Menyederhanakan Birokrasi, Mulai Dari Mana?

Menyederhanakan Birokrasi, Mulai Dari Mana?

Latar Belakang Penyederhanaan Birokrasi 

Sejak penyusunan Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2020-2024, Kementerian PPN/Bappenas menyelenggarakan metode growth diagnostics dalam perencanaan strategi pembangunan nasional. Growth Diagnostics merupakan metode untuk mencari kendala yang paling mengikat (the most binding constraint) pada pertumbuhan ekonomi suatu negara.

Metode ini merupakan rekomendasi dari Profesor Ricardo Hausmann dalam kuliah umum “Growth Diagnostics, A New Approach to National Development Strategies: Identifying the Binding Constraint to Growth in Indonesia (Early Findings)” yang diselenggarakan oleh Bappenas pada 12 Desember 2017 lalu.

Profesor Ricardo Hausmann menyampaikan bahwa Indonesia berada pada posisi yang strategis dan diiringi pertumbuhan ekonomi potensial yang tinggi, tetapi belum sepenuhnya memanfaatkan kesempatan yang ada. Oleh karena itu, Indonesia perlu mengidentifikasi the most binding constraint agar perekonomian tumbuh lebih cepat lagi.

Menteri PPN/Bappenas saat itu, Bambang Brodjonegoro, dalam beberapa kali pemaparannya terkait dengan Fokus Pembangunan menyampaikan bahwa penghambat utama pertumbuhan ekonomi di Indonesia adalah regulasi dan institusi.

Regulasi dianggap menghambat karena tidak mendukung penciptaan dan pengembangan bisnis. Bahkan, regulasi dianggapnya cenderung membatasi khususnya pada regulasi yang berkaitan dengan tenaga kerja, investasi dan perdagangan.

Kedua, kualitas institusi yang rendah. Kualitas institusi yang rendah ini ditunjukkan dengan banyaknya kasus korupsi dan ketidakefisienan birokrasi yang menyulitkan koordinasi antar lembaga, khususnya dalam mengeksekusi kebijakan yang sifatnya lintas sektoral baik di tingkat antar pemerintah pusat maupun antar pemerintah pusat dan pemerintah daerah.

Kebijakan Pemerintah terkait Penyederhanaan Birokrasi

Hasil identifikasi penghambat utama (the most binding constraint) pertumbuhan ekonomi ini, menjadi salah satu fokus pembangunan nasional untuk periode RPJMN 2020-2024.

Berdasarkan Pidato Presiden Joko Widodo pada Sidang Paripurna MPR RI pada 20 Oktober 2019 lalu, disampaikan bahwa salah satu cara Indonesia untuk terhindar dari jebakan negara berpenghasilan menengah adalah dengan penyederhanaan birokrasi secara masif.

Hal itu didasari oleh pemikiran bahwa birokrasi dan prosedur yang panjang menghambat masuknya investasi, sedangkan investasi sangat dibutuhkan untuk penciptaan lapangan kerja. Oleh karena itu, dalam arahan beliau, birokrasi dan prosedur dalam kegiatan pemerintahan harus disederhanakan melalui penyederhanaan eselonisasi, dari 4 (empat) level menjadi 2 (dua) level.

Arahan Presiden RI Joko Widodo tersebut, selanjutnya ditindaklanjuti oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (KemenPANRB) dengan menerbitkan 2 (dua) kebijakan utama yang mengakomodasi Kementerian/Lembaga (K/L) untuk melakukan penyederhanaan birokrasi.

Kebijakan yang pertama, yakni menerbitkan Peraturan Menteri PANRB Nomor 28 Tahun 2019 tentang Penyetaraan Jabatan Administrasi Ke Dalam Jabatan Fungsional. Kebijakan tersebut memberikan insentif berupa kemudahan dalam menyederhanakan birokrasi K/L dengan mengalihkan Jabatan Administrasi (Jabatan Struktural Eselon III sampai dengan V) ke dalam Jabatan Fungsional.

Gambar 1 Ilustrasi Identifikasi Gap

Kebijakan yang kedua, KemenPANRB menetapkan bahwa penyederhanaan birokrasi merupakan quick wins dalam penilaian Reformasi Birokrasi sebagaimana yang dimuat dalam PermenPANRB Nomor 26 Tahun 2020 tentang Pedoman Evaluasi Pelaksanaan Reformasi Birokrasi.

Penyederhanaan birokrasi merupakan bagian dari penataan dan penguatan organisasi. Dalam penyelenggaraannya, penataan dan penguatan organisasi terdiri dari dua komponen utama yaitu penataan organisasi dan tata laksana.

Penataan organisasi memiliki muatan yang berkaitan dengan penyusunan kebijakan penyesuaian struktur dan penyesuaian metode evaluasi kelembagaan dalam mengakomodasi pencapaian tujuan strategi K/L.

Sedangkan penataan tata laksana berkaitan erat dengan penyesuaian proses bisnis dan penerapan teknologi informasi dalam pelaksanaan tugas dan fungsi K/L dalam pencapaian tujuan strategisnya yang telah ditetapkan. Keputusan K/L untuk melakukan atau tidak melakukan kegiatan penataan dan penguatan organisasi mempengaruhi skor akhir dari Indeks Reformasi Birokrasinya.

Didorong oleh Kebutuhan

Namun demikian, kedua kebijakan di atas tidak fair jika ‘hanya’ dipandang sebagai instruksi tanpa mempertimbangkan kebutuhan dalam melakukan penyederhanaan birokrasi oleh masing-masing K/L. Kebutuhan didefinisikan sebagai gap antara tujuan strategis yang ingin dicapai oleh K/L dengan kondisi existing seperangkat proses bisnis dan struktur yang tersedia (Gambar 1).

Tujuan strategis K/L – dalam hal ini Rencana Strategis K/L – disusun dengan mempertimbangkan kontribusi K/L berdasarkan tugas dan fungsinya pada sasaran dan indikator program nasional pada RPJMN yang telah ditetapkan. Dengan demikian, penyederhanaan birokrasi sebaiknya berangkat dari identifikasi gap sesuai kebutuhannya, yaitu apa tujuan strategis yang diemban padanya dan apa yang perlu dibenahi dari sisi proses bisnis dan strukturnya.

Gambar 2 Ilustrasi Cascading Sasaran Pembangunan Nasional sampai dengan Proses

Identifikasi gap yang pertama, yaitu pembenahan peta proses bisnis. Pada implementasinya, penyusunan proses bisnis pemerintahan mengikuti pendekatan structure follow strategy. Hal ini terlihat dari apa yang diamanatkan dalam PermenPANRB Nomor 19 Tahun 2018 tentang Penyusunan Peta Proses Bisnis Instansi Pemerintah.

Berdasarkan regulasi tersebut, peta proses bisnis didefinisikan sebagai diagram yang menggambarkan hubungan kerja yang efektif dan efisien antar unit organisasi untuk menghasilkan kinerja sesuai dengan tujuan strategis organisasi agar menghasilkan keluaran yang bernilai tambah bagi pemangku kepentingan.

Dalam teknis penyusunannya, tujuan strategis atau Rencana Strategis K/L turut menetapkan Sasaran Strategis K/L, yang kemudian dialirkan ke bawah (cascade) ke dalam Sasaran Program/Outcome, dan Sasaran Kegiatan/Output (Gambar 3).

Mempertimbangkan definisi Peta Proses Bisnis dan muatan dalam Rencana Strategis K/L, penyusunan Peta Proses Bisnis menjadi sangat penting dalam upaya mencapai Sasaran Strategis K/L.

Proses bisnis menjembatani kegiatan daily operation unit dapat diselenggarakan untuk mencapai Sasaran Kegiatan/Output dan secara bottom-up berkontribusi pada pencapaian Sasaran Strategis K/L. Idealnya, secara top-down ketika sasaran di level puncak berubah, sasaran dan proses di bawahnya juga ikut menyesuaikan.

Lebih jauh, penyederhanaan birokrasi dalam koridor proses bisnis dapat diartikan sebagai upaya minimalisasi keterlibatan banyak fungsi/unit, optimalisasi suatu fungsi/unit, dan minimalisasi subproses, dan juga prosedur di dalam suatu proses (Gambar 4).

Dengan demikian, penyederhanaan birokrasi dapat mengakselerasi waktu pelayanan dan pada akhirnya meningkatkan produksi output dalam kurun waktu yang sama.

Gambar 3 Ilustrasi Penyederhanaan Proses Bisnis dan Struktur

Identifikasi gap yang kedua adalah penataan struktur. Struktur organisasi merupakan aspek pokok organisasi yang sering dianalisis dan dibahas oleh banyak pihak. Secara ideal struktur organisasi bersifat dinamis sebagai konsekuensi dari adaptasi terhadap dinamika perubahan lingkungan internal dan eksternal.

Perubahan tersebut dimanifestasikan dalam bentuk perubahan proses bisnis, yang kemudian dirangkai pada unit-unit sesuai dengan fungsinya sebagai para pemilik proses.

Dengan demikian, struktur organisasi yang disusun benar-benar mencerminkan kegiatan dan proses yang dibutuhkan dalam memproduksi output sebagai kontribusi pencapaian seperangkat sasaran pada tingkatan yang lebih tinggi.

Penataan struktur, dalam konteks pemerintahan diatur dalam PermenPANRB Nomor 20 Tahun 2018 tentang Evaluasi Kelembagaan. Kegiatan evaluasi tersebut dapat dilaksanakan paling singkat satu kali dalam 3 (tiga) tahun, sehingga pelaksanaannya dapat sejalan dengan penyusunan Rencana Strategis K/L.

Gambar 4: Siklus Penataan organisasi

Penyederhanaan Birokrasi Bukan a One-time Exercise

Namun demikian, meskipun berbagai hal di atas dilakukan, proses penyederhanaan birokrasi tidak hanya selesai sampai disitu saja. Penyederhanaan proses bisnis dan struktur sangat erat kaitannya dengan analisis jabatan dan analisis beban kerja, serta penyesuaian subproses dan prosedur dalam organisasi.

Variabel-variabel tersebut menjamin bahwa turunan strategi-proses bisnis dapat dilakukan dalam day-to-day operations yang melekat pada target kinerja setiap pegawai di dalam suatu K/L, serta dipantau secara terus-menerus untuk menjadi bahan optimalisasi penataan organisasi pada periode berikutnya.

Pada akhirnya untuk dapat melakukan penataan organisasi secara optimal, dibutuhkan kontribusi kolektif dari para pegawainya. Oleh karena itu, sudahkan Anda secara konsisten melaporkan kinerja harian ‘riil’?

2
0
Tax Shift for Promoting The Circular Economy

Tax Shift for Promoting The Circular Economy

The need for shifting from the linear economy – the ‘take-make-use-dispose’ model of consumption to be more circular is growing exponentially along with an increasing population, expanding economic growth and dramatic increasing price of materials.

The higher price of inputs, such raw materials and energy, is undeniably increasing competition for obtaining resources in general, that may lead to shortages and disruptions, resulting in accelerated degrading environment.

Expanding human economic activities that compromise environment at the same time, indeed may create unsustainable growth. In the long run, it would inevitably leads to slower development.

Thus, academic, business, and government entities around the world start to realise that linear system of resource consumption exposes severe risks to society and businesses. To mitigate the risks, several concepts have been developed to decouple economic growth from the environment.

The Circular Economy, as one of those concepts, is primarily considered as a possible business strategy for all-size companies to engage with such challenges – producing more yet using fewer inputs. On the other hand, taxation has been seen as a sustainable solution that might address economic, social and environmental issues.

However, a transition activity towards Circular Economy is needed and yet, a challenging task to do. It definitely requires a higher regulation for accelerating the transition and simultaneously creating a reactive adaptation for society and business actors.

Circular Economy

The first institution that bring up Circular Economy model is Ellen MacArthur Foundation (EMF). EMF had been established with the aim to build positive future by utilising Circular Economy.

Here, Circular Economy is defined as “an industrial system that is restorative or regenerative by intention and design. It replaces the ‘end-of-life’ concept with restoration, shifts towards the use of renewable energy, eliminate the use of toxic chemical, which impairs reuse, and aims for the elimination of waste through the superior design of materials, products systems, and within this business model”.

The definition implies that Circular Economy model is based on the idea of keeping material and natural resources, either as inputs or outputs, as long as possible while retaining their economic value and technical properties in a closed-loop system.

Closed-loop Supply Chain

A supply chain is a network in a business that plays important role in developing Circular Economy. A traditional supply chain, which is called ‘forward supply chain’, means a system connecting materials, suppliers, production and distribution facilities through the feed-forward flow of materials and information.

It is thoughtful to believe that the members of the supply chain are aiming at the maximum economic benefits from the backward flows. On the other hand, a reverse supply chain is defined as a process of planning, implementing, and controlling the efficient, cost–effective flow of raw materials, in–process inventory, finished goods, and related information from the point of consumption to the point of origin for the purpose of recapturing value or proper disposal.

Based on both definitions above, a classical supply chain, the information and the material are flowing from its origin to the end of consumer. While the reverse supply chain makes it possible to bring up the products through recovery processes by reusing the material.

Accordingly, if the forward and reverse supply chain are considered in a simultaneous process, it will form a closed-loop supply chain network. Therefore, a closed loop supply chain is definitely a potential target of business network for implementing the Circular Economy.

Fiscal Policy as a Nudge for Implementing Closed-Loop Supply Chain

The fiscal policy mainly aims at addressing several types of barriers, such profitability for companies and unpriced externalities. Fiscal policy sometimes is also referred to as market-based instruments, which typically includes levies, taxes, eco-charges, etc. It is indeed a powerful policy instrument, as economic benefit strongly drives companies and people as well.

In the world of circular economy, fiscal instruments can be applied either to discourage non-circular activities or explicitly support circular economy opportunities.

In EU, this kind of policy is currently popular, and most of them are in a form of taxation scheme. The taxation schemes are mainly focus on reducing consumption in general terms.

For example, mining taxes; carbon pricing; petrol and electricity taxes. However, the taxation scheme should be beyond those boundaries by considering the resources type that is consumed – renewables and non-renewables.

On the other hand, labour costs are viewed as potential tools to encourage recovery processes in business. Labours should be seen as renewable resources, considering working is a most versatile and adaptable to all resources.

Conversely, consumption of natural resources that are used for producing energy should be considered as non-renewable resource consumption. It is, therefore, taxing non-renewable resources should not be considered only for controlling consumption, but also jeopardising the future survival.

To move the society to be more sustainable, shifting taxes from renewable to non-renewable resources is needed. It is indeed a way to accelerate the transition to a Circular Economy.

This concept is analogous to several studies that have suggested similar financial policy instrument, namely sustainable taxation (Stahel, 2010; 2013), and green tax reform (Milios, 2016, Wijkman & Skånberg, 2015).

Those policy instruments, primarily aimed at promoting high-quality labour-intensive approaches by lowering the labour cost, while heavily taxing non-renewable virgin materials.

To Sum Up

Circular Economy model is based on the idea of keeping material and natural resources, either as inputs or outputs, as long as possible while retaining their economic value and technical properties in a closed-loop system.

Having the capability of developing sustainable society, Circular Economy is considered as a powerful strategy for achieving numerous goals in UN’s Sustainability Development 2030.

Thus, the transition towards Circular Economy mainly emerges from legislation rather than academics thought. However, the shifting processes from linear to be more circular would take time. To accelerate this transition, a national-level strategy is needed.

Further, for giving a nudge to business actors for implementing Circular Economy, we need to develop a set of fiscal policy that may change the idea of taxation scheme, such resource-labour tax shift. Resource-labour tax shift sees labour as renewable resources, while natural resources are considered as non-renewable resources.

Thus, the consumption of natural resources should be taxed heavily. Meanwhile for the labour, the source of innovation, should be utilised optimally for labour-intensive recovery activities, for accelerating the Circular Economy transitions.

 

 

 

3

0
Genderang Money Follows Program:  Momentum APIP dalam Pengawasan PBJ

Genderang Money Follows Program: Momentum APIP dalam Pengawasan PBJ

Artikel ini, berusaha memberikan pandangan tentang bagaimana BPKP dan APIP K/L/D seharusnya berperan dalam pengawasan PBJ. Peran tersebut tidak hanya melalui pendekatan probity audit seperti berjalan selama ini, tetapi lebih dari itu, yakni memanfaatkan momentum implementasi perencanaan penganggaran dengan pendekatan Money Follows Program.

———–

Prolog

Melanjutkan artikel yang ditulis oleh Dedy NS dengan judul Menggugat Peran APIP dalam Pencegahan Korupsi Pengadan Barang dan Jasa (PBJ),  saya pun berpandangan sama bahwa, secara realitas, penyelenggaraan pengawasan terhadap PBJ yang berjalan selama ini masih belum optimal.

APIP tidak dapat berbuat terlalu banyak karena batasan pengawasan PBJ yang terjadi pada lingkup tahapan perencanaan, di mana APIP baru dapat melakukan pengawasan ketika diberikan akses sesuai amanat peraturan perundang-undangan.

Hal itu senada dengan kegetiran William Watts dalam tulisannya – Making Internal Auditing More Strategic, yang menyatakan bahwa unit internal audit cenderung jarang dilibatkan dalam peran yang lebih strategis dalam mempercepat pencapaian tujuan organisasi.

Ia berpendapat bahwa hal itu disebabkan oleh kurangnya kepercayaan stakeholders dan komposisi penugasan yang didesain cenderung memposisikan diri sebagai compliance examiner saja, daripada trusted advisor.

Pada penyebab pertama, para stakeholders umumnya kurang mempercayai kemampuan unit audit internal untuk dapat mengimbangi kecepatan perkembangan bisnis di era disruptive, dan kemampuannya untuk menambah ‘nilai’ organisasi. Sementara itu, pihak manajemen percaya bahwa fungsi manajemen mengalami peningkatan cukup signifikan pada beberapa dekade terakhir.

Kemudian, penyebab rendahnya kepercayaan ini sangat berhubungan dengan penyebab kedua, yaitu keseimbangan jenis penugasan.

Dewasa ini unit audit internal sedang mencari komposisi penugasan yang tepat antara memenuhi tanggung jawabnya sebagai quality assurance, dan menyelesaikan kewajibannya sebagai penyempurna proses bisnis organisasi – trusted advisor.

Sayangnya, pihak manajemen masih berpersepsi bahwa fungsi audit internal di dalam organisasi cukup pada fungsi compliance saja, dan mereka tidak berekspektasi lebih daripada itu, misalnya dalam hal mengembangkan dan menyempurnakan proses serta strategi organisasi.

Gagasan Rakorwas

Pada tanggal 17 Juli 2018 lalu, BPKP menyelenggarakan Rapat Koordinasi Nasional Pengawasan (Rakornaswas) Internal Pemerintah dengan tema ‘Mengawal Akuntabilitas Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah untuk Pembangunan Berkualitas’.

Perhelatan akbar yang dibuka oleh Wakil Presiden RI Muhammad Jusuf Kalla dan dihadiri oleh beberapa menteri terkait, para Aparat Pengawasan Intern Pemerintah (APIP), Asosiasi Auditor Intern Pemerintah Indonesia, serta Aliansi Auditor Internal Indonesia, menghasilkan rumusan kebijakan pengawasan atas kegiatan PBJ ke depan.

Salah satu rumusan pentingnya, sebagaimana disampaikan oleh Wakil Presiden RI Jusuf Kalla dalam pidatonya, APIP seharusnya dilibatkan sejak dari hulu dalam proses PBJ, tidak hanya di bagian hilir saja seperti selama ini terjadi. Hulu, dalam hal ini berarti bahwa APIP ikut berperan mulai dari proses perencanaan.

Sebenarnya, hal itu sudah berjalan pada sebagian APIP di Indonesia. Kegundahan William Watts juga tidak sepenuhnya benar. Karena faktanya, di sektor publik di Indonesia APIP telah mampu menyeimbangkan peran quality assurance dan consulting dalam pengawasan kegiatan PBJ.

Sebagian APIP telah dilibatkan dalam proses perencanaan, pelaksanaan, dan pertanggungjawaban kegiatan PBJ pada masing-masing unitnya. Misalnya, penugasan quality assurance dalam bentuk probity audit, sementara consulting diselenggarakan dalam bentuk pendampingan kepada manajemen di tiap tahapan kegiatannya.

Selain itu, desain pengawasan pun juga telah berevolusi. Pola pengawasan kegiatan lintas sektoral, implementasi pola audit at the speed of risk yang mengedepankan keefektifan manajemen risiko yang berkelanjutan, merupakan bentuk inovasi-inovasi pengawasan yang diinisiasi oleh BPKP bersama APIP lainnya di K/L, sebagai respon terhadap perubahan-perubahan yang terjadi di pemerintahan.

Hanya saja, bentuk pengawasannya masih seperti perjuangan pahlawan di masa penjajahan dulu, yakni  masih bersifat kedaerahan, tidak dikoordinasikan dengan baik dan tidak melihat satu program secara utuh.

Pengawasan PBJ di bagian hilir sangat sulit dan rumit untuk diselenggarakan oleh APIP secara kolektif-kolegial dan nasional, serta mandat yang diberikan kepada APIP atas pengawasan PBJ pun sangat terbatas. Di samping itu, pengawasan PBJ yang diselenggarakan sejak dari hulu semestinya juga harus memperhatikan keterkaitan antar proyek dalam suatu program, sampai sejauh mana suatu proyek berkontribusi atas pencapaian program induknya.

Lebih jauh, melalui perspektif akademis maupun umum, baik praktik supply chain dan procurement, pengawasan PBJ yang dilakukan oleh APIP selama ini masih berada di ujung atau hanya pada level operasional dari rangkaian proses pembangunan (lihat bagan di bawah).

Amunisi Baru

Setelah memahami penyebab pengawasan PBJ tetap saja masih jauh dari hulu dan belum komprehesif, timbul pertanyaan selanjutnya, “Apa yang salah?” Menurut saya tidak ada yang salah, hanya saja BPKP dan APIP lainnya harus maju beberapa langkah untuk ‘menciptakan’ mandat yang lebih strategis dengan memanfaatkan kebutuhan stakeholder yang semakin berkembang.

Harapan stakeholder terhadap peran BPKP dan APIP lainnya sangat besar sebagai katalisator perbaikan proses tata kelola pengadaan barang dan jasa di sektor pemerintah.

Hal itu didukung dengan ‘amunisi’ baru dengan diterbitkannya Perpres Nomor 16 Tahun 2018 tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah yang menggantikan Perpres No 54 Tahun 2010. Pada pasal 76 ayat 1 sampai dengan 6 dijelaskan tentang peran yang harus dilakukan oleh APIP, yaitu tugas pengawasan APIP dilaksanakan sejak tahapan perencanaan, persiapan, pemilihan penyedia, pelaksanaan kontrak, hingga serah terima pekerjaan.

Hal itu berbeda dengan peraturan-peraturan yang ada sebelumnya, di mana peran pengawasan dari BPKP dan APIP lainnya hanya dijelaskan secara terbatas, termasuk ruang lingkup pengawasan yang dapat dilakukan.

Money Follows Program, Sebuah Momentum

Di sisi yang berbeda, hadirnya amunisi baru di atas juga dibarengi dengan genderang Money Follows Program yang setelah secara konsisten ditabuh sejak penyusunan Rencana Kerja Pemerintah (RKP) di awal tahun 2017.

Kementerian, lembaga, dan pemerintah daerah ‘dipaksa’ melakukan akselerasi untuk berpindah pada metode perencanaan anggaran ini. Money Follows Program adalah upaya presiden untuk menciptakan ruang fiskal yang lebih besar melalui efisiensi dan efektivitas penganggaran.

Efisiensi dan efektivitas ini, ditakhlik dengan memadukan berbagai program menjadi satu program yang diampu oleh beberapa K/L dengan output dan outcome yang mirip. Misalnya, penyatuan kegiatan penanggulangan terorisme yang dilakukan oleh beberapa K/L, seperti POLRI, BNPT, Kementerian Agama, dan Kemenkumham.

Tidak hanya itu, program prioritas pembangunan nasional yang melibatkan beberapa K/L pun diyakini dapat dirancang dan dieksekusi dengan lebih baik jika ada penunjukan pusat komando yang melekat pada salah satu K/L pengampunya.

Pusat komando ini akan bertindak sebagai Project Management Unit (PMU) yang nantinya berperan sebagai koordinator pelaksanaan program. Saat ini, terdapat 3 (tiga) program yang dijadikan sebagai pilot project dari manifestasi Money Follow Program, yakni Promosi Indonesia (Badan Promosi Indonesia – PMU), Pengembangan Kawasan Seri Mengkeri (KemenPUPERA – PMU) dan Pengembangan Angkutan Sungai (Pemerintah Provinsi Kalimantan Barat – PMU).

Sampai artikel ini diterbitkan, prosedur baku perencanaan anggaran dengan metode Money Follows Program masih dalam proses penyusunan.

Bagi APIP, implementasi Money Follows Program merupakan momentum yang tepat untuk mendesain pengawasan PBJ yang menyeluruh dan ekstensif. Konsep Money Follows Program sebagai satu program yang diampu oleh beberapa K/L/D, esensinya adalah bentuk dari program pembangunan lintas sektoral.

Pengawasan atas Money Follows Program tersebut merupakan salah satu tugas dan fungsi utama BPKP sebagaimana diamanatkan dalam Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah dan Peraturan Presiden Nomor 192 Tahun 2014 tentang Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan.

Dengan mengeksekusi mandat masif ini, BPKP dapat berperan di hulu sebagai koordinator penyelenggaraan pengawasan internal atas program-program pembangunan nasional dengan melibatkan APIP K/L/D lain.

Sebagai koordinator, BPKP dapat mendesain kebijakan dan desain pengawasan program lintas sektoralnya. Contohnya, BPKP bersama APIP pada K/L/D yang bertindak sebagai PMU, berkoordinasi dengan APIP K/L/D lain yang K/L/D-nya ikut berkontribusi untuk mengidentifikasi kegiatan-kegiatan apa saja di dalam program tersebut yang memiliki risiko tinggi dalam penyelenggaraannya.

Selanjutnya, berdasarkan daftar identifikasi tersebut dapat dibangun internal audit activity-nya baik yang bersifat assurance maupun consulting, baik secara mandiri atau joint-audit/joint-bimtek. Sehingga dokumen tersebut dapat disusun menjadi audit universe PBJ bagi BPKP dan APIP K/L/D di dalam program lintas K/L/D tersebut dalam periode waktu tertentu, misalnya lima tahunan.

Trigger untuk Memperkuat APIP

Tidak hanya memberikan fokus pada pengawasan PBJ secara menyeluruh, implementasi Money Follows Program juga dapat menjadi trigger untuk memperkuat APIP. Pertama, dari sisi eksternal, implementasinya dapat memperkuat jaring dan hubungan komunikasi antara BPKP dengan APIP lainnya terhadap pengawasan pembangunan nasional.

Dengan adanya pengawasan PBJ yang berbasis Money Follows Program, nantinya akan tercipta job cascading yang jelas antara BPKP dan APIP K/L/D terkait dengan pengawasan PBJ yang menjadi lingkup tugasnya.

Artinya, dengan menggunakan hasil pengawasan dari masing-masing APIP, dan dengan menggunakan standar yang sama, nantinya BPKP dapat menyusun suatu laporan nasional mengenai bagaimana penyelenggaraan program lintas sektoral atas pembangunan nasional.

Kedua, dari perspektif internal, level kapabilitas APIP secara nasional ‘dipaksa’ untuk naik. Dengan penyelenggaraan pengawasan PBJ yang lebih terstruktur dan dilakukan secara kolektif-kolegial tentu membutuhkan standar kompetensi dan kapabilitas yang seragam di antara para APIP sehingga secara tidak langsung kapabilitas APIP akan meningkat pada level nasional.

Hal ini juga didasari oleh pemahaman bahwa penyelenggaraan pengawasan PBJ berbasis Money Follow Program juga menuntut adanya perbaikan di internal organisasi itu sendiri. Daftar panjang kegiatan pengawasan PBJ menuntut adanya perencanaan kebutuhan dan pengembangan pegawai di lingkungan BPKP dan APIP lainnya yang lebih baik.

Penyusunan kegiatan pengawasan rutin yang berdasarkan audit universe dapat meningkatkan akurasi perhitungan beban kerja dan kebutuhan formasi pegawai. Selain itu, APIP dapat lebih presisi mengembangkan kompetensi pegawainya dengan merujuk pada kebutuhan-kebutuhan mitranya sesuai aktivitas audit internal pada audit universe-nya.

Epilog

Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa APIP semestinya tidak lagi menjadi unit yang melakukan pengawasan di garis akhir saja (hilir). Sudah seharusnya APIP melakukan pengawasan sejak perencanaan, proses pengadaan dan pelaksanaan, hingga penyelesaiannya.

Dalam hal ini, APIP harus menjadi mitra terpercaya bagi unit organisasi, menjadi pihak yang memberikan masukan terkait proses pengadaan barang/jasa sebagai Trusted Advisor.

Jika hal itu dapat dilakukan, maka BPKP dan APIP lainnya dapat menjawab kebutuhan dan ekspektasi stakeholder terhadap pengawasan PBJ yang lebih strategis. Mengambil beberapa langkah lebih ke depan untuk akuntabilitas pembangunan Indonesia yang lebih baik.***

 

 

2

0
error: