Free Rider Effect, Sebuah Tantangan dalam Ber-SPIP Integratif

oleh Agus Catur Hartanto ◆ Active Writer | Jun 26, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 0 Komentar

Salam Satu Akuntabilitas!

Pergantian Kepemimpinan dan Kebijakan

Saya tertegun mendengar cerita seorang teman di satuan kerja sarana prasana (satker sarpras). Teman saya ini ialah seorang perencana atau desainer kebijakan. Itulah mengapa ia sangat paham ketika bercerita tentang gaya kepemimpinan atasannya, sang pengambil kebijakan. Bahasa kerennya: decision maker.

Menurut teman saya, pergantian kepemimpinan sangat mempengaruhi kebijakan. Salah satu misalnya terkait dengan honor kegiatan di tempat dia bekerja. Menurut kebijakan pimpinan sebelumnya, kepada perencana diberikan insentif berupa honor sebesar Rp.150 juta dalam setahun, dengan asumsi satuan honor sebesar Rp.300.000 untuk sejumlah 500 output.

Kebijakan tentang honor ini berubah dalam periode kepemimpinan selanjutnya. Katanya, kebijakan baru dibuat lebih tersistem dan modern. Dengan melibatkan tim kerja yang lebih banyak, rata-rata 12 orang, plus kegiatan rapat-rapat, dana yang dibutuhkan juga semakin besar. Pengeluaran membengkak menjadi Rp. 3,36 Milyar, dengan hitung-hitungan 12 orang x 7 kali rapat x Rp.80.000 x 500 output.

Fantastis sekali ya. Biayanya membengkak puluhan kali lipat.

Dengan output yang sama, yaitu 500 gambar dan output berupa dokumen rencana anggaran biaya (RAB), terjadi selisih pembiayaan ribuan %. Setelah dihitung-hitung, terjadi inefisiensi sebesar Rp.3,21 Milyar.

Free Rider Effect dan Inefisiensi

Mari coba kita cari tahu, di mana letak permasalahannya. Rupa-rupanya, inefisiensi yang terjadi salah satunya disebabkan oleh adanya Free Rider Effect. Definisi dari istilah ini adalah, “Beberapa Individu dalam suatu populasi mengkonsumsi lebih banyak dari ukuran yang adil atas sumber daya umum, atau membayar kurang dari ukuran yang adil atas biaya sumber daya umum”.

Artinya, untuk menikmati manfaat atas suatu materi dalam ukuran yang sama, yang tersedia bagi beberapa orang pada suatu komunitas, ada sebagian anggota kelompok yang membayar lebih besar daripada seharusnya. Sebagian lainnya, menikmati manfaat tanpa melakukan pekerjaan apapun atau membayar apapun. Kelompok yang kedua ini, disebut sebagai free rider.

Dalam kasus yang diceritakan oleh teman saya tadi, saya identifikasi minimal terdapat 9 orang yang masuk dalam kategori free rider. Orang-orang ini mendapatkan tambahan penghasilan berupa passive income sebagai layaknya bisnis modern dalam Multi Level Marketing (MLM).

 Jual Beli Jabatan

Dalam analisis lebih lanjut, inefisiensi yang ‘luar biasa’ tersebut memicu adanya ‘jual beli jabatan’. Orang-orang di luar kelompok rela melakukan cara yang tidak halal untuk menduduki posisi tertentu, karena mendapati iming-iming benefit yang sangat menjanjikan. Yaitu, tak perlu banyak bekerja untuk mendapatkan honor atau keuntungan lainnya asalkan telah memiliki posisi atau jabatan yang ‘pas’.

Tak heran jika saat ini birokrasi pemerintahan semakin marak dengan adanya operasi tangkap tangan (OTT) oleh lembaga anti rasuah, Komisi Pencegahan Korupsi (KPK). Satu di antara beberapa klasifikasi operasi tangkap tangan ialah menangkap basah gratifikasi atau suap dengan motivasi untuk membeli jabatan.

Mitigasi Risiko Hadirnya Free Rider Effect

Lalu, bagaimana caranya memitigasi risiko hadirnya free rider effect yang berujung pada jual beli jabatan? Dalam kasus ini, sebenarnya pemerintah sudah mengeluarkan regulasi berupa Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP).

Pasal 2 PP tersebut berbunyi “Untuk mencapai pengelolaan keuangan negara yang efektif, efisien, transparan dan akuntabel, menteri/pimpinan lembaga, gubernur dan bupati/walikota wajib melakukan pengendalian atas penyelenggaraan kegiatan pemerintahan”.

Dalam ketentuan ini sangat ditekankan adanya soft control, khususnya peran pimpinan instansi dalam hal penegakan integritas dan nilai etika. Pemimpin hendaknya memberikan keteladanan pelaksanaan atas aturan perilaku (disebut juga dengan tone of the top). Salah satu bagian dari pelaksanaan integritas tersebut adalah mengarahkan penggunaan anggaran negara sesuai amanah yang diembannya, dengan profesional dan akuntabel.

Selain itu, free rider effect juga bisa ditekan dengan aktivitas reviu yang dilakukan oleh APIP. Reviu merupakan salah satu bagian dari rangkaian aktivitas pengawasan intern. Dalam Pasal 48 huruf (2) PP 60 Tahun 2008 disebutkan bahwa aparat pengawasan intern pemerintah (APIP) melakukan pengawasan intern melalui audit, reviu, evaluasi, pemantauan dan lainnya.

Fenomena free rider effect dan inefisiensi anggaran pemerintah seharusnya bisa dimitigasi risikonya ketika APIP melakukan kegiatan reviu atas Rencana Kerja Anggaran (RKA), sebuah dokumen rencana penganggaran. Dokumen ini menjadi cikal bakal sebelum lebih lanjut disahkan menjadi dokumen pelaksanaan anggaran (DIPA/DPA).

Yang ketiga, mitigasi risiko terjadinya free rider effect juga dapat dihindari dengan audit kinerja. Sebagai salah satu syarat dalam pencapaian internal audit capability model (IACM) pada level 3, institusi audit internal juga harus melakukan bentuk pengawasan berupa audit kinerja. Audit kinerja ini dilakukan terhadap pengelolaan keuangan negara dan pelaksanaan tugas dan fungsi instansi pemerintah. Di dalamnya dipertimbangkan aspek kehematan, efisiensi dan efektivitas.

Epilog

SPIP menawarkan solusi yang konstruktif dalam kaitannya dengan jual beli jabatan sebagai free rider effect dengan pembenahan mulai dari hulu hingga ke hilir. Namun demikian, untuk tujuan yang mulia itu tentunya diperlukan komitmen bersama.

BERSAMA, PASTI BISA.

Salah Paham Pengadaan Barang/Jasa pada BLUD

oleh Saifudin Zuhri ♥ Associate Writer | Jun 25, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 5 Komentar

Secara umum peraturan kepala daerah baik Gubernur, Bupati atau Walikota tentang pengadaan barang dan jasa pada Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) memiliki kemiripan satu dengan yang lainnya, atau bahkan isinya sama.

Hal itu bisa dimaklumi karena peraturan tersebut lahir sebagai implementasi dari Peraturan Menteri Dalam Negeri (Permendagri) Nomor 61 tahun 2007 tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah. Lebih jauh lagi, peraturan tersebut ternyata menimbulkan kesalahpahaman dan kegamangan yang akhirnya kemudian berubah dalam peraturan baru, yang dituangkan di Permendagri Nomor 79 Tahun 2018.

Mendefinisikan Fleksibilitas

Terdapat kesalahpahaman dalam memahami Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 61 tahun 2007 yang menjadi acuan dasar dalam menyusun aturan di tingkat daerah. Akibat yang mungkin timbul dari kesalahpahaman ini adalah tujuan diberikannya fleksibilitas pada pengadaan barang/jasa untuk mendukung kelancaran pelayanan menjadi tidak tercapai.

Secara historis salah paham itu dapat dilacak dari ketentuan pada pasal 100 ayat 1 Permendagri 61 tahun 2007 yang menyebutkan bahwa BLUD dengan status penuh dapat diberikan fleksibilitas berupa pembebasan sebagian atau seluruhnya dari ketentuan yang berlaku umum bagi pengadaan barang/jasa pemerintah, apabila terdapat alasan efektivitas dan/atau efisiensi.

Secara umum, aturan ini diterjemahkan dalam Peraturan Kepala Daerah dengan mengambil secara utuh begitu saja. Alhasil, peraturan kepala daerah masih membawa ambiguitas dalam dua hal. Pertama, ketidakjelasan tentang apakah pengadaan barang/jasa BLUD ini mengambil pembebasan secara keseluruhan dari aturan yang berlaku umum atau hanya sebagian saja. Kalau hanya sebagian, tidak jelas juga mana yang dibebaskan dan mana yang tidak dibebaskan.

Ketidakjelasan kedua adalah alasan-alasan apa yang bisa menjadi dasar untuk membebaskan dari aturan umum pengadaan barang/jasa. Dalam hal ini efektivitas dan efisiensi tidak diberikan batansan-batasan jelas yang terukur. Memang ketentuan pengadaan barang/jasa BLUD diatur pimpinan BLUD setelah mendapat persetujuan Kepala Daerah. Tapi, Pimpinan BLUD juga harus diberikan batasan yang jelas dan terukur untuk dapat membuat ketentuan sebagaimana dimaksud.

Salah paham yang terjadi berikutnya terkait pembebasan dari ketentuan yang berlaku umum bagi pengadaan barang dan jasa pemerintah yang dibatasi dengan pasal 105 ayat (1) yang berbunyi: Pengadaan barang dan/atau jasa sebagaimana dimaksud dalam Pasal 101 ayat (1), diselenggarakan berdasarkan jenjang nilai yang diatur dalam peraturan kepala daerah.

Dengan berpedoman pada kalimat ini, hampir semua Peraturan Kepala Daerah yang mengatur Pengadaan Barang/Jasa pada BLUD seolah sudah ‘selesai’ hanya dengan mengatur jenjang nilai yang berbeda dengan jenjang nilai yang berlaku umum terhadap pengadaan barang/jasa pemerintah.

Padahal ruh utama dari fleksibilitas yang dimaksud pada pasal 100 adalah pembebasan (terlepas sebagian atau seluruhnya). Makna pembebasan dapat diartikan bebas dari semua ketentuan yang berlaku umum, bukan hanya masalah jenjang nilai, tapi lebih jauh lagi adalah prosedur, tata cara bahkan pelaku pengadaan pun secara jelas sebagaimana diatur di pasal 103. Artinya permendagri nomor 61 tahun 2007 sudah membuka pintu seluas-luasnya agar pengadaan barang/jasa BLUD status penuh, untuk ‘terlepas’ dari aturan umum pengadaan barang/jasa pemerintah.

Kegamangan Implementasi Permendagri 61 Tahun 2007

Kesalahpahaman dalam memahami fleksibilitas ternyata bermuara pada bagaimana pengadaan barang jasa BLUD dilaksanakan. Hal ini terlihat bagaimana praktisi pengadaan barang/jasa senantiasa dibayangi kegamangan. Aturan yang ada tidak sesuai dengan yang diharapkan karena masih berada di bawah bayang-bayang Peraturan Presiden tentang pengadaan barang dan jasa pemerintah.

Jika fleksibilitas hanya dimaknai sebatas ‘jenjang nilai’, maka fleksibilitas hanya mengambil sebagian kecil dari ketentuan yang berlaku pada peraturan pengadaan barang dan jasa pemerintah. Sebagaimana kita diketahui bahwa batasan nilai pada akhirnya hanya berkaitan dengan metode pemilihan penyedia yang berimplikasi kepada pelaku pengadaan yang berbeda pula.

Padahal, ketentuan tentang pengadaan barang/jasa pemerintah mengatur mulai dari ruang lingkup, pelaku, tahapan-tahapan pengadaan, metode pemilihan, metode evaluasi, kualifikasi, bentuk kontrak dan sebagainya. Bukan hanya tentang jenjang nilai pada paket pengadaan. Semua hal tersebut apabila memenuhi persyaratan yaitu status BLUD penuh dan terdapat alasan efektivitas dan efisiensi maka ‘harusnya’ dilakukan dengan cara-cara yang sama sekali berbeda dari ketentuan yang berlaku.

Harapan Baru

Dengan keluarnya Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 79 tahun 2018 tentang Badan Layanan Umum Daerah, maka Permendagri nomor 61 tahun 2007 dinyatakan tidak berlaku lagi.

Lebih dari itu, berita gembiranya adalah bahwa pengadaan barang jasa pada Badan Layanan Umum Daerah yang sumber dananya dari jasa layanan, hibah tidak terikat hasil, kerja sama dan pendapatan lain yang sah diberikan fleksibilitas berupa pembebasan sebagian atau seluruhnya dari ketentuan peraturan perundang-undangan mengenai pengadaan barang dan jasa pemerintah.

Permendagri nomor 79 tahun 2018 meniadakan kata ‘dapat diberikan fleksibilitas’, tapi dengan jelas dinyatakan bahwa pengadan barang/jasa yang sumber dananya adalah sebagaimana dimaksud ‘diberikan fleksibilitas’.

Permendagri 79 tahun 2018 juga meniadakan syarat status BLUD penuh untuk diberikan fleksibilitas tersebut. Dengan demikian bagi institusi yang berstatus BLUD dapat menyusun aturan pengadaan barang/jasa tersendiri sesuai dengan kebutuhan untuk disyahkan sebagai peraturan kepala daerah.

Epilog

Dapat disimpulkan bahwa Permendagri nomor 79 tahun 2018 mendorong lebih kuat agar pelaksanaan pengadaan barang/jasa BLUD agar dilakukan dengan cara yang ‘berbeda’ dari ketentuan umum pengadaan barang/jasa pemerintah. Hal ini dimaksudkan agar pengadaan barang/jasa BLUD dapat menjadi pendorong instansi terkait untuk mencapai tujuannya.

Belajar dari kesalahan yang ada, mudah-mudahan para pelaku pengadaan barang/jasa pada BLUD segera menemukan best practice untuk mendukung peningkatan pelayanan kepada masyarakat sebagaimana tujuan pendirian BLUD. Perlu kerja keras, kerja cerdas dan hati ikhlas untuk mewujudkannya.

Kedudukan Personil dan Peralatan dalam Pekerjaan Konstruksi

oleh Joko Pitono ▲ Active Writer | Jun 19, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 0 Komentar

Pengantar

Hingga saat ini peraturan tentang pemilihan penyedia jasa konstruksi masih menyisakan perdebatan terkait aturan baku mengenai berapa jumlah personil dan peralatan dalam pekerjaan konstruksi. Akibatnya, kelompok kerja (pokja) pemilihan tidak mempunyai standar baku tentang berapa banyak personil dan peralatan yang mereka persyaratkan dalam dokumen pemilihan.

Di lain pihak, penyedia jasa konstruksi mempertanyakan “banyaknya” jumlah personil dan peralatan yang disyaratkan oleh Pokja Pemilihan dalam dokumen pemilihan. Sementara itu, faktanya personil dan peralatan yang dimiliki oleh penyedia jasa konstruksi jumlahnya sangat terbatas.

Penentu Tercapainya Output Pekerjaan

Dalam proses pemilihan penyedia jasa konstruksi yang harus diperhatikan oleh pelaku pengadaan, utamanya Pokja Pemilihan dan Pejabat Pembuat Komitmen (PPK), adalah personil dan peralatan. Kualitas output pekerjaan konstruksi sangat ditentukan oleh personil dan peralatan yang dimiliki. Persoalannya, dalam proses tender pekerjaan jasa konstruksi, jumlah personil dan peralatan yang ditawarkan tidak selalu sama antarpenyedia jasa konstruksi.

Pada saat evaluasi terhadap peserta tender, pertanyaan penting yang mesti dijawab oleh peserta yang memasukkan penawaran adalah metode pelaksanaan pekerjaan yang sesuai dengan kondisi personil dan peralatan yang dimilikinya. Jadi, yang dipertarungkan adalah bagaimana personil dan peralatan tersebut melaksanakan metode pekerjaan.

Kenyataannya, setelah peserta ditetapkan sebagai pemenang tender, personil dan peralatan yang digunakan untuk melaksanakan pekerjaan bisa diganti berulang kali sesuai kebutuhan.

Boleh Berganti Berulangkali, Asal ….

Masalahnya, bagaimana seandainya jika personil dan peralatan tersebut juga ditawarkan di paket pekerjaan konstruksi lainnya? Sebenarnya hal itu juga tidak dilarang oleh ketentuan. Namun, ketika penyedia jasa konstruksi sudah menjadi pemenang pada paket tertentu, maka logikanya personil dan peralatan tersebut harus dilepas.

Pertanyaan selanjutnya, bagaimana mengetahui bahwa personil dan peralatan tersebut juga sedang ditawarkan/dipakai di paket pekerjaan konstruksi lain? Pejabat Pembuat Komitmen dapat mencari informasi kepada pihak terkait, misalnya ke LPJKN.

Selain dengan cara tersebut, Pejabat Pembuat Komitmen juga dapat menempuh langkah “Disclaimer”, serupa dengan Surat Pernyataan Tanggung Jawab Mutlak (SPTJM) dalam sistem pengelolaan keuangan. Cara ini ditempuh karena keterbatasan pengetahuan tentang posisi personil dan peralatan yang digunakan oleh penyedia jasa konstruksi dalam melaksanakan pekerjaan konstruksi.

Begitu pentingnya kedudukan personil dan peralatan dalam pekerjaan konstruksi, maka untuk pengendalian kontrak, Pejabat Pembuat Komitmen harus selalu mendokumentasikan setiap proses pengendalian personil dan peralatan, yaitu berapa kali personil dan peralatan diganti. Pendokumentasian dokumen pergantian personil dan peralatan tersebut menjadi bukti pengendalian kontrak dan menjadi alat bagi Pejabat Pembuat Komitmen untuk menjawab setiap pertanyaan terkait dengan pekerjaan konstruksi.

Pentingnya Dokumentasi dan Dokumen

Kontrak antara pihak pemerintah sebagai pemberi pekerjaan dengan penyedia selaku pelaksana pekerjaan masuk ranah hukum perdata, selama pelaksanaannya tidak menimbulkan kerugian negara yang bisa membuatnya bergeser masuk ranah hukum pidana.

Pada banyak kasus yang terjadi, proses pengadaan  tidak didokumentasikan dan dilengkapi dengan dokumen yang dibutuhkan. Proses pengadaan yang tidak didokumentasikan “patut diduga” ada niat jahatnya, atau biasa disebut mens rea.

Ketiadaan dokumentasi yang baik tersebut menimbulkan permasalahan di kemudian hari karena banyaknya pertanyaan yang akan sulit dijawab oleh para pelaku pengadaan terkait dengan pelaksanaan pekerjaan konstruksi. sehingga memunculkan spekulasi-spekulasi (tanda tanya).

Bayangkan jika para pelaku pengadaan tidak mendokumentasikan dan tidak memiliki dokumen. Jawaban yang mereka berikan kepada APH tidak akan sama, mudah dibawa kemana-kemana sesuai “selera APH”, dan sesuai kepentingan pihak tertentu.

Dalam kontrak, dokumentasi tersebut disebut “pengendalian kontrak”, sedangkan dalam pelaksanaan kontraknya disebut “rencana mutu pekerjaan konstruksi”.

Penutup

Personil dan peralatan dalam pekerjaan konstruksi memiliki kedudukan yang sangat penting dan menentukan tercapainya “kinerja” pekerjaan konstruksi. Meski pada pelaksanaan pekerjaan kedua hal tersebut boleh diganti berulang kali, tetapi keduanya tetap mesti didukung dengan dokumen yang lengkap dan didokumentasikan dengan baik.

Proses pengadaan barang/jasa yang tidak didokumentasikan dan tidak ada dokumennya patut diduga ada niat jahat dari pelakunya (mens rea). Khusus dalam pekerjaan konstruksi, para pelaku pengadaan konstruksi wajib mendokumentasikan dan menyediakan dokumen terkait personil dan peralatan, serta bagaimana pekerjaan itu dilakukan oleh personil dan peralatan dalam mencapai tujuan “kinerja” pekerjaan jasa konstruksi.

Peraturan tentang pemilihan jasa konstruksi yang ada hingga saat ini adalah baru berbentuk standar. Standar tersebut masih harus didampingi oleh pedoman. Pedoman inilah yang akhirnya harus diacu oleh para pelaku pengadaan barang/jasa.

Memahami Limitasi Psikologis dalam Manajemen Risiko

oleh Betrika Oktaresa ♣️ Expert Writer | Mei 31, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 0 Komentar

Waktu duduk di bangku SMA (sekolah menengah atas) dulu, saya pernah dapat wejangan dari salah seorang guru, “nek arep selamet, dadi wong kuwi ora mung ati-ati, tapi kudu waspada”. Kurang lebih artinya, jika ingin selamat dalam hidup, manusia itu tidak cukup hanya berhati-hati, tapi harus waspada.

Ketika itu saya, yang masih muda belia tampan rupawan, kemudian bertanya dengan bahasa jawa kromo yang pas-pasan, ”lha bedanipun nopo, Pak?”. Beliau kemudian dengan semangat memberi contoh. Ada orang yang berhati-hati berjalan di trotoar dengan asumsi bahwa kendaraan tidak akan sampai ke sana, tapi akhirnya tertabrak juga.

Beliau mengatakan, meskipun berjalan di trotoar yang memang khusus untuk pejalan kaki, kita tetap harus waspada dengan sekitar kita. Apabila ada suatu kejadian di dekat kita, kita bisa segera menghindar.

Waktu itu, saya cuma bisa manggut-manggut mendengar penjelasan guru saya itu. Maklum masih belia, pikirannya masih cethek, Dilan juga umur segitu masih sibuk ngejar-ngejar Milea.
Ya khan?

Anda Seorang Risk Expert?

Diskusi saya dengan guru beberapa tahun lalu itu sebenarnya merupakan sebuah diskusi tentang manajemen risiko. Lebih rincinya ialah individual risk management. Dalam diskusi itu, pak guru membahas tentang adanya uncertainty atau ketidakpastian yang melekat dalam setiap hal yang kita lakukan dan itu harus dimitigasi.

Konsep manajemen risiko memang sederhana, ada ketidakpastian yang akan menganggu kita mencapai tujuan, yang harus diidentifikasi, dianalisis, lalu dimitigasi. Nah, masalahnya, apakah dengan memahami konsep dasar tersebut, kita sudah bisa disebut sebagai seorang risk expert?

Jika saya yang harus menjawabnya, jawaban halusnya, Anda adalah seorang ISO 31000 risk management expert. Tapi untuk mempraktikannya, belum tentu Anda adalah seorang expert. Hal ini karena dalam dunia manajemen risiko, ada sebuah ilmu turunan yang sangat penting untuk dipahami yaitu the psychology of risk, tentang psikologi manusia ketika menghadapi risiko.

Limitasi Psikologis Manusia

Kali ini, saya akan membahas tentang limitasi psikologis kita sebagai manusia yang harus kita pahami agar mampu mengelola risiko secara benar dan ini ada kaitannya dengan wejangan dari guru saya saat itu.

Langkah awalnya, kita harus memahami bahwa limitasi psikologis tersebut merupakan suatu hal yang menjadikan kita manusia selain beberapa faktor lainnya. Namun, tentu hal itu tidak lantas membuat kita harus berkecil hati. Bukankah Superman, sang superhero-pun, memiliki kelemahan juga bukan?

Ia menjadi lemah ketika harus berdekatan dengan batu kryptonite. Lalu kenapa Superman bisa bertahan? Karena ia tahu kryptonite adalah kelemahannya dan ia pun harus menghindarinya.

Kata kuncinya adalah memahami apa yang menjadi kelemahan kita, menghindarkan kita dari paparan kryptonite kita sendiri. Salah satu hal yang menjadi kryptonite manusia dalam menghadapi risiko adalah limitasi kita dalam memerhatikan sesuatu (pay attention).

Satu hal yang harus kita pahami, terkadang atau lebih sering kita sebagai manusia menilai terlalu tinggi kemampuan kita dalam memerhatikan sesuatu. Salah satu limitasinya adalah sulit bagi kita untuk memerhatikan dua hal dalam waktu yang bersamaan. Misalnya, ketika Anda mengendarai mobil, Anda juga memeriksa pesan yang masuk ke smartphone Anda, bisakah Anda benar-benar melakukan keduanya secara bersamaan?

Jika Anda melakukan keduanya dan tidak terjadi apa-apa, percayalah itu bukan karena kemampuan hebat Anda, melainkan karena keberuntungan masih menaungi Anda. Dalam ilmu psikologi, ketika kita memindahkan fokus atau perhatian kita di antara dua hal, kita tidak hanya kekurangan informasi tetapi juga kekurangan waktu dalam bereaksi.

Ada batasan minimum waktu untuk otak manusia memahami situasi dan menemukan cara responnya, atau disebut dengan biological time. Sebagai gambaran, David Strayer, seorang profesor di University of Utah pernah melakukan penelitian tentang fokus manusia ketika mengemudi dan menggunakan ponsel.

Strayer menemukan bukti bahwa seorang pengemudi yang melihat ponselnya saat kendaraan berjalan membutuhkan waktu dua puluh lima detik untuk kembali benar-benar fokus pada kemudinya. Bahkan, ketika ponsel digunakan saat mobil berhenti karena lampu merah, butuh sepuluh detik untuk move on dari distraksi tersebut. Terbayang bukan, dampak dari ketidakfokusan selama dua puluh lima detik dalam berkendara?

Lalu, ada limitasi lainnya, yaitu hangover effect. Manusia akan kelelahan ketika harus bertukar konsentrasi pada dua hal di waktu yang bersamaan atau waktu yang berdekatan. Dalam studinya, seorang profesor psikologi dari San Jose State University, California, bernama Mark Van Selst, menjelaskan bahwa membagi perhatian ke dua hal lebih rumit dari apa yang kita pikirkan.

Hal itu terjadi karena ketika kita membagi fokus ke dua hal atau dua tugas, kita akan berurusan dengan dua set detail informasi di otak kita. Misalnya, ketika kita mengemudi kita harus mengingat jalan mana yang harus dilalui, kondisi jalannya, dan mobil-mobil di sekitar kita.

Ketika kita melihat ponsel, kita akan mengingat dengan siapa kita berbicara, apa yang dibicarakan, dan apa yang harus kita katakan setelahnya. Dua set informasi tersebut tidak bisa ditampung di otak kita dalam satu waktu karena untuk jenis aktivitas seperti ini kita menggunakan working memory, di mana kita bisa mengakses informasi yang kita butuhkan dalam waktu singkat, tetapi dengan kapasitas yang kecil.

Batasan itu membuat kita tidak dapat menyimpan dua set informasi dalam satu waktu, sehingga harus bergantian. Pertukaran fokus inilah yang menyebabkan kita kelelahan.

Berdasarkan pemahaman di atas, kita dapat memahami bahwa manusia memiliki keterbatasan untuk memerhatikan dua hal dalam satu waktu. Jadi, mitigasinya adalah dengan hanya berfokus pada satu hal dalam satu waktu? Ternyata tidak sesederhana itu.

Masih ada beberapa limitasi yang akan ‘mengganggu’ kita untuk bisa fokus, bahkan ketika kita hanya fokus pada satu hal saja. Pertama, distraksi yang muncul tiba-tiba, meskipun kita sudah berniat untuk berkonsentrasi akan memecah perhatian kita.

Kedua, mind wandering atau task-unrelated thought. Misalnya, ketika Anda sedang mengemudi di jalan raya (ya iyalah ya, masa’ di empang), tiba-tiba Anda akan memikirkan hal lain yang tidak ada kaitannya dengan aktivitas mengemudi Anda, itulah yang kita sebut dengan mind wandering.

Dari berbagai riset yang telah dilakukan, dampak negatif dari mind wandering adalah kinerja kita akan terdampak ketika pikiran kita tidak sepenuhnya engaged dengan apa yang sedang kita kerjakan.

Namun, to be clear, mind wandering tidak selamanya merupakan hal yang buruk. Saat melakukan mind wandering, kita bisa memikirkan apa yang akan kita lakukan nanti sore atau makan malam apa yang akan kita pilih nanti malam. Psikolog menyebutnya dengan autobiologhical planning.

Hal penting yang harus kita pahami adalah mind wandering merupakan sebuah distraksi ketika mata kita tetap fokus pada sesuatu yang memang seharusnya kita lihat. Nah, ketika tiba-tiba pikiran kita bergeser fokusnya sepenuhnya ke hal yang tidak ada kaitannya dengan apa yang mata kita perhatikan, psikolog menyebutnya dengan perceptual disengagement, yakni ketika otak dan mata bekerja namun tidak berkoordinasi satu dengan yang lainnya. Bahasa sederhananya mungkin, “melamun sampai bengong”.

Terakhir, limitasi kita dalam memerhatikan suatu hal daya tahan tubuh kita. Seorang psikolog bernama Norman Mackworth, dalam penelitiannya menemukan fakta bahwa kemampuan kita dalam melakukan supervisi atau pengawasan akan terus menurun setelah dua puluh sampai dengan dua puluh lima menit, atau disebut dengan vigilance decrement.

Epilog

Setelah memahami beberapa penjelasan di atas, tentu sebagian dari kita akan merasa, “Ah masa’ sih? Selama ini sepertinya saya bisa-bisa aja membagi fokus, atau tetap fokus ke suatu hal”.

Suatu respon yang wajar memang, karena kadang sulit bagi kita sebagai manusia menerima kenyataan bahwa kita memiliki kelemahan. Namun, harus dipahami juga bahwa untuk dapat survive, untuk dapat memitigasi risiko-risiko yang akan kita hadapi, kita harus memahami dulu kekurangan kita, dan menerimanya.

Tentu tidak hanya berhenti dengan menerimanya saja, kita harus melakukan mitigasi atas limitasi tersebut. Bagaimana caranya? Itu akan secara khusus saya bahas di artikel yang lainnya.

Terakhir, beberapa tahun setelah saya menerima wejangan dari guru SMA saya itu, akhirnya saya bisa mengkritisi wejangan tersebut.

Dengan waspada, kita bisa selamat dalam kehidupan, itu merupakan suatu wejangan yang benar tetapi belum sempurna. Karena untuk terus waspada kita membutuhkan fokus perhatian yang tidak terbelah, dan berbagai penjelasan di atas mengajarkan kita bahwa memerhatikan sesuatu itu tidaklah mudah, bahkan merupakan kelemahan manusia.

Artinya, untuk bisa waspada kita harus fokus memerhatikan, untuk fokus memerhatikan kita perlu memahami bahwa kita memiliki limitasinya, sehingga kita mampu mencari cara bagaimana menanganinya.

“Nuwun sewu nggih pak, wejangan panjenengan kulo upgrade”, dari Dilan, eh bukan pak, maksud saya, Betrika.

Benchmarking Itu (tetap) Penting?

oleh Hananto Widhiatmoko ◆ Professional Writer | Apr 18, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 0 Komentar

Sudah lama saya tidak menulis lagi. Meskipun bukan tulisan yang agak bermutu, tetapi  tahun kemarin berbagai pemikiran dan pikiran paling tidak telah tertuang dalam selembar dua lembar kertas A4.

Bukan rangkaian kata ketus atau sindiran halus, tetapi upaya untuk menyampaikan rasa sayang pada birokrasi agar lebih berkembang. Satu dua lembar kertas berisi susunan kalimat, belum saya hasilkan sampai dengan hampir 100 hari tahun 2019 berjalan – saya jauh dari menulis, far away from my business!

Tugas Menantang

‘Rekor tersebut’ akhirnya pecah di hari ke-101 tahun 2019, setelah dipicu oleh diskusi teman-teman yang luar biasa, teman-teman pilihan yang diberikan tugas menyusun proposal kegiatan benchmarking ke negeri seberang.

Tugas yang menantang sekaligus menyenangkan bagi saya, ketika diminta bantuan untuk menyiapkan dokumen sebagai dasar kegiatan yang penting bagi kelangsungan sebuah ‘pergerakan’ pembaharuan birokrasi di suatu institusi.

Sekian lama saya hanya berkutat menggambarkan dan mengilustrasikan pokok-pokok pikiran dalam bahan tayangan, minim kata kaya makna sebagai sebuah instrumen yang memandu pembicara menginduksi audiens dengan berbagai tata kelola dan tata kerja yang lebih baik.

Akhirnya, saya dihadapkan pada tugas untuk membuat ‘dokumen yang benar-benar bercerita’, bukan lagi hanya gambar yang bercerita dengan warna-warna, seperti biasa. Ini dokumen dasar pelaksanaan benchmarking ke luar negeri, bukan main-main, dan memang bukan main!

Menyaring Lokasi

Satu tantangan yang kami temukan adalah mencari aspek pertama, di luar pembiayaan dan siapa saja yang mendapat kehormatan untuk berangkat tentunya– karena hampir pasti tidak semua dari kami, para penyusun, akan ikut berangkat.

Aspek tersebut adalah menentukan lokasi yang menjadi target agar dapat menjadi pelajaran bagi perbaikan birokrasi di negeri kita. Untuk mendapatkan lokasi, kami dihadapkan pada target mencari perbedaan kondisi. Kami harus mencari dan menegaskan perbedaan antara praktik birokrat dan birokrasi suatu negara yang ‘tidak karuan’ majunya dibandingkan dengan negara kita.

Di tahap pertama ini, kesulitan kami adalah menyaring puluhan, mungkin ratusan, informasi yang kami dapatkan melalui desk benchmarking di dunia maya. Kami harus melakukan filtering informasi untuk mencari paling banyak lima sampai sepuluh poin alasan logis untuk pertanyaan ‘mengapa kita harus ke sana’. Eh, maaf, bukan kita tepatnya, tapi siapa nanti yang mendapatkan kehormatan berangkat ke sana.

‘Menghias’ Dokumen

Tantangan berikutnya adalah ketika kita dihadapkan pada bagaimana menuangkannya ke dalam dokumen, termasuk kondisi apa yang agak sama atau paling tidak mirip-mirip meski tidak sama. Identifikasi tersebut harus dilakukan pada obyek dan lokasi tujuan yang kita sasar.

Tantangan itu mengingatkan kami pada kuis-kuis yang dulu sering dimuat dalam tabloid dan majalah anak-anak dengan perintah tegas, “Cari perbedaan dalam dua gambar berikut!”

Perbedaan yang tidak mudah terlihat dalam pola pikir kita yang diarahkan pada dua bentuk gambar dengan pernak-pernik yang hampir sama. Pola pikir kami seketika harus diubah dari tahapan pertama, yaitu mencari persamaan dari dua kondisi yang sudah pasti berbeda. Tantangan yang baik menurut saya, karena memaksa otak kami agar tidak semakin mengerut.

Bagian kedua tahapan tugas ini – dengan rasa syukur mendalam – bisa kami lewati dengan baik meskipun tidak sempurna, berkat pola desk benchmarking – browsang browsing sana-sini. Kami menyepakati berbagai hal aspek perbedaan – persamaan yang mungkin menjadi informasi berguna yang membangun birokrasi yang lebih baik, sebagai oleh-oleh benchmarking. 

 ‘Ohh, Pantes’ Syndrome

Tetapi kesulitan benar-benar nyata menghadang ketika mulai berdiskusi dan bertukar pikiran dengan keras – dan lantang karena hanya ada kami, para pelaksana – ketika memasuki masalah konsepsi dan filosofi.

Tahap ketiga penulisan proposal bechmarking ini benar-benar memeras otak dan pikiran. Menurut kami, tahapan ini merupakan hal mendasar yang akan menjadi pembeda nasib kegiatan benchmarking yang akan dilaksanaan nanti yang ‘menghantui’ sedari awal penugasan ini dimulai.

Termasuk dalam hal ini adalah bagaimana lingkungan kebatinan yang mempengaruhi praktik. Misalnya,  praktik di negara lain bisa jadi sama dengan birokrasi kita, tetapi dilaksanakan dengan improvisasi sehingga menghasilkan sesuatu yang sama sekali berbeda dengan yang terjadi di negeri kita.

Aspek tidak kasat mata inilah yang justru sering menjadi pembeda kinerja. Hal lainnya terkait asumsi-asumsi dasar yang benar-benar berbeda dengan yang ada di negeri kita, yatu bagaimana ukuran-ukuran dan alokasi konsentrasi yang serupa tetapi tidak sama dengan yang diupayakan oleh bangsa kita.

Atau, bagaimana faktor-faktor yang kata para doktor new institutional economics disebut institusi informal melengkapi institusi formal yang mempengaruhi kinerja suatu organisasi birokrasi. Bagaimana dan banyak bagaimana lainnya itulah yang mau tidak mau harus ditemukan jawabannya.

Sedari awal, jauh sebelum menulis proposal keberangkatan, ada pertanyaan mendasar apakah kita masih perlu ke sana-sini ke luar negeri untuk melihat praktik terbaik dalam jaman yang serba terkoneksi sekarang ini.

Dalam zaman di mana semua informasi tersedia di hadapan kita, satu kekawatiran yang mengemuka adalah ‘ungkapan kekecewaan’ sepulang dari beranjangsana: harusnya kita tidak kesana, karena semua tak sama meski serupa.

Kalimat serupa juga sering saya dengar dari teman sepulang benchmarking, semacam ini:

• ohh, begitu, pantes di negeri kita belum bisa. Nilai dasarnya yang masih jauh berbeda, ‘mencuri’ itu tidak boleh, nilai yang ditanamkan sejak kecil. Jadi pengendalian internal-nya sangat maju. Atau;
• ohh, pantes di kita begitu sulit. Mereka padat modal sementara kita negara berkembang masih dalam paradigma padat karya, kerja bareng-bareng.
• ohh, pantes, mereka membangun sistemnya terlebih dahulu, birokasi yang akan mengikuti, bukan sistem buatan para birokrat untuk mengatur-ngatur yang saling tumpang dan tindih.

Sedih dan miris rasanya mendapati ungkapan bernada dasar ‘ohh pantes’ lainnya. Begitu banyak sumber daya yang susah payah dihimpun untuk kemudian di-disburse untuk benchmarking, namun kalimat simpulan laporan hanya dibuka dengan ‘ohh pantes’. 

Benchmarking itu (tetap) Penting!

Benchmarking itu, dengan berbagai kelebihannya yang bermula dari diskusi dan pemikiran, tetaplah suatu proses yang penting. Dengan memaknai kegiatan tersebut sebagai kunjungan atau di belakang meja desktop seperti yang kami lakukan, benchmarking tetaplah penting, Sebagai suatu konsep pengembangan manajemen modern dan sarana silaturahmi pemikiran dan pengetahuan, pendekatan benchmarking memberikan informasi yang tentu berguna bagi peningkatan kinerja pribadi dan institusi kita. Dengan perencanaan dan langkah yang benar, penggalian informasi dengan 5W + 1H,  benchmarking merupakan pekerjaan yang bukan main-main dan bukan main kemanfaatannya.

Ketiga tahapan kritis kami dalam menyusun proposal kegiatan tersebut – mencari perbedaan, mencari persamaan, dan kemudian mencari konsepsi dan filosofi, sebagai suatu rangkaian tahapan yang bukan harus urutan – memberikan perenungan, paling tidak bagi kami, untuk mulai mem-propose ­perencanaan benchmarking dengan lebih baik. Benchmarking bukan sekedar kegiatan anjangsana yang dekat dengan hura-hura dan pekik sorai layaknya tamasya, bukan pula sekedar pemenuhan dokumentasi hidup bahwa saya pernah ke sana dan berfoto ria. Kegitan tersebut juga bukan hanya pemenuhan realisasi belanja yang susah payah dihimpun dari pendapatan anak bangsa.

Epilog

Dan, kesibukan kami harus terhenti pada suatu titik tepat ketika lampu kantor harus dimatikan untuk penghematan sumber daya.

“Ah, sudahlah, besok kita mulai lagi”, ungkap saya. “Toh akan selesai pada waktunya seperti biasa, seperti tugas-tugas ajaib lainnya”. Badan rasanya juga sudah lelah, karena seharian seolah sudah berkunjung ke sana-sini meskipun hanya melalui koneksi wifi, melakukan kegiatan pre-benchmarking untuk kontingen yang akan ditentukan esok hari. Daftar kontingen, yang kecil kemungkinan bertuliskan nama tim penyusun proposal.

Tapi apapun yang terjadi, menjadi bagian dari tim penyusun proposal tetap memberi pengalaman yang berarti. Paling tidak, saya dituntut untuk dapat menulis kembali, back to my business!

Masih di sekitar Monas, 17.30 WIB_08042019.

NB: Terima kasih untuk mas Aji, mas Windu, dan mas Habibi untuk waktu berdiskusi dan memberi inspirasi. Untuk Mas Aji, Anda adalah antitesis pernyataan ‘kuno’ bahwa negara secara nyata sebenarnya dikelola oleh para eselon III dan IV, yang mengelola dengan keseriusan, kebijakan,  dan kepandaian laksana yang duduk di singgasana dengan status pelaksana! Salut.