Refleksi Pasca Rakor Pencegahan Korupsi Di Sumut

Refleksi Pasca Rakor Pencegahan Korupsi Di Sumut

Pada hari kamis-jumat tanggal 6-7 April 2017 dilaksanakan Rapat Koordinasi Pencegahan Korupsi Terintegrasi di Propinsi Sumatra Utara antara KPK dengan seluruh Kepala Daerah dan Ketua DPRD se-Sumatra Utara. Acara meliputi beberapa paparan narasumber, e-planning, MOU, dan diskusi beberapa kelompok kerja. Rapat kerja ini merupakan salah satu dari konsekuensi dibentuknya Satgas KPK di Sumatra Utara, satu dari enam Satgas KPK yang dibentuk di enam propinsi tertentu.

Rakor kali ini lebih banyak diwarnai modernisasi/elektronisasi birokrasi ditandai dengan paparan e-budgeting dari Pemerintah Propinsi Sumatra Utara. Elektronisasi birokrasi yang biasa dikenal dengan e-government merupakan salah satu upaya pencegahan korupsi di mana dengan menggunakan teknologi informasi maka beberapa sisi manual birokrasi tergantikan oleh sistem informasi. Dalam hal ini apabila persyaratan yang dibutuhkan telah terpenuhi maka otomatis sistem akan bergerak sendiri sampai mencapai akhir proses. Pencegahan korupsi yang bisa dicapai adalah hilangnya proses menghambat-hambat dengan berbagai alasan. Misalnya di sektor perijinan usaha, perencanaan anggaran dan lain sebagainya.

Salah satu paparan yang dilaksanakan adalah paparan dari Kepala Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (LKPP). LKPP dibentuk berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 106 Tahun 2007 dan pelantikan kepengurusan LKPP dilaksanakan pada tahun 2008. LKPP kini berusia 9 tahun. Beberapa produk LKPP yang fenomenal adalah Unit Layanan Pengadaan (ULP), Layanan Pengadaan Secara Elektronik (LPSE) dan elektronik katalog (e-katalog), di samping beberapa program lainnya. Paparan Kepala LKPP pada Rakor di Medan dikarenakan terbatasnya waktu yang diberikan yaitu hanya 15 menit membuat ruang gerak paparan menjadi sangat terbatas. Kepala LKPP hanya sempat mengupas kelembagaan ULP yang belum independen dan menjelaskan keberadaan e-katalog.

Pengadaan barang/jasa di ULP masih merupakan salah satu titik sentral terjadinya tindak pidana korupsi. Pembenahan yang tepat dan terintegrasi dengan lingkunganya, yang biasa dikenal dengan ekosistem pengadaan, akan efektif mencegah terjadinya tidak pidana korupsi di sektor pengadaan barang/jasa. Upaya perkuatan kelembagaan ULP terus diupayakan. Pada Rakornas ULP di Makasar tahun 2016 menghasilkan kesepakatan untuk membentuk Badan Pengadaan Barang/Jasa Daerah. Sebelumnya ULP ada yang bersifat adhoc: ada yang melekat pada fungsi salah satu instansi (biasanya pada Biro/Bagian Administrasi Pembangunan atau Biro/Bagian Perlengkapan), ada juga sebagai unit kerja dari instansi (Biro/Bidang/Bagian Pengadaan Barang/Jasa).

Seandainya Badan Pengadaan Barang/Jasa Daerah terbentuk, maka fungsinya bukan hanya sebatas tender menender proyek saja tapi juga mencakup fungsi pembinaan, monitoring/evaluasi, penelitian dan pengembangan, serta advokasi permasalahan hukum. Dengan kata lain Badan Pengadaan Barang/Jasa Daerah merupakan miniatur LKPP di daerah. Hanya saja dalam Peraturan Pemerintah nomor 18 tahun 2016 tentang Perangkat Daerah memiliki atmosfer yang tidak mendukung pembentukan Badan Pengadaan Barang/Jasa Daerah sehingga ketika pemerintah daerah melakukan reorganisasi perangkat daerah tahun 2016 maka isu pembentukan Badan Pengadaan Barang/Jasa Daerah tidak mendapat dukungan yang berarti.

Seandainya pun Badan Pengadaan Barang/Jasa Daerah berhasil dibentuk, maka bukan berarti cita-cita kelembagaan ULP yang independen bisa tercapai. Harus diingat bahwa Badan Pengadaan Barang/Jasa Daerah akan ikut tenggelam dalam rutinitas perangkat daerah seperti selama ini terjadi. Akan tengelam dalam carut-marut gelombang perpolitikan daerah yang berdampak pada politik anggaran, politik mutasi/rotasi jabatan, dan intervensi dalam berbagai bentuknya. Yang paling tragis adalah kriminalisasi pengadaan. Oleh karena itu saya memandang bahwa cita-cita independensi ULP dalam bentuk Badan Pengadaan Barang/Jasa Daerah belum akan tercapai dan harus ditinjau kembali.

Saya melihat bahwa cita-cita independensi ULP hanya bisa dicapai apabila ULP dilepaskan dari mata rantai politik dan konflik pemerintahan daerah. Dengan kata lain ULP dilepaskan dari pemerintah daerah. ULP harus menjadi bagian integral dari pemerintah pusat, bisa dibawah LKPP atau Kemendagri. Jika masih dibawah LKPP, maka LKPP harus membentuk struktur LKPP Regional. Dan LKPP Regional membawahi ULP. Bila dibawah Kemendagri maka Kemendagri membentuk Badan Pengadaan Barang/Jasa Nasional dan Badan Pengadaan Barang/Jasa Wilayah di propinsi. ULP berada di bawah koordinasi Badan Pengadaan Barang/Jasa Wilayah.

Namun, saya menilai ULP lebih tepat berada di bawah LKPP Regional. Pembentukan LKPP Regional ini penting dengan alasan sebagai berikut. Jumlah KLDI (kementerian, lembaga, daerah, institusi) berkisar 687 di seluruh Indonesia. Pemerintah daerah sendiri memiliki 34 pemerintah propisi, 98 pemerintah kota dan 410 pemerintah kabupaten. Sedangkan LKPP hanya memiliki jumlah pejabat dan staf pada kisaran 200-300 orang dengan anggaran sekitar Rp. 224 milyar. Sedangkan beberapa fungsi LKPP membutuhkan rentang kendali yang cukup jauh seperti monitoring/evaluasi, pembinaan SDM dan kelembagaan, bimtek, advokasi hukum dan pendampingan tender.

Seandainya ULP menjadi struktur terpisah dari pemerintah daerah masih sulit diwujudkan, maka jalan terakhir adalah dengan pembentukan ULP Nasional. Seluruh ahli pengadaan yang bersedia menjadi panitia tender dikumpulkan menjadi satu di bawah ULP Nasional pada LKPP. Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) yang akan melaksanakan tender proyek mengajukan permohonan tender kepada ULP Nasional. ULP Nasional membentuk Pokja ULP SKPD tertentu yang keanggotaan maupun domisili dirahasiakan. Harus dipastikan SDM yang menjadi anggota Pokja ULP SKPD tertentu tersebut tidak berasal dari provinsi SKPD dari pemohon tender. Bila perlu diambil dari SDM lain pulau.

Intinya Pokja ULP SKPD tertentu dibentuk dipastikan bebas dari sebaga macam intervensi dan takkan bisa disatroni secara langsung. Permasalahan klasik ULP sekarang ini adalah diintervensi dalam berbagai bentuk, ancaman fisik ataupun jabatan, serta kriminalisasi. Dengan pembentukan ULP Nasional maka intervensi dan ancaman fisik akan bisa dicegah dan kriminalisasi pengadaan akan dihadapi langsung oleh LKPP. Jumlah anggaran yang dibutuhkan untuk pembentukan ULP Nasional ini seharusnya bukan menjadi permasalahan mengingat pentingnya pemenuhan komitmen bersama untuk pencegahan dan pemberantasan korupsi terintegrasi di pemerintahan daerah.

Di samping perkuatan ULP, satu lagi isu yang mengedepan adalah tentang e-katalog. Produk barang yang sudah masuk dalam e-katalog tidak perlu lagi menjalani proses tender tapi bisa melakukan pembelian langsung. Tentunya dengan menjalani prosedur tertentu. Namun dalam prakteknya e-katalog masih memerlukan beberapa penyempurnaan. Ketentuan barang, harga, perusahaan dan ongkos kirim yag merupakan satu kesatuan masih menyisakan beberapa masalah. Pada barang-barang yang bersifat kebutuhan pokok seperti kebutuhan administrasi dan kebutuhan medis akan memiliki permasalahan waktu kedatangan barang. Bisa dibayangkan apabila jumlah kebutuhan barang hanya sedikit dan harus memakai fasilitas e-katalog, sedangkan kebutuhan mendesak untuk segera direalisasi. Maka ada pemikiran bahwa bagaimana kalau e-katalog cukup menjadi panduan jenis barang dan harga saja. Sedangkan tempat pembelian boleh di mana saja asalkan harga tidak melebihi harga e-katalog.

Perkuatan lembaga ULP dan pengembangan e-katalog sebagai isu dan instrumen utama pencegahan korupsi di bidang pengadaan barang/jasa pemerintah tentunya tidak bisa terlepas dari dukungan semua pihak. KPK sebagai instansi pendukung utama harus terus mendorong perkuatan lembaga ULP dan pengembangan e-katalog. Bidang Pencegahan KPK juga sudah waktunya melakukan rekrutmen SDM berbasis ULP dan e-katalog. Dukungan SDM ini akan meningkatkan kinerja Bidang Pencegahan KPK. Semoga.

 

 

Belajar Menangani Inefisiensi Birokrasi dari Transportasi Online

Belajar Menangani Inefisiensi Birokrasi dari Transportasi Online

Efisiensi merujuk pada sejumlah konsep yang terkait pada pengoptimalan sumber daya. Definisi efisiensi akan mencakup semua ide yang dapat dicapai dengan sumber daya yang tersedia.

Sebuah sistem yang efisien dapat memberikan lebih banyak barang dan jasa bagi masyarakat dengan sumber daya terbatas. Sesuatu dikatakan efisien apabila mendapatkan hasil yang sama dengan input yang lebih kecil, atau mendapatkan hasil lebih besar dengan input yang sama.

Namun, salah satu masalah terbesar Indonesia adalah inefisiensi. Inefisiensi kebalikan dari efisiensi. Penyebabnya adalah mahalnya ongkos birokrasi tingkat nasional maupun daerah.

Misalnya, untuk membuat Surat Keterangan Catatan Kepolisian (SKCK), kita harus meminta surat keterangan ke RT dan RW. Lalu meminta pengantar lagi dari kelurahan dan kecamatan. Terakhir, kita ke kepolisian. Setiap tahapan akan menggerus waktu dan biaya.

Rumitnya jalur birokrasi juga dirasakan ketika orang miskin ingin meminta layanan jaminan kesehatan di rumah sakit. Banyak proses yang harus dilalui seorang pasien, padahal pasien yang bersangkutan sudah sekarat dan butuh pertolongan secepatnya.

Refleksi Inefisiensi dari Edaran Menteri Keuangan

Kementerian Keuangan telah menjadi motor bagi gerakan efisiensi di instansi pemerintah. Kementerian yang memiliki visi menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21 ini tidak pernah lelah untuk memberantas inefisiensi.

Instruksi Menteri Keuangan terbaru, yaitu Nomor 346/IMK.01/2017, menjadi salah satu bukti seriusnya pembenahan dan gerakan efisiensi di Kementerian Keuangan.

Namun, instruksi ini menggelitik pikiran kritis. Pikiran kritisnya, apakah memang benar terjadi inefisiensi di Kementerian Keuangan sehingga begitu pentingnya instruksi tersebut? Jika tidak terjadi inefisiensi mengapa ada gerakan efisiensi?

Wajar bila pikiran sederhana menyimpulkan bahwa gerakan efisiensi muncul akibat telah terjadi inefisiensi. Indikatornya juga sudah tampak dari delapan langkah atau fokus yang harus menjadi perhatian di instruksi tersebut.

Masalah inefisiensi tentu tidak datang atau terjadi begitu saja. Agar gerakan memberantas inefisiensi ini benar-benar berjalan dengan efektif maka perlu diidentifikasi dari manakah inefisiensi dimulai yang tampak dalam isi instruksi tersebut.

Beberapa diantaranya adalah jam kerja yang tidak produktif, jam kerja lembur yang berlebihan, ataupun terlalu banyak frekuensi dan jumlah peserta rapat diluar jam kantor (RDK). Selain itu, frekuensi dan jumlah peserta perjalanan dinas yang masih terlalu tinggi dan pemberian kudapan ataupun makan siang yang masih terlalu mewah. Ada juga inefisiensi dalam bentuk pemberian honorarium tim kerja dan narasumber bagi PNS/ASN.

Belajar dari Pengelolaan Transportasi Online

Semua pihak hendaknya paham akan pentingnya efisiensi, khususnya birokrasi pemerintahan yang dibiayai oleh APBN. Biaya birokrasi hendaknya semakin lama semakin murah dan ramah, bukan sebaliknya semakin mahal dan tidak ramah. Sebab, rakyat sudah semakin cerdas dan kritis.

Fenomena transportasi online mungkin bisa menjadi bahan pemikiran untuk mengelola birokrasi yang murah, pasti, adil, transparan, aman dan memuaskan. Pengelola transportasi online eksis dari sebuah kepedulian akan kebutuhan transportasi yang memberikan pelayanan yang pasti, adil, transparan, aman, memuaskan dan akhirnya terasa murah. Mereka bukanlah PNS/ASN, tetapi pengabdiannya kepada pengguna transportasi terbukti memuaskan. Kita perlu menengok mereka.

 

 

Mendeteksi “Penumpang Gelap” Dalam Birokrasi Indonesia

Mendeteksi “Penumpang Gelap” Dalam Birokrasi Indonesia

Pernyataan Ketua Umum Megawati dalam Kongres ke IV PDIP di Bali pada 9 April 2015 yang mengingatkan Presiden Joko Widodo untuk mewaspadai gerakan tim sukses yang menjadi penumpang gelap di dalam kekuasaan, membuat masyarakat bertanya-tanya siapakah penumpang gelap dalam pemerintahan yang di maksud?  

—-

Anda mungkin juga mempertanyakan, kalau di tingkat elit penguasa Indonesia tersusupi penumpang gelap, bagaimana dengan jajaran birokrasi pemerintahannya? Jangan-jangan selama ini APBN Indonesia tergerogoti dengan kehadiran si penumpang gelap.

Secara umum stowaway atau penumpang gelap (penyusup) didefinisikan sebagai seseorang yang secara sembunyi-sembunyi menaiki suatu sarana transportasi dan mengadakan perjalanan dengannya tanpa membayar dan tanpa terdeteksi. Atau, seseorang yang secara sembunyi-sembunyi berada di kapal atau di kargo yang kemudian dimuat di kapal tanpa persetujuan dari pemilik, kapten, atau kru kapal.

Jika mengacu pada definisi umum tersebut, dalam konteks penyelenggaraan birokrasi pemerintah, penumpang gelap dapat diartikan seseorang yang berada dalam lingkaran birokrasi tapi mempunyai maksud dan tujuan yang berbeda dengan tujuan organisasi.

Penumpang Gelap dari Masa ke Masa

Meski pemerintah orde baru telah sukses meningkatkan perekonomian Indonesia paska pemberontakan G 30 S PKI 1965 (GDP Indonesia meningkat dari hanya US$70 menjadi $1.500 pada akhir orde baru), namun rezim tersebut mewariskan penyakit birokrasi berupa praktik korupsi, kolusi, dan nepotisme (KKN) yang tumbuh subur dan berkembang. Hal tersebut disebabkan banyaknya penumpang gelap dalam birokrasi pemerintah yang membuat birokrasi pemerintah menjadi tidak efisien dan efektif. Upaya pembenahan birokrasi pemerintah Indonesia dari para penumpang gelap di masa orde baru masih menghadapi banyak kendala.

Kondisi tersebut mencapai puncaknya pada pertengahan tahun 1997. Indonesia mengalami krisis keuangan dan ekonomi Asia yang disertai kemarau terburuk dalam 50 tahun terakhir. Harga minyak, gas, dan komoditas ekspor lainnya jatuh dan hal itu mengakibatkan nilai mata uang Rupiah turut jatuh, inflasi meningkat tajam, dan terjadi pelarian modal (capital flight) dari Indonesia. Di tengah gejolak kemarahan massa yang meluas, akhirnya Presiden Soeharto mengundurkan diri pada 21 Mei 1998, dan menunjuk Wakil Presiden, B. J. Habibie menjadi presiden ketiga Indonesia, yang selanjutnya dijadikan sebagai awal munculnya era reformasi.

Kini, setelah 19 tahun reformasi berjalan publik dapat mengontrol secara langsung kinerja instansi pemerintah melalui laporan keuangan pemerintah yang merupakan tolok ukur transparansi dan akuntabilitas keuangan. Birokrasi tidak lagi bisa sewenang-wenang menggunakan uang negara tanpa pertanggungjawaban. Namun apakah pemerintah sudah bekerja efektif dan efisien? Ternyata tidak! Dengan membaca data indeks persepsi korupsi (IPK) yang tidak pernah turun dari tahun 1998, dan prestasi KPK yang setiap tahun berhasil menangkap koruptor menunjukkan bahwa pemerintah masih digerogoti penyakit-penyakit birokrasi warisan orde baru, termasuk masih banyaknya penumpang gelap dalam birokrasi pemerintah.

Ciri-ciri  Penumpang  Gelap

Bagaimana mendeteksi ciri-ciri khusus penumpang gelap dalam suatu birokrasi pemerintah?

Pertama, penumpang gelap akan berada dekat dengan pemimpin  namun sering menjadi pahlawan kesiangan. Terkadang mengusung jargon bekerja cerdas, padahal itu karena ia tidak mau bekerja keras. Namun ketika atasan sedang dalam masa sulit, penyusup tersebut justru tidak menunjukkan batang hidungnya. Akan tetapi setelah suasana reda dari segala permasalahan, tiba-tiba ia muncul dan banyak mengeluarkan statement seolah dirinya sebagai bagian dari kunci semua persoalan.

Kedua, terkadang penumpang gelap dikenal orang sebagai bawahan yang taat, akan tetapi sesungguhnya dialah yang mengendalikan organisasi agar mengikuti garis kebijakannya. Orang-orang ini biasanya menduduki jabatan sangat strategis, dan akan mengusulkan kebijakan-kebijakan yang berlawanan arah dengan kebijakan organisasi, sehingga organisasi menjadi salah arah atau tidak jelas arah tujuannya.

Ketiga, adanya jabatan-jabatan yang hanya mengurusi pekerjaan yang hampir sama jenis dan waktunya, karena pejabat yang bersangkutan tidak perform. Tetapi tidak ada upaya untuk mencopot dari jabatannya karena ia merupakan orang titipan. Jika dilihat dari prinsip-prinsip berorganisasi, masalah ini merupakan pemborosan dan inefisiensi.

Keempat, penumpang gelap adalah mereka yang masih sempat sarapan di warung setelah jam bekerja karena atasannya pun tidak mempunyai cukup pekerjaan atau tidak mempunyai kemampuan untuk mendelegasikan pekerjaan.

Dampak Buruk Penumpang Gelap

Adanya penumpang gelap mengakibatkan organisasi pemerintah tidak dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan sesuai kebijakan pemerintah dan DPR/D. Lebih buruk lagi, organisasi menjadi tidak jelas arah tujuannya, dan pemborosan terjadi di setiap fungsi organisasi. Memburuknya kinerja organisasi mengakibatkan pegawai menjadi tidak puas dan berfikir pragmatis. Datang ke kantor hanya sekedar menggugurkan kewajiban dan tidak berfikir kreatif dan mengembangkan diri.

Pentingnya birokrasi pemerintah bebas dari penumpang gelap (penyusup) organisasi adalah karena birokrasi pemerintah memegang peranan strategis dalam perumusan, pelaksanaan, dan pengawasan berbagai kebijakan publik. Birokrasi pemerintah turut menentukan keberhasilan pemerintah dalam menjalankan program dan kebijakan pembangunan. Dalam birokrasi yang buruk, upaya pembangunan dipastikan akan mengalami banyak permasalahan. Sebaliknya, birokrasi yang efektif dan efisien memastikan program-program pembangunan akan berjalan lebih lancar dan tujuan pembangunan akan tercapai.

Ibarat uang sebagai aliran air, maka dimana uang mengalir pasti selalu ada yang tertinggal pada pipa. Jika pipanya efisien dan efektif, maka air yang tertinggal hanya membasahi pipa. Namun dalam birokrasi yang inefisien dan penuh penumpang gelap, maka aliran air menjadi tergenang dan bahkan bocor. Birokrasi yang dipenuhi penumpang gelap tidak hanya membuat APBN dan APBD tidak terserap secara efektif dan efisien tetapi juga menjadi sarang para birokrat yang korup, pemeras, kolutif dan manipulatif, dari birokrasi tertinggi yakni departemen hingga level paling bawah yakni RT/ RW.

Jalan Keluar

Bagaimana memperbaikinya? Pertama, tentunya organisasi harus dapat mendeteksi apakah ada penumpang gelap dalam birokrasi pemerintah atau tidak. Setelah mendeteksinya, selanjutnya harus menghitung berapa besar penumpang gelap birokrasi dan kerugian yang ditimbulkannya. Kedua, organisasi mengembangkan standar kinerja personil (SKP) dengan menyelaraskan kinerja pegawai sampai kepada tujuan organisasi (goal setting). Selanjutnya mengukur tujuan organisasi dengan visi dan misi organisasi pemerintah. Ketiga, menilai kinerja pegawai berdasarkan standar kinerja yang telah disepakati, dan mengembangkan kompetensi pegawai sesuai kebutuhan organisasi. Terhadap pegawai yang gagal memenuhi standar kompetensi yang telah disepakati, organisasi mempersiapkan pegawai yang bersangkutan untuk program paska pegawai. Sebaliknya untuk pegawai yang melebihi ekspektasi kompetensi, maka organisasi mempersiapkan untuk program pengembangan kompetensi.

Dengan menerapkan 3 prinsip organisasi bebas penumpang gelap diatas, diharapkan organisasi pemerintah bebas dari penumpang gelap, dan visi serta misi pemerintah dapat tercapai. Birokrasi pemerintah yang bebas penumpang gelap, tentunya menjadi lebih efisien dan efektif. Program dan kegiatan berjalan sesuai perencanaan dan masyarakat puas dengan kinerja pemerintah.

Semoga.

 

Post-Soeharto: Praktik Delusi Matematika Efisiensi Sektor Publik

Post-Soeharto: Praktik Delusi Matematika Efisiensi Sektor Publik

Setelah Orde Baru, pemerintah mempromosikan reformasi sektor publik yang dikenalkan oleh donor internasional melalui para profesional birokrasi yang dididik di Barat. Salah satunya adalah efisiensi layanan publik. Namun, masih terdapat pandangan yang tidak tepat dalam melihat efisiensi di sektor publik. Tulisan ini akan mengupasnya.

——-

Pasca runtuhnya Soeharto (post-Soeharto), pemerintah Indonesia telah menginisiasi perbaikan yang masif di sektor publik, yang dikenal dengan istilah ‘orde reformasi’. Selain pemberantasan korupsi, kolusi, dan nepotisme (KKN), yang paling sering didengungkan adalah birokrasi yang efisien. Birokrasi yang tidak efisien dicap sebagai salah satu faktor penghambat pelayanan kepada masyarakat dan penghambat pertumbuhan ekonomi yang inklusif.

Jargon efisiensi birokrasi pun menjadi retorika yang sering kita dengarkan. Selain praktik KKN, ketidakefisienan birokrasi sepertinya telah menjadi musuh utama publik. Namun demikian, menurut pengamatan saya, matematika efisiensi yang tidak tepat malah menimbulkan delusi. Hal ini malah kontra produktif dengan usaha membumihanguskan ketidakefisienan birokrasi.

Karenanya, diperlukan alternatif lain perhitungan layanan publik. Hal ini mesti dibangun dengan dialog yang konstruktif untuk mencegah uang publik dibelanjakan percuma tanpa memberikan manfaat yang berarti bagi masyarakat.  Tentu saja, tak kalah mendesak, parameter perhitungan yang tepat nantinya akan memudahkan masyarakat dalam mengawasi penggunaan sumber daya yang bersumber dari uang rakyat.

Logika Sederhana Perhitungan Efisiensi

Secara teoritis, perhitungan efisiensi itu terkesan sangat mudah. Sebab, hanya perlu menghitung bobot yang tepat antara produk atau keluaran (output) dengan sumber daya atau masukan (input) yang dibutuhkan. Sederhana saja, yaitu sesuatu semakin efisien jika semakin banyak produk yang dihasilkan oleh suatu organisasi dengan sumber daya yang sama. Atau, dengan kata lain, suatu jumlah produksi yang sama dihasilkan dari sumber daya yang lebih sedikit.

Perhitungan sederhana tersebut semakin mudah apabila diilustrasikan dalam rangkaian produksi barang yang nyata (tangible). Namun,  hal ini akan semakin kompleks ketika menghitung produk yang bersifat tidak dapat diraba, dilihat, diterawang, dan hanya bisa dirasakan manfaat atau kehadirannya (intangible).

Perhitungan sederhana itu juga semakin kompleks ketika sudah berhubungan dengan proses produksi di sektor publik. Mengapa? Salah satu penyebabnya adalah sulitnya kita bersepakat dalam menentukan pembilang dan pembaginya, yaitu menentukan jumlah keluaran dan jumlah masukan.

Bukankah produksi (kehadiran) sektor publik itu lebih mudah dirasakan dalam kehidupan sehari-hari? Nah, itulah yang menjadi inti delusinya, yaitu ketika tidak tercapai titik temu (missmatch) antara produk yang dibutuhkan oleh publik dengan rencana keluaran yang dituangkan dalam dokumen anggaran suatu organisasi publik. Belum lagi unsur perhitungan sumber daya yang digunakan di sektor publik itu cenderung materialistik atau hanya mempertimbangkan matematika anggaran.

Produk Sektor Publik dalam Dokumen Perencanaan

Mari kita lihat pemahaman umum atas produk sektor publik. Secara sederhana, kehadiran sektor publik dalam konteks berbangsa dan bernegara dirasakan masyarakat lewat suatu kebijakan, pelayanan, dan pengawasan. Kebijakan dibuat untuk mengatur tatanan bernegara sehingga jelas peran penyelenggara negara, swasta, maupun komunitas. Pelayanan diberikan pada barang dan jasa yang bersifat publik (public goods). Pengawasan dilakukan untuk memastikan regulasi dilaksanakan secara efektif.

Produk-produk apa saja yang akan dihasilkan oleh sektor publik selama satu tahun anggaran akan dituangkan dalam dokumen perencanaan disertai besarnya alokasi anggaran yang diperlukan oleh organisasi publik atau non-publik dalam menjalankan fungsi yang disepakati bersama oleh Eksekutif (Pemerintah) dan Parlemen (Dewan Perwakilan Rakyat), baik di tingkat pusat maupun daerah.

Sebagaimana tuntutan reformasi, saat ini dalam dokumen perencanaan anggaran sektor publik dituntut untuk menyajikan anggaran dan produk yang dijanjikan. Juga, ukuran indikator kesuksesan institusi pemerintahan dalam menjalankan fungsinya. Dalam teori manajemen publik, praktik tersebut disebut dengan penganggaran berbasis kinerja (performance-based budgeting).

Nantinya, di akhir tahun anggaran, realisasi atas anggaran (input), keluaran (output), dan hasil (outcome) dihitung dan dilaporkan sebagai rangkaian akuntabilitas penggunaan uang rakyat. Masing-masing institusi dapat menghitung sendiri seberapa efisien penggunaan anggaran melalui berbagai aktivitas birokrasi dalam menghasilkan produk yang dijanjikan. Kemudian, hasil laporan tersebut berpotensi untuk direviu ataupun diaudit.

Lantas di mana Letak Delusinya?

Sebelum menunjukkan letak ketidakakuratan dalam praktik pengukuran saat ini, perlu kita sepakati terlebih dahulu beberapa hal, yaitu (1) bahwa efisiensi birokrasi itu hal yang baik dan dituntut oleh banyak pihak; (2) bahwa organisasi yang sehat mengedepankan praktik efisiensi (selain ekonomis, efektivitas, dan etis – 4e) dalam menyediakan output kepada pengguna layanan; dan, dengan demikian, (3) birokrasi yang rasional adalah birokrasi yang dapat memenuhi tuntutan masyarakat atas efisiensi pemanfaatan uang rakyat. Karenanya, penentuan rasio yang tepat antara sumber daya yang diperlukan dengan hasil produk sektor publik menjadi titik kritis dalam rasionalisasi nilai efisiensi.

Nah, delusi yang pertama bersumber dari perhitungan jumlah sumber daya yang digunakan. Praktik dasar manajemen menjabarkan bahwa anggaran (uang) hanyalah salah satu sumber daya yang dikonsumsi dalam rangkaian aktivitas menghasilkan suatu produk. Masih terdapat sumber daya lain, seperti manusia (SDM), sarana prasarana, kematangan organisasi, waktu, teknologi, dan sumber daya lain yang diperlukan. Kecenderungan perhitungan efisiensi yang hanya memasukkan ukuran anggaran (uang) adalah sumber delusi efisiensi.

Mencoba merupiahkan seluruh sumber daya yang hampir tidak mungkin untuk dilakukan juga menjadi sumber delusi berikutnya. Mungkin perhitungan SDM, waktu, dan kemampuan manajerial sudah tertuang dalam biaya gaji dan tunjangan, tetapi bagaimana dengan ongkos untuk melayani dengan “senyum” dan melayani “sepenuh hati”? Bagaimana menghitungnya? Belum lagi biaya-biaya sumber daya yang hanya terjadi satu kali, seperti pembangunan gedung dan implementasi teknologi informasi.

Mengkomparasi efisiensi antara kantor yang sudah dan belum menerapkan standar mutu internasional (seperti ISO)  dalam pelayanan publik juga menjadi kompleks. Atau, bagaimana membandingkan efisiensi organisasi yang dipimpin oleh pimpinan yang reform-oriented dengan yang tidak? Pada tingkatan agregat, bagaimana perhitungan sumber daya atas kementerian/lembaga/dinas yang dipimpin oleh orang berlatar belakang politisi versus yang murni teknokrat?

Jika kita katakan tidak ada pengaruhnya dalam perhitungan masukan, apakah artinya kita meniadakan “budaya atau nilai” sebagai sumber daya yang berharga? Meskipun, perhitungan akuntansi biaya sektor publik tentunya tidak sampai pada titik (harus mampu) memasukkan semua unsur sumber daya dimaksud secara kalkulasi penuh (full costing).  Memasukkan unsur gaji, tunjangan, dan pemeliharaan saja kita masih jauh dari memadai dalam perhitungan biaya per produk yang dihasilkan.

Delusi yang kedua terjadi dalam mendefinisikan keluaran serta menetapkan target jumlah. Berdasarkan pengamatan saya (terutama pada organisasi yang produknya bersifat intangible seperti Kementerian Keuangan, Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara, Bappenas, BPK, Sekretariat Kabinet, Sekretariat Negara, dan BPKP), keluaran produknya cenderung dengan mudah dicapai karena sifatnya berupa jumlah kebijakan atau jumlah pengawasan yang harus dilakukan.

Hal itu sangat kontras dengan organisasi publik yang langsung menyediakan barang publik yang tangible, seperti penyediaan alat-alat pertanian, pemberian bantuan perahu kepada nelayan, pemberian imunisasi, pembangunan jembatan, pembangunan jalan, dan pembangunan pasar. Produk organisasi publik semacam ini jumlahnya bisa dihitung tanpa perlu memperdebatkan berlarut-larut jumlah konkrit produksi yang dihasilkan. Meskipun, pada organisasi publik pada tipe yang ini di kantor pusatnya tetap menghasilkan produk yang abstrak, seperti pedoman, panduan, kebijakan, tata cara, dan sebagainya.

Mencermati perbedaan produk dua tipologi organisasi itu saja akan memunculkan pertanyaan: Apakah tepat kalau kita menggunakan perhitungan keluaran yang sama untuk membandingkan kedua organisasi ini? Menurut saya, simplifikasi kedua tipologi organisasi publik itu akan memotivasi gaming pada masing-masing organisasi.

Misalnya, organisasi publik yang memproduksi barang yang tangible akan cenderung membuat target yang mudah dilampaui, sementara yang keluarannya intangible akan menambah produk yang tidak langsung dibutuhkan masyarakat, seperti menambah-nambah jumlah produk kajian kebijakan, jumlah produk laporan hasil pengawasan, dan keluaran lainnya yang nyata-nyata aktivitasnya dalam kendali organisasi, tetapi tidak bermanfaat bagi masyarakat!

Sedemikian mudahnya kita memanipulasi ‘masukan-keluaran’ ini akan menghasilkan delusi berupa  suatu keyakinan yang dipegang secara kuat, tetapi tidak akurat, yang akan terus ada walaupun bukti menunjukkan hal tersebut tidak memiliki dasar dalam realitas (Nevid, 2005). Bahkan, delusi ini cenderung memberikan bukti yang paradoksial (Princeton-Wordnet, 2011).

Orientasi efisiensi yang fokus semata pada masukan juga cenderung membuat kualitas keluaran menjadi buruk. Misalnya, mengurangi jumlah hari atau jumlah anggota tim (demi efisiensi) dalam suatu proses audit akan mengakibatkan proses audit yang kurang matang, yang berdampak rekomendasi atau findings tidak berkualitas.

Hal yang sama juga terjadi jika fokus kita hanyalah perhitungan efisiensi. Penugasan yang sifatnya mandatory (seperti menjaga perbatasan negara di wilayah-wilayah terluar bahkan pelosok) akan menjadi tidak terakomodasi. Padahal, penugasan tersebut sangat erat kaitannya dengan eksistensi menjadi kedaulatan berbangsa dan bernegara.

Diskursus Sehat Efisiensi Berorientasi Hasil

Pun demikian, pada kondisi realitas di lapangan, saya tidak mengatakan pengukuran efisiensi berupa masukan-keluaran kita abaikan saja. Saya lebih sependapat, perhitungan efisiensi akan lebih bermakna kalau dilengkapi juga dengan perhitungan efektivitas dan tata kelola aktivitas dengan orientasi serta proporsi yang lebih tepat.

Pengukuran efisiensi akan menemukan konteksnya apabila melekat pada dialog pencapaian hasil atau target kinerja yang disepakati, yaitu dialog yang lebih bersifat ke kepuasan pengguna layanan daripada ke ranah manajemen internal. Dialog efisiensi adalah juga dialog pemilihan metode bekerja, siapa yang melakukan, dan bilamana. Masing-masing organisasi memiliki level budaya kerja yang dinamis, mekanisme “reward-punishment” yang unik, dan tingkat eksposur pengaruh politik yang berbeda-beda.

Mari kita pertanyakan, misalnya, apakah dengan mengganti konsumsi rapat dari “snack box” ke dalam “bentuk rebusan” belakangan ini akan membuat pelayanan kepada masyarakat semakin baik? Itu hanya salah satu contoh dari banyaknya diskursus orientasi yang lebih fokus ke pengendalian masukan yang tidak kontekstual.

Jikalau kita sepakat waktu dan momentumnya adalah sumber daya yang sangat berharga dan sangat-sangat terbatas (karena tidak bisa diputar kembali), mengapa kita tidak lebih mengefisienkan birokrasi supaya lebih berorientasi kepada pengukuran rasio “keluaran” dengan “hasil”? Artinya, kita lebih penting membahas hal-hal apa yang membuat birokrasi lebih efektif dalam mengimplementasikan strategi-strategi yang tertuang dalam Nawacita!

Jika kita masih bertemu rekan-rekan profesional birokrasi — terutama para auditor — yang masih lebih sibuk dengan usaha-usaha delusif membicarakan efisiensi birokrasi, mereka mestinya segera direvolusimentalkan agar lebih fokus ke hasil.

Mereka jangan dibiarkan terlalu lama mendiskursuskan masukan, seperti apakah masih perlu menyelenggarakan Rapat Dalam Kantor (RDK) atau tidak (juga pertimbangan work-life-balance), apakah masih perlu perjalanan dinas 2 orang atau 3 orang, atau perjalanan dinasnya menjadi 3 hari atau 4 hari. Hal semacam ini sebenarnya bukan untuk didiskursuskan, tetapi kebijakan yang diperintahkan untuk dijalankan. Itu arahan (top-down), walaupun praktik organisasi yang modern itu idealnya tidak akan mendisposisikan arahan semacam itu!

Sebagai penutup, tidak bisa dipungkiri reformasi birokrasi kita memang masih relatif muda untuk ukuran pengalaman. Kiranya, seiring berjalannya waktu, ditambah partisipasi publik serta persistensi dan konsistensi birokrat yang reformed-opened-minded, saya yakin birokrasi Indonesia di masa datang akan tidak saja semakin efisien, tetapi juga semakin efektif.

Mudah-mudahan saya tidak berdelusi.

 

 

Sebuah Refleksi: Perlukah Perencana Berpengalaman Sebagai Pelaksana?

Sebuah Refleksi: Perlukah Perencana Berpengalaman Sebagai Pelaksana?

Pada suatu kesempatan berdialog dengan praktisi perencanaan strategis, yang sekarang menjabat sebagai Kakanwil di salah satu kementerian, saya mendapat pencerahan yang berbeda dari pemahaman umum terkait pelaku perencanaan dalam suatu proses manajemen.

Beliau berpendapat bahwa, “meskipun proses manajemen dimulai dari perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pelaksanaan (actuating), serta pengendalian (controlling), namun seorang perencana yang handal dituntut pernah menjalani proses lainnya terlebih dahulu”.

Dengan kata lain untuk menjadi perencana yang baik, maka seseorang perlu memahami terlebih dulu suasana suatu pekerjaan di lapangan. Disyaratkan pernah melakukan mobilisasi sumber daya serta berpengalaman dalam pengendalian suatu proyek.

Terus terang pemahaman seperti itu baru untuk saya yang masih muda, meskipun sudah 15 tahun di birokrasi pemerintahan, dengan  pengalaman yang didominasi oleh kegiatan merencanakan baik jangka pendek maupun jangka menengah di suatu kementerian.  Saya sangat terusik, namun saya dapat merasakan poin penting dari perlunya pengalaman seperti yang disampaikan Beliau.

Selama ini saya berpandangan bahwa seorang manajer publik yang baik harus memahami perencanaan terlebih dahulu barulah mumpuni dalam eksekusi. Harus mengerti “hulu” terlebih dahulu sebelum meniti ke “hilir”.

Mungkin, saya salah kaprah memaknai bahwa proses manajerial itu berjalan satu arah yang dimulai dari pemahaman perencanaan (sampai ke pengendalian) sebagai langkah awal sekaligus kemampuan yang pertama yang harus dimiliki manajer publik.

Seperti ungkapan Benjamin Franklin, mantan Presiden Amerika Serikat, “failing to plan is planning to fail”. Gagal merencanakan adalah merencanakan kegagalan. Ungkapan ini seolah menegaskan bahwa perencanaan itu menjadi sangat penting dan utama.

Menurut saya, tidak ada yang salah dengan pernyataan Beliau itu, hanya saja kita –saya barangkali– cenderung melihat perencanaan sebagai sebuah proses, bukan pada perencananya sendiri, bukan kepada kapabilitas aktor atau pelaku perencanaannya.

Tetapi sebelum membahas lebih lanjut pelaku perencanaan lebih detail, saya perlu menegaskan bahwa fungsi perencanaan dalam bahasan ini berlaku untuk perencanaan dalam hal apa saja. Apakah itu perencanaan keuangan, perencanaan kinerja, perencanaan SDM, perencanaan organisasi, perencanaan audit, atau perencanaan IT. Bahkan perencanaan dalam konteks kehidupan sehari-hari yang sangat sederhana yang menuntut perlunya persiapan seperti perencanaan pernikahan, atau memilih sekolah anak.

Mungkin tidak lazim, ketika merencanakan liburan ke “la la land”, kita bertanya ke mereka yang belum pernah mengunjungi “la la land”. Atau, menanyakan hal-hal penting yang perlu disiapkan untuk mendapatkan beasiswa kepada orang yang belum pernah mengikuti seleksi.  Akan sangat tepat jika kita menanyakannya kepada mereka yang berhasil memperoleh beasiswa (cerita sukses) atau pun yang gagal (hikmah), atau bahkan menanyakan kepada penyelenggaranya (pengorganisasi atau pengendali seleksinya).

Saya yakin sampai di kalimat ini, Anda lebih mudah meyakini memang benar seorang perencana perlu menguasai medan perangnya, pernah merasakan emosi pelaksanaannya, dan kemudian mampu merangkaikan pengalaman tersebut menjadi ilmu yang bermanfaat dalam perencanaan. Seperti kata filsuf dari Tiongkok, SunTzu, “kenali musuhmu” menjadi faktor  yang penting dalam memenangkan medan peperangan.

Apabila kemudian kita sepakat bahwa perencanaan itu adalah fungsi yang sangat vital yang didukung oleh pengalaman nyata, maka pertanyaan praktisnya apakah dengan demikian para perencana yang belum berpengalaman perlu digantikan dengan mereka yang berpengalaman dalam bidangnya?

Tentu sulit untuk melakukan hal tersebut karena biayanya pasti akan besar sekali dan belum tentu benar.  Dan kenyataannya ada saja hal-hal baru dalam suatu bidang yang tentunya masih sulit menemukan orang-orang yang berpengalaman dalam bidang baru tersebut. Dalam konteks ini perencana dituntut malah melihat ke depan bukan ke belakang.

Meskipun ada juga yang berpendapat bahwa tidak ada sesuatu yang baru dalam praktik birokrasi –karena bisa meniru praktik di organisasi lain, di sektor swasta misalnya, atau bahkan mengadopsi dari negara lain terutama negara maju–, tetapi pendapat itu perlu diuji karena harus menyesuaikan banyak faktor di institusi atau negara yang mengimplementasikan.

Juga pertanyaan penting lainnya, apakah seorang perencana harus mengalami langsung suatu pekerjaan? Karena ada juga pengalaman yang tidak mungkin dirasakan oleh suatu perencana aktivitas tertentu. Misalnya, pekerjaan memberantas korupsi. Apakah seorang perencana kegiatan anti-korupsi perlu mengalami sendiri melakukan kegiatan korupsi? Sepertinya, tidak harus demikian, bukan?

Dengan demikian, apakah hal itu tidak bisa digantikan dengan bentuk sumber informasi dari pengalaman orang lain yang kemudian dibakukan, dan dibukukan sebagai praktik-praktik terbaik (juga terburuk). Semacam panduan (do dan don’t) atau semacam knowledge management? Dalam ranah personal misalnya, tidak semua orang harus pernah menikah terlebih dahulu untuk bisa merencanakan pernikahan yang lebih baik. Ada semacam pengetahuan umum yang bisa diperoleh berdasarkan pengalaman orang lain.

Tentu dalam pemberantasan korupsi, hal yang sama dapat diperoleh dari pengalaman para koruptor yang harusnya bisa jadi masukan untuk perencanaan kegiatan anti-korupsi yang lebih efektif atau dalam rangka perbaikan suatu sistem.

Bagaimana dengan sektor publik lainnya? Misalnya bidang pendidikan, apakah perencana di sektor pendidikan perlu turun langsung (bukan jalan-jalan perjalanan dinas loh)? Apakah para perencana pendidikan itu harus mengalami pahit getirnya tenaga pengajar di kawasan pinggiran atau pulau terluar untuk bisa membuatkan perencanaan yang efektif? Atau justru para tenaga pengajar tersebut yang menjadi perencana untuk aktivitas belajar mengajar mereka yang tentunya unik dan penuh tantangan dan dihadapi sehari-hari? Mereka lebih tahu kebutuhan mereka di lapangan, bukan?!

Tulisan singkat ini tentu saja belum sanggup menguraikan sebuah solusi. Hanya kiranya menjadi refleksi bagi para perencana untuk sektor publik dalam merencanakan suatu aktivitas untuk melihat urutan yang berbeda atas proses manajerial. Tidak selalu linear dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan sampai ke pengendalian.

Menemukan “kebutuhan” di lapangan untuk dituangkan dalam “dokumen” perencanaan tentunya penuh tantangan dan kaya perspektif. Konsep perencana yang “berpengalaman” tentunya dapat dimaknai sebagai pengalaman langsung maupun tidak langsung sesuai konteks bidang yang kita jalani. Perencana yang berpengalaman juga dibenturkan dengan tantangan memprediksi masa depan yang tentunya belum satu orang pun pernah berpengalaman menjalani masa depan.

Bagaimana dengan pengalaman dalam bidang yang Anda geluti? Apakah Anda menemukan perencanaan yang miskin “pengalaman” namun kaya “asumsi”? Bila Anda seorang perencana, sudahkah Anda membawa “pengalaman” dalam dokumen perencanaan  yang Anda susun?

Selamat merencanakan!

 

 

Manajemen Birokrasi, Perlukah Dukungan Sistem  Kecerdasan Buatan?

Manajemen Birokrasi, Perlukah Dukungan Sistem Kecerdasan Buatan?

Dalam banyak kejadian dan peristiwa terkait pengambilan keputusan yang melibatkan birokrasi, selalu dipertanyakan nilai keputusan itu terhadap stakeholders serta principals. Apakah dampak keputusan bernilai dan dimengerti, diterima sebagai suatu kebenaran ataukah kesalahan, suatu kebaikan atau dampak buruk yang timbul, bahkan pada tataran suatu kepantasan dan ketidakpantasan. Dalam hal ini dilema moral – etika menjadi bagian yang tidak terpisahkan. Saat kita membahas berlangsungnya proses hukum misalnya, adakah proses awal untuk bukti menuju proses peradilan, dan keputusan pengadil memberikan pemahaman adanya keadilan? Tulisan ini mencoba mengemukakan topik “Manajemen Birokrasi Perlukah Dukungan Sistem Kecerdasan Buatan?” Gagasan ini untuk menjawab berbagai fenomena seperti adanya kebuntuan suatu sistem ketika tersubordinat oleh suatu sistem lainnya.

Ketika subyektivitas mengatasi obyektivitas, hadirnya kekuatan kelompok yang sistemik di jajaran birokrasi yang fokus pada kepentingan tertentu dan eksklusif, menyebabkan hadirnya ketidakharmonisan dan ketidakadilan. Kondisi yang signifikan berdampak negatif pada lingkungan sosial, bahkan pada tataran natural lingkungan. Bahkan dalam tatanan kehidupan berbangsa dan bernegara, telah menyebabkan anti pada social welfare. Kebijakan yang diambil, keputusan yang dipertanggungjawabkan adalah sesuatu yang telah hilang makna dan hampa nilai.  Tulisan ini membahas sisi fungsi dan peran konsep yang aplikatif “Artificial Intelligence” (AI) yang sejauh ini diterapkan dalam model Computer Based Information Systems (CBISs), khususnya model Decision Support Systems (DSS) dengan konsep aplikatif  “AI” sebagai suatu “Expert Systems”.

Pembahasan dari sisi konsep sistem dilakukan dengan menggunakan ilustrasi yang relevan, seperti dalam keputusan penyelesaian kasus hukum tertentu. Bagaimana konsep “AI” didesain  pada tahap input kejadian, tahap proses, dan tahap output menuju outcome, benefit, dan impact? Untuk menuju sistem pengambilan keputusan yang bernilai karena memberikan obyektivitas, memerlukan alat bantu sistem “AI” sebagai DSS. Peran desain “AI” pada tataran output menghadirkan bukti yang menjadi kesepakatan untuk tingkat pemahaman dari pihak terkait tentang obyektivitas kejadian dan peristiwa dalam penegakan dimensi hukum. Dalam konteks umum, AI telah diterapkan. Syarat teknis memang menjadi alasan utama mengapa teknologi informatika ini menjadi aplikasi “Expert Systems” dan berperan sebagai DSS yang memberikan alternatif, bahkan sebagai Structured Decision System yang imperatif.

Konsep Kecerdasan Buatan: Role Model Keputusan

Tinjauan pada konsep kecerdasan buatan terkait dengan bagaimana desain mesin (komputer) dengan aplikasinya melakukan sesuatu sesuai kecerdasan manusia (applied level). Desain “Expert Systems” dapat digunakan dalam level yang lemah dan juga pada level desain yang kuat. Desain kecerdasan buatan yang lemah sejauh ini dapat diterapkan pada aplikasi untuk kemudahan tugas rutin seperti mencari arah peta, teori antrian, dan aplikasi bermain catur. Sementara aplikasi program dengan fungsi tujuan yang kuat diterapkan pada level agak tinggi dari kecerdasan manusia seperti aplikasi dalam tataran  sebab-akibat, perencanaan, penerimaan informasi dalam bentuk belajar melihat, mencerna informasi, dan berbicara dalam sebuah bahasa dalam konteks.  Dalam konteks cinema model ini disajikan dengan prototype cyborg, fiksi the Terminator, dan beragam kecerdasan serupa dalam kehidupan. Namun untuk yang terakhir ini lebih pada penyajian konteks “powerful’ dari hasil karya “AI”.

AI berkembang sampai sekarang. Konsep “Infomorphs” dikemukakan  Charles Platt (1991)), sebagai sebuah gagasan terkait upaya menyalin pikiran manusia ke komputer. Kemudian dalam tahun 1996, Alexander Chrissenko mengkaji dalam risetnya, bagaimana AI menghasilkan suatu kejadian kecerdasan pikiran meluas, dan dimana diperlukan media fisik untuk fungsi (biologis). Hasilnya seperti dikemukakan akan menghadirkan prototype manusia yang superior dan dampaknya mengalahkan teknis “power” manusia. Unggul pengalaman serta  pemikiran, di mana pola kecerdasan  manusia ditransformasi ke komputer sehingga komputer punya back up dari sifat brain manusia. Hal ini mewakili suatu aktifitas transfer (biologis) ke elektronik sebagai prototype makhluk yang lebih cerdas, tidak pernah sakit, mapan secara ekonomi, dan tidak sedih karena data file bisa dihapus? Hal ini berbeda dengan realita manusia yang memiliki memori dan dalam filsafat hapus atau melemahnya suatu trauma memerlukan perjalanan waktu. Waktu yang meregresi sesuatu yang ekstrem dari pengalaman manusia sebagai suatu pandangann filsafat. Adakah peristiwa “transgender” misalnya, bisa menjadi tolok ukur dari suatu transformasi yang bersifat keperilakuan ?

Adakah sebaran fenomena dampak negatif dari keputusan publik? Berbagai kasus di Indonesia, menarik untuk dibahas yang pada dasarnya adalah sebuah sistem dalam pengambilan keputusan. Bekerjanya sistem dipenuhi dengan fungsi sistem input sebagai bahan, untuk diproses dalam olah data menjadi informasi, dan oleh informasi menjadi informasi relevan. Berapa tahap transformasi informasi menjadi informasi baru dilakukan sebagai proses yang berkelanjutan, sampai dihadirkannya informasi yang memberikan nilai tambah, dan menjadi bagian dari kualitas proses pengambilan keputusan.

Birokrasi : Memerlukan Kecerdasan Buatan

Aplikasi “AI” sebagai suatu program aplikatif, mewakili proses dalam menjawab dan menerapkan “what if and if then”. Seperti desain kecerdasan buatan untuk obyektivitas bukti hukum sebagai upaya membangun BAP dari kegiatan penyelidikan dan penyidikan memerlukan dan menggunakan aplikasi ini. Dalam tahap sistem, terdefinisinya suatu ayat hukum, terklasifikasi, dan terukurnya kekuatan bukti hukum yang dimaksudkan untuk mendukung proses selanjutnya tentu akan lebih obyektif dengan dukungan “AI”. Hadirnya “AI” sebagai DSS dalam proses penetapan tersangka tentunya akan didukung bukti klasifikasi dan terukur secara obyektif-komprehensif. Adanya dukungan dalam mendefinisi, mengklasifikasi, dan mengukur tingkat keputusan yang dilakukan aparatur penyidik secara objektif. Tentu, dengan peran king role – decision maker, seorang pengadil. AI sebagai DSS tentunya sebagai alat yang digunakan secara lembaga, sama halnya seperti penggunaan teknologi “detector lying” oleh aparat. Bagaimana dalam proses peradilan? Obyektivitas memang menjadi milik subyektif “Pengadil”, namun DSS yang hadir dari catatan peradilan atau persidangan justru akan sangat bermanfaat, sehingga setiap input yang direkam dari pihak terkait yang berperkara akan masuk pada aplikasi, dan menghasilkan output “DSS” untuk menyatakan “guilty or not guilty” serta keterukuran “punishment” yang menjadi alternatif keputusan demi obyektivitas keadilan.

Penerapan AI sebagai DSS dalam hal ini dapat dilogikakan. Contoh adanya kasus RS X yang lahannya dibeli oleh Pemerintah Y. Fakta pendahuluan menunjukkan (scorekeeping information) bahwa hal itu tidak lagi menjadi hak RS X setelah waktu penggunaan selesai. Fakta menunjukkan (attention directing information) telah ada transaksi pembelian oleh pihak Pemda Y dengan nilai material. Hal ini sesuai acuan regulasi yang berlaku mengarahkan adanya “illegal act”.  Berbagai kejadian dan peristiwa yang dikumpulkan sebagai “scorekeeping information” diubah menjadi “attention directing information”, sehingga dihasilkan “problem solving information”, telah dihadirkan oleh auditor Negara. Sebagai bukti “informasi” problem solving bagi proses sistematik tahap berikutnya, memasukannya dalam AI sebagai DSS adalah sebagai penerapan alat kebijakan dari lingkungan kebijakan yang memenuhi syarat tujuan obyektivitas.  Karena pada level-level tersebut adalah suatu dukungan jajaran auditor yang memiliki kompetensi yang scientific yang dapat dipercaya.  Fakta sosial, sebuah anomali nasional terjadi di bidang akuntabilitas, tercemarnya lahan keadilan. Tanpa kesepakatan mengacu pada peran AI sebagai DSS hanya menghasilkan realitas, “solipsisme” sebagai cara pandang yang menganggap dirinya paling benar.  Dilema kualitatif, seperti adanya “verbal abusement” pun tidak dapat diakomodir karena sistem tidak didesain untuk bekerja. Moral force auditor untuk membela keadilan pun tidak muncul, karena sistem personel dan kelompok pun tidak muncul. Sebuah ketiadaan dalam menghadirkan media “AI” sebagai DSS bagi birokrasi dalam kasus pembebasan lahan pada RS X itu, tentu menghadirkan polemik. “AI” sebagai DSS dapat melawan kondisi ketika adanya: (i)  power yang sistemik yang mendominasi sistem, (ii) kondisi meninggalkan khasanah keilmuan auditing sebagai moral evidence yang scientific, (iii) realita dikalahkannya sistem nilai hukum oleh subsistem ketokohan “personel’ sebagai artificial buatan yang merusak tatanan kehidupan dari negara yang berdasarkan hukum. Pentingkah kecerdasan  buatan bagi birokrasi?

Kegagalan menghadirkan kecerdasan buatan (AI) sebagai DSS yang memperkuat pengambilan keputusan  pihak yang terlibat dan memiliki otoritas untuk itu, telah mengaburkan obyektivitas peran hukum. Pada bidang hukum seperti kasus RS X dengan Pemda Y di atas, adalah realitas tentang kebutuhan DSS yang didesain sebagai “AI” model  “Expert System” di bidang hukum. Karena, suatu teknologi hanya mengandung “technical error” saat salah desain dan salah penerapan teknis. Asal didesain dengan logika kebenaran yang representatif, hal ini nampaknya lebih berguna, dapat menyelamatkan dan mengontrol bekerjanya power dan subyektivitas negatif,  yang meskipun dalam sistem formal dibungkus melalui sumpah keadilan. Tapi sampai sekarang adakah yang bisa menjamin? Karena sesungguhnya yang dibutuhkan bangsa ini adalah hadirnya manusia yang kompeten dan profesional, dengan nilai keadilan. Manusia sebagai khalifah yang mewakili Tuhan dalam membawa  dan melaksanakan suatu misi keadilan dalam kehidupan. Substance over form.

 

 

error: