Memimpin Perubahan: Dari Pendekatan Formal ke Informal

Memimpin Perubahan: Dari Pendekatan Formal ke Informal

“Saya memegang teguh prinsip Jenderal Sudirman bahwa setiap pemimpin harus berada di tengah-tengah rakyatnya. Saya berharap, seluruh peserta Diklat Pim II ini bisa menjiwai spirit yang dibangun oleh Pak Dirman tersebut.”  Demikian Paman Birin, panggilan akrab Gubernur Kalimantan Selatan, dalam sambutannya pada pembukaan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan II (Diklat Pim II), di Aula Idham Khalid, Banjarbaru, Senin lalu (10/7/2017).

Menarik. Apa yang disampaikan Paman Birin tersebut merupakan salah satu ciri pemimpin adaptif yang didambakan rakyat. Rakyat bisa menyampaikan harapannya, dan pemimpin bisa mendengarnya secara langsung. Aparatur Sipil Negara (ASN) mampu menjembatani  dan menempatkannya sebagai prioritas program dan kegiatan yang perlu dilaksanakan.

Terinspirasi dari semangat Paman Birin tersebut, dalam kesempatan menyampaikan overview Kebijakan Diklat Pim II Angkatan XLIII kelas G, sebagai materi wajib sebelum pembelajaran di kelas, saya menyampaikan materi yang menggugah semangat mereka untuk berubah dan bersedia melakukan perubahan. Menggunakan pendekatan baru dalam melayani masyarakat yang lebih update terhadap perubahan lingkungan strategis. Karena perubahan adalah sebuah keniscayaan. Perubahan adalah cara pandang baru birokrasi pemerintahan ke depan.

Dalam sesi diskusi, ada dua catatan menarik dari peserta yang perlu saya tanggapi.

Catatan pertama disampaikan oleh peserta dari sebuah kabupaten pemekaran di Kalimantan Selatan. Beliau menyampaikan kegelisahannya yang menganggap bahwa perubahan di daerahnya sangat sulit dilakukan.

Padahal, dalam Diklat ini, setiap peserta harus menyusun proyek perubahan berupa inovasi baru untuk ditawarkan di daerahnya.

“Apa yang bapak katakan tentang perubahan itu sulit dilakukan. Mustahil dilakukan, kecuali pimpinan daerah menyadari dan merasa memerlukan perubahan itu sendiri. Karena itu penjelasan bapak yang menarik ini perlu juga disampaikan kepada pimpinan daerah agar tahu tentang esensi perubahan: apa, kenapa harus berubah, apa manfaat perubahan, dan lain sebagainya. Kalau kita yang harus berubah sulit sebelum pimpinan daerah itu memahami perubahan,” tegasnya.

Catatan kedua berasal  dari peserta di salah satu kabupaten di Sulawesi Tengah. Dia mengungkapkan, kondisi kemiskinan yang dialami masyarakatnya membuat masyarakat memiliki karakter peminta-minta.

Padahal, proyek perubahannya terkait dengan perubahan budaya masyarakat agar mereka bisa terbebas dari ketergantungan bantuan orang lain. Ia menduga, salah satu kendala yang paling berat dalam melakukan perubahan adalah berhadapan dengan masyarakat yang seperti ini.

“Persepsi masyarakat tentang pemerintah, tentang pejabat adalah sebagai sinterklas. Karakter meminta-minta apalagi menjelang lebaran sudah lama terjadi di daerah saya. Mereka tidak mengenal tempat dan waktu”.

Karakter inilah yang mengganggu perubahan yang akan kita lakukan. Bagaimana bisa bekerja kalau setiap hari kedatangan masyarakat yang meminta-minta ke instansi kita. Terlebih lagi mereka yang mengaku-ngaku LSM dan wartawan yang mengancam untuk melaporkan ke penegak hukum,” jelasnya.

Inilah gambaran sebagian pejabat kita di daerah, yang bisa kita lihat dari cara pandangnya terhadap perubahan. Resisten terhadap perubahan (Garry Yukl, 2010), mengeluh sebelum melakukan perubahan, bekerja selalu dengan asumsi, bekerja dengan logical thinking, cenderung formalitas atau menggunakan kekuatan kewenangan atau kekuasaan untuk melayani, dan lebih banyak menggunakan bahasa perintah.

Cara pandang birokrasi seperti ini sering kita sebut sebagai cara pandang formal authority. Cara pandang yang sangat sempit, hanya bicara tentang taktikal manajerial. Seringkali masalah yang ada di masyarakat didekati cara pandang taktikal-manajerial, sehingga perspektf bekerja yang penting bisa menghasilkan output, dan setelah itu tidak perlu melakukan apa-apa.

Padahal tugas eselon 2, sebagai kepemimpinan strategis, lebih didorong ke arah pencapaian nilai tambah (outcomes) dan manfaat (benefits/impact) apa yang timbul akibat pelaksanaan sebuah program dan kegiatan.

Inilah pernyataan kita setelah sahabat, teman, senior, atau kerabat kita usai pelantikan: semoga amanah. Dalam perspektif saya, amanah adalah kemampuan seseorang menjalankan tugas sesuai sumpah jabatan yang telah diucapkannya, sekaligus berhasil melakukan pencapaian target nilai tambah dan manfaat yang ditargetkan pimpinan yang lebih tinggi.

Bekerja di tengah perubahan lingkungan strategis yang demikian cepat, di mana setiap pimpinan dituntut untuk mampu memproduksi gagasan-gagasan baru (ability to create new think) yang solutif terhadap problematika yang dihadapi masyarakat, yang kemudian mampu melaksanakan gagasan barunya itu untuk meningkatkan nilai tambah dan manfaat (ability to apply new think).

Seorang pemimpin adaptif adalah sosok cerdas. Bukan karena IQ-nya, tapi karena kemampuannya untuk mendengarkan secara seksama. Membuat tindakan melalui kemampuan beradaptasi terhadap realitas yang berubah. Sosok yang pandai memanfaatkan waktu dan tidak mau menunda pencapaian target nilai tambah dan manfaat sebagai acuan dalam kinerja kepemimpinannya. Sumber daya yang terbatas tidak masalah baginya. Yang ada dalam benaknya adalah bagaimana memanfaatkan yang ada untuk mendorong kinerja terbaik untuk organisasi.

Kepemimpinan birokrasi yang adaptif menjadikan manusia sebagai subyek pembangunan. Masyarakat menjadi subyek utama. Perencanaan program dan kegiatan menjadi gambaran nyata dari deretan tuntutan dan kebutuhan warga bangsa.

Karena itu wajar jika ada daerah yang kemudian melakukan pameran anggaran sebagaimana Bupati Bojonegoro, Batang, Banyuwangi, dan lain sebagainya. Selalu mengajak warga untuk mengatasi bahkan meminta masyarakat untuk terlibat dalam evaluasi dan pelaporan sebuah kegiatan.

Kemampuan pemimpin adaptif sampai tahap ini tidak datang tiba-tiba. Tapi berangkat dari transformasi diri soal cara pandang baru tentang masa depan. Kepemimpinan adaptif adalah kepemimpinan masa depan. Kepemimpinan yang lebih menonjolkan creative thinking.

Kepemimpinan yang menjadikan inovasi sebagai urat nadi organisasi. Kepemimpinan yang mengedepankan kolaborasi untuk mencapai tujuan organisasi. Kemampuan membangun networking dan penguasaan teknologi (digital mastery) dalam mencapai visi organisasi.

Kepemimpinan yang adaptif selalu menggunakan pendekatan informal authority bukan formal authority. Bahasa komunikasinya lebih cair dan tidak mengesankan bahwa kita adalah pejabat yang harus selalu dihormati, harus berwibawa, harus ditakuti oleh rakyat, dan segala atribut kekuasaan lainnya.

Kedekatan hubungan antara rakyat dan pemimpinnya didesain untuk saling membutuhkan, bukan vis a vis. Bukan priyayi dan kawulo alit. Bukan juragan dan pembantunya. Bukan atasan dan bawahannya.

Kepemimpinan adaptif akan selalu hadir di tengah-tengah rakyatnya. Sebagaimana kepemimpinan Jenderal Sudirman yang tidak mau jauh dari rakyatnya. Sudirman selalu berada di tengah-tengah pasukan dan rakyatnya, agar bisa lebih banyak mendengarkan rakyatnya. Semua itu dilakukannya untuk sebuah cita-cita agar semua merasa memiliki Indonesia, semua merasa perlu memperjuangkan keindonesiaan kita.

Karena semua merasa memilikinya, maka apapun tindakan dari dalam dan dari luar yang mengancam martabat dan kehormatan bangsanya, serentak rakyat dan semua unsur dari bangsa dan negara ini akan memberikan perlawanan secara bersama.

Prinsip penting Pak Dirman tersebut seharusnya menginspirasi para pemimpin. Baik pada level menteri, kepala lembaga/badan, gubernur, bupati/walikota, maupun pimpinan di jabatan ASN, mulai dari JPT, pejabat administrator, pengawas dan lain sebagainya.

Sebuah organisasi dengan kepemimpinan adaptif mampu memastikan setiap elemen organisasi merasa memiliki organisasinya sehingga semuanya bertanggung jawab dan ikut merawat keberadaannya. Pemimpinnya visioner, membumi, dan tidak mengabaikan tuntutan masyarakat. Visinya dibangun dari kemampuannya menerjemahkan harapan, mimpi, dan tuntutan publik serta tidak dibangun dari keinginan atau vested pribadinya.

Karena itu jawaban atas dua catatan peserta Diklat Pim 2 tadi, selalu tertumpu pada pola pikir dan kemampuan membangun kultur perubahan. Yang dapat digambarkan sebagai berikut :

Pertama, memimpin adalah membuka hati kita akan pentingnya kesadaran dan kemauan untuk berubah. Kita harus menyadari bahwa mentor atau atasan langsung yang tidak mau berubah adalah tantangan kepemimpinan yang adaptif.

Kedua, kepemimpinan pada level strategis adalah soal bagaimana kemampuan kita membangun konsep inovasi yang paling dibutuhkan masyarakat, dan akan membantu mempermudah mengkomunikasikannya kepada atasan langsung kita.

Ketiga, kemampuan komunikasi kita ke atasan langsung, bisa ke menteri atau pimpinan lembaga/badan, gubernur, dan bupati/walikota harus terasah. Seringkali masalahnya bukan pada mereka. Namun ada pada diri kita. Mereka bukan tidak mau berubah, namun mereka membutuhkan kita untuk menemukan solusi atas persoalan yang dihadapi. Inilah esensinya. Keberadaan kita adalah untuk menyelesaikan masalah, bukan bagian dari masalah itu sendiri.

Karena itu, keempat, kemampuan mengatasi belenggu diri, seperti tidak mau berubah, selalu resisten terhadap perubahan, status quo, dan lain-lain perlu lebih baik. Jangan pernah membayangkan dan meminta bahkan memaksa orang lain untuk berubah.

Maka mulailah perubahan itu dari diri kita. Mulailah dari hal-hal kecil agar terjadi habituasi dalam diri kita agar kalau ada masalah yang lebih besar kita bisa belajar mengatasinya dengan baik. Perubahan harus dimulai dari sekarang dan tidak bisa ditunda. Agar kesempatan yang Allah berikan pada kita sebagai seorang pemimpin tidak sia-sia.

Kita semua menyadari ketika kita mau menerima amanah sebagai seorang pemimpin, maka berbagai tantangan, tekanan, dan persoalan dari segala penjuru akan datang menghampiri kita. Tantangan adalah keniscayaan. Kesadaran inilah yang diharapkan ada di setiap diri seorang pemimpin.

Sebuah kesadaran dan kemauan menerima tantangan, tentu dengan bekal sabar dan ikhlas, akan menjadikan pemimpin menemukan jalan, sekalipun jalan itu tak terduga. Setiap kita akan mendapatkan pengalaman yang menjadi bekal bagi bangunan karakter pemimpin yang tangguh. Pemimpin pembelajar yang hebat.

Kuatnya kesalehan spiritual akan mengokohkan posisi kita, apalagi ditunjang dengan kesalehan sosial, kuatnya komunikasi dan pendekatan sosial, yang diwarnai dengan sikap dan perilaku baik seorang pemimpin terhadap atasan, bawahan, kolega,  dan rakyat sebagai konstituen.

Sepakatlah kita dengan sumber masalah. Masalah bersumber bukan dari orang lain, namun berasal dari diri saya, anda, dan kita sekalian. Maka marilah berubah untuk memahami tanda-tanda perubahan zaman. Agar kesejahteraan dan keadilan bisa juga dirasakan oleh mereka yang tidak berkemampuan. Karena perubahan itu adalah saya, anda, dan kita yang hari ini diberikan amanah untuk memimpin. Wallahu a’lamu bi shawab.

 

Menggugat [Kembali] Hasil Audit  Badan Pemeriksa Keuangan

Menggugat [Kembali] Hasil Audit Badan Pemeriksa Keuangan

Oleh: BENY AMRAN*

 

 

Tata-kelola pemerintahan yang baik seyogyanya bukan lagi sebuah slogan ataupun keinginan semata, tetapi sudah menjadi sebuah kebutuhan bagi seluruh kementerian/lembaga maupun pemerintah daerah (K/L/D). Dalam mewujudkan tata kelola yang baik ini, diperlukan berbagai upaya serius untuk mengubah cara berpikir (mindset) dan cara bekerja birokrasi pemerintahan kita.

Karena itu, perubahan paradigma terus digaungkan, tidak terkecuali terkait hasil pemeriksaan/audit Badan Pemeriksa Keuangan (BPK). Sebab, hasil audit ini telah membawa dampak cukup substansial terhadap kehidupan birokrasi kita. Itu sebabnya beberapa fungsi lembaga tersebut, baik jenis maupun ruang lingkup auditnya, perlu dipahami dan disikapi dengan pemikiran kritis.

BPK berfungsi antara lain melakukan pemeriksaan keuangan yang menghasilkan opini atas laporan keuangan instansi publik (UU nomor 15 tahun 2004). Opini tertinggi, ‘wajar tanpa pengecualian (WTP)’, atas laporan keuangan instansi publik biasanya menjadi legitimasi bahwa suatu instansi publik telah akuntabel.

Pengendalian Intern

Di sisi lain, salah satu upaya pemerintah mewujudkan tata kelola yang baik adalah dengan menerapkan pengendalian intern di instansi publik. Di Indonesia, pengendalian ini telah dibakukan dengan sebuah sistem, yaitu Sistem Pengendalian Intern Pemerintah atau disingkat SPIP (Peraturan Pemerintah nomor 60 tahun 2008).

Implementasi SPIP ini diharapkan dapat memberikan keyakinan yang memadai bagi tercapainya efisiensi dan efektivitas pencapaian tujuan penyelenggaraan pemerintahan negara, keandalan pelaporan keuangan, pengamanan aset negara, dan ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan.

Dalam perjalanannya, kualitas implementasi SPIP pada instansi publik belumlah menggembirakan. Kondisi ini dapat digambarkan dengan suatu tingkat maturitas (maturity level) atas kualitas penyelenggaraan SPIP. Instansi publik yang telah melaksanakan praktik pengendalian intern yang baik biasanya diindikasikan dengan tingkat maturitas ‘tiga’ atau ‘terdefinisi’.

Sampai dengan saat ini, instansi publik yang telah mencapai tingkat maturitas ‘terdefinisi’ barulah 9 kementerian/lembaga dan pemerintah daerah. Di sisi lain, tingkat maturitas kebanyakan kementerian/lembaga dan pemerintah daerah masih di bawah level ‘terdefinisi’, yaitu masih pada tingkatan ‘belum ada’, ‘rintisan’, atau ‘berkembang’. Artinya, mayoritas kualitas penyelenggaraan SPIP di instansi publik pada dasarnya masih sangat buruk.

Paradoks WTP dan SPIP

Pada kenyataannya, tingkat maturitas SPIP itu sangat paradoks dengan realita opini WTP dari BPK. Tabel berikut menunjukkan bahwa jumlah instansi publik yang meraih opini WTP dari BPK semakin meningkat tajam dari tahun ke tahun.

Perbandingan Perolehan Opini WTP BPK

dan Kualitas Penyelenggaraan SPIP Instansi Publik

Sumber: Diolah dari publikasi BPK dan BPKP

 

Tabel itu jelas menunjukkan ketimpangan nyata pemberian opini WTP oleh BPK dan kualitas SPIP instansi publik. Karenanya, ada pihak yang menduga bahwa pemberian opini WTP oleh BPK selama ini dipengaruhi juga oleh pertimbangan politis dan bukan sekedar kenyataan lapangan. Sebab, jika kualitas SPIP belum baik, semestinya instansi publik yang mendapatkan opini WTP dari BPK tidaklah sebanyak saat ini.

Logikanya, mesti ada kaitan antara perolehan opini WTP dengan tingkat maturitas penyelenggaraan SPIP di instansi publik. Sebab, jika SPIP suatu instansi publik lemah, maka instansi tersebut rentan terhadap peluang korupsi. Buktinya, pada Operasi Tangkap Tangan (OTT) oleh Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) baru-baru ini terhadap beberapa pejabat Kementerian Desa, Pembangunan Daerah Tertinggal, dan Transmigrasi (Kemendes PDTT). Kementerian ini masih memiliki tingkat maturitas SPIP yang ‘berkembang’.

Karenanya, menjadi pertanyaan kritis: Apakah pemeriksa BPK selama ini tidak menjadikan indikator kualitas penyelenggaraan SPIP itu sebagai acuan ketika memberikan opini atas laporan keuangan instansi publik? Apakah BPK menggunakan kriteria tersendiri?

Perbedaan Pemahaman

Di sisi lain, beberapa pemerintah daerah mengalami euforia akibat perolehan opini WTP tersebut. Bahkan, mereka memberikan identifikasi secara sepihak dengan embel-embel ‘clear and clean’ ketika mendapatkan opini WTP. Dengan bangganya, para menteri juga kepala daerah yang mendapatkan opini WTP mengklaim embel-embel tersebut ketika berkomunikasi dengan konstituennya. Padahal, pada beberapa kesempatan, pimpinan BPK selalu menyatakan bahwa hal itu adalah pemahaman yang salah kaprah.

Munculnya pemahaman yang salah kaprah (gagal paham) itu dapat dimaklumi. Sebab, instansi publik yang diaudit beranggapan bahwa untuk memperoleh opini WTP tersebut idealnya mereka telah memenuhi kualitas penyelenggaraan SPIP yang sudah baik.

Sebab, kualitas penyelenggaraan SPIP mengindikasikan apakah instansi publik mempunyai sistem deteksi yang dapat mencegah peluang terjadinya pelanggaran terhadap aturan, dalam tingkat risiko yang dapat diterima. Ketika suatu instansi publik menyelenggarakan SPIP yang berkualitas, maka lingkungan ‘bebas dari korupsi’ lebih mudah diciptakan.

Selain instansi publik itu sendiri, tentu masyarakat umum pun akan memiliki asumsi yang sama. Harapan mereka, instansi publik yang telah mendapatkan opini WTP dari BPK mengindikasikan bahwa pengelolaan keuangan pada instansi tersebut telah dilaksanakan dengan sangat baik, bersih, dan bebas dari peluang kolusi dan korupsi.

Anehnya, menurut pimpinan BPK, pemeriksaan keuangan yang dilakukan lembaganya tidak dimaksudkan untuk menemukan kecurangan (fraud). Pemeriksaan keuangan mereka hanya memberikan opini atas laporan keuangan yang disajikan suatu instansi publik, utamanya terkait kesesuaiannya dengan standar akuntansi pemerintah, kecukupan pengendalian intern, dan kepatuhan terhadap peraturan yang berlaku.

Padahal, walaupun audit atas laporan keuangan tidak dimaksudkan untuk menemukan kecurangan, idealnya audit atas laporan keuangan juga mampu mendeteksi ‘peluang’ terjadinya pelanggaran. Sebab, sebagaimana diulang oleh pimpinan BPK, mereka melihat ‘kecukupan pengendalian intern.’ Jika mereka mau mengacu kepada indikator penyelenggaran SPIP, mestinya sejak dini pemeriksa BPK telah mendapatkan informasi peluang terjadinya pelanggaran tersebut.

Penjelasan pimpinan BPK itu tentu sangat membingungkan instansi publik dan masyarakat umum. Sebab, BPK sendiri selain memasukkan kriteria kecukupan atas pengendalian intern dengan penjelasan rinci di atas, juga kepatuhan terhadap peraturan yang berlaku dalam pemeriksaan laporan keuangan, yang sepertinya ‘menjamin’ bahwa pengelolaan keuangan pada instansi publik telah bebas dari peluang kolusi dan korupsi. Jadi, wajar saja jika instansi publik dan masyarakat pun memiliki ekspektasi yang tinggi dari opini WTP tersebut.

WTP sebagai Ultimate Outcome

Karena ekspektasi yang berlebih itu, terdapat kecenderungan instansi publik menganggap WTP sebagai ‘hasil akhir’ atau ‘the ultimate outcome’. Hal ini bisa kita lihat dari ditargetkannya opini WTP sebagai kinerja dalam hampir semua rencana stratejik instansi publik. Bahkan, pemerintahan Jokowi pun menetapkannya sebagai target nasional dalam RPJMN 2015 – 2019.

Kebijakan tersebut telah berimplikasi pada perubahan perilaku pejabat pengelola keuangan negara. Kini kita sering melihat di media para menteri/pimpinan lembaga atau kepala daerah yang senang tampil di depan kamera ketika menerima ‘piagam’ WTP dari BPK. Mereka juga bangga karena keberhasilan meraih ‘prestasi’ WTP itu mendapatkan reward dari Kementerian Keuangan berupa Dana Insentif Daerah (DID) yang bervariasi jumlah nominalnya.

Untuk tujuan itu, mereka cenderung menempuh segala cara, baik yang lurus maupun yang menyimpang. Cara yang tidak terpuji dan melawan hukum seperti penyuapan kepada pemeriksa BPK yang dilakukan oleh beberapa pejabat Kemendes PDTT hanyalah gunung es. Kejadian memalukan sekaligus memilukan in telah berulang kali terjadi. Sebelumnya juga pernah terjadi di Sulawesi Utara dengan nilai suap Rp1,6 miliar dan Bekasi dengan nilai suap Rp400 juta. Belum lagi jika kita catat di daerah lain yang kurang terungkap di media massa.

Persoalan Internal BPK

Tampaknya, BPK telah cukup ‘kewalahan’  mengawasi pemeriksanya agar selalu mau berbuat etis dan tidak melanggar hukum. Hal ini bertambah kompleks ketika persoalan laten terkait dipilihnya anggota BPK yang memiliki afiliasi dengan partai politik. Padahal, sebagaimana praktik di banyak negara, anggota ‘lembaga pemeriksa agung’ ini idealnya tidak memiliki afiliasi dengan partai politik manapun.

Adanya kepentingan politik jelas akan memengaruhi independensi dan objektivitas BPK dalam memberikan opini. Jika tidak ada perubahan kebijakan menyangkut keanggotaan BPK, kepercayaan (distrust) masyarakat kepada lembaga negara ini akan terus tergerus.

Jika BPK dianggap sudah tidak profesional dalam melaksanakan tugasnya dalam memberikan opini, maka menjadi penting untuk menyelamatkannya. Terutama sekali, untuk meminimalkan terjadinya penyalahgunaan wewenang dan ‘jual-beli’ opini WTP di kemudian hari.

Beberapa Catatan atau Gugatan

Dari uraian sebelumnya, beberapa catatan atau gugatan ini bisa kita refleksikan:

Pertama, indikator kualitas penyelenggaraan SPIP tampaknya belum diacu oleh BPK. Mereka belum menjadikan indikator ini sebagai acuan penting.

Kedua, masih ada ekspektasi berlebih dari instansi publik dan masyarakat luas terhadap opini WTP. Bahkan, opini WTP telah menjadi ultimate outcome instansi publik. Kondisi ini juga dipertajam oleh BPK dengan ‘seremoni’ pemberian piagam BPK dan pemberian insentif oleh Kementerian Keuangan.

Ketiga, internal BPK mengalami hambatan dalam mengawasi perilaku pemeriksanya yang diperparah oleh afiliasi politik beberapa anggota BPK.

Beberapa catatan ini perlu didalami oleh kita semua untuk mengembalikan makna opini WTP pada tempatnya dan menegakkan kembali fungsi BPK yang independen.

 

*)   Penulis adalah pegawai di sebuah instansi yang berperan sebagai auditor intern pemerintah dan tinggal di Makassar.

 

-oOo-

Redaksi telah meminta tanggapan dari beberapa pemeriksa BPK sebelum artikel ini dipublikasi. Beberapa tanggapan yang diberikan adalah sebagai berikut :

  1. Seorang eselon 1 BPK menyatakan akan menyampaikan artikel ini ke Biro Hukum dan Humas BPK, namun sampai tenggat waktu, redaksi belum menerima tanggapan tersebut.
  2. Seorang pemeriksa BPK setingkat eselon 2 menyampaikan terima kasih atas artikel ini dan berharap bisa memberikan penyadaran bagi pemeriksa BPK.
  3. Seorang widyaiswara BPK menyatakan bahwa dalam teknik pemeriksaan keuangan, pengendalian intern adalah salah satu hal yang dievaluasi. Evaluasi tersebut digunakan dalam rangka menentukan risiko audit dan keputusan untuk memperluas/mengurangi pengujian substantif. Pemeriksa BPK memiliki kriteria tersendiri dalam mengevaluasi pengendalian intern sebuah instansi. Dengan demikian, meski SPIP lemah, dengan memperluas pengujian substantif (misal, hingga 100%), dan jika dari hasil pengujian tersebut laporan keuangan tetap dapat diyakini kewajarannya, maka pemeriksa bisa memberikan opini WTP.

 

Selain itu agar artikel lebih berimbang, redaksi juga meminta tangggapan dari Tim SPIP BPKP, berikut tanggapannya:

  1. Konsep penilaian maturitas SPIP adalah untuk menilai tingkat kematangan penerapan SPIP sebagai sebuah sistem di level entitas secara keseluruhan (entity wide). Di sisi lainnya, reviu pengendalian intern dalam rangka kegiatan audit dimaksudkan untuk memperluas atau memperdalam pengujian substantif.
  2. SPIP yang dibangun khusus dengan maksud penyampaian laporan keuangan bisa jadi berbeda dengan tingkat maturitas SPIP untuk entitas.
  3. Pemeriksa (BPK) dapat menggunakan informasi hasil penilaian maturitas untuk menentukan risiko audit yang dapat diterima (audit acceptance risk) dalam melakukan pemeriksaan laporan keuangan.
  4. Jika SPIP di suatu entitas tidak hanya dibangun untuk tujuan administrasi, dan tingkat maturitasnya di atas level 3 (dimana sistem pengendalian selalu dievaluasi mengacu pada kebutuhan organisasi), maka capaian opini WTP lebih mudah diraih bahkan dapat menjadi standar minimum atas akuntabilitas keuangan pemerintahan.

 

Redaksi tidak menuliskan identitas pemberi tanggapan untuk menjaga kerahasiaan pemberi tanggapan.

Kontemplasi Peran KPK:  “Future OTT” Vs “Visi KPK”

Kontemplasi Peran KPK: “Future OTT” Vs “Visi KPK”

 Saat skandal kasus korupsi seperti e-KTP  telah mulai memasuki “pagelaran” di pengadilan Tipikor dan menimbulkan reaksi “tiba-tiba” dari DPR dengan pembentukan Panitia Khusus (Pansus) Hak Angket, dan maraknya serangkaian Operasi Tangkap Tangan (OTT) yang digelar KPK, di saat yang sama mucul perdebatan tentang peran dan fungsi KPK.

Tulisan ini adalah sumbangan pemikiran penulis demi menjaga eksistensi institusi KPK di masa depan. Bagaimana tentang KPK kekinian (yang begitu khas dengan OTT) dalam  konteks perannya di masa depan (future), dan bagaimana seharusnya KPK mengelola pelaku dan sasaran korupsi, yang semestinya mengacu pada visi KPK dalam rencana strategis KPK (2015-2019).

Terdapat perbedaan konsep waktu yang menyertai setiap perenungan pada peran organisasi, termasuk institusi KPK. Pertama, adanya konsep “future” yang bersifat keniscayaan bagi organisasi yang (harus) tetap hidup di masa depan. Kedua,  konsep “visi”, sebagai sikap keterlibatan organisasi bersama dalam “future”.

Sejauh perjalanan dalam menangani kasus korupsi di Indonesia, KPK telah mengalami berbagai dinamika organisasi. Di mulai sejak pembentukannya tahun 2004 yang sarat dengan perdebatan tentang fungsi dan perannya dalam penegakan hukum hingga menjadi institusi yang “super-body” dengan fokus extraordinary crimes terkait ranah korupsi.

Memasuki tahun 2017, muncul kepermukaan gugatan terhadap fungsi dan peran KPK oleh lembaga perwakilan (DPR), melalui pembentukan Pansus Hak Angket di DPR, sebagai respon “tiba-tiba” atas mulai digelarnya skandal kasus korupsi e-KTP di pengadilan Tipikor. Bahkan, secara “emosional” lembaga tersebut mencoba menahan anggaran organisasi KPK, termasuk untuk POLRI.

Pada tahun yang sama, dalam periode manajemen KPK yang ke-4 (2015-2019), penting untuk menilai apakah OTT yang sering digelar oleh KPK telah sesuai dengan visi KPK sebagaimana ada dalam rencana strategisnya. Gelaran OTT KPK tersebut menjadi bahan diskusi yang “debatable”, dan berbagai pihak memberikan perenungan makna peran KPK dengan pendekatan khas ini.

KPK dalam Sorotan

Saat ini KPK banyak disorot. Ada dua pandangan, baik bersifat subjektif maupun objektif dari para stakeholder di negeri ini.

Pihak yang “terkesan” menuntut KPK dalam tataran moral-etik-estetik, yang diduga karena unsur subjektivitas dan kepentingan kelompok memang cuma segelintir, namun dampak dari bergeraknya “opponent” KPK yang sistemik tersebut justru sangat membahayakan eksistensi KPK.

Pada saat yang sama, pandangan dari pihak stakeholders–yang normatif, tulus ikhlas, dan objektif–yang mendukung agar KPK terus berkarya sesuai visi lebih banyak jumlahnya, dan berpandangan bahwa OTT adalah sesuatu yang masih debatable  terkait visi KPK. Dalam kasus OTT, KPK terkesan powerful. Namun, apakah metode ini sesuai dengan visi KPK?

Publik menunggu, apakah KPK juga akan powerful pada pelaku korupsi yang sangat potensial dan masif–yang melibatkan birokrat dan swasta–seperti dalam penanganan kasus–kasus korupsi berskala besar yang terdefinisi sebagai extraordinary crimes, seperti halnya skandal korupsi e-KTP?

Siapa yang pro DPR, dan siapa yang pro KPK? Sudah bisa terjawab, yaitu siapa dengan kepentingan apa. Publik yang objektif tentu tidak akan memberikan dukungan pada pihak-pihak yang bertujuan melemahkkan KPK. Publik pun juga membenarkan ada hal-hal yang memerlukan re-orientasi dalam pendekatan penanganan korupsi oleh jajaran penyidik KPK dengan OTT-nya dan kembali pada visi KPK.

Uraian berikut, mengulas dua perspektif dalam memandang peran yang dimainkan KPK hari ini.

Perspektif Subjektif

Perspektif pertama terwakili dengan lahirnya Pansus Hak Angket, sebagai reaksi atas digulirkannya skandal korupsi e-KTP oleh KPK yang melibatkan banyak anggota DPR. Bergulirnya Pansus Hak Angket dinilai cenderung menimbulkan kecemasan publik. Dinamika yang dilembagakan dalam kekuatan DPR untuk menekan fungsi KPK, nampak tidak sinergi dan tidak produktif mendukung efektivitas pengembangan organisasi KPK ke depan. Seperti, ide penundaan pengesahan anggaran KPK yang terkesan tidak logis.

Perspektif ini dapat dibaca sebagai pemaknaan terhadap power KPK secara sempit yang sarat kepentingan golongan, dan tidak dapat dijamin memberikan nilai pengembangan organisasi KPK, yang terindikasi karena bekerjanya unsur politis di dalamnya, dan menjadi sajian yang menyakitkan bagi publik.

KPK pun dibuat sibuk menyiapkan berbagai “jurus” penolakan atas kehadiran Pansus Hak Angket, yang sepertinya cukup mengganggu fokus KPK dalam menangani skandal korupsi e-KTP yang banyak melibatkan anggota DPR tersebut.

Perspektif Objektif

Perspektif  kedua didasarkan pada landasan pemikiran lebih objektif, yang mengacu pada nilai kebenaran, kebaikan, dan bahkan estetika. Namun, selain mendukung kinerja KPK, pandangan ini juga memberikan kritiknya kepada praktik OTT yang dipertontonkan KPK akhir-akhir ini.

Menurut perspektif ini, pelaksanaan OTT dan “pers release” adalah bentuk operasional khas KPK yang multi dimensi. Dari sisi teknis, OTT adalah gerakan cepat dengan kerangka waktu 1×24 jam dalam upaya pendefinisian status pihak yang terjerat OTT.

Tidak bermaksud melakukan pembelaan pada “korban” OTT, tetapi peragaan fisik OTT seringkali menunjukkan kekasaran fisik terselubung (veiled physical harshness). Seperti, korban yang ingin menyembunyikan wajah dari sorotan kamera TV tetapi petugas melakukan pencegahan secara kentara. Sementara dalam peragaan alat bukti, petugas KPK menutup dirinya secara sempurna.

Meski OTT telah sesuai SOP, tetapi ada banyak ketidakseimbangan nilai hadir dalam praktiknya. OTT secara sosial juga tidak memberikan nuansa “human right”, dan justru menampakkan penanganan korupsi yang cenderung meniadakan presumption of innocence, atau cenderung dominan nuansa presumption of guilt.

Masih diragukan, apakah OTT merupakan cara efektif yang dapat memberi “link” pada extraordinary crime, atau sebagai pendekatan “eksklusif” semata dalam pemberantasan korupsi.

Jika ditilik dari nilai nominal uang yang dijadikan barang bukti menunjukkan tidak semua OTT terdefinisi sebagai extraordinary crime. Perkara-perkara yang berdimensi korupsi dalam skala kurang material jika dibandingkan dengan nominal kerugian negara/daerah dalam definisi extraordinary crime, sejatinya cukup menjadi tugas kejaksaan dan kepolisian.

KPK seharusnya tidak perlu selalu memaksakan formalitas OTT yang kini mulai terekam sebagai kesibukan organisasi. Dari sisi legal, hak KPK melakukan OTT memerlukan penguatan secara strategis dari program pemerintah dalam menekan korupsi di Indonesia.

KPK Berbasis Visi

Masyarakat sipil, sebagai stakeholders terbesar, menilai belum adanya dimensi strategis dalam OTT. Dalam visi strategis, OTT lebih pada implementasi operasional KPK yang bersifat solusi parsial, namun kurang terdefinisi sebagai dimensi strategis sesuai visi KPK. Respon KPK terhadap pandangan ini diperlukan agar terjadi pengembangan organisasi yang dilaksanakan berbasis visi KPK.

Sayangnya, KPK justru cenderung terus memperluas eksistensinya dengan berkomunikasi ke publik terkait metode OTT. Mungkin  karena “small is easy to solve”, maka citra peran melalui pers release seperti mudah disertakan. OTT sebagai subjek korupsi yang terdefinisi dan saat ini menjadi rutinitas adalah laksana hidupnya KPK bersama waktu “future”, seperti suatu keniscayaan untuk menghadirkan output organisasi.

KPK berbasis visi adalah keinginan untuk menjadikan organisasi ini dalam periode 2015-2019 sesuai rencana (ex-ante), yaitu “Bersama elemen bangsa, mewujudkan Indonesia yang bersih dari korupsi”. Sedangkan misi KPK adalah:

Meningkatkan efisiensi dan efektivitas penegakan hukum dan menurunkan tingkat korupsi di Indonesia melalui koordinasi, supervisi, monitor, pencegahan, dan penindakan dengan peran serta seluruh elemen bangsa.

Penguatan kerangka regulasi dan bekerjanya kerangka konseptual amat diperlukan dalam pengembangan organisasi KPK agar dapat mencapai misi KPK, yang ingin menjadikan NKRI semakin bersih. Untuk mencapai hal tersebut, KPK paling tidak perlu mendefinisikan, mengklasifikasikan, dan menegaskan keterukuran dari subjek dan objek korupsi, baik dalam bentuk transaksi dan kejadian terkait program yang menggunakan dana negara/daerah.

KPK dengan visi yang telah ditetapkan, perlu bergerak dari hulu, di mana korupsi diteorikan dan didefinisikan. Dalam berbagai kondisi, celah definitif dari korupsi yang bersifat politik, memang ada potensinya dalam setiap tahap perencanaan dan perancangan anggaran. KPK memerlukan disain sistem psikologi nasional dalam pendekatan on going process untuk dapat mencegah korupsi, sebagai disain pendekatan tersistem KPK, yang diperlukan agar mendekati visi organisasi.

Korupsi dapat hadir dalam bentuk suap atau gratifikasi, tetapi fenomenanya menunjukkan bahwa kejadian korupsi lebih banyak hadir secara administratif, yaitu korupsi yang terjadi saat eksekusi program/kegiatan terkait anggaran. Hal ini bisa dimaknai bahwa korupsi bisa saja terjadi atas kondisi yang terencana atau terstruktur, dan juga bisa terjadi karena dinamika peluang dalam proses perjalanan organisasi mencapai tujuan.

Meski pandangan teori korupsi politik dan korupsi administratif ini dapat dikorespondensikan dengan intensitas OTT yang dilakukan KPK, tetapi apakah efektivitas OTT dapat memberi dampak signifikan pada upaya pemberantasan korupsi? Adakah OTT bersifat mencegah kejadian secara tersistem?

Memang, OTT dapat saja digunakan sebagai strategi untuk menuju kasus yang lebih besar. Namun, harus ada “keseimbangan” atas diperlukannya banyak sumber daya (tenaga, waktu, dan lainnya) untuk momen yang terserap OTT dengan untuk strategi penanganan korupsi yang sudah terdefinisi dalam skala besar. Fokus pada OTT, nampaknya menjadikan KPK tidak sempat lagi mengurai dimensi korupsi berskala besar pada saat yang bersamaan.

Memang, telah ada gerakan memasuki permukaan kasus berskala besar seperti kasus E-KTP. Namun, penanganan kasus besar yang memenuhi definisi extraordinary crimes tersebut semakin menguras energi KPK, karena lingkungan yang mengepung KPK menunjukkan potensi keterlibatan secara spesifik orang-orang dari organisasi formal negara, yaitu DPR.

KPK pun tidak mudah memenuhi keseimbangan proses, dan mulai “inertia” dalam menuju penyelesaian kasus tersebut karena keseganan berkompetisi dengan kekuasaan. Kebutuhannya, KPK harus terus menjaga tujuan dengan menjadikan institusi ini tetap independen, memiliki locus of control eksternal yang kokoh, menghindari dilema etika, dan menekan kesungkanan karena power atau politik yang membelit.

Penutup

Kesesuaian nilai peran organisasi KPK akan dapat dijawab hanya dengan memenuhi visi sebagai landasan organisasi dalam menjalani dimensi waktu yang futuristik. Keterukuran nilai peran yang relevan dari KPK hanya dapat didekati dengan landasan visi dari institusi KPK.

KPK selayaknya mengembangkan organisasinya dengan suatu metode manajemen yang strategis, baik aspek teknis, aspek sosio, dan aspek administratif-regulatif. Di mulai dari adanya pengelolaan pada setiap saluran sumber informasi yang menjadi  data potensi korupsi, selanjutnya diprediksi dan diambil inferensi, diberikan nilai, dan pilihan atas subjek dan objek korupsi, serta pada fase “decision taking” terkait subjek dan objek kejadian korupsi.

KPK berbasis visi seharusnya hadir di atas “wajah” KPK saat ini yang lebih banyak didominasi gelaran OTT. Demi citra atas peran KPK berbasis visi, yang diperlukan ke depan adalah pengembangan pendekatan keputusan yang tidak terprogram selain yang terprogram dengan OTT.

KPK berbasis visi, akan lebih mendorong koordinasi dan integrasi dalam hubungan antar institusi penegakan hukum yang seharusnya bergerak ke semuanya berbasis visi. Bahkan demi visi, DPR juga dapat menilai kembali bagaimana kedudukan dan hubungan harmoni atau konflik dengan KPK.

 

 

Proyek Perubahan, Quo Vadis?

Proyek Perubahan, Quo Vadis?

Kekesalan Presiden Joko Widodo nampak ketika memberikan sambutan pada acara pembukaan Musrenbangnas tahun 2017 baru-baru ini.  Presiden menyampaikan tentang perlunya saat ini menyusun perencanaan yang fokus, integrasi program pusat-daerah, dan melakukan inovasi di berbagai bidang untuk memenangkan persaingan global. Seyogyanya hal itu membuka pikiran para Pimpinan Instansi di negeri ini.

—-

Salah satu faktor utama ketidakmampuan kita dalam mencapai kemandirian ekonomi adalah rendahnya daya saing akibat lemahnya inovasi.  Di ASEAN, per Februari 2017 daya saing Indonesia (4,52) menduduki peringkat ke 6, masih di bawah Thailand (4,64), Malaysia (5,16), Singapura (5,72), dan Brunei Darussalam (5,8), dan lebih baik dari Philipina (4,36), Vietnam (4,31), Laos (3,93), Myanmar (3,32), dan Timor Leste (3,17).

Avanti Fontana dalam bukunya Innovate We Can!, menggarisbawahi bahwa inovasi tidak hanya berlaku pada dunia usaha saja, namun juga sektor publik dan masyarakat (societas). Inovasi di sektor publik, bukan hanya sekedar menciptakan “kebaruan”, namun kebaruan yang mampu memberikan nilai guna/tambah bagi  dunia usaha dan masyarakat.

Kemandirian ekonomi negeri ini tidak dapat dipungkiri juga dipengaruhi oleh kinerja pelayanan birokrasi dalam arti luas pada semua sektor. Oleh karenanya, para profesional birokrat pada semua sektor dituntut mampu menciptakan inovasi yang dapat memberi nilai guna/tambah yang berarti bagi dunia usaha dan masyarakat umum (societas).

Ketiadaan inovasi pada dunia usaha akan membawa pada kebangkrutan karena kalah dalam persaingan. Kejumudan birokrasi dalam menciptakan inovasi pelayanan publik akan mempengaruhi dunia usaha dan masyarakat, dan dapat menciptakan kondisi “negara gagal”.

Saya jadi teringat dengan inovasi “proyek perubahan” pada diklatpim yang diciptakan oleh Almarhum bapak Agus Dwiyanto semasa beliau mejabat sebagai Kepala LAN periode 2013 – 2015. Inovasi tersebut bertujuan membentuk pemimpin perubahan dan memperluas arus perubahan di birokrasi sektor publik, serta mampu melahirkan pemerintahan berkinerja tinggi, pemerintahan berkelas dunia. Kebutuhan untuk mencetak pemimpin perubahan tersebut sangat mendesak karena negeri ini dihadapkan pada tantangan global yang semakin kompleks.

Proyek perubahan yang diciptakan oleh pejabat publik yang mengikuti diklatpim diharapkan dapat diterapkan di instansi masing-masing setelah selesai mengikuti diklatpim. Sayangnya, tujuan yang diharapkan oleh “bapak perubahan” tersebut tampaknya belum sepenuhnya sesuai harapan. Jika sudah tercapai, mungkin hari ini kondisi birokrasi kita tidak begini keadaannya.

Padahal, sejak tahun 2013 ribuan pejabat profesional birokrasi sudah mengikuti diklatpim dan menghasilkan berbagai proyek perubahan. Pertanyaannya, dimana sekarang semua proyek-proyek perubahan itu?

Meskipun para peserta diklatpim dimentori oleh atasannya sendiri selama proses pembelajaran, namun hal itu belum tentu menjamin proyek perubahan yang “mereka” ciptakan bisa langsung diterapkan. Meskipun selama diklatpim secara individu peserta akan bertambah pengalamannya dalam  mengelola inovasi dan berkolaborasi dengan berbagai pihak yang memiliki kepentingan, namun apalah artinya jika proyek perubahan tersebut tidak diterapkan. Mubazir, bukan? Di sisi lain, sayangnya LAN pun juga tidak punya otoritas untuk melakukan pemantauan setelah itu.

Bisa jadi, ada kelemahan dalam kualitas ide atau rancangan proyek perubahan yang diusulkan oleh peserta diklatpim. Dengan kata lain, proyek perubahan yang diciptakan tidak betul-betul inovatif. Kualitas proyek perubahan yang tidak memberikan nilai guna/tambah bagi instansi asal, dunia usaha, dan masyarakat, akan percuma untuk diterapkan.

Jika kecenderungannya semakin banyak yang tidak inovatif, maka dikuatirkan proyek perubahan diklatpim hanya akan menjadi instrumen kelulusan semata. Lantas, apa sesungguhnya kendala penerapan berbagai proyek perubahan yang diciptakan dalam diklatpim?

Selain diperlukan daya tahan (endurance) dari alumni diklatpim dalam implementasinya, seyogyanya juga ada kemauan baik (goodwill) pemerintah sendiri untuk mengakomodir penerapan berbagai proyek perubahan inovatif yang telah diciptakan selama ini. Proyek perubahan, sekali lagi, bukan hanya sekedar pelengkap kelulusan semata diklatpim bagi profesional birokrat. Kemanfaatannya harus juga dirasakan oleh dunia usaha dan warga masyarakat secara luas, untuk memperkuat daya saing negeri ini di kancah persaingan global.

 

 

Instrumen Itu Bernama FINGERPRINT!

Instrumen Itu Bernama FINGERPRINT!

Alkisah, sebuah cerita yang berjudul New Public Management (NPM). Dalam cerita itu dikisahkan adanya keinginan perubahan birokrasi model lama yang kaku, lamban dan banyak masalah menjadi birokrasi yang lebih fleksibel, adaptif, dan responsif. New Public Management ingin menggerakkan birokrasi sebagai layaknya sektor bisnis (private). Bentuk manajemen birokrasi ini lalu berkembang lagi dengan adanya New Public Service (NPS), yang sedikit mengkritik bentuk NPM yang terlalu condong mengarahkan sektor publik kepada privat dan dikhawatirkan sektor publik kehilangan kepublikannya.

Namun keduanya mempunyai nafas yang sama, ingin mengubah wajah birokrasi menjadi lebih cerah dan menggembirakan bagi masyarakat penerima layanan. Di Indonesia, ini sudah dicoba dengan reformasi birokrasi, yang menginginkan birokrasi kelas dunia di tahun 2025, yaitu sebuah birokrasi antisipatif, proaktif, serta efektif menghadapi globalisasi dan berorientasi hasil dalam pelayanan, memiliki most improved bureaucracy.

Jika dicermati lebih dalam, musuh terbesar NPM, NPS, dan juga reformasi birokrasi adalah birokrasi itu sendiri. Birokrasi dalam arti yang sebenarnya adalah sistem administrasi yang dijalankan oleh sekumpulan orang dengan cara pembagian divisi, hirarkis, dan dipenuhi aturan formal. Birokrasi modern yang dikembangkan oleh Max Weber, mempunyai rasionalisasi yaitu menyederhanakan urusan yang kompleks menjadi sederhana, menghasilkan ouput yang standar, dan adanya kepastian dengan berbagai macam aturan dan prosedur formal. Birokrasi menjadi layaknya sebuah mesin.

Menjadi musuh, karena manajemen yang responsif, inovatif, dan antisipatif memerlukan pengelolaan yang lebih fleksibel, mempromosikan kebebasan sebagai sebuah peluang untuk dapat bertindak lebih efektif, bukan manajemen yang mekanistis. Dan sayangnya, sepertinya birokrasi di Indonesia masih gamang menerima hal itu. Enterprising public management masih menganut totalitas aturan, yang sebenarnya sebuah hal yang menjadi pembeda antara bekerja inovatif, responsif dengan bekerja prosedural.

Salah satu pertanda yang sangat mudah dilihat dalam menyikapi aturan sebagai totalitas adalah mengaitkan aturan kehadiran dengan kinerja pegawai. Permasalahan kehadiran pegawai dianggap sebagai sebuah penyakit yang perlu diatasi. Sanksi berupa pemotongan tunjangan kinerja memperkuat simbol budaya totalitas aturan. Disini terlihat bahwa pegawai dilatih untuk berkinerja dengan cara hadir di kantor. Jika tidak hadir, maka mereka diyakini tidak dapat berkinerja dengan baik. Sebuah logical fallacy? Input menjadi ukuran sebuah kinerja? Sebuah prinsip yang sebenarnya bertentangan dengan New Public Management, model manajemen yang ingin diwujudkan dalam reformasi birokrasi.

Beberapa kepala daerah pun cukup geram jika ada pegawainya tidak menaati aturan kehadiran atau yang banyak disebut aturan absen, tidak hadir di kantor di jam yang ditentukan, bahkan menutup pagar gerbang kantor rapat-rapat, dan menunggu pegawai datang terlambat siap dengan beragam sangsi. Lalu seorang Menteri mengeluhkan bahwa masih banyak pegawainya berangkat kerja hanya karena absen.

Semuanya dilakukan dengan argumen bahwa ketaatan aturan adalah hal yang terpenting dan itu dapat dilihat jelas pada taat tidaknya seorang pegawai datang di kantor. Sekilas hal itu memang tidak menjadi masalah, artinya memang begitulah adanya. Aturan dibuat untuk menertibkan, mengatur orang. Namun apakah yang tidak hadir di kantor lalu bisa disebut tidak berkinerja? Apakah yang hadir di kantor selalu berkinerja? Pertanyaan yang tidak pernah terjawab dengan jujur oleh pemegang otoritas.

Beberapa pegawai yang saya temui mengatakan bahwa pekerjaannya justru lebih banyak di luar kantor, kadang sering pulang larut malam. Adapun keterlambatan sering dikarenakan faktor kesulitan keberangkatan atau teknis jangkauan. Pegawai malas? Kata siapa, mereka tidak malas tapi hanya tidak tahu apa yang harus dilakukan. Tidak tahu apa yang harus dilakukan karena terbiasa dan terlatih untuk selalu menunggu perintah. Saat tidak ada yang diperintah, si ‘pemerintah’ pun sama bingungnya dengan pegawai ‘malas’ tadi. Dan pegawai malas tidak selalu ada hubungannya dengan tingkat kehadiran di kantor. Adapun jika memang ada pegawai yang sengaja mangkir dari tugas dan kewajibannya, perlu ada dialog untuk dicari penyebabnya. Tidak serta merta dianggap sebagai resistensi yang selalu harus dihilangkan.

Tidak sadarkah kita bahwa hal seperti itu memang terbentuk dari pendisiplinan yang lalu menjadi budaya. Budaya yang mereduksi arti birokrat melayani menjadi birokrat takut sanksi. Reduksi budaya ini sekaligus sebuah unifikasi dan juga simplifikasi. Menyeragamkan perilaku pegawai yang semuanya dianggap menyimpang jika tidak hadir atau terlambat datang di kantor. Menyederhanakan sebuah ukuran kinerja dalam sebuah hitungan sederhana sebatas hadir atau tidaknya pegawai di kantor. Seperti yang dikatakan oleh Marudut Napitupulu sebagai delusi hitungan matematis efisiensi. Maksud saya, sulitnya mengukur kinerja birokrasi bukan berarti lantas disederhanakan secara pintas.

Inilah yang dinamakan instrumental rationality, sebuah alat (a means) yang berubah menjadi tujuan (an end). Jika sebuah instrumen telah menjadi tujuan, maka makna dan tujuan instrumen itu sendiri akan lenyap. Orang bekerja bukan karena ingin berkinerja dan menyalurkan potensinya, orang bekerja bukan karena ingin menghasilkan sesuatu yang inovatif, namun orang bekerja karena terpaksa dan menjalankan perintah. Perintah dan larangan itu telah dinormalisasikan dengan berbagai instrumen.

Fingerprint menjadi salah satu instrumen yang cukup kejam. Dengan fingerprint orang dipaksa berkumpul dalam suatu tempat dan waktu, mengerjakan sebuah mesin birokrasi dengan struktur hirarki yang mapan, aturan yang standar, dan rasionalisasi serba legal serta formal. Sebuah kumpulan komunitas di dalam kerangkeng besi. Ya, Weber menyebutnya sebagai iron cage (kerangkeng besi).

Namun kerangkeng bukannya semakin kendur, tetapi justru semakin kuat dan terlihat. Tidak heran jika kemudian menurut Gabriel, kerangkeng besi telah ber-metamorfosa menjadi kerangkeng kaca (glass cage). Sekumpulan orang terlihat dari luar melakukan aktivitas rutin terstandar jelas. Dengan bahan kaca, kerangkeng menjadi lebih indah namun rapuh terhadap ketegangan. Orang masih sulit keluar dari kungkungan kaca. Jikalau ada yang mencoba keluar, niscaya kepalanya benjol karena kaca telah dirancang sedemikian tebal dan sulit pecah.

Karena saking jelasnya terlihat dari luar kaca, maka jangan sakit hati bila banyak orang yang melihatnya sambil menangis dan sebagian lagi tertawa. Kenapa? Yang menangis mungkin berkata dalam hati..”bukan itu maksud kami, bukan orang yang selalu berkumpul dan tumpul karena sering dimarahi. Sebagian malah tidak tahu apa yang harus dikerjakan. Kami ingin mereka bebas melakukan apa saja dan dimana pun untuk kami, kami ingin mereka bergerak, berinteraksi dan bergabung dengan kami. Kami perlu mereka tahu apa masalah kami. Hiks, hiks…. ada yang tersedu, dan huwaaaa…, ada pula yang menangis meraung “.

Lalu sebagian yang tertawa pun bergumam dalam hati, “untung saya tidak ada di sana, mereka lucu sekali, muka mereka pucat pasi. Mereka terlihat bingung, linglung, ke sana kemari hanya mengikuti yang dianggap paling ulung.. hahaha… “, begitulah kira-kira.

Itu bukan anekdot, bukan lelucon, tapi kenyataan. Kenyataan bahwa banyak orang berharap dari birokrasi pemerintahan menghasilkan layanan yang pasti pas buat masyarakatnya mewakili negaranya. Bukan layanan yang text book dan menggeneralisir permasalahan. Fakta bahwa banyaknya kebutuhan dan masalah dalam masyarakat yang menginginkan hadirnya negara yang dijalankan oleh profesional birokrat. Kebutuhan dan masalah yang unik, yang tidak dapat diselesaikan hanya di dalam sebuah kerangkeng, tapi memerlukan tinjauan lapangan dan pengamatan jeli.

Sudah saatnya kita mengarahkan perilaku dengan value based, mengatur perilaku pegawai dengan cara lebih manusiawi, mempromosikan peran, otonomi dan kemampuan mereka agar mereka mempunyai nilai akan dirinya sendiri, bagi organisasinya dan di mata pemangku kepentingannya.

Sudah saatnya kita mengenal diskontinuitas, menciptakan sejarah baru, bukan ketakutan akan terulangnya sejarah lama. Sebuah pergerakan jaman yang bisa saja tidak terkait dengan masa lalu. Mencoba merubah birokrasi dengan diskursus baru yang bebas dari bayangan kelam masa lalu. Tidak lalu bebas dari weberian, tapi mengkombinasikan rasionalisasi lama dengan prinsip baru tentang network dan demokrasi dalam birokrasi. Tidak pula berarti tidak ada dominasi, tapi lebih kepada organisasi dan manajemen menjadi lebih lentur dan demokratis.

Dalam tataran teknis, bisa saja saya mengusulkan, fingerprint cukup hanya dikaitkan dengan uang makan saja, tidak perlu dikaitkan dengan tunjangan kinerja. Dan tekniknya seperti memberikan reward, artinya uang makan hanya diberikan kepada pegawai yang memang absen fingerprint di kantor, karena memang yang berada di kantor-lah yang berhak mendapatkan uang makan. Sementara yang berkinerja di luar kantor telah mendapatkan kompensasi lain berupa uang transport, misalnya. Dengan demikian rasionalitas pegawai untuk berkinerja justru akan terbentuk, bukan lagi rasionalisasinya adalah bekerja untuk absen seperti yang dikeluhkan pak Menteri tadi.

Adapun ukuran kinerja, sebenarnya akan lebih pas jika dikaitkan dengan capaian bersama sebuah kelompok atau komunitas di birokrasi, bukan sekedar capaian output individu yang rawan akan delusi hitungan kuantitatif. Free rider dapat diminimalisir dengan penggunaan mekanisme complaint card. Sebuah mekanisme yang mencoba mempromosikan relasi antar pegawai dan antar pemangku kepentingan. Complaint card disediakan kepada siapa saja yang ingin melakukan keluhan terhadap kinerja seseorang. Jika seseorang itu tidak menepati janji akan kehadirannya ataupun hasil pekerjaannya yang mengganggu capaian tujuan bersama, maka orang lain berhak melakukan komplain. Dengan demikian kinerja berbasis nilai, demokrasi akan berjalan untuk mencapai kinerja bersama.

Satu hal lagi, ada berbagai pihak lain yang mampu mempercepat perubahan birokrasi, atau sebaliknya justru menyuburkan tradisi yang seharusnya sudah mulai punah. Sebutlah diantaranya adalah auditor dan pakar manajemen. Auditor sebenarnya memiliki peran besar dalam merubah wajah birokrasi. Dengan tugas pokok dan kewenangannya, auditor sangat mampu mempercepat perubahan itu, bukan justru memperlambat atau memundurkan. Untuk itu dibutuhkan kemampuan auditor yang berpandangan ke depan, menganut diskontinuitas, dan tidak primitif mengartikan birokrasi.

Untuk mempercepat wujud birokrasi kelas dunia, kita juga membutuhkan auditor kelas dunia yang peka terhadap perubahan zaman, bukan auditor yang dipenuhi dengan delusi dan logical fallacy, yang hanya ingin mudah menghitung kesalahan dalam bentuk kuantitas dan terbatas pada satuan mata uang.

Saat saya membuat tulisan ini, saya mendengar adanya auditor yang sedang bertugas dan sangat bersemangat menghitung selisih antara rekap fingerprint dengan penerimaan tunjangan kinerja. Lalu seketika saya melompat dari tempat duduk sambil menutup hidung dan berteriak pelan.. “Whaaat.., benarkaah ?”.

 

*)  Tulisan ini adalah pandangan pribadi dan tidak mewakili pandangan lembaga tempat penulis bekerja atau lembaga lain.

Catatan Editor: Mengkritik Dengan Cinta

Catatan Editor: Mengkritik Dengan Cinta

Setelah memasuki dua bulan, Pergerakan Birokrat Menulis telah menghasilkan 60 tulisan. Sebanyak 25 penulis telah bergabung di Birokrat Menulis. Selain membagikan tulisan di Birokrat Menulis, kami juga aktif melakukan diskusi online melalui WhatsApp, terutama terkait tema-tema apa yang mesti segera ditulis.

Biasanya, ide-ide muncul dari kepedulian terhadap lingkungan sekitar. Tentu Anda bertanya, kenapa kesannya tulisan di Birokrat Menulis sangat kritis? Padahal banyak dari mereka berada pada posisi penting di birokrasi Indonesia. Tentu ada alasannya. Berikut catatan dari salah satu editor Birokrat Menulis untuk menjawab keingintahuan Anda itu.

————–

Seperti halnya sebuah keluarga yang anggotanya saling mencintai, demikian juga sebaiknya dalam pemerintahan. Akan sangat indah, manakala interaksi antara pemimpin dan rakyatnya dilandasi oleh rasa saling mencintai.

Bak hubungan sepasang kekasih yang saling mencintai, rasa cinta di antara keduanya dapat melahirkan pengorbanan diri, empati, perhatian, kasih sayang, mau membantu, mau menuruti perkataan, patuh, mengikuti, dan mau melakukan apa saja yang diinginkan oleh kekasihnya.

Pengaruh cinta yang luar biasa baiknya itu berlaku untuk semua pihak yang terlibat dalam percintaan. Tidak hanya lahir pada salah satu pihak: hanya dituntut oleh satu pihak  dan hanya dilakoni oleh pihak lainnya.

Salah satu bentuk rasa cinta dari rakyat kepada pemimpinnya adalah pemberian kritik. Kritik kepada pemimpin sesungguhnya adalah bentuk perhatian rakyat yang mencintainya. Asal dilandasi rasa cinta, kritik yang disampaikan oleh rakyat kepada pemimpinnya bagaikan nasihat seorang kekasih yang menyejukkan hati.

Hal itu juga berlaku dalam sebuah hubungan persahabatan. Ciri sahabat sejati adalah seseorang yang tidak hanya selalu memuji, tetapi juga berani memberikan nasihat (kritik) manakala kita lupa.  Kritik dari seorang sahabat sejati, yaitu teman yang mencintai kita, umumnya lebih bisa kita terima karena disampaikan dengan landasan cinta, sehingga mendengar nasihatnya tidak terasa menyakitkan.

Meski ada ungkapan terkenal “Lihatlah apa yang dikatakan jangan melihat siapa yang mengatakan”, namun pengalaman mengajarkan kritik sebagai sebuah kebenaran akan berpengaruh secara efektif pada orang yang dikritik apabila disampaikan dengan  cara yang baik.

Teringat perkataan Imam Syafi’i: “Nasihati aku saat sendiri. Jangan di saat ramai dan banyak saksi. Sebab nasihat di tengah khalayak, terasa hinaan yang membuat hatiku pedih dan koyak. Maka maafkan jika hatiku berontak….”. Seorang Adolf Hitler pun punya pendapat begini, “Bila kamu punya kebenaran, maka kebenaran itu harus ditambah dengan cinta, atau pesan dan pembawanya akan ditolak”.

Sebuah kritik, meskipun isinya benar, tetapi jika kurang tepat dalam menyampaikan akan berdampak tidak baik, bahkan akan mendatangkan kesusahan, seperti ungkapan Jawa “Pangucap iku biso dadi jalaran kabecikan, pangucap iku ugo biso dadi dalaning pati lan kasengsaran (Ucapan bisa menjadi sarana kebaikan, tetapi sebaliknya juga bisa menjadi sebab kematian dan kesengsaraan).

Mengkritik dengan cinta berbeda dengan mencela, menghujat, memaki-maki, menggunjing, menghasut, apalagi memfitnah, yang sama sekali tidak dilandasi rasa cinta, tetapi lebih banyak dilandasi rasa benci dan dendam. Mengkritik dengan rasa cinta akan melahirkan kemauan semua pihak yang saling mencintai untuk rela berkorban dan sama-sama mau melakukan apa saja demi kekasih yang dicintainya.

Seorang pemimpin yang dikritik dengan rasa cinta oleh rakyatnya akan melaksanakan masukan rakyatnya tersebut. Demikian pula sebaliknya, anjuran seorang pemimpin yang didasari rasa cinta kepada rakyatnya akan dipatuhi dan dilaksanakan dengan rasa suka cita oleh rakyat yang dipimpinnya.

Robert K. Greenleaf dalam  bukunya Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, mengatakan bahwa salah satu ciri  kepemimpinan yang melayani adalah leader is leaded. Pemimpin bisa dipimpin. Salah satu indikatornya adalah pemimpin tersebut dengan segala kerendahan hatinya mau menerima kritik.

Ali bin Abi Thalib pun memiliki nasehat berharga buat para pemimpin:

“Perhatikanlah orang-orang yang memberikan nasihat kepadamu. Seandainya ia memulai dari sisi yang merugikan orang banyak, maka janganlah diterima nasihatnya dan berhati-hatilah darinya. Sedang jika ia memulai dari sisi keadilan dan kebaikan orang banyak, maka terimalah nasihatnya”.

Pemimpin narsistik adalah antitesis dari kepemimpinan yang melayani. Pemimpin yang narsistik itu anti kritik, karena menganggap seolah-seolah dirinya paling benar dan semua orang harus mendengar, mematuhi, dan melaksanakannya. Seorang pemimpin narsistik tidak akan menghiraukan kritik rakyatnya meski kritik itu adalah sebuah kebenaran dan lahir dari semangat mencintai.

Kepemimpinan narsistik seperti ini tidak dilandasi hubungan rasa saling mencintai, namun hubungan cinta yang hanya dituntut pada satu pihak saja, yaitu pada rakyat saja. Seperti lagu yang diciptakan oleh Dewa 19, Cintaku bertepuk sebelah tangan.

Tidak mengherankan, jika kemudian seorang pemimpin narsistik akan senantiasa menuai kritikan yang tidak lagi dilandasi oleh rasa cinta, melainkan oleh rasa benci dan dendam kesumat. Pemerintahan yang dipimpin oleh seorang pemimpin yang narsistik akan selalu menerima celaan, hujatan, caci-maki, gunjingan, hasutan, dan berbagai fitnah.

Kouzes dan Posner (The Learning Leadership), menulis “Kasihanilah seorang pemimpin yang terjebak pada dua keadaan: senantiasa dikritik tanpa rasa cinta, dan tanpa kritik orang yang dicinta”.

Kondisi tersebut sangat paradoks dengan kisah kepemimpinan pada zaman Khalifah Umar bin Khattab semasa menjabat. Beliau sangat gelisah memikirkan kondisi dirinya sebagaimana ucapannya:

“Aku sedang dihinggapi ketakutan. Jika sekiranya aku melakukan kemungkaran, lalu tidak ada orang yang mengingatkan dan melarangku melakukannya, karena segan dan rasa hormatnya padaku”.  

Namun salah satu rakyatnya, yang juga seorang sahabat bernama Khudzaifah, segera menjawab, “Demi Alloh, jika aku melihatmu keluar dari kebenaran, aku pasti akan mencegahmu”. Seketika itu pun, wajah Khalifah Umar bin Khattab langsung berubah ceria. Di sini tampak adanya sebuah hubungan antara pemimpin dan rakyat (sahabat) yang saling mencintai.

Pemimpin juga seorang manusia, adakalanya bisa saja salah. Seorang kekasih (rakyat) yang sangat mencintai kekasihnya (pemimpinnya) tidak akan jemu untuk selalu mengingatkan dan menasihati kekasihnya (pemimpinnya) yang sedang keliru.

Nasihat (kritik) itu diberikan agar sang pemimpin tidak terjerumus semakin dalam ke dasar jurang kesalahan.  Dalam mewujudkan kekuasaan yang baik, ungkapan berikut patut kita renungkan: “Kritik terhadap kekuasaan yang tidak jemu-jemunya dan dari saat ke saat, menjaga agar pohon kekuasaan tidak bakal bertumbuh mencakar langit.”

Jadi? Mengkritik dengan cinta mensyaratkan keberanian rakyat untuk menyampaikan kebenaran dengan cara yang tepat, dan kerendahan hati seorang pemimpin untuk menerima dan melaksanakannya. Semoga negeri ini, pemimpin dan rakyatnya senantiasa dalam suasana hubungan yang saling mencintai.

 

 

error: