Secondment di Kemenkeu: Sebuah Implementasi Collaborative Governance

Secondment di Kemenkeu: Sebuah Implementasi Collaborative Governance

Memasuki abad ke-21, pergerakan jaman menjadi semakin dinamis. Terdapat banyak kesempatan untuk melakukan perubahan secara masif di berbagai organisasi sektor publik, termasuk Kementerian Keuangan (Kemenkeu). Di dalam Kemenkeu sendiri terdapat cita-cita untuk mewujudkan visi nya yaitu menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang produktif, kompetitif, inklusif, dan berkeadilan di abad ke-21.

Salah satu dari nilai-nilai Kementerian Keuangan adalah sinergi. Sinergi ini bersifat membangun dan memastikan hubungan kerjasama internal yang produktif serta kemitraan yang harmonis dengan para pemangku kepentingan, untuk menghasilkan karya yang bermanfaat dan berkualitas. Sehingga nilai ini sangat sesuai dengan kultur Indonesia yang juga merupakan ekasila yang dibuat oleh Presiden Soekarno, yaitu nilai Gotong Royong.

Collaborative governance atau pengelolaan secara kolaboratif adalah salah satu strategi yang bisa digunakan oleh Kementerian Keuangan guna mendapatkan hasil kerja yang lebih maksimal. Penggunaan strategi kolaborasi di Kementerian Keuangan adalah upaya untuk membangun sinergi berkesinambungan dan juga untuk mendorong realisasi komitmen yang kuat antardirektorat selain untuk mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan.

Kolaborasi adalah salah satu strategi yang identik dengan nilai sinergi pada Kementerian Keuangan. Dengan melakukan kolaborasi antar instansi yang ada di dalam Kementerian Keuangan, maka hasil kerjasama tersebut diharapkan lebih baik daripada sebelumnya.

Dengan nilai sinergi ini, seluruh instansi yang berada di bawah Kementerian Keuangan diharapkan dapat membangun kerjasama internal di dalam Kementerian yang dapat menghasilkan output/outcome yang produktif.

Terhadap penggunaan strategi kolaborasi di dalam proses manajemen stratejik, terdapat ekspektasi-ekspektasi atas dampak positif yang didapat setelah strategi tersebut diterapkan di Kementerian Keuangan. Akan tetapi terdapat juga kemungkinan dampak negatif yang akan muncul atas penerapan strategi.

 

Joint Activity/Secondment DJP, DJBC, dan DJA

Salah satu kolaborasi yang telah dilakukan tersebut berupa kerjasama Joint Activity/Secondment antara Direktorat Jenderal Pajak (DJP), Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC), dan Direktorat Jenderal Anggaran (DJA). Sebagai instansi-instansi pemerintah di sektor publik, DJP dan DJBC memiliki tugas terutama untuk melayani masyarakat terkait pemenuhan kewajiban perpajakan dan bea dan cukai.

Pada tahun 2018, Menteri Keuangan Republik Indonesia, Sri Mulyani Indrawati meresmikan program secondment antara DJP dan DJBC. Dengan demikian, kedua unit eselon I Kemenkeu tersebut sudah memiliki MoU untuk Satuan Tugas / Joint Activity sejak tahun 2018. Pada pertengahan tahun 2019, program secondment ini kemudian juga diperluas dengan menggandeng DJA.

Merujuk pada tugas dari masing-masing instansi, DJP dan DJBC memiliki tugas pokok dan fungsi untuk mengoptimalkan penerimaan negara sesuai dengan salah satu misi Kementerian Keuangan, yaitu mencapai tingkat pendapatan negara yang tinggi melalui pelayanan prima serta pengawasan dan penegakan hukum yang efektif. Kedua direktorat jenderal ini mewakili negara dalam hal melakukan pemungutan kewajiban pajak, bea, dan cukai untuk mengamankan keuangan negara.

Sedangkan DJA memiliki tugas pokok dan fungsi untuk menyelenggarakan perumusan dan pelaksanaan kebijakan di bidang penganggaran sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Persamaan tujuan yang ingin dicapai oleh DJA yaitu untuk mengumpulkan penerimaan negara, spesifiknya melalui Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP).

Satuan Tugas atau Joint Activity Kementerian Keuangan tersebut sebenarnya telah dimulai sejak tahun 2015, tetapi pada saat itu Joint Activity yang ada hanya dilakukan untuk beberapa daerah strategis saja dan selalu bersifat temporer. Sebagai contohnya di wilayah Kepulauan Riau dan Jawa Barat. Joint Activity pada tahun tersebut hanya dilakukan berdasarkan MoU antarkantor operasional lokal, bukan antarinstansi secara keseluruhan.

 

Tantangan, Harapan, dan Strategi

Terdapat tantangan dan kendala untuk mengembangkan strategi kolaborasi yang efektif dan efisien, salah satu di antaranya adalah biaya investasi awal yang biasanya cukup tinggi. Sebab, untuk memulai kolaborasi ini diperlukan penyesuaian terhadap semua sumber daya, kebijakan, dan peraturan.

Meskipun demikian, pada kenyataannya program ini sudah berjalan berulang kali sejak tahun 2015 untuk wilayah lokal dan sejak tahun 2018 untuk program nasional. Dengan dasar tersebut, maka strategi ini berkemungkinan dinilai efektif oleh stakeholder sehingga digunakan berulang kali setiap tahunnya.

Dampak positif yang diharapkan dari penggunaan strategi kolaborasi antara lain berbagi sumber daya, kebijakan, dan peraturan yang efektif dan efisien. Selain itu, optimalisasi kegiatan bersama, pertukaran informasi antarinstansi yang lebih mudah dan cepat, sistem yang terintegrasi dengan baik, proses birokrasi yang lebih lancar, dan mengurangi biaya transaksi diharapkan akan terjadi.

Adapun dampak negatif yang mungkin akan muncul atas penerapan strategi kolaborasi antara lain penyalahgunaan sumber daya oleh oknum, loophole yang dimanfaatkan dari kebijakan bersama yang dibuat, penyimpangan penggunaan informasi yang didapat dari hasil pertukaran informasi, dan munculnya freerider di antara direktorat yang melakukan kolaborasi.

Atas dampak positif yang diharapkan dan dampak negatif yang mungkin muncul tersebut, berbagai kemungkinan tambahan dampak positif maupun sebaliknya dapat terjadi. Hal ini dapat diprediksi dan dibuat rancangan mitigasinya apabila perencanaan strategi telah dilakukan dengan matang serta eksekusi dari strategi yang diterapkan dapat dilaksanakan sepenuhnya.

Untuk menyelaraskan seluruh direktorat yang akan melakukan kolaborasi, diperlukan strategi kolaborasi yang benar-benar matang. Strategi kolaborasi perlu dibuat berdasarkan tujuan bersama yang akan dicapai oleh seluruh direktorat agar kemungkinan munculnya freerider dapat diminimalisir.

Selain itu, ketersediaan sumber daya baik itu berupa sumber daya manusia maupun sumber daya lainnya perlu dipersiapkan dengan baik. Kebijakan baru yang dibuat demi kepentingan bersama juga perlu dirancang secara detil agar tidak ada loophole yang di kemudian hari akan berakibat buruk.

 

Levels of Collaborative Action Framework (LCAF)

Proses manajemen strategis di sektor publik perlu memperhitungkan harapan berbagai pemangku kepentingan yang ada, menurut Ring, P.S. & Perry, J.L. (1985). Selain itu, para pemangku kepentingan cenderung mengevaluasi hasil dari proses manajemen strategis tersebut dengan cara yang berbeda, sehingga seringkali mencapai kesimpulan yang tidak mudah untuk direkonsiliasi oleh para pemangku kepentingan.

Hal ini sesuai dengan apa-apa saja yang dilakukan oleh Kementerian Keuangan, khususnya untuk ketiga direktorat yang menjalankan joint activity/ secondment. Sebab, ketiga pelaku kolaborasi dalam Kementerian Keuangan ini sedang berupaya memastikan tujuan utama dari organisasi dapat dicapai dengan menggunakan strategi kolaborasi.

Konsep The Levels of Collaborative Action Framework (LCAF) oleh Mark T. Imperial (2005), yaitu konsep kegiatan kolaboratif yang berbeda-beda beserta hubungannya didasarkan pada tiga tingkat analisis, juga sudah diterapkan oleh Kementerian Keuangan di dalam program secondment ini.

Untuk jenis kolaborasi tingkat kelembagaan, maka Program Secondment yang diresmikan oleh Menteri Keuangan inilah yang memenuhi kriteria level tersebut. Kemudian untuk jenis kolaborasi tingkat pembuatan kebijakan/peraturan, telah disusun Surat Edaran Menteri Keuangan dengan nomor SE-21/MK.1/2019 tentang Pelaksanaan Program Secondment Direktorat Jenderal Anggaran, Direktorat Jenderal Pajak, Direktorat Jenderal Bea dan Cukai, dan Lembaga National Single Window pada Tahun 2019.

Dengan adanya peraturan tersebut, maka seluruh kegiatan kolaborasi telah memiliki pedoman yang memperkuat dan mempertajam pelaksanaan program reformasi yang saling berkaitan. Untuk detil jenis kolaborasi tingkat operasional dari program secondment, terdapat delapan program yang telah dirancang oleh DJP, DJBC, dan DJA.

Di antaranya adalah Program Joint Analisis, Joint Audit, Joint Collection, Joint Investigasi, Joint Proses Bisnis, Single Profile, Secondment, dan program-program sinergi lainnya.

Dilihat dari kegiatan kolaborasi yang dilakukan, bisa kita kategorikan berdasarkan tiga tingkat, yaitu tingkat kelembagaan, tingkat pembuatan kebijakan/peraturan, dan tingkat operasional. Dengan tiga tingkat analisis tersebut maka jenis kegiatan di dalam kegiatan kolaborasi yang dilakukan terlihat lebih jelas.

 

Epilog

Kesimpulan yang bisa kita ambil adalah, Kementerian Keuangan khususnya Direktorat Jenderal Pajak (DJP), Direktorat Jenderal Bea Cukai (DJBC), dan Direktorat Jenderal Anggaran (DJA) telah menerapkan konsep ekasila gotong royong dan konsep kerangka kerja LCAF (The Levels Of Collaborative Action Framework) untuk strategi kolaborasi good governance sejak tahun 2015 hingga saat ini tahun 2019.

Hal tersebut dapat dilihat dari pengkategorian tingkat kolaborasi berdasarkan tiga tingkat analisis yang diusulkan oleh Kiser dan Ostrom (1982) yang menjelaskan struktur tindakan dalam kerangka kerja organisasi. Melihat tren yang ada di tahun-tahun sebelumnya, maka kemungkinan besar strategi kolaborasi menggunakan program secondment akan diterapkan lagi di tahun 2020.

Mudah-mudahan terobosan positif ini bermanfaat bagi kinerja Kementerian Keuangan, sekaligus menjadi percontohan yang baik bagi lembaga pemerintah lainnya di Indonesia.

 

 

 

0
0
Ayam Krispi Ala UK:  Sebuah Contoh Komunikasi Risiko Kesehatan Kepada Masyarakat

Ayam Krispi Ala UK: Sebuah Contoh Komunikasi Risiko Kesehatan Kepada Masyarakat

Dalam kurun waktu dua bulan terakhir, perhatian dunia terus menerus terarah ke Negeri Tirai Bambu, Republik Rakyat Tionghoa. Bukan karena pesatnya perkembangan negara tersebut sebagai “negara adidaya”, tetapi karena menyebarnya Coronavirus disease (COVID-19) yang telah menelan nyawa ratusan jiwa penduduk di sana.

Berbagai negara kemudian dengan sekuat tenaga membentengi diri agar tidak kemasukan virus itu. Salah satunya dengan terus menyampaikan betapa bahayanya virus tersebut, dan bagaimana cara pencegahannya.

Dalam ilmu manajemen risiko, upaya itu disebut dengan risk communication, yaitu menyampaikan atau mengomunikasikan risiko atas suatu hal yang dapat berdampak pada pihak-pihak tertentu, dengan tujuan agar pihak-pihak tersebut dapat memitigasinya.

 

Rasa yang Utama?

Dalam artikel ini, saya tidak akan membahas tentang virus corona yang sedang menjadi buah bibir tersebut. Namun, penekanan saya ialah tentang risk communication yang kebetulan menjadi bagian penting dalam penanganan corona, baik di negara asalnya maupun di negara lain yang memitigasi dampaknya.

Saya teringat pada suatu upaya yang dilakukan oleh United Kingdom (UK) Government dalam mengomunikasikan risiko kepada masyarakat, khususnya terkait dengan makanan yang dikonsumsi. Cerita ini membawa saya mengingat kembali periode ketika saya menjalani studi pascasarjana di University of Nottingham, Inggris di tahun 2017 lalu.

Selain harus beradaptasi dalam mengikuti cara belajar di sana, tentu saja adaptasi tentang makanan juga menjadi salah satu tantangan besar. Untuk orang Indonesia seperti saya, respons yang kebanyakan muncul ketika menikmati masakan di sana adalah, Kok sepertinya kurang garam dan kurang micin ya.

Salah satunya ketika menikmati ayam tepung krispi ala-ala KFC. Kebanyakan rasanya hambar (menurut standar lidah saya dan teman-teman asal Indonesia). Pun demikian dengan ayam KFC yang dijajakan di negara itu. Rasanya berbeda dengan yang ada di Indonesia.

Sampai akhirnya kami menemukan satu restoran cepat saji khusus menjual ayam bernama Maryland Chicken. Rasanya benar-benar seperti rasa ayam krispi di Indonesia, “micinnya dapet banget!Restoran itu akhirnya menjadi tempat favorit saya dan teman-teman dari tanah air.

Kekagetan muncul ketika suatu waktu, restoran itu tiba-tiba tutup dalam waktu yang lama. Kebingungan saya terjawab ketika membaca berita bahwa restoran tersebut ditutup oleh pihak yang berwenang, karena setelah dilakukan inspeksi disimpulkan bahwa rating kebersihan makanan (food hygiene rating/FHR) di restoran tersebut adalah sangat buruk dan memerlukan perbaikan segera.

Dari situlah saya mulai mencari tahu tentang apa itu FHR. Secara sederhana FHR dapat dipahami sebagai sebuah rating yang dirilis oleh Food Standards Agency, sebuah lembaga independen pemerintah dengan lingkup kerja di seluruh Inggris, Wales, dan Irlandia Utara.

Institusi ini bertugas untuk melindungi kesehatan masyarakat dan kepentingan konsumen yang lebih luas terkait dengan makanan. FHR menggunakan skema level 0 sampai dengan 5, dengan 0 sebagai rating terburuknya. Skema ini membantu masyarakat memilih tempat makan atau berbelanja makanan dengan memberi informasi yang jelas tentang standar kebersihan di tempat tersebut.

Ruang lingkupnya adalah penggambaran standar kebersihan makanan yang ditemukan pada saat inspeksi, seperti pengolahan makanan, bagaimana makanan disimpan, bagaimana makanan disiapkan, kebersihan fasilitas, dan bagaimana keamanan atas makanan dikelola.

Meskipun begitu, skema FHR tidak menilai tentang kualitas makanan (terutama rasa makanan), pelayanan pelanggan, keterampilan kuliner, presentasi tampilan makanan, dan kenyamanan di tempat penjualan.

Salah satu keunggulan dari skema FHR ialah bahwa cakupan tempat penjaja makanannya pun cukup luas, dari mulai restoran, café, dan pub, food vans, hotel, supermarket, sampai tempat publik seperti sekolah dan rumah sakit.

 

Memahami Implementasi FHR

Dalam implementasinya, FHR biasanya ditempelkan di pintu masuk tempat penjaja makanan. Misalnya, di pintu depan restoran – dengan menunjukkan rating-nya mulai 0 sampai dengan 5. Untuk masyarakat yang ingin tahu penjelasan secara lengkap, misalnya mengapa restoran yang dipilih mendapatkan rating ‘2’, maka mereka dapat mengakses secara online penjelasan pada website https://ratings.food.gov.uk/.

Hal ini menggambarkan bahwa Pemerintah UK terus berupaya untuk mengedukasi masyarakatnya untuk memahami risiko ketika mengonsumsi makanan, dengan memberikan informasi yang jelas tentang bagaimana kondisi kebersihan makanan yang akan dikonsumsi.

Penggambaran sederhananya, jika pelanggan tetap memilih untuk membeli makanan pada restoran dengan rating ‘0’ atau ‘1’ artinya pemerintah telah mengomunikasikan bahwa pelanggan memiliki risiko yang sangat besar terpapar dampak buruk dari makanan yang tidak bersih, dan pelanggan tersebut setuju menerima risiko itu.

Bahkan masyarakat pun diperbolehkan, jika perlu, memeriksa laporan yang dibuat oleh petugas inspeksi yang mendasari rating tersebut diberikan. Menunjukkan bagaimana tingkat akuntabilitas atas penetapan rating atas suatu tempat penyedia makanan, sebuah kebijakan yang sangat edukatif.

Kembali lagi ke tempat penjual ayam krispi favorit saya tadi, rating yang disematkan pada restoran tersebut adalah ‘0’ atau dengan predikat ‘urgent improvement necessary’.

Ketika diperiksa melalui online rating-nya, ketiga indicator: hygienic food handling, cleanliness and condition of facilities and building, dan management of food safety, memperoleh predikat improvement necessary.

Lebih mengagetkan ketika menilik indikator keamanan penyimpanan makanan, terdapat predikat tambahan ‘urgent improvement necessary’. Sebuah fakta yang menarik ketika saya dan teman-teman pada awalnya memilih tempat makan berdasarkan rasa, tetapi mengesampingkan hal lain yang seharusnya menjadi perhatian.

Mengapa demikian? Mungkin karena masyarakat Indonesia masih belum memiliki kesadaran yang cukup tentang hal-hal yang dibahas dalam FHR tersebut. Buktinya, setelah restoran itu dibuka kembali, teman-teman asal Indonesia (termasuk saya juga sih), tetap saja kembali kesana dan menikmati sajian istimewa ayam krispi micin yang menggugah selera.

Kami berargumen, “ya mules-mules sedikit gak apa-apa lah ya”. Sebuah contoh penggambaran betapa risk naïve-nya kami ketika menghadapi adanya risiko itu.

 

Simpulan

Mengomunikasikan risiko memang bukan perkara mudah, banyak faktor yang perlu dipertimbangkan. Kematangan publik, dalam hal ini masyarakat, juga perlu menjadi perhatian. Di lingkungan yang masyarakatnya kurang perhatian dalam mencari informasi, tentu memberikan sinyal-sinyal yang membutuhkan effort mandiri dari masyarakat bukan merupakan pilihan utama.

Seperti dalam konteks di UK, pelanggan harus melihat sendiri rating dan membaca detilnya melalui rating online jika ingin tahu informasi lengkapnya. Jika publik belum terbiasa aware dalam mencari informasi, tentu pendekatan yang dilakukan dalam mengomunikasikan risiko harus berbeda.

Sayangnya, di negeri kita, pendekatan komunikasi risiko ini biasanya dilakukan dengan unsur fear, atau menarik perhatian dengan pesan bernuansa ketakutan.

 

 

 

4
0
MSDM-BK: Strategi Meningkatkan Kemampuan Daya Saing Organisasi

MSDM-BK: Strategi Meningkatkan Kemampuan Daya Saing Organisasi

Kita memasuki era di mana bias batas negara telah terjadi. Dalam masa ini peluang sekaligus tantangan sangat terbuka, sehingga organisasi memerlukan strategi untuk semakin bersaing dan maju dalam kancah global. Tentu saja, pengelolaan sumber daya manusia (SDM) yang profesional dan adaptif dengan pendekatan terbaru mutlak diperlukan.

Tulisan ini bertujuan untuk memahami salah satu strategi dalam manajemen organisasi, termasuk organisasi pemerintahan, dalam mengelola SDM berbasis kompetensi. Strategi ini diimplementasikan mulai dari perencanaan, penerimaan, dan pengelolaan, hingga keseluruhan siklus pengelolaan SDM demi tercapainya tujuan organisasi.

Pendahuluan

Indonesia diprediksi akan mengalami surplus demografi pada tahun 2020, di mana 2/3 dari total jumlah penduduknya berusia produktif. Berdasarkan data Badan Koordinasi Keluarga Berencana Nasional (BKKBN), beberapa provinsi telah mengalami surplus demografi yang demikian sejak 2012.

Ditambah lagi dengan era keterbukaan informasi, surplus demografi ini adalah sinyal bahwa SDM Indonesia perlu berkembang untuk menjawab peluang sekaligus tantangan tersebut. Selain itu, sumber daya alam di Indonesia yang melimpah merupakan anugerah sekaligus amanah untuk dapat dikelola demi kebaikan seluruh masyarakat.

Era keterbukaan dan borderless membuat SDM dapat bekerja lintas batas, lintas ruang, lintas waktu. Sebagai contoh nyata, salah seorang komikus Marvel merupakan warga negara Indonesia, yaitu Ario Anindito. Ario semestinya menjadi inspirasi, bahwa dengan memiliki kualitas SDM yang mumpuni, kita tak perlu segan untuk bersaing di level Internasional.

Posisi Indonesia dalam Persaingan Regional ASEAN

No.

Kategori

Peringkat di
ASEAN

1.

Daya saing global
(Laporan daya saing global 2015-2016)

4

2.

Logistik
(Indeks kinerja logistik dan indikatornya 2014)

5

3.

Pajak
(Pedoman pajak ASEAN 2015)

9

4.

Produktivitas
(Basis data produktivitas 2014)

4

5.

Kelistrikan
(Survei ke 23 investasi dan hubungannya dengan biaya di Asia dan Oseania 2013)

2

6.

Suku bunga
(Ekonomi perdagangan 2015)

9

7.

Peringkat investasi
(Ekonomi perdagangan 2015)

5

8.

Upah minimum
(Survei ke 23 investasi dan hubungannya dengan biaya di Asia dan Oseania 2013)

7

9.

Kemudahan memulai bisnis
(Melakukan bisnis 2015)

7

Sumber: Kementerian Perindustrian dan Litbang Kompas

Dari tabel di atas dapat kita simpulkan bahwa posisi Indonesia di wilayah ASEAN bukanlah sebagai pemimpin. Negara kita masih berada di papan tengah. Hal ini diakibatkan antara lain karena rendahnya tingkat kualitas dan kompetensi kita jika dibandingkan dengan SDM negara-negara tetangga di ASEAN.

Fakta ini adalah sesuatu yang mengecewakan, mengingat besarnya potensi yang kita miliki. Dengan bonus demografi yang ada, jika tidak dikelola dengan baik, maka jumlah tambahan penduduk dalam usia produktif tidak akan menjadi keuntungan, melainkan beban. Oleh sebab itu, sangat diperlukan program-program peningkatan kualitas SDM di Indonesia.

Dalam hal ini, peran manajemen perlu dikembangkan agar dapat memacu peningkatan SDM atas potensi-potensi yang ada. Fungsi ini menjadi semakin strategis dan penting sehingga peluang yang ada dapat dikenali dan dimaksimalkan, serta hambatan yang berpotensi muncul sebagai penghalang dapat disiasati dan ditanggapi dengan baik.

Strategi yang digunakan organisasi harus dapat meningkatkan kompetensi SDM dan berujung pada perbaikan kualitas SDM sehingga tujuan besar organisasi dapat dicapai dalam waktu yang terukur dan dilakukan secara optimal, mulai dari proses perencanaan, penerimaan, pengembangan, hingga purnatugas SDM.

Manajemen SDM berbasis kompetensi ini seyogyanya berfokus pada SDM selaku subjek agar organisasi dapat bertumbuh dan kompetitif bersaing tidak hanya di dalam negeri, akan tetapi juga di level regional ASEAN dan internasional.

 

Definisi Manajemen SDM Secara Umum

Manajemen SDM merupakan metode untuk mengelola SDM dengan baik. Ada beberapa pendekatan dalam pengelolaannya. Dalam tulisan ini menekankan bahwa SDM dipandang sebagai aset organisasi, bukan sebagai beban. SDM merupakan inti dari organisasi karena tanpa SDM yang baik, organisasi tidak akan berjalan maksimal dalam rangka pencapaian tujuan.

Menurut Noe (2008), Long dan Ismail (2008), dan Kamidin (2010), SDM berperan penting dalam rangka meningkatkan daya saing dan kinerja bisnis secara keseluruhan. Sebab, SDM merupakan unsur sentral dalam upaya mewujudkan eksistensinya berupa tercapainya tujuan organisasi.

Menurut Mangkunegara (2007), Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Dari pandangan-pandangan di atas, manajemen SDM mengatur tentang pengelolaan SDM dari fungsinya mulai dari perencanaan, pengelolaan, pengendalian, pengembangan SDM agar efektif dan efisien agar SDM berdaya saing dan maju sehingga membantu organisasi mencapai tujuan. Agar hal ini tercapai, maka diperlukan kompetensi yang sesuai antara SDM dan tujuan organisasi.

 

Kompetensi

Donald (dalam Kamidin, 2010) memperkenalkan teori tentang kompetensi berdasarkan teori jendela (Window Theory), bahwa setiap kompetensi yang dimiliki individu diamati dari empat sisi yang berbentuk jendela, yaitu: pendidikan (education), keterampilan (skill), pengalaman kerja (experience), dan penguasaan teknologi (mastery of technology).

Melalui teori ini, kompetensi merupakan perpaduan unik. Dari keempat faktor tersebut, seiring dengan berjalannya waktu dengan treatment yang tepat, SDM akan memiliki keunggulan kompetitif. Personil SDM saat ini tidak hanya memiliki kompetensi agar dapat sukses, tapi perlu unggul secara kompetitif dibandingkan personil-personil lainnya.

Kompetensi seseorang dapat dibuktikan melalui banyak pembuktian seperti performa kerja, perilaku, keterampilan, pengetahuan, hasil kerja, dan sebagainya. Adapun pegawai yang belum menunjukkan hal-hal tersebut dengan optimal adalah sebuah tanda bahwa organisasi memiliki peran untuk mengembangkannya agar membantu organisasi secara maksimal dalam rangka pencapaian tujuan organisasi.

 

Manajemen SDM Berbasis Kompetensi (MSDM-BK) di Kemenkeu

Menurut Siswanto (2000) Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis kompetensi (MSDM-BK) merupakan suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, pengendalian aktivitas tenaga kerja mulai dari rekruitmen sampai dengan pensiun di mana proses pengambilan keputusan-keputusannya didasarkan pada informasi kebutuhan kompetensi jabatan dan kompetensi individu untuk mancapai tujuan organisasi.

Manajemen SDM berbasis kompetensi memungkinkan organisasi menempatkan pegawai pada posisi yang tepat selama dikelola dengan baik. Tahapan demi tahapan dilalui agar SDM terkelola dengan tepat.

Perbedaan Manajemen SDM berbasis kompetensi dan yang tidak adalah informasi yang digunakan dalam pengambilan keputusan terkait SDM. Basis kompetensi yang berfokus pada kinerja organisasi dapat mempengaruhi sistem yang lain karena berkaitan.

Pada perencanaan, SDM lebih berfokus pada kualitas yang dibutuhkan oleh organisasi dibandingkan kuantitas. Hal ini sesuai dengan identifikasi pekerjaan yang nantinya mengidentifikasi pekerjaan, wewenang, dan sebagainya. Poin ini telah diterapkan di banyak organisasi, Kementerian Keuangan termasuk di antaranya.

Kemenkeu telah melakukan perencanaan dengan matang seperti menentukan kualifikasi pegawai, berapa formasinya, bagaimana nanti akan ditempatkan, ditempatkan di mana, semua telah diperhitungkan dengan sebaik-baiknya. Hal demikian karena perencanaan yang baik adalah satu langkah menuju kesuksesan.

Setelah perencanaan selesai, dilakukanlah seleksi penerimaan sesuai dengan kriteria kompetensi yang telah direncanakan sebelumnya untuk mendapatkan SDM yang handal. Dengan menggunakan indikator yang memadai diharapkan pegawai yang berkompetensi sesuai didapatkan.

Metode rekrutmen di Kemenkeu juga tidak main-main. Rekrutmen ini dilaksanakan dengan penuh integritas dan standar yang tinggi, baik dari segi penerimaan jalur umum maupun melalui jalur pendidikan sebagai mahasiswa PKN STAN. Hanya yang benar-benar sesuai kriteria yang akan lulus seleksi, tidak ada bantuan pihak lain dalam kelulusan.

Setelah seleksi penerimaan dilaksanakan, untuk menjaga performa dan kesesuaian kompetensi dengan jenis pekerjaan dilakukanlah pelatihan dan pengembangan secara berkala yang juga mendukung pembinaan karir.

Sepanjang perjalanan organisasi, Kemenkeu konsisten dalam peningkatan pengetahuan dan kemampuan pegawainya melalui pendidikan dan pelatihan dengan berbagai macam variasi pemberiannya sesuai dengan kompetensi yang diajarkan. Dari pengetahuan teknis, kemampuan komunikasi dan persuasi, negosiasi, dan banyak kompetensi lainnya yang dilakukan secara sistematis dan teratur.

Manajemen kerja pun tak luput dari fokus. Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi dapat mengintegrasikan kebutuhan untuk menghargai karyawan yang berkemampuan lebih. Organisasi dapat menerapkan metode reward and punishment agar semangat pegawai tetap terjaga.

Kemenkeu juga telah melakukan hal ini dengan baik, di antaranya dengan menghadirkan pemeringkatan pegawai berdasarkan pencapaian Indikator Kinerja Utama (IKU) masing-masing pegawai yang dapat diukur dengan komprehensif.

 

Layer Kompetensi dan Daya Saing

Sebagai bagian dari MSDM-BK, organisasi pun perlu memberlakukan layer atas kompetensi, di antaranya sebagai berikut:

Diolah dari: Joko, NH (2005). Urgensi pengembangan SDM berbasis kompetensi. Jurnal Administrasi Bisnis. Vol. 1, No. 2, pp. 51-58

 

Penerapan Manajemen SDM berbasis kompetensi akan berpengaruh besar terhadap daya saing organisasi. Daya saing yang berasal dari keunggulan komparatif kini menjadi acuan karena memang lebih relevan dengan keadaan terkini. Daya saing ini dapat kita klasifikasikan menurut tingkat yang perlu kita elaborasi, dapat ditinjau pada level organisasi, sekumpulan organisasi sejenis, maupun secara umum diperbandingkan dengan kondisi pasar.

Menurut Grant (1991) daya saing merupakan hasil atas pemahaman secara menyeluruh dari aspek eksternal dan internal yang memberikan pengaruh kuat terhadap organisasi. Secara sederhana daya saing merupakan kemampuan organisasi untuk bersaing dan memenangkan posisi di pasar demi tercapainya tujuan organisasi.

 

Penutup

Manajemen SDM berbasis kompetensi dapat diandalkan sebagai strategi organisasi agar dapat bersaing di level yang lebih tinggi, tidak hanya nasional, bahkan regional maupun dunia. Manajemen SDM berbasis kompetensi ini dapat diterapkan mulai dari perencanaan, mendesain pekerjaan, seleksi penerimaan, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja, pembinaan karir, dan juga hingga pemberian remunerasi yang layak.

Setiap tahapan di atas berdasarkan pada kompetensi yang dibutuhkan sehingga selaras dengan tujuan organisasi. Sehingga dampaknya adalah organisasi dapat berkembang dengan optimal.

 

 

 

2
0
Nilai-nilai Pancasila, Budaya Organisasi, dan Reformasi Birokrasi

Nilai-nilai Pancasila, Budaya Organisasi, dan Reformasi Birokrasi

Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2020-2024 merupakan periode terakhir dari break down lima tahunan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005-2025, sehingga performanya dalam mencapai target atau keberhasilan menjadi sangat penting.

Tema dari RPJMN 2020-2024 ini adalah Indonesia Berpenghasilan Menengah-Tinggi yang Sejahtera, Adil dan Berkesinambungan, yang tertuang dalam 4 (empat) pilar dan diterjemahkan dalam 7 (tujuh) agenda. Salah satu agenda tersebut yaitu memperkuat stabilitas politik, hukum, dan keamanan (polhukam) dan transformasi pelayanan publik.

Reformasi Birokrasi: Mental dan Budaya Organisasi

Agenda reformasi birokrasi menekankan agar birokrasi menjadi bersih dan akuntabel, efektif dan efisien, serta memiliki pelayanan publik yang berkualitas. Delapan area perubahan dalam Reformasi Birokrasi meliputi mental aparatur, kelembangaan, tata laksana, sumber daya manusia aparatur, akuntabilitas, pengawasan, peraturan perundang-undangan serta pelayanan publik.

Mental aparatur menjadi area pertama yang disebut dalam 8 (delapan) area perubahan Reformasi Birokrasi. Mental merupakan kata lain dari pikiran, dapat pula diartikan sebagai cara berpikir tentang suatu hal. Mental aparatur merupakan cara berpikir aparatur untuk merespon, bertindak dan bekerja.

Mental aparatur pemerintahan di Indonesia sering dicitrakan negatif yang ditandai dengan karakteristik lambat, berbelit-belit, tidak responsif dan diskriminatif. Mental dapat diubah dengan pengalaman, hasil belajar dan/atau lingkungan. Mental ini menjadi area perubahan pertama karena dianggap paling penting dan fundamental untuk melakukan perbaikan dalam birokrasi di Indonesia.

Untuk membentuk suatu lingkungan kerja yang mendukung reformasi birokrasi perlu ada budaya organisasi yang solid sehingga tidak hanya mampu meningkatkan kinerja aparatur pemerintahan, tetapi juga mampu membentuk citra baik pemerintah. Di sinilah mental berperan karena pada hakikatnya budaya organisasi merupakan kumpulan dari perilaku dan sikap mental setiap individu.

Setiap organisasi mempunyai budaya organisasi yang berbeda-beda yang mempengaruhi semua aspek organisasi dan bagaimana perilaku anggota organisasi dalam bertindak. Budaya organisasi yang kuat mampu menjadi suatu ciri dan membedakan dengan organisasi lain. Hal ini disebut dengan distinctive competency.

Semakin kuatnya budaya organisasi akan menumbuhkan semangat kebanggaan dalam diri masing-masing pegawai. Tumbuhnya rasa kebanggaan selaras dengan tumbuhnya komitmen pegawai untuk mencapai tujuan organisasi, sehingga akan ada dorongan untuk bertindak sesuai dengan yang diinginkan organisasi. Hal ini akan menghasilkan kinerja yang maksimal berlandaskan kepuasan pemangku kepentingan.

Aktualisasi Pancasila di Lingkungan Pemerintahan

Budaya organisasi pemerintahan di Indonesia berasal nilai-nilai luhur bangsa sejak sebelum kemerdekaan. Dengan beragamnya suku bangsa, agama dan budaya yang berpotensi menimbulkan konflik, maka sejak dahulu masyarakat terbiasa melakukan musyawarah mufakat dalam pengambilan keputusan dan melakukan gotong royong dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.

Hal ini tercermin dalam salah satu sila Pancasila yaitu sila keempat yang berbunyi, “Kerakyatan yang dipimpin oleh hikmat kebijaksanaan dalam permusyawaratan/perwakilan.” Selain itu, sejalan dengan sila Ketuhanan yang Maha Esa, setiap penduduk memeluk kepercayaan kepada Tuhan sesuai dengan yang dipercayai masing-masing orang dan setiap agama mengajarkan mengenai kejujuran dan amanah dalam bertingkah laku dengan sesama

Apabila nilai budaya bahu membahu dalam menyelesaikan masalah, menghargai pendapat orang lain, jujur dan amanah dalam bekerja ini dilaksanakan oleh semua aparat dan menjadi budaya yang solid, maka reformasi birokrasi akan dengan cepat mencapai keberhasilan.

Dalam RPJM 2020-2024 salah satu isu strategis yang dibahas adalah mengenai aktualisasi ideologi Pancasila yang harus dijaga di lingkungan pemerintahan karena disadari bahwa Pancasila belum menjadi acuan utama, menguatnya ideologi transnasional, belum terintegrasinya wawasan kebangsaan dan lunturnya nilai-nilai Pancasila.

Fakta di lapangan menunjukkan bahwa korupsi, kolusi dan nepotisme masih terjadi di lingkungan pemerintahan. Korupsi jelas tidak sesuai dengan budaya jujur dan amanah sedangkan kolusi dan nepotisme menyimpangi budaya gotong royong yang seharusnya dilakukan untuk tujuan positif, bukan malah sebaliknya untuk tujuan kontraproduktif.

Lima Peran Budaya Organisasi

Budaya organisasi memiliki beberapa peran dalam organisasi pemerintahan. Pertama, budaya organisasi berperan dalam menentukan identitas organisasi. Identitas merupakan kemampuan pegawai pemerintahan dalam mengidentifikasikan dirinya sebagai satu kesatuan anggota organisasi dan tidak membedakan dirinya sebagai kelompok tertentu.

Jika budaya organisasi kuat, maka pegawai pemerintah di suatu instansi akan benar-benar merasa menjadi bagian dalam instansi tersebut dan mengikuti dinamika yang terjadi sehingga bener-benar memahami tugas dan perannya dalam mewujudkan kemajuan instansi tersebut.

Kedua, budaya organisasi menentukan pola komunikasi dalam organisasi pemerintahan. Organisasi pemerintahan semestinya mendorong para pemimpin untuk mengambil keputusan tidak hanya berdasarkan pendapat pribadi, tetapi juga mempertimbangkan saran dan diskusi dari bawahan. Hal ini sesuai dengan budaya organisasi di Indonesia yang semestinya mengutamakan musyawarah mufakat dan menghargai pendapat orang lain.

Ketiga, budaya organisasi berperan dalam upaya mewujudkan sinergi dengan memberikan dorongan organisasi untuk bekerja sama dengan terpimpin dan terkoordinasi. Saat pegawai merasa dilibatkan oleh pimpinan maka usulan-usulan pimpinan untuk meningkatkan kinerja instansi akan mendapatkan dukungan penuh dari bawahannya. Hal ini merupakan perwujudan budaya gotong royong yang telah dilakukan oleh masyarakat dahulu.

Keempat, budaya organisasi juga membantu menentukan kontrol organisasi terkait norma dan peraturan yang berlaku dalam organisasi. Budaya organisasi yang kuat akan membuat para pegawai mematuhi norma dan peraturan yang ada, entah saat ada atasan maupun tidak, karena melanggar peraturan merupakan hal yang tidak sesuai dengan norma.

Terakhir, budaya organisasi membantu dalam toleransi konflik. Konflik tentu sering terjadi dalam pelaksanaan pekerja. Dengan budaya organisasi yang bagus, konflik akan diarahkan untuk tujuan perbaikan, pengembangan dan pencapaian tujuan instansi pemerintahan. Pemimpin tentu akan memediasi pihak-pihak yang berkonflik untuk mendengarkan pendapat dari pihak yang lain sehingga tercapai keputusan mufakat.

Hambatan dalam Penguatan Budaya Organisasi

Penguatan budaya organisasi tentu tidak dapat dilakukan dengan mudah. Terdapat beberapa hambatan dalam penguatan budaya organisasi yang berasal dari instansi, atasan dan pegawai. Hambatan dari instansi berupa tujuan organisasi pemerintahan yang telah ditetapkan tidak dirumuskan secara terinci sehingga belum mampu dipahami secara menyeluruh oleh pegawai.

Kemudian pembagian tugas yang tidak adil dan tidak merata menimbulkan perbedaan beban kinerja yang mampu memberatkan salah satu pegawai dan semakin memperbesar kemungkinan fraud seorang pegawai, karena adanya pemberian tanggung jawab yang tidak sesuai dengan kapasitas dan wewenang.

Selanjutnya, tidak adanya sanksi tegas terhadap pelanggaran menimbulkan tidak adanya efek jera yang terjadi. Hal ini menyebabkan para pegawai yang patuh merasa tidak adil dan memperbesar niatan untuk melakukan pelanggaran.

Dari sisi atasan, adanya pendapat atasan yang plin-plan dan tidak konsisten sehingga menimbulkan kebingungan untuk bawahan dalam mengahadapi permasalahan. Lalu dengan banyaknya bawahan yang diawasi atasan mampu memperbesar kemungkinan tidak ketatnya pengawasan, sehingga memperbesar kemungkinan pelanggaran yang dilakukan bawahan.

Dari sisi pegawai, hambatan ini berupa ketidakmauan dan keacuhan pegawai untuk mengikuti perubahan budaya organisasi karena sudah terlalu nyaman dengan budaya yang lama. Adanya perasaan lebih dari yang lain yang dimiliki pegawai atau senioritas sehingga terlalu mengotak-kotakkan diri dan tidak mau suportif dengan perubahan budaya, juga menjadi permasalahan yang lain lagi.

Bagaimana Mengatasinya

Hambatan-hambatan tersebut dapat diatasi dengan beberapa cara. Pertama, penetapan belief system dalam organisasi pemerintahan yang berisi pernyataan misi organisasi yang digunakan untuk mengkomunikasikan core value.

Core value harus disampaikan dengan jelas kepada setiap pegawai dan jangan hanya dijadikan pajangan dinding. Harus ada aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk menumbuhkan semangat sesuai core value organisasi dalam diri masing-masing pegawai.

Kedua, peran pimpinan juga menjadi kunci dalam menguatkan budaya organisasi. Pemimpin harus mampu mencontohkan pelaksanaan budaya organisasi kepada pegawainya. Penggunaan simbol-simbol dan jargon yang sesuai dengan budaya organisasi dapat menjadi salah satu contoh agar budaya organisasi dipahami oleh bawahan. Contohnya, Presiden Jokowi kerap memakai baju putih dengan lengan tergulung serta mempopulerkan jargon “Kerja, Kerja, Kerja!” untuk menunjukkan budaya kerja keras.

Ketiga, peraturan-peraturan terkait reward and punishment harus dilaksanakan sesuai ketentuan yang berlaku dan tidak pandang bulu. Pegawai pemerintahan kerap dianggap kebal hukuman karena sangat sulit untuk memberhentikan seseorang dari pegawai pemerintahan.

Punishment begitu cepat ditindaklanjuti dalam hal terkait ketentuan pidana seperti kasus korupsi, tetapi dalam hal kedisiplinan harus melalui waktu yang lama untuk dapat diproses. Hukuman disiplin harus segera dilaksanakan setelah mendapatkan bukti-bukti yang cukup tanpa ditunda-tunda untuk menunjukkan bahwa pemberhentian pegawai pemerintahan bukanlah hal yang sulit untuk dilakukan.

Terakhir, terkait pembagian kinerja. Di Kementerian Keuangan misalnya, pada awal tahun telah dilakukan Analisa Beban Kinerja pada masing-masing bagian dan individu agar pembagian pekerjaan merata dan jumlah pegawai di suatu bagian telah sesuai dengan beban kinerja yang ada. Dengan demikian tidak terjadi kelebihan atau kekurangan beban kinerja.

Selain itu, ada juga pembuatan Kontrak Kinerja untuk masing-masing pegawai pada awal tahun yang bertujuan agar nantinya memudahkan pengukuran apakah kinerja pegawai telah memenuhi target yang tertulis.

Pegawai juga diberikan kesempatan untuk berdiskusi dengan atasannya terkait kinerja dalam bagian Dialog Kinerja Individu. Di sini pegawai dapat menyampaikan apabila terjadi kelebihan beban kinerja atau masalah-masalah lain yang mengganggu dalam proses pencapaian target kinerja.

Epilog

Berdasarkan RPJM 2020-2024, beragam kebijakan, program dan kegiatan dalam kerangka reformasi birokrasi nasional telah menunjukkan adanya capaian yang sejalan dengan sasaran bidang aparatur negara.

Perwujudan birokrasi yang bersih dan akuntabel terlihat dengan semakin meningkatnya jumlah Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah yang memperoleh Opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) dan persentase penerapan pengadaan barang/jasa pemerintahan secara elektronik meningkat seiring dengan diterapkannya Perpres No. 16/2018 tentang Pengadaan Barang dan Jasa Pemerintah.

Perbaikan reformasi birokrasi di level instansi juga tercermin dengan semakin membaiknya indeks RB yang didukung dengan penetapan PP No 17/2017 tentang Manajemen PNS. Perbaikan kualitas pelayanan publik terlihat dengan penetapan digitalisasi pelayanan public (e-Service), peningkatan tingkat kepatuhan atas standar pelayanan publik, integrasi sistem pengaduan masyarakat serta pelaksanaan evaluasi kinerja pelayanan publik secara berkala.

Namun begitu, pekerjaan penting tentang perbaikan birokrasi ini masih jauh dari paripurna. Demi tercapainya transformasi birokrasi yang bertujuan untuk mewujudkan pemerintahan yang akuntabel, bersih, responsif dan memberikan pelayanan yang berkualitas, perlu adanya perubahan mental aparat.

Perubahan mental aparat tentu tak bisa dipisahkan dengan usaha memperkuat budaya organisasi. Apabila budaya organisasi pemerintah telah kuat maka strategi-strategi yang dibuat oleh organisasi pemerintahan, yang tentunya sejalan dengan budaya organisasi, akan mampu dijalankan dengan efektif dan efisien.

Sebagai hasilnya, akan tercapai tujuan utama dari perbaikan tata kelola berwujud reformasi birokrasi itu sendiri. Yaitu, mewujudkan tujuan masing-masing organisasi pemerintahan dan mampu mengakomodir kepentingan masyarakat yang beragam. Semoga.

2
0
Selayang Pandang Pengelolaan Pendidikan di Negara Selandia Baru

Selayang Pandang Pengelolaan Pendidikan di Negara Selandia Baru

Selandia Baru adalah sebuah negara dengan populasi penduduk yang sangat minimalis, terutama jika kita membandingkannya dengan Indonesia. Berdasar pada data sensus di tahun 2018, tercatat populasi penduduk mereka hanya berjumlah 4.886.100, angka yang tak jauh berbeda dengan negara yang disebut-sebut memiliki sistem pendidikan terbaik; Finlandia. Pada tahun yang sama, sensus menunjukkan bahwa negeri Finlandia memiliki penduduk berjumlah 5.513.000.

Dalam banyak hal mengenai pengelolaan urusan pemerintahan, populasi penduduk yang begitu mungil jumlahnya ini menjadi salah satu kunci akan keberhasilan mereka dalam mengelola negaranya, tak terkecuali pada sektor pendidikan. Melalui populasi yang minimalis ini pengaturan urusan dalam bidang pendidikan menjadi sangat mudah, baik manajemen pengelolaan maupun mekanisme penyelenggaraannya.

Jumlah satuan pendidikan di Selandia Baru baik negeri maupun swasta adalah Primary (SD 1-6) sebanyak 1945, composite tertiary (SMP 7-8) sebanyak 176, dan secondary (SMA 9-13) berjumlah 376. Jika dijumlahkan secara total sebanyak 2534 sekolah. Dalam hal angka partisipasi sekolah, tercatat 816.632 orang adalah siswa pada jenjang sekolah sejak kelas 1 hingga 13 dalam sistem pendidikan mereka.

Data dari pemangku kepentingan di kalangan pendidik tercatat bahwa sebanyak sekitar 100.000 orang adalah guru yang tersertifikasi sejak jenjang pendidikan anak usia dini (PAUD, dalam bahasa lainnya Early Childhood Education) hingga sekolah menengah atas (SMA atau secondary school).

Adapun mengenai pemenuhan akan pelayanan pendidikan oleh pemerintah kepada warganya, kewajiban keterlayanan pendidikan diberikan kepada anak sejak usia 6 hingga 16 tahun. Usia ini umumnya melingkupi peserta didik di kelas 1 hingga 11. Pun begitu, mereka akan tetap dibebaskan biaya pendidikan hingga kelas 13.

 

Secuplik Pengelolaan Pendidikan

Terdapat banyak variabel dalam tata kelola pendidikan dari sebuah negara, karenanya tidak memungkinkan untuk mengulasnya dalam artikel yang singkat ini. Namun begitu, tulisan ini mencoba menjelaskan beberapa butir pengelolaan, terutama yang berkaitan dengan tiga hal yang pada beberapa tahun belakangan menjadi komponen yang sering disoroti sekaligus hangat dikritisi oleh para pemerhati pendidikan di tanah air.

Ketiga komponen tersebut antara lain mengenai pengelolaan guru, tentang sistem zonasi dalam penerimaan siswa baru, dan terakhir terkait keunikan dalam pemberlakuan sistem ujian nasional.

  1. Tata Kelola Guru

Pengelolaan guru menjadi salah satu varibel penting dalam penyelenggaraan pendidikan di sebuah negara. Guru merupakan ujung tombak dalam sebuah proses transmisi nilai, pengetahuan, dan keterampilan dalam suatu penyelenggaraan sistem pendidikan.

Tanpa guru yang berkualitas, sulit untuk mendidik para siswa hingga meraih keluaran pendidikan sebagaimana yang diharapkan. Sistem pengelolaan guru yang baik berimplikasi pada sosok para guru yang dapat diandalkan.

Dalam tata kelola pendidikan di Selandia Baru, pengelolaan guru dilakukan secara terpusat melalui sebuah lembaga yang bernama Dewan Pengajar (teaching council). Melalui lembaga ini seorang calon guru diseleksi, dilakukan proses pembinaan, dievaluasi, hingga dikualifikasi berdasarkan sistem penilaian yang berjenjang.

Proses tersebut bermula dari seorang alumni secondary school yang memiliki cita-cita untuk menjadi seorang guru. Di sini ia harus memilih untuk menempuh pendidikan pada salah satu dari perguruan tinggi dengan berbagai jurusan yang terkoneksi dengan syarat pendidikan sebagai seorang calon guru.

Setelah mereka usai menuntaskan program pendidikan di kampus tersebut, mereka dapat melamar untuk dapat melanjutkan ke Initial Teacher Education (ITE) Programme atau semacam lembaga pendidikan tenaga kependidikan (LPTK) yang ada di negeri kita.

Di ITE ini seorang calon guru dapat memilih program pendidikan baik diploma maupun graduate programme yang lamanya 1, 3, hingga 4 tahun, bergantung pada program yang mereka telah ambil di perguruan tinggi sebelumnya.

Setelah lulus di ITE, mereka dapat mengirim aplikasi ke teaching council. Kemudian berkas akan diverifikasi terutama menyangkut 3 hal, yakni kesehatan, karakter, dan ketidakterlibatan dalam kriminalitas.

Setelah dinyatakan lulus mereka akan menjadi guru magang selama minimal 2 tahun dan maksimal 6 tahun. Selama magang tersebut, mereka didampingi oleh guru senior yang akan mengarahkan dan menilai perkembangan kecakapannya dalam mengajar, maupun perkembangan karakter pribadinya.

Setelah masa magang, jika sang calon guru memiliki kualifikasi sebagaimana yang dipersyaratkan, maka ia akan mendapat sertifikat guru dan berhak untuk mengajar secara penuh.

Setiap 3 tahun, sertifikat pengajar ini harus diperbaharui. Setiap periode pembaruan sertifikat mengajar dinilai pula peningkatan kualifikasi sang guru, yang hasilnya menjadi syarat promosi golongan dan jabatan sang guru.

Adapun tugas dan fungsi teaching council ini antara lain:

  • bertanggung jawab pada rekruitmen calon guru baru dan proses sertifikasi guru;
  • memastikan para guru memiliki standar persyaratan yang dibutuhkan dalam mengajar melalui program-program pembinaan;
  • mengelola sistem dalam menjamin kompetensi guru; dan
  • mengelola berbagai keluhan terhadap para guru dari stakeholder pendidikan.

 

  1. Sistem Zonasi dalam Penerimaan Siswa Baru

Sistem zonasi dalam penerimaan peserta didik baru di negara kita baru mulai diberlakukan sejak tahun 2017 lalu. Adapun dalam sistem pendidikan di Selandia Baru, zonasi dalam penerimaan peserta didik sudah mulai diberlakukan sejak lama.

Sistem zonasi diberlakukan agar komposisi suatu sekolah tidak terlalu padat, dan memberi jaminan kepada anak-anak yang tinggal di area sekolah bahwa mereka dapat pergi ke sekolah setempat. Jika sebuah sekolah memiliki kursi kosong/tambahan, anak-anak yang tinggal di luar zona dapat mengajukan permohonan untuk bersekolah di sekolah tersebut.

Yang patut untuk digarisbawahi dari aturan zonasi di Selandia Baru adalah tidak semua sekolah memberlakukan zonasi. Ketentuan ini berlaku baik untuk sekolah negeri maupun untuk sekolah swasta. Aturan mengenai zonasi dalam penerimaan peserta didik baru (PPDB) di Selandia Baru ini tidaklah mengikat sebagaimana di negara kita.

Untuk mengetahui sekolah mana saja di sekitar tempat tinggal kita yang memberlakukan zonasi, orang tua dapat dapat mengunjungi situs https://nzschools.tki.org.nz/, atau datang langsung dan menanyakan ke sekolah yang dimaksud.

Dikarenakan jumlah populasi penduduk usia sekolah tidaklah banyak dan sebanding pula dengan jumlah satuan pendidikan yang ada, maka proses PPDB setiap tahunnya tidak menghebohkan apalagi menimbulkan kisruh sebagaimana yang terjadi di negeri kita.

 

  1. Ujian Nasional

Salah satu yang unik dari sistem pendidikan di Selandia Baru adalah mengenai ujian berskala nasional yang hanya diselenggarakan pada 3 tahun terakhir pendidikan menengah, yakni kelas 11 hingga 13. Ujian ini ekuivalen dan selaras dengan level 1 hingga 3 dalam kerangka kualifikasi pengetahuan dan keterampilan yang berlaku di Selandia Baru.

Kerangka kualifikasi ini menjadi parameter yang jelas mengenai tingkat pengetahuan dan keterampilan yang dikuasai, yang berguna untuk menentukan pendidikan lanjutan, atau peluang kerja yang dimiliki seseorang.

Kualifikasi tersebut terdiri atas 10 level dalam keseluruhan sistem yang mereka sebut New Zealand Qualification Framework (NZQF). Adapun sistem penilaian pendidikan pada jenjang secondary yang terintegrasi dengan kerangka kualifikasi nasional Selandia Baru di atas, disebut dengan National Certificate of Educational Achievement (NCEA).

NCEA sendiri merupakan mekanisme penilaian berbasis angka kredit yang harus dikumpulkan oleh siswa melalui subjek mata pelajaran dalam setiap standar yang ditetapkan. Terdapat 8 area pembelajaran yang masing-masing area tersebut terkandung subjek dan standar yang bernilai angka kredit tertentu.

Delapan area pembelajaran itu antara lain Bahasa Inggris, Seni, Pendidikan Fisik dan Kesehatan, Pembelajaran Bahasa, Matematika dan Statistik, Sains, Ilmu Sosial, dan terakhir Teknologi.

Mulai tahun kesebelas hingga ketiga belas dalam tingkat pendidikannya, setiap siswa diwajibkan untuk memilih di antara subjek yang ditawarkan dalam 8 area pembelajaran tersebut. Setiap pilihan subjek memiliki standar yang bernilai angka kredit yang harus dikumpulkan.

Terdapat batas minimal standar angka kredit yang harus dikumpulkan di setiap tingkat, yakni 80 angka kredit. Angka kredit itu dikumpulkan melalui berbagai model evaluasi, baik yang dilakukan di sekolah sepanjang tahun berjalan, atau dilakukan secara terpusat di akhir tahun ajaran.

Dari keseluruhan angka kredit yang mereka kumpulkan dari setiap subjek, pada akhir tahun ajaran kesemuanya akan diakumulasi dan darinya mereka akan mendapatkan salah satu dari ranking penilaian yang di rangkum ke dalam 4 huruf; NAME, yakni Not achieved, Achieved, Merit, dan Excellent.

Hasil akhir berupa ranking penilaian di atas dapat menjadi modal bagi siswa untuk memilih bidang kerja atau jurusan dalam pendidikan tinggi jika mereka ingin melanjutkan jenjang pendidikannya.

Demikian selayang pandang keunikan sistem pendidikan di New Zealand. Semoga memberikan ide dalam rangka meningkatkan kualitas pendidikan di negara kita, Indonesia.

 

 

 

2
0
Dongeng Suatu Negeri

Dongeng Suatu Negeri

Ini adalah cerita tentang suasana di suatu negeri. Bukan di sini, tapi.

Dunia saat ini dipenuhi oleh raja-raja dan ratu-ratu yang telah membutakan mata kita dan mencuri mimpi-mimpi kita” -Jerry D. Gray-

Dunia ini dipenuhi oleh kepalsuan. Kebanyakan dari para penguasa sejatinya adalah bandit yang sedang bersandiwara. Para bandit yang bertopengkan ksatria tiada henti mengumbar dusta. Aroma busuk bau anyir darah tercium dari mulut mereka yang menghitam. Perut mereka tak pernah kenyang meski setiap hari menenggak darah. Darah siapa? Tentu saja dari rakyat yang seharusnya dilindunginya, tapi faktanya sebaliknya.

Darah rakyat sudah hampir kering lantaran terlalu lama ditindas. Akan tetapi para penguasa zalim itu, mereka tidak pernah berhenti. Kata-kata manis dan beberapa konspirasi suap-menyuap membuat mereka langgeng berkuasa. Kini mereka duduk di singgasana emas dengan pedang-pedang yang menghunus amat tajam ke bawah tapi terlampau tumpul ke atas.

Tak ada lagi rasa malu apalagi ketakutan akan karma. Bagi mereka ini pesta, harus dinikmati selagi masih bisa. Aji mumpung digunakan di sana sini untuk dapat posisi dan upeti. Raja dan para petinggi negeri lihai bersandiwara, membuat rakyat terlelap dalam ilusi. Hanya sedikit yang berani menggugat, langsung diburu, ditusuk tombak panas lalu disuruh mengaku. Yang terpenting bagi raja dan kroninya hanyalah bagaimana cara mereka bisa berkuasa dan terus berkuasa.

Mati sudah para pendekar yang selama ini gagah berani melawan penindasan. Para pendekar kini tersudut, ruang gerak mereka diberangus, senjata mereka satu per satu dilucuti. Satu-satunya golongan pembela kebenaran ini dihabisi dari luar dan disusupi dari dalam. Cerita-cerita keberanian para pendekar menyeret para pejabat serakah sebentar lagi hanya akan menjadi sejarah.

Kini jangankan masuk dan menyentuh singgasana raja, sekedar mendobrak kandang kerbau saja mereka tidak bisa.

Rakyat bergulat dalam pertarungan yang menyedihkan. Mereka bertarung satu sama lain, saling bunuh hanya untuk sepiring nasi. Sementara di luar sana, di pelosok yang lain lagi di negeri itu, sawah-sawah subur dipanen dan dijual untuk mengisi lumbung raja dan kroninya.

Rakyat berjalan tertatih-tatih, dengan beban hidup dan biaya pajak yang beraneka rupa. Pajak yang tak bijak dikelola, bocor di sana sini. Manfaat dari pajak tak sepenuhnya kembali buat kesejahteraan rakyat, tetapi sebagian masuk ke kantong-kantong oknum kerajaan.

Tak jarang juga dana pajak digunakan untuk menalangi kewajiban perusahaan swasta milik kroni raja. Bahkan ada pula wacana untuk menggunakan uang pajak itu, untuk mengganti uang para pembesar yang raib dikorupsi oleh perusahaan asuransi. Rakyat tak bisa apa-apa, hanya bisa melihat saja. Tangis darah mengucur deras.

Dewa melihat negeri ini dengan menahan air mata. Ia tahu betapa keras rakyat bertarung demi hidupnya, sedang di sisi lain ia menyaksikan kerakusan raja dan para petinggi tiada habisnya. Hampir saja ia murka lalu menurunkan petaka, melumat negeri itu menjadi puing-puing.

Namun, ia tidak tega dengan rakyatnya, rakyat yang begitu ikhlas ditindas.

Sang Dewa pun bertekat akan mengirimkan seorang manusia ke negeri itu. Ia adalah seorang manusia pilihan Sang Dewa. Ia diciptakan dengan segala sifat yang diperlukan untuk menjadi raja. Ia seorang manusia yang jujur dan berani, yang kelak akan memimpin rakyat negeri itu untuk melawan angkara murka.

Ia kelak akan menghanguskan berhala-berhala yang dimiliki raja dan kroni-kroninya. Ia akan menjadi cahaya yang menyudahi gulita. Namun, sebelum waktu itu tiba, Dewa akan mengutus raja-raja palsu untuk mengingatkan mereka semua.

Raja-raja palsu akan membawakan dongeng kejayaan masa lalu, cerita tentang bukit-bukit emas dan hamparan permata. Dongeng-dongeng masa lalu itu sejatinya hanya pengingat agar sang raja kembali, agar ia sadar bahwasanya alasan kerajaan dan segala sesuatunya ada adalah untuk menyejahterakan rakyatnya, bukan untuk diri dan kroninya saja.

8
0
error: