konsep tersebut bisa diterapkan di tempat kerja Anda? Apakah dapat dijalankan sebagai pendekatan baru di pengelolaan perusahaan atau entitas publik di mana Anda bekerja sekarang?

Kelas mulai ‘bersuara’ dengan berbagai sharing, yang mungkin lebih dekat kepada curhat, bagaimana kondisi yang ‘belum memungkinkan’ bila ide baru tersebut diterapkan di lingkungan kerja mereka. ‘Penolakan’ berupa kondisi hubungan antara atasan dan bawahan yang masih belum baik, dipenuhi dengan para yes men (dan juga yes women) adalah salah satu tantangan tersendiri.

Selain itu, masih belum tertatanya hubungan yang baik antarlembaga, tumpang tindihnya aturan, dan lain-lain yang biasa kita dengar, adalah pekerjaan rumah yang harus kita selesaikan. Itu pengalaman saya sekitar dua bulan yang lalu.

Minggu lalu, saya mendapatkan kehormatan yang sama di kelas yang berbeda dengan materi yang berbeda. Saat itu saya diminta untuk menyampaikan materi internal control. Sebuah pengkinian konsep control pada manajemen dan organisasi yang pada pendekatan terdahulu dimasukkan dalam kerangka POAC (Planing Organizing Actuating Controlling).

Sebuah ‘pendekatan baru’ itu mengatakan bahwa control atau pengendalian mengharuskan partisipasi seluruh komponen organisasi dalam kerangka good (corporate) governance. Seru, asyik, dan keren. Dua kerangka pengajaran tetap saya jalankan dengan konsisten, yaitu ‘memaksa membaca’ dan ‘mari berdiskusi’.

Lalu, cerita berikutnya lebih kurang sama dengan pengalaman dua bulan sebelumnya. Kelas diawali dengan keheningan dan keasyikmasyukan peserta dalam menyelami ilmu-ilmu dan pandangan-pandangan baru, hingga akhirnya diakhiri dengan keriuhan kelas dan berbagai tanggapan. Salah satunya adalah pertanyaan, “Bisakah konsep itu diberlakukan pada lingkungan kerja saya sekarang?”

Prakondisi Penerapan Ide Baru

Dari kedua pengalaman tersebut, terdapat benang merah yang saling terkait, bahwa berbagai instrumen baru, pendekatan baru, apalagi yang dibawa dari negara manca yang lebih maju, mempunyai prakondisi bagi lingkungan lain yang akan menerapkannya.

Berbagai pertanyaan dan pernyataan para peserta seolah menegaskan harus adanya penyiapan lingkungan terlebih dahulu. Bukan hanya penyiapan lingkungan fisik saja yang harus disiapkan, tetapi juga penyiapan nonfisik yang paling tidak berupa mental para pelaku-pelakunya.

Suatu simpulan sederhana mengemuka ketika saya mengakhiri kedua sesi pembelajaran tersebut bersama para praktisi sebagai peserta pelatihan. Suatu simpulan muncul ketika tanpa sadar semuanya mencoba mengomparasi dengan kondisi dan lingkungan di mana konsep dan latar belakang yang mendasari adanya ‘instrumen-instrumen’ baru tersebut lahir.

Seperti yang pernah saya ungkapkan dalam tulisan saya terdahulu, saya bukan anti perubahan, apalagi anti perbaikan. Namun, untuk mengaplikasikan sesuatu yang baru, yang menuntut perubahan yang mendasar daripada sekedar pola kerja, rasa-rasanya yang pertama-tama kita lakukan adalah mengubah pola pikir terlebih dahulu.

Upaya penyiapan sikap mental yang tepat perlu dilakukan agar menjadi media yang tepat dan efektif untuk menjalankan suatu instrumen baru, dalam berbagai disiplin ilmu, sebagai upaya perbaikan kinerja organisasi kita.

Ide Biasa Hasil Luar Biasa

Sampai diskusi terakhir sore itu, ingatan saya kembali pada cerita seorang sahabat tentang suatu proyek yang dipimpinnya. Proyek yang bertajuk perubahan tersebut, merupakan salah satu tugas dalam rangka pendidikan dan pelatihan setelah menduduki suatu jabatan struktural tertentu dalam organisasi pemerintahan.

Proyek tersebut dirancangnya dalam suatu tujuan besar untuk membuat sistem kerja unitnya menjadi berbasis digital dan otomatis karena sifat layanannya berupa berbagai surat keputusan.        Satu hal yang menarik, dalam kerangka waktu hampir dua pertiga dari masa proyek tersebut dirancang, sahabat saya ini menggunakannya untuk mengenalkan kepada staf yang dipimpinnya untuk memberikan perhatian lebih pada penyimpanan dokumen yang tertib.

Setiap pegawai sebenarnya sudah diberikan tempat penyimpanan dari rekondisi peralatan yang ada di kantor. Pendekatan baru yang ditawarkan memungkinkan untuk melakukan penyimpanan dengan lebih teratur.

Berkas berupa dokumentasi fisik berbagai macam surat, diatur rapi berdasarkan abjad atau dengan indeks yang terklasifikasi dengan baik sehingga memudahkan untuk diambil dan digunakan kembali dalam proses layanan unit tersebut. Rancangan teratur dan ringan dipersiapkan terlebih dahulu sebelum beranjak pada hal-hal yang bersifat digital.

Suatu hal yang menarik, dengan penjelasan yang tidak kalah menarik saya dapatkan. Semua hal tersebut dilakukan oleh teman saya ini untuk memberikan pengalaman dan feel bekerja dengan sistematis, sebagai karakteristik digitalisasi dan otomasi yang dirancang.

Pengondisian tersebut, menurut teman saya, sangat diperlukan untuk mengubah sikap dan kebiasaaan stafnya, yang mohon maaf, masih didominasi oleh para pegawai senior yang masih belum terbiasa menggunakan teknologi komputer, kecuali untuk mengetik. Perubahan kebiasaan dalam bekerja tersebut merupakan dasar perubahan pola kerja yang diangankan, yakni serba digital dan otomatis.

Proyek tersebut terlihat biasa, bila dibandingkan dengan rekan-rekan seangkatan dalam kelas pendidikan dan pelatihan yang diikutinya. Namun, ternyata proyek tersebut justru berhasil mengubah mental dan pola pikir para pegawai. Selain itu, proyek perubahan tersebut mendapatkan penghargaan dari para pengujinya. Sesuatu yang biasa, tetapi berdampak luar biasa.

Epilog

Pengalaman sahabat saya itu memberikan satu pelajaran berharga bagi pembelajar yang mendapatkan kesempatan mengajar seperti saya. Satu pelajaran penting lainnya saya dapatkan dari salah satu peserta. Dia adalah seorang pegawai dari badan usaha yang dimiliki pemerintah.

Peserta tersebut menyatakan bahwa kita terkadang tidak perlu membingungkan banyak konsep. Kita juga mungkin tidak perlu terlalu rajin melakukan studi banding untuk mencari pembanding yang sebenarnya mungkin tidak sebanding.  Cukup kita kerjakan saja apa yang bisa kita lakukan di hadapan kita dengan kesungguhan hati agar lebih presisi dan berkualitas. Yang lebih penting dari semua itu adalah pengondisian sikap mental untuk dapat bekerja dengan semangat dan berpikir maju.

“Percayalah”, kata peserta tersebut. “Semua instrumen baru dari manca ataupun temuan terkini, bukan tongkat ajaib dari para penyihir. Semua itu tak akan berubah dengan sendirinya tanpa ada upaya dari kita untuk menyiapkan diri terlebih dahulu”.

Satu ilmu dan pemahaman penting itu, sekali lagi yang saya dapatkan dari sebuah pelatihan, dapat menjadi pembelajaran yang bernilai dan berharga untuk semua.

 

di sekitar Pancoran, 17 September 2018

 

 

Memperingati Sumpah Pemuda 1928: Antara Momentum Keruntuhan dan Kebangkitan Indonesia

Memperingati Sumpah Pemuda 1928: Antara Momentum Keruntuhan dan Kebangkitan Indonesia

Peristiwa tanggal 28 Oktober 1928 bukanlah momen bersejarah yang biasa-biasa saja. Seremonial pada hari itu mendapat kehormatan luar biasa dan dinyatakan sebagai satu tonggak sejarah Republik Indonesia.

Pada 28 Oktober 1928 itulah mulai bergaung ikrar untuk mengikat diri kepada spirit persatuan sebuah bangsa, yakni, “Satu Tanah Air, Satu bangsa, dan Satu bahasa: Indonesia!”

Sejak peristiwa tersebut simpul-simpul kebangsaan mulai terajut kuat. Kesadaran dan komitmen rakyat untuk mendahulukan kepentingan bangsa tanpa sekat etnis, bahasa, dan agama mulai tumbuh.

Napak Tilas

Sampai saat ini kita mampu membuktikan diri menjadi bangsa merdeka, berdaulat, bermartabat, serta sederajat dengan negara-negara besar lain di dunia. Bentuk dan pola perjuangan guna memerdekakan dan memajukan Indonesia pun kian terasa solid.

Menurut sejarawan JJ Rizal, 28 Oktober awalnya diperingati sebagai Hari Lahir Indonesia Raya karena pada 28 Oktober 1949 itu lagu “Indonesia Raya” pertama kali dikumandangkan. Baru pada 1950-an, proses kreasi Sumpah Pemuda mulai menjadi perayaan nasional.

“Proyek” tersebut lantas berkait dengan pembentukan identitas (kebangsaan) Indonesia serta tema sentral perjuangan Soekarno tentang “Persatuan Nasional”. Lebih-lebih, kala itu, banyak tantangan internal berupa pemberontakan di daerah. Karenanya, pada 1956, Soekarno mengeluarkan jargon-jargon: “Mereka yang mengkhianati Republik, berarti juga mengkhianati Sumpah Pemuda 1928!”

Mengadaptasi penjelasan Asvi Warman Adam, seorang peneliti senior sekaligus sejarawan, demi mencapai visi menciptakan persatuan nasional sekaligus menjawab tantangan Soekarno menggunakan peringatan sejarah untuk menggali dan mengenalkan kembali spirit kebangsaan.

Hari Sumpah Pemuda baru diperingati secara meriah sebagai hari nasional pada tahun 1957. Ketika itu, kondisi dalam negeri tengah bergejolak. Soekarno merasa membutuhkan suatu “media dan semangat” untuk kembali menghimpun persatuan bangsa.

Pemanfaatan Momentum

Lewat tulisan singkat ini, setidaknya penulis ingin menyampaikan pesan kepada pemerintah dan generasi muda saat ini.

Kepada pemerintah, hendaknya  menjadikan momentum Sumpah Pemuda sebagai media untuk mewujudkan visi maupun menjawab tantangan dan permasalahan bangsa. Teruntuk para pemuda, momentum ini hendaknya digunakan untuk melakukan renungan diri dengan cara membaca sejarah peringatan Hari Sumpah Pemuda.

Pada titik tersebut, suatu peristiwa sejarah, apalagi yang berdampak besar selayaknya tidak sekadar diperingati lewat upacara dan pidato selama beberapa menit, melainkan memanfaatkannya sebagai gelombang untuk membawa publik di republik ini masuk ke dalam arus semangat. Dengan demikian, nilai-nilai dan semangat yang bisa diwariskan dari peristiwa itu dapat terinternalisasikan kepada khalayak.

Masih ingat beberapa bulan silam kita dihebohkan dengan adanya novel fiksi yang memprediksi bahwa di tahun 2030 Indonesia akan lenyap laksana terkena bencana likuifaksi?

Prediksi itu datang dari sebuah novel fiksi berjudul “Gosh Fleet” yang ditulis oleh P. W. Singer dan August Cole. Dalam novel tersebut Indonesia pada tahun 2030 dianggap akan hancur walau kehancurannya bukan plot utama novel.

Sementara itu, terdapat predisksi lain yang menyatakan sebaliknya. Berdasarkan hasil riset McKinsey (Fensom, 2016) menyebut bahwa Indonesia pada tahun 2030 akan mengalami kenaikan ekonomi sebesar 40%.

Kenaikan ekonomi tersebut akan membawa Indonesia ke dalam lima besar raksasa ekonomi Asia. Dua puluh tahun kemudian, macan Asia ini menjadi nomor 4 terbesar di dunia. Hanya kalah dari China, India, dan Amerika Serikat (Martin, 2017).

Dengan demikian ada dua narasi terkait ‘2030’: pertama momentum keruntuhan dan kedua momentum kebangkitan. Dengan demikian, dapat dikatakan kita tengah berada di persimpangan untuk memilih merdeka atau mati, jaya atau bubar.

Pilihan tersebut sepertinya banyak bergantung pada apa yang disebut sebagai bonus demografi, yakni anak muda yang diharapkan kreatif, berintegritas, menguasai teknologi, dan bisa mendorong percepatan pertumbuhan (terutama atau setidak-tidaknya) ekonomi.

Di sinilah, pada akhirnya peran generasi milenial akan mewarnai negeri kita. Peran yang tidak hanya akan mewarnai peta ekonomi Indonesia, tetapi juga narasi sosio-kultural dan politik. Diharapkan Anak muda akan ‘merebut’ panggung, walaupun pada tataran elit, para golongan tua masih mencoba mendominasi.

Namun, sepertinya tidak semua anak muda memiliki mental ‘mengubah dunia’. Betul mereka tergerak untuk berjejaring dan memperkuat kolaborasi dan menambal sulam kesadaran melalui kegiatan kerelawanan, tetapi kita mengerti bahwa masih banyak anak muda Indonesia yang belum melek teknologi, masih illiterate menyoal media, serta masih gampang dimanipulasi sentimen-sentimen SARA, hoax, dan ujaran kebencian.

Penyebabnya sederhana, yakni bangsa kita masih rendah minat bacanya, tetapi tinggi gairah bersosial-medianya. Selain menjadi gampang menyebarkan dan terjebak dalam pusaran jual-beli hoax dan ujaran kebencian, situasi ini juga memungkinkan potensi besar untuk kita berdebat dan bertengkar pada hal-hal yang tidak prinsipil yang membuat kita jalan di tempat atau bahkan mundur.

Ada energi berlebih, yakni gejolak darah muda yang perlu dikelola, ditampung, dan disalurkan kepada pos-pos produktif.

Di sisi lain perkembangan teknologi telah sampai pada tahap disruptif. Arus informasi menjadi supercepat. Tatanan sosio-kultural, politik, dan bahkan bisnis (yang konvensional) dikontestasi.

Mengimbangi percepatan ini saja sudah cukup membuat kita kewalahan. Jangan-jangan, tanpa persiapan diri yang baik, justru tahun 2030 kita menjadi budak di tanah air sendiri.

Epilog

Dalam kondisi kekinian, sebaiknya pemerintah menggunakan momentum Sumpah Pemuda sebagai sarana untuk menghimpun kesadaran agar dapat mendahulukan persatuan dan kepentingan nasional, terutama terkait dengan ajang pemilihan presiden (Pilpres) 2019.

Dus, bagi generasi muda, apapun posisinya, di titik ini sekiranya dapat memaknai kembali apa yang telah diamanahkan oleh salah satu proklamator kemerdekaan kita, yakni Bung Hatta.

Pesan itu adalah, “Kaum intelegensia Indonesia mempunyai tanggung jawab moril terhadap perkembangan masyarakatnya, apakah ia duduk di dalam pimpinan negara dan masyarakat atau tidak, ia tidak akan lepas dari tanggung jawab itu!”

Dalam konteks kekinian, apa yang telah diamanahkan oleh Bung Hatta semestinya bisa dimaknai sebagai rem atau lonceng pengingat agar kita tidak kebablasan melakoni hidup di zaman yang serba mengedepankan kebebasan ini.

Generasi penerus wajib mampu meminimalisasi dampak era yang didominasi oleh spirit kapitalisme. Jangan terperangkap dalam budaya (sikap hidup) hedonis/materialistis serta individualistis.

Amanah dari Bung Hatta seharusnya menjadi pedoman revolusi mental bagi generasi kekinian. Saatnya menumbuhkan kesadaran dan komitmen untuk menjalankan tanggung jawab moral/sosial supaya pendidikan tak melulu ditujukan untuk sekadar meningkatkan taraf kemakmuran bagi diri sendiri dan kolega.

Pemuda, jangan sekali-kali mengkhianati Sumpah Pemuda! Kepentingan dan persatuan bangsa adalah utama. Jangan rusak negara ini oleh perbedaan-perbedaan dan kepentingan sempit semata. Sebab, tanpa ada pemaknaan terhadap semangat dan nilai-nilai tersebut, bukan tak mungkin kita hanya akan menjadi bagian dari sampah pemuda.***

 

 

Mengelola Konflik  di Lingkungan Organisasi Sektor Publik

Mengelola Konflik di Lingkungan Organisasi Sektor Publik

Prolog

Hari-hari ini tekanan terhadap kinerja pemerintah semakin meningkat. Berbagai kalangan menyorot kinerja pemerintah mengatasi pelemahan nilai tukar rupiah terhadap dolar yang terjadi terus-menerus setiap pekan sehingga sangat berpengaruh terhadap berbagai program pembangunan yang sedang dijalankan.

Ketika pemerintah sedang berjuang untuk menstabilkan nilai tukar rupiah tersebut, publik dipertontonkan adanya hubungan yang kurang harmonis antar organisasi sektor publik. Hubungan tersebut dalam konteks pengendalian barang-barang impor yang masuk ke dalam negeri, khususnya dalam sektor komoditas pangan beras.

Hubungan Direktur Utama Badan Usaha Logistik (Bulog) Budi Waseso, dengan Menteri Perdagangan (Mendag) Enggartiasto Lukita sempat memanas. Persoalan itu dipicu oleh pernyataan Mendag pada tanggal 18 September 2018 yang menanggapi adanya kabar bahwa Bulog telah menyewa beberapa gudang milik TNI dikarenakan gudang milik Bulog telah terisi penuh dengan beras.

Saat itu Mendag menyatakan masalah itu bukan urusan Kementerian Perdagangan karena keputusan tersebut telah diserahkan kepada Bulog. Hal itu menyulut emosi pucuk pimpinan Bulog yang mengatakan dengan cukup keras bahwa tidak semestinya Mendag membuat pernyataan seperti itu.

Konflik antarlembaga negara seperti di atas, tentunya bukan hal baru di mata publik.  Di negara ini frekuensi konflik antarlembaga negara sering terjadi yang dipicu oleh pertentangan keputusan atau perbedaan kepentingan.

Sebagai contoh lain, KPK pernah bersitegang dengan kepolisian dan kejaksaan dalam persoalaan pemberantasan korupsi. Mahkamah Agung pernah berbeda persepsi dengan Mahkamah Konstitusi dalam hal penanganan putusan hukum.

Bahkan, di level legislatif hal itu juga sering terjadi. Dewan Perwakilan Daerah (DPD) pernah saling melempar klaim mengenai batas kewenangan dengan Dewan Perwakilan Rakyat (DPR).

Muncul pertanyaan, apakah konflik tersebut sebagai pertanda rendahnya kualitas komunikasi, ataukah memang disengaja dan dipelihara untuk tujuan tertentu?

Perspektif Konflik

Menurut Webster (1966) yang dikutip oleh Dean G. Pruitt dan Feffrey Z. Rubin, istilah “conflict” dalam bahasa aslinya berarti suatu “perkelahian, peperangan, atau perjuangan” yaitu berupa konfrontasi fisik antara beberapa pihak. Arti kata itu kemudian berkembang  menjadi “ketidaksepakatan yang tajam atau oposisi atas berbagai kepentingan”.

Sedangkan konflik yang terjadi dalam organisasi, mengacu pada pandangan Robbin (1996: 431), disebut sebagai the conflict paradoks. Pendapat tersebut mengatakan bahwa di satu sisi konflik dianggap buruk untuk organisasi, tetapi di sisi lain konflik dianggap mampu meningkatkan kinerja organisasi. Pandangan ini dibagi menjadi tiga bagian.

Pertama, pandangan tradisional (the traditional view) adalah pandangan bahwa konflik itu hal yang buruk, sesuatu yang negatif, merugikan, dan harus dihindari. Konflik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality, sebagai bentuk disfungsional yang terjadi dari beberapa faktor antara lain: komunikasi yang buruk, kurang kepercayaan, keterbukaan di antara orang-orang, dan kegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.

Kedua, pandangan hubungan manusia (the human relation view) adalah pandangan yang menyatakan bahwa konflik dianggap sebagai suatu peristiwa yang wajar terjadi di dalam kelompok atau organisasi karena di dalam kelompok atau organisasi pasti terjadi perbedaan pandangan atau pendapat antaranggota.

Dalam pandangan ini konflik harus dijadikan sebagai suatu hal yang bermanfaat guna mendorong peningkatan kinerja organisasi. Dengan kata lain, konflik harus dijadikan sebagai motivasi untuk melakukan inovasi atau perubahan di dalam tubuh kelompok atau organisasi.

Ketiga, pandangan interaksionis (the interactionist view) adalah pandangan yang cenderung mendorong suatu kelompok atau organisasi untuk menciptakan konflik. Suatu organisasi yang kooperatif, tenang, damai, dan serasi cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif (berada dalam comfort zone).

Berdasarkan pandangan ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimum secara berkelanjutan sehingga tiap anggota di dalam kelompok tersebut tetap semangat, kritis, dan kreatif.

Penyebab dan Akibat Konflik

Selanjutnya, apabila kita melihat lebih jauh terhadap konflik yang kerap dipertontonkan oleh lembaga negara kepada publik di negeri ini, berdasarkan perspektif conflict paradoks di atas, lebih tepat dimanifestasikan ke dalam pandangan tradisional.

Hal itu dikarenakan oleh pandangan masyarakat yang menilai bahwa konflik antarlembaga sering disebabkan oleh adanya kegagalan lembaga negara dalam melakukan komunikasi yang baik, sekaligus terkesan masih tingginya ego sektoral di antara mereka.

Selain itu, kejadian konflik Dirut Bulog dan Mendag tersebut seperti telah menciderai Nawa Cita. Seharusnya, semangat Nawa Cita dimaksudkan bukan sekedar pencapaian program, tetapi bagaimana menjadikan public sector trust sebagai jiwa dalam menjalankan seluruh program kerja yang dilakukan.

Dengan demikian, ketika ada instruksi yang bersifat urgensi nasional, seluruh instansi langsung melakukan evaluasi dalam konteks implementasi Plan-Do-Check-Action secara organisasional. Dengan begitu, yang terjadi bukan komunikasi yang saling menyulut emosi, tetapi sinergi untuk berbakti kepada ibu pertiwi.

Mengelola Konflik

Apapun perspektif konflik yang muncul, tetaplah memerlukan sebuah pengelolaan yang tepat. Menurut Fisher dan kawan-kawan (2001), mengelola konflik meliputi beberapa tahapan, yaitu:

  1. Pencegahan konflik, bertujuan untuk mencegah timbulnya konflik yang keras;
  2. Penyelesaian konflik, bertujuan untuk mengakhiri perilaku kekerasan melalui persetujuan damai;
  3. Pengelolaan konflik, bertujuan untuk membatasi dan menghindari kekerasan dengan mendorong perubahan perilaku positif bagi pihak-pihak yang terlibat;
  4. Resolusi konflik, menangani sebab-sebab konflik dan berusaha membangun hubungan baru dan yang bisa tahan lama di antara kelompok-kelompok yang bermusuhan;
  5. Transformasi konflik, mengatasi sumber-sumber konflik sosial dan politik yang lebih luas dan berusaha mengubah kekuatan negatif dari peperangan menjadi kekuatan sosial dan politik yang positif.

Tahapan-tahapan di atas merupakan satu kesatuan yang harus dilakukan dalam mengelola konflik. Masing-masing tahap akan melibatkan tahap sebelumnya. Misalnya, pengelolaan konflik akan mencakup pencegahan dan penyelesaian konflik.

Konsep pengelolaan konflik ini apabila diterapkan ke dalam organisasi sektor publik dapat menjadi solusi komprehensif dalam mengantispasi kegagalan komunikasi agar tidak dipertontonkan secara demonstratif kepada publik.

Dalam upaya pencegahan konflik, dapat dilakukan hal-hal yang sifatnya koordinatif dan tentunya instruksi yang tegas dari pucuk pimpinan terhadap perbaikan dan prioritas program yang diharapkan.

Dalam hal itu, sangat penting pucuk pimpinan menginstruksikan jajarannya untuk melakukan perencanaan strategis baik dari sisi teknokratis maupun dari sisi politis. Dengan demikian, apabila hal itu dijalankan dengan baik akan membangun kepercayaan kolektif dari semua sisi baik masyarakat maupun dari partai politik pengusung dan non pengusung pemerintah.

Sedangkan apabila konflik memang tidak dapat dihindarkan, maka penyelesaian konflik harus efektif dilakukan. Dalam kasus Mendag dan Bulog, misalnya, Komisi IV DPR mencoba menyelesaikan konflik dengan memanggil tiga pihak yaitu Kemendag, Kementan, dan Bulog untuk duduk bersama mengklarifikasi perselisihan yang terjadi. Tujuan lainnya adalah membangun konsensus bersama yang dibutuhkan untuk mendukung program prioritas pengendalian impor di sektor pangan.

Apabila konflik telah diselesaikan, bukan berarti organisasi tidak memerlukan konflik lagi. Menurut teori conflict paradox, berdasarkan pandangan interaksionis, konflik masih dibutuhkan pada tingkat minimum secara berkelanjutan sehingga setiap anggota di dalam kelompok tersebut tetap semangat, kritis, dan kreatif.

Oleh karenanya, tahap pengelolaan konflik diperlukan untuk membatasi dan menghindari perilaku pemicu kekerasan dengan mendorong perubahan perilaku positif bagi pihak-pihak yang terlibat.

Dengan demikian, peran komunikasi publik yang efektif dibutuhkan dalam rangka merangkul semua pihak agar bersatu mewujudkan kepentingan nasional di atas kepentingan pribadi atau kelompok.

Konsensus terhadap perangkat nilai yang disepakati bersama akan menjadi jalan terbukanya perbaikan dan inovasi yang dibutuhkan. Dalam kasus Kemendag dan Bulog dapat disepakati protokol penanganan stok beras nasional yang pelaksanaannya mengikutsertakan unsur masyarakat dan lembaga pengawas terkait.

Setelah konflik dapat dikelola dengan baik, maka sudah saatnya menentukan resolusi konflik untuk membangun early warning system. Sistem tersebut dapat berupa dashboard fluktuasi indikator-indikator krisis yang akan menjadi instrumen penangananan sebab-sebab konflik guna menjaga stabilitas nasional.

Di sini peran leadership sangat berpengaruh untuk menentukan diskresi mitigasi resiko yang cepat dan taktis terhadap sumber masalah nasional. Kementerian koordinator harus mampu berperan menjadi katalisator atas berbagai persoalan dengan melakukan analisa secara cermat dan mengkonsolidasikan penanganannya secara efisien dan efektif.

Terakhir, perlu adanya upaya secara terpadu, transparan, dan terbuka untuk mewujudkan transformasi konflik. Upaya yang dilakkukan dengan mengatasi sumber-sumber konflik sosial dan politik yang lebih luas serta berusaha mengubah kekuatan negatif dari pertentangan menjadi kekuatan sosial dan politik yang positif.

Dalam kasus Kemendag dan Bulog, upaya lain yang dilakukan adalah menyalurkan beras yang ada di Bulog agar terdistribusi dengan merata dan mampu mengendalikan impor beras untuk ketahanan pangan.

Selain itu, beras untuk masyarakat miskin hanya dijual melalui mekanisme operasi pasar dan harus tepat sasaran. Sedangkan untuk beras impor, perlakuannya dilakukan melalui protokol yang ketat dan diawasi oleh seluruh elemen masyarakat.

Penerapan konsep transformasi konflik baik secara keseluruhan atau sektoral per tahapan akan sangat membantu pemerintah dalam mengelola konflik antarlembaga secara akuntabel dan prudent.

Epilog

Mencermati perspektif dan pengelolaan konflik di atas, yang selanjutnya perlu dilakukan adalah membangun hubungan trias politika secara baik di negara ini agar konflik yang terjadi tidak dipolitisasi maupun menjadi legal hazzard dalam pelaksanaan berbangsa dan bernegara.

Peran lembaga negara lainnya yang berfungsi untuk menjaga ideologi Pancasila dalam kehidupan ber-bhineka tunggal ika dapat difungsikan dengan baik.  Tak lupa internalisasi nilai-nilai religi yang digabungkan dengan nilai-nilai luhur bangsa juga dapat menjadi katalisator untuk membangun hubungan yang harmonis baik di tingkatan antarlembaga negara maupun di level antaralembaga negara dengan masyarakat pengguna jasa.***

 

 

error: