Joint Program: Sebuah Contoh Collaborative Governance di Pemerintahan Indonesia

oleh Putri Rizky ♥ Associate Writer | Des 18, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 0 Komentar

Penyelenggaraan sektor publik dalam beberapa tahun ke belakang memang semakin dinamis. Era globalisasi telah membuat masyarakat semakin melek politik dan partisipatif dalam pemerintahan. Tentu hal ini mendorong pemerintah secara umum untuk terus meningkatkan kinerjanya. Pemerintah, melalui 34 kementerian, diharapkan mampu mendorong penyelenggaraan sektor publik yang optimal manfaatnya bagi masyarakat.

Instansi pemerintah yang menjadi fokus pembahasan dalam tulisan ini adalah Kementerian Keuangan. Berdasarkan situs resminya, tugas utama Kementerian Keuangan adalah menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang keuangan negara untuk membantu Presiden dalam menyelenggarakan pemerintahan negara.

Dalam pelaksanaan tugas ini, Kementerian Keuangan menaungi sebelas unit Eselon I, yang terdiri dari 7 direktorat jenderal, 2 badan, sekretariat jenderal, dan inspektorat jenderal. Kesebelas unit tersebut tentu memiliki tugas pokok dan fungsi masing-masing.

Tugas yang berbeda, pasti membuat masing-masing unit memiliki strategi individual yang berbeda untuk mencapai tujuan. Namun demikian, tidak bisa dipungkiri bahwa dalam pelaksanaan tugasnya, banyak keadaan yang membuat unit-unit tersebut memiliki “irisan” yang secara tidak langsung saling mempengaruhi.

Ketika unit tertentu membuat suatu kebijakan, misalnya, dalam jangka panjang kebijakan ini hampir pasti secara tidak langsung akan juga mempengaruhi unit lain. Sumber daya yang dimiliki oleh sebuah unit, nyatanya terkadang dapat membantu unit lain dalam pelaksanaan tugasnya.

Hal inilah yang membuat program kerja sama bersifat kolaboratif ramai diperbincangkan sebagai strategi untuk meningkatkan performa unit pemerintah. Istilah yang digunakan untuk menggambarkan kerja sama yang dijalin oleh berbagai unit pemerintahan ini adalah collaborative governance atau pemerintahan kolaboratif.

DJP dan DJBC

Sebagai salah satu contoh pelaksanaan pemerintahan kolaborasi adalah dua unit di bawah Kementerian Keuangan, yaitu Direktorat Jenderal Pajak (DJP) dan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC).

Kolaborasi tersebut telah dilaksanakan sejak tahun 2017, berawal dari terbentuknya tim joint-audit berdasarkan Keputusan Kementerian Keuangan nomor KMK-504/KMK.09/2015 dan dilanjutkan Keputusan Bersama Direktur Jenderal Pajak nomor KEP-277/PJ/2016 dan Keputusan Direktur Jenderal Bea dan Cukai nomor KEP-466/BC/2016, yang memungkinkan DJP dan DJBC melakukan kerjasama berupa joint-analysis.

Secara detail, Keputusan Bersama Dirjen Pajak dan Dirjen Bea Cukai tersebut menyebutkan bahwa strategi kolaboratif yang akan dilakukan adalah pengawasan bersama terhadap perusahaan penerima fasilitas Tempat Penimbunan Berikat (TPB), perusahaan penerima fasilitas Kemudahan Impor Tujuan Ekspor (KITE), dan pelaku usaha di Kawasan Ekonomi Khusus (KEK).

Adapun bentuk kegiatannya adalah meliputi: pertukaran pengetahuan (sharing knowledge), pertukaran dan akses data, asistensi bersama (joint assistance, analisis bersama (joint analysis), audit bersama (joint audit), dan kegiatan lain yang dipandang perlu sebagai wujud pengawasan bersama terhadap perusahaan penerima fasilitas TPB, perusahaan penerima fasilitas KITE, dan pelaku usaha di KEK, antara Direktorat Jenderal Bea dan Cukai dengan Direktorat Jenderal Pajak.

Joint-Program

Sebagai unit pemerintahan yang bertugas mengoptimalkan penerimaan, Ditjen Pajak tentu membutuhkan beragam data dalam rangka penggalian potensi penerimaan pajak di wilayah kerjanya. Data yang dibutuhkan diperoleh dari berbagai sumber, baik secara online maupun secara offline.

Secara online, data yang dibutuhkan oleh setiap unit vertikal Direktorat Jenderal Pajak dapat diakses melalui situs Sistem Informasi Direktorat Jenderal Pajak dan Aplikasi Portal Direktorat Jenderal Pajak yang dapat diakses melalui jaringan intranet.

Di setiap Kantor Pelayanan Pajak (KPP), jaringan intranet ini dikelola oleh Seksi Pengolahan Data dan Informasi. Melalui kedua situs tersebut, petugas KPP dapat mengakses data wajib pajak (WP) dalam rangka melaksanakan pengawasan terhadap kepatuhan atas pelaksanaan kewajiban perpajakan.

Data yang bisa diakses antara lain adalah Surat Pemberitahuan Pajak, jumlah tunggakan, jumlah pembayaran, profil wajib pajak, dan sebagainya. Sejak awal, data yang tersaji pada kedua situs tersebut adalah data internal milik Direktorat Jenderal Pajak.

Namun, sejalan dengan terbitnya Keputusan Bersama Direktur Jenderal Pajak nomor KEP-277/PJ/2016 dan Keputusan Direktur Jenderal Bea dan Cukai nomor KEP-466/BC/2016, sejak tahun 2017 telah ditambahkan data milik Direktorat Jenderal Bea dan Cukai yang dapat diakses sehubungan dengan pertukaran data antara Direktorat Jenderal Pajak dan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai.

Selain kedua aplikasi tersebut, juga dibentuk aplikasi baru, yaitu Portal Pertukaran Data Direktorat Jenderal Pajak dan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai. Melalui aplikasi ini, banyak data milik masing-masing direktorat yang dapat diakses bersama hingga saat ini.

Manfaat Joint Program

Tujuan utama pembentukan aplikasi baru ini adalah untuk memaksimalkan pemanfaatan seluruh sumber daya yang tersedia (berupa data) dalam rangka mendukung pencapaian target penerimaan negara baik dari pajak, bea masuk, maupun cukai. Salah satu cara yang perlu ditempuh adalah dengan menutupi kebocoran penerimaan pajak dari kegiatan ekspor dan impor.

Hal inilah yang mendorong Kementerian Keuangan memperkuat mekanisme pertukaran data perpajakan dan dokumen ekspor impor. Hal ini dilakukan untuk membentuk data ekspor impor yang sama (unified data) untuk digunakan dalam penghitungan pajak, bea masuk, dan cukai oleh DJP dan DJBC.

Dengan adanya portal ini, seluruh data perpajakan dan kepabeanan sebagaimana diamanatkan dalam Keputusan Menteri Keuangan nomor 428/KMK.03/2010 yang sudah tersedia dalam bentuk elektronik sudah dapat diakses lewat Portal Pertukaran Data Direktorat Jenderal Pajak dan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai.

Contoh pemanfataan data antara lain adalah penelitian marjin keuntungan yang dilaporkan oleh Wajib Pajak dari detail impor dan detail faktur yang disusun oleh Wajib Pajak. Marjin keuntungan yang dilaporkan pada detail impor ini nanti akan dikomparasi dengan marjin keuntungan yang dilaporkan melalui laporan keuangan dan Surat Pemberitahuan yang disampaikan oleh Wajib Pajak. Jika ditemukan selisih, maka nilai ini dapat ditetapkan sebagai potensi penerimaan pajak untuk digali dan diteliti lebih lanjut.

Selain pertukaran data, joint-program juga diimplementasikan melalui asistensi dan analisis bersama yang dilaksanakan oleh petugas dari KPP dan KPU BC.

Asistensi bersama ini dilaksanakan melalui pendampingan oleh petugas dari KPU BC terhadap Account Representative KPP saat melakukan klarifikasi kepada Wajib Pajak terhadap transaksi impor. Klarifikasi ini dilakukan di Kanwil DJP, dihadiri oleh Penyidik dari Kanwil, Account Representative KPP, dan petugas dari KPU BC.

Dalam pelaksanaan klarifikasi ini, Wajib Pajak yang akan diklarifikasi diundang oleh Kanwil DJP. Selanjutnya petugas dari KPU BC akan melakukan pendampingan bersama Account Representative terkait.

Petugas dari KPU BC akan menyampaikan data kepabeanan, seperti Pemberitahuan Impor Barang dan Pemberitahuan Ekspor Barang, yang nantinya oleh Account Representative akan dicocokkan dengan data yang dilaporkan oleh Wajib Pajak melalui Surat Pemberitahuan.

Kegiatan pertukaran data dan pendampingan saat klarifikasi ini telah rutin dilaksanakan oleh seluruh KPP, salah satunya adalah KPP Pratama Jakarta Pademangan. KPP tersebut berkolaborasi dengan KPU BC Tipe A Tanjung Priok sejak 2017. Kedua unit kerja ini berhasil bertukar data dengan intensitas paling tinggi sejak tahun 2018.

Itulah contoh pelaksanaan program pemerintahan kolaboratif sebagai strategi menjalankan good goverance atau pemerintahan yang baik. Melalui program ini, KPP dapat melakukan optimalisasi penggalian potensi penerimaan pajak dan pengamanan penerimaan negara yang berujung pada naiknya sumber dana sebagai penopang pembangunan.

Untung – Rugi Sertifikasi Pra-Nikah

oleh Ricky Noor Permadi ♥ Associate Writer | Des 14, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 0 Komentar

Wacana pemerintah melalui Menteri Koordinator Bidang Pembangunan Manusia dan Kebudayaan (Menko PMK) yang akan menerbitkan sertifikasi pra-nikah banyak melahirkan pro-kontra di kalangan masyarakat. Selain dianggap mencampuri urusan privat warga negara, penerbitan sertifikat pra-nikah juga menambah rumit birokrasi yang akan dihadapi oleh calon pasangan.

Hal ini agaknya kurang sesuai dengan titah presiden Jokowi untuk merampingkan birokrasi, di mana dalam pidato kenegaraannya setelah terpilih menjadi Presiden Republik Indonesia periode 2019-2024, Jokowi menyampaikan komitmen untuk penyederhanaan birokrasi.

Pemerintah berencana menerapkan sertifikasi layak nikah bagi semua calon pasangan pengantin pada awal tahun 2020. Sebelum menikah, calon pasangan harus mengikuti program pelatihan selama tiga bulan, yang bertujuan untuk menambah pengetahuan calon pasangan sebelum mengarungi bahtera rumah tangga.

Sebenarnya bimbingan pranikah telah ada sebelum polemik sertifikasi layak nikah diberlakukan pada 2020 mendatang. Berdasarkan berbagai sumber yang telah dihimpun, bimbingan pra-nikah telah lama dilakukan oleh Kementerian Agama. Melalui sertifikasi layak nikah yang akan diberlakukan mulai dari tahun 2020, pemerintah berusaha menyatukan berbagai bentuk materi bimbingan pranikah di bawah koordinasi pemerintah.

Pro-Kontra

Pro-kontra dalam berbangsa dan bernegara dalam lingkup negara demokrasi ibarat garam dalam sayuran, saling melengkapi. Dengan semakin maraknya penggunaan media sosial yang ditunjang dengan semakin kuatnya penetrasi internet di penjuru Indonesia, setiap masyarakat memiliki panggung dalam mengungkapkan ekspresi dan opininya. Hal itu sesuai dengan pernyataan di UUD ‘45 Pasal 28E ayat 3, yakni, “Setiap orang berhak atas kebebasan berserikat, berkumpul, dan mengeluarkan pendapat.”

Bak gayung bersambut, jika melihat pandangan Kementerian Agama dan Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional (BKKBN), kedua instansi ini terlihat menyambut positif akan rencana aturan baru tersebut. Bahkan, Kementrian Agama akan menyiapkan Kantor Urusan Agama (KUA) di seluruh daerah di indonsia untuk melakukan pendidikan pranikah bagi calon pasangan.

Sepintas memang tidak ada yang salah dengan aturan tersebut. Bahkan, pengetahuan tentang berumah tangga merupakan suatu hal wajib yang harus diketahui oleh masing-masing calon pasangan.

Namun, aturan tersebut dirasa berlebihan oleh beberapa kalangan karena dianggap justru menghalangi pernikahan, yang akan mengakibatkan konsekuensi yang kontraproduktif atau merugikan. Terutama jika penerapan sertifikat pra-nikah dilakukan melalui pembelajaran yang cukup memakan waktu, apalagi jika mengakibatkan tidak dapat menikahnya pasangan calon pengantin karena tidak mendapatkan sertifikat tersebut.

Beberapa konsekuensi yang kontraproduktif itu misalnya, adanya risiko perzinahan terkait dengan rumitnya persyaratan untuk mendapatkan buku nikah. Setelah itu, apabila telah lulus dan mendapatkan sertifikat pra nikah, apakah dapat menjamin bahwa pasangan tersebut tidak akan bercerai. Apakah sertifikasi dapat menekan angka perceraian maupun kekerasan dalam rumah tangga?

Selanjutnya bagaimana pengaturan tentang seseorang yang akan menikah lagi dengan seseorang yang baru menikah, apakah harus mengikuti sertifikasi atau tidak. Sangat banyak aturan teknis yang harus dipersiapkan apabila akan menerapkan aturan ini.

Edukasi Pra-Nikah

Tidak bisa dipungkiri untuk menuju ke jenjang pernikahan diperlukan tidak hanya bermodalkan materi semata, tetapi juga kesiapan fisik dan juga mental. Pengetahuan tentang berumah tangga, pentingnya menghadapi permasalahan ekonomi, hingga kesehatan reproduksi adalah hal-hal yang wajib diketahui oleh setiap pasangan. Kita perlu memahami teori dahulu sebelum melakukan praktik. Pengetahuan atau edukasi ini merupakan salah satu keuntungan dari kebijakan pra-nikah.

Tingginya angka perceraian di Indonesia disinyalir melatarbelakangi terbitnya aturan ini. Berdasarkan data yang dilansir dari hukumonline.com, pada tahun 2016, tercatat sebanyak 403.070 perkara perceraian dengan putusan sebanyak 365.654 perkara.

Sedangkan tahun 2017, tercatat totalnya sebanyak 415.848 perkara dan yang diputus sebanyak 374.516 perkara. Sehingga, tren perkara perceraian yang diputus dalam tiga tahun terakhir itu ada pada kisaran 353.843 hingga 374.516 perkara.

Dari data faktor penyebab perceraian tahun 2017 di Pengadilan Agama seluruh Indonesia, terlihat lebih didominasi oleh adanya alasan/faktor perselisihan dan pertengkaran terus menerus yang menempati urutan pertama atau terbanyak.

Terbanyak kedua yang menjadi penyebab perceraian adalah faktor persoalan ekonomi. Sedangkan urutan ketiga terbanyak penyebab perceraian yakni meninggalkan salah satu pihak.

Berkaca pada realita di atas, maksud pemerintah hendak menjalankan program sertifikasi layak nikah merupakan sesuatu yang perlu diapresiasi, walaupun belum ada kajian penelitian yang membuktikan bahwa pendidikan pranikah terbukti dapat mengurangi angka perceraian ataupun kekerasan dalam rumah tangga.

Mengurangi Stunting

Selain permasalahan di atas, permasalahan stunting – kondisi kurangnya gizi atau asupan makanan pada anak – adalah hal yang perlu mendapatkan perhatian khusus. Selama ini permasalahan kemiskinan dalam berumah tangga berawal dari ketidaksiapan finansial. Hal itu kerap kali berujung pada abainya pasangan suami-istri dalam memenuhi dan menyediakan kualitas gizi bagi keluarganya.

Kondisi tersebut akan berbahaya apabila istri dalam keadaan hamil dan kekurangan asupan gizi. Hal tersebut dapat mengakibatkan janin yang didalam kandungan bisa berpotensi mengalami stunting atau gizi buruk. Perlu diketahui juga bahwa status stunting di Indonesia masih tinggi.

Merujuk pada data dari depkes.go.id, Pemantauan Status Gizi (PSG) 2017 menunjukkan prevalensi balita stunting di Indonesia masih tinggi, yakni 29,6% di atas batasan yang ditetapkan WHO (20%).

Penelitian lain bahkan menemukan bahwa balita stunting berkontribusi terhadap 1,5 juta (15%) kematian anak balita di dunia dan menyebabkan 55 juta anak kehilangan masa hidup sehat setiap tahun.

Jika kita tengok Negara Brasil dalam pengurangan stunting, mereka telah mengatasi persoalan stunting dengan cara meningkatkan daya beli keluarga berpenghasilan rendah, meningkatkan tingkat pendidikan ibu, penyediaan air bersih dan sistem pembuangan, serta universalisasi virtual perawatan kesehatan dasar, termasuk perawatan prenatal.

Bahkan, di Afrika telah dilakukan program perbaikan ketahanan pangan rumah tangga, keragaman diet, dan peningkatan intervensi cakupan perawatan anak dan penyakit. Hal ini dinyatakan berdasarkan data dari Unicef pada tahun 2013.

Sedangkan menurut penelitian yang lain, penanggulangan stunting sebaiknya ditekankan kepada pemberian imunisasi, peningkatan pemberian ASI eksklusif dan akses makanan yang kaya gizi di kalangan anak-anak yang diadopsi dan keluarga mereka melalui intervensi gizi berbasis masyarakat.

Epilog

Uraian di atas menunjukkan beberapa keuntungan dan kerugian dari calon kebijakan baru berupa sertifikasi pra-nikah atau layak nikah. Keuntungan dan kerugian tersebut bagaimanapun juga perlu mendapat perhatian dan diantisipasi oleh pemerintah dan pihak lainnya yang juga berkepentingan.

Selain itu, berdasarkan beberapa permasalahan yang didukung melalui data-data yang telah dikumpulkan, ada baiknya proses seperti sertifikasi pra-nikah juga ditunjang dengan penguatan budaya literasi terkait dengan kesehatan keluarga.

Begitu juga, penurunan angka kemiskinan melalui pembukaan lapangan pekerjaan sangat diperlukan untuk bisa meningkatkan daya beli keluarga dalam rangka memenuhi kebutuhan gizinya terutama untuk ibu hamil.

Tujuan utama dari program sertifikasi pranikah tidak lain adalah untuk menyiapkan calon pasangan yang siap dalam mengarungi bahtera rumah tangga yang kelak bisa menghasilkan generasi penerus bangsa yang sehat dan siap dalam menghadapi perkembangan zaman.

Apabila benar direalisasikan, semoga sertifikasi pra-nikah akan benar-benar menjadi solusi, tidak justru menjadi beban dalam pelaksanaannya.

Manajemen Risiko 1 vs Manajemen Risiko 2, Apa Itu?

oleh Betrika Oktaresa ♣️ Expert Writer | Des 9, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 0 Komentar

Selamat datang di dunia manajemen risiko, salah satu topik hangat terkait tata kelola dan manajemen organisasi yang paling populer dan terlalu sering disalahpahami. Kesalahpamaan organisasi itu biasanya terletak pada masalah manajemen risiko yang dianggap sebagai sebuah pekerjaan administratif.

Padahal, menerapkan manajemen risiko tidak berelasi secara langsung dengan kebutuhan biaya yang besar. Sebaliknya, jika manajemen risiko dilakukan dengan benar, justru dapat menambah nilai bagi organisasi.

Kebanyakan organisasi sampai saat ini masih berkutat pada hal-hal yang tidak tepat. Hal itu terbukti dari masih banyaknya organisasi yang belum menyatakan diri memperoleh keuntungan dari upaya yang telah dilakukan dengan mengimplementasikan manajemen risiko. Masih alfanya budaya risiko ternyata menjadi alasan utama kegagalan manajemen risiko tersebut.

Budaya Risiko Sebagai Katalisator

Robert R. Moeller dalam bukunya berjudul “COSO Enterprise Risk Management: Establishing Effective Governance, Risk, and Compliance Processes”, tahun 2011, menjelaskan bahwa tanpa terbangunnya budaya risiko maka manajemen risiko hanya akan menjadi sebuah compliance-based process yang tidak memberi nilai tambah bagi organisasi.

Budaya risiko dapat menjadi katalisator bagi seluruh pihak di dalam organisasi untuk dapat memahami risk management policy (kebijakan manajemen risiko) dan mengintegrasikan kebijakan tersebut dalam aktivitas operasional organisasi sehari-hari.

Budaya risiko dapat diartikan kebiasaan praktik organisasi dalam mengelola dan merespons risiko. Dengan demikian, budaya risiko yang kuat menggambarkan kondisi di mana telah tercipta sebuah lingkungan yang memandang risiko organisasi sebagai risiko bagi seluruh pihak di dalam organisasi.

Hal itu didapat terutama karena adanya pemahaman bersama atas risk appetite (selera risiko) yang telah ditetapkan oleh organisasi. Artinya, segala keputusan bisnis organisasi yang dilakukan dari level strategis sampai level operasional selalu merujuk pada selera risiko yang telah ditetapkan tersebut serta mengambil risiko yang sesuai dengan kapasitas organisasi.

Budaya risiko yang kuat memberikan keunggulan kompetitif karena dapat mendukung organisasi dalam memanfaatkan peluang-peluang tanpa menggiring organisasi pada tingkat risiko yang tidak dapat diterima.

Sebaliknya, organisasi dengan budaya risiko yang lemah dapat membawa organisasi pada tingkat risiko yang berlebihan, yang mampu mengancam keberlanjutan organisasi.

Perbedaan RM1 dan RM2

Berbagai pemikiran tentang bagaimana seharusnya manajemen risiko diterapkan oleh organisasi, muncul di berbagai literatur. Salah satu pakar manajemen risiko asal Rusia, Alex Sidorenko, memperkenalkan penggambaran menarik tentang hal tersebut, yakni mengangkat tema tentang Risk Management 1 vs Risk Management 2.

Alex berpendapat bahwa selama ini ia secara naif menilai bahwa dengan menerapkan manajemen risiko dengan baik maka ia akan mampu memuaskan seluruh pemangku kepentingan.

Sedangkan dalam realitanya, ia berargumen bahwa satu pemangku kepentingan melihat implementasi manajemen risiko secara berbeda dengan pemangku kepentingan lainnya.

Ia menjelaskan bahwa Risk Management 1 (RM1) merupakan manajemen risiko yang dibangun untuk pemangku kepentingan eksternal seperti Dewan Komisaris, Auditor Eksternal, Legislatif, Pemerintah, Lembaga Pemeringkatan Kredit, Perusahaan Asuransi, dan Bank.

Sedangkan Risk Management 2 (RM2) adalah manajemen risiko yang digunakan untuk memberikan dukungan pada pengambilan keputusan di dalam organisasi. Berbedakah? Mari kita sama-sama telusuri perbedaannya.

Perbedaan Dalam Selera Risiko

Hal pertama yang disoroti adalah selera risiko. Selera risiko merupakan pernyataan yang disampaikan oleh top management dalam organsiasi, yang akan menjadi panduan bagi keseluruhan proses manajemen risiko.

Selera risiko mengidentifikasi tingkat risiko optimal untuk memperoleh potensi hasil yang lebih tinggi, yang dapat menjadi pedoman bagi penetapan strategi, perencanaan, dan taktik organisasi.

Dalam penetapan selera risiko tersebut, tantangan bagi pimpinan adalah perlunya pemahaman atas seberapa jauh organisasi dapat menanggung risiko-risikonya. Jika risiko yang diambil lebih besar dari kapasitas organisasi, maka hal tersebut dapat mengancam keberlanjutan organisasi itu sendiri.

Alex menjelaskan bahwa organisasi tidak perlu memiliki pernyataan selera risiko yang terpisah karena semua batasan seharusnya sudah terkandung dalam kebijakan tingkat pimpinan organisasi.

Jika pembuat regulasi, auditor, ataupun pihak eksternal lainnya bersikeras bahwa organisasi harus memilikinya, maka Alex mengungkapkan bahwa betapa bodohnya permintaan itu. Karena jika semua ataupun sebagian kebijakan yang ada tidak memiliki selera risiko, maka yang akan dilakukan adalah memperbarui kebijakan yang ada.

Memiliki pernyataan selera risiko yang terpisah menggambarkan penerapan dari RM1. Sebaliknya, memiliki kebijakan yang didalamnya sudah terkandung pernyataan selera risiko sebagai acuan dalam pelaksanaan proses bisnis organisasi sehari-hari menunjukkan organisasi telah membangun RM2.

Perbedaan Dalam Kerangka Kerja

Kemudian, terkait kerangka kerja manajemen risiko. RM1 adalah organisasi memiliki dokumen kerangka kerja manajemen risiko secara khusus dan terpisah, sedangkan RM2 adalah organisasi mengintegrasikan elemen-elemen manajemen risiko ke dalam kebijakan dan prosedur yang ada.

Peran dan tanggung jawab manajemen risiko juga dapat dialihkan dari dokumen kerangka kerja menjadi terintegrasi ke dalam job description masing-masing level di dalam organisasi.

Alex berargumen bahwa alih-alih menulis kerangka kerja manajemen risiko yang terpisah, organisasi lebih baik memperbaharui kebijakan dan prosedur yang ada untuk memasukkan unsur-unsur manajemen risiko yang sesuai.

Ia mencontohkan satu perusahaan investasi yang diwawancarai mendokumentasikan metodologi manajemen risiko dalam prosedur manajemen investasi, alih-alih membuat dokumen manajemen risiko baru.

Hal ini pada dasarnya adalah mengubah cara proses investasi dilakukan, yaitu menjadikan manajemen risiko sebagai langkah penting dalam pengambilan keputusan investasi. Memberi manajer investasi merupakan bagian dari implementasi manajemen risiko, dan memiliki dampak positif yang signifikan pada budaya risiko organisasi.

Perbedaan Dalam Register Risiko

Indikator lain yang diungkapkan oleh Alex tentang apakah organisasi menerapkan RM1 atau RM2 adalah risk register atau register risiko. Alex berargumen bahwa register risiko merupakan suatu hal yang sangat umum dimiliki organisasi tetapi keberadaannya ‘sangat RM1’ sekali.

Ia berseloroh, “Dapatkah Anda bayangkan seorang auditor tidak meminta daftar risiko pada saat mengaudit? Kenapa itu menjadi sangat penting dan seolah otomatis harus diminta? Beberapa auditor yang sangat buruk bahkan mungkin meminta daftar risiko plus peluang.”

Register risiko yang terpusat di level organisasi tidak membantu pihak berwenang dalam membuat keputusan. Sangat naif untuk berpikir bahwa metodologi tunggal dan kriteria risiko tunggal mampu mengatasi seluruh risiko yang dihadapi oleh suatu organisasi.

Hal ini karena organisasi yang beralih ke RM2 telah menemukan fakta bahwa keputusan yang berbeda memerlukan metodologi analisis risiko dan kriteria yang berbeda pula.

Artinya, register risiko harusnya menyatu dengan segala dokumen proses bisnis setiap level unit organisasi, bukan dibuat terpisah.

Bagaimana Dengan Framework Terbaru?

Sebagai tambahan penjelasan tentang perbedaan RM 1 dan RM2, dalam tiga tahun terakhir, framework dan standar manajemen risiko sama-sama mengalami perubahan. COSO menerbitkan COSO ERM Framework terbaru pada tahun 2017. Kemudian, ISO merilis edisi revisi dari ISO 31000 pada tahun 2018.

Keduanya sama-sama menekankan bahwa penerapan manajemen risiko harus embedded dengan aktivitas bisnis sehari-hari organisasi. Apakah artinya sudah menjadi RM2?

Eits..tunggu dulu! Dalam kedua dokumen tersebut, tidak ada penjelasan lebih lanjut tentang apa yang perlu dilakukan untuk bagaimana sebenarnya mengintegrasikan manajemen risiko dengan aktivitas sehari-hari organisasi secara detail.

Bagaimana mememulainya, apa yang harus dihindari, tidak ada penjelasan tentang hal itu. Jadi, dalam pandangan saya, kendatipun sudah ada revisi atas kerangka kerja dan standar yang ada, tidak kemudian secara otomatis mengubah RM1 menjadi RM2.

Epilog

Meskipun demikian, Alex juga menjelaskan bahwa penjelasan di atas bukan berarti menunjukkan pilihan antara RM1 dan RM2. Karena sayangnya, keduanya perlu dilakukan, selama pemangku kepentingan eksternal masih melihat manajemen risiko sebagai RM1.

Artinya, ini lebih merupakan pilihan tentang berapa banyak sumber daya yang harus dialokasikan untuk masing-masing, di mana Alex menakar seharusnya organisasi menggunakan sumber dayanya maksimal 10% untuk RM1 dan 90% untuk RM2, meskipun faktanya justru yang terjadi saat ini adalah kebalikannya.

Banyak organisasi berpendapat, bahwa RM1 memakan banyak waktu, sehingga tidak ada waktu tersisa untuk RM2. Selain itu, berbicara hal-hal di atas tidak lepas dari bagaimana beberapa pihak melihat maturitas manajemen risiko organisasi. Beberapa indikator penilaian maturitas manajemen risiko antara lain keberadaan dokumen selera risiko, kebijakan manajemen risiko, hingga register risiko.

Jika organisasi telah mengalihkannya ke RM2 dan ternyata berhasil menambah nilai bagi organisasi, tetapi saat auditor menilai maturitas tidak melihat dokumen-dokumen tersebut dibuat secara terpisah, tentu simpulan yang akan mereka buat adalah tingkat maturitas manajemen risiko organisasi tersebut rendah.

Adilkah?

Semoga tulisan ini memberikan sedikit gambaran bagi berbagai pihak, termasuk dalam melakukan penilaian maturitas manajemen risiko: mengingatkan kembali bahwa substansi lebih penting daripada pengemasan. Benar bukan?

Salam Sadar Risiko!

Milenial Pahlawan Bangsa, Kenapa Tidak?

oleh Ibrahim Guntur Nuary ▲ Active Writer | Nov 20, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 0 Komentar

Generasi milenial sering dianggap tidak bisa melakukan apa-apa. Bisa jadi tuduhan tersebut benar. Kecanduan games hingga menghabiskan sebagian besar waktunya, galau mencari pasangan, dan sulit fokus ketika diajak berbicara sangat mudah dijumpai pada diri mereka.

Namun, mungkin ini hanya sebagian saja yang terjadi pada generasi milenial, tidak semuanya. Masih banyak milenial yang dapat dijadikan contoh. Tulisan berikut ini hendak menguraikan tentang kiprah milenial dan bagaimana seharusnya mereka dapat memberikan makna kepahlawanan pada diri mereka.

Potret Milenial Indonesia                                                                         

Potret generasi milenial di Indonesia memang cukup memprihatinkan. Salah satu contohnya bisa dilihat dengan penggunaan internet. Mudahnya akses memudahkan milenial mendapatkan sesuatu, terutama dalam hal jual dan beli barang secara online yang seakan-akan menjadi candu bagi mereka.

Hal ini dibuktikan dengan riset yang dilakukan oleh Asosiasi Pengguna Jasa Internet Indonesia (APJI) 2018 bahwa generasi milenial setiap harinya selalu mengakses internet dari 1 jam hingga 6 jam, entah itu sekedar chat biasa atau mencari barang di online shop.

Hal ini tidak berbeda jauh dengan milenial negara lain. Kita bisa ambil contoh di Jepang, yang bisa dibilang negara kutu buku dalam membaca dan menulis. Dikutip dari artforia.com ternyata menurut survei Kementerian Kesehatan Jepang pada tahun 2013, tercatat sejumlah 930.000 orang dari kalangan milenial adalah pecandu internet.

Walaupun demikian, masih ada sisi baiknya. Ditinjau dari penggunaan internet di kalangan milenial, kemampuan mereka dalam menggunakan teknologi informasi tidak perlu diragukan lagi.

Kontribusi Milenial dalam Pembangunan

Semasa hidupnya dalam suatu acara talkshow, mantan Presiden B.J. Habibie menekankan kepada generasi milenial untuk selalu semangat dan mengejar mimpi sesuai dengan bidangnya masing-masing.

Semangat itu yang tidak boleh luntur dari dalam diri generasi milenial. Beberapa milenial sudah membuktikan bahwa mereka mampu menjadi pahlawan masa kini dengan berbagai ide dan inovasi yang mereka punya.

Salah satunya adalah membangun ekonomi kreatif. Banyak milenial yang terjun dan sukses menjalankan online shop. Di mana dan kapanpun ingin berbelanja dapat dilakukan dengan mudah, cukup hanya membuka smartphone lalu masuk ke salah satu platform online shop dan pilih barang yang ingin dibeli.

Tak hanya itu, di bidang transportasi siapa yang tidak kenal dengan Nadiem Makarim. Nadiem yang kini diamanahi posisi sebagai Menteri Pendidikan dan Kebudayaan, merupakan milenial pendiri GoJek, sebuah start up yang sangat fenomenal dan inovatif. Kehadiran GoJek menyelamatkan para tukang ojek konvensional untuk lebih maju dan sadar mengenai teknologi.

Boleh dibilang, Nadiem  adalah pahlawan masa kini yang memudahkan masyarakat untuk bertransportasi sesuai dengan kebutuhan. Hanya tinggal memesan ojek lewat smartphone, tak lama kemudian ojek pun datang dan siap mengantarkan kita ke tempat tujuan. Tak mengherankan jika bisnis yang berdiri pada tahun 2010 ini terus berkembang pesat hingga sekarang.

Bagaimana dengan pahlawan masa kini di dunia pendidikan? Tentu kita mengenal yang namanya Ruang Guru. Bimbingan belajar (bimbel) online ini berdiri dengan tujuan agar anak Indonesia dapat dengan mudah mengakses pembelajaran di manapun dan kapanpun tanpa terikatnya waktu dan lokasi.

Dengan bimbel online generasi milenial yang masih duduk di bangku sekolah menengah pertama dan sekolah menengah atas memiliki akses yang lebih luas terhadap pendidikan yang berkualitas. Dikutip dari techinasia.com, adalah Iman Usman dan Belva Devara yang menjadi pencetus platform Ruang Guru sejak tahun 2013 ini. Keduanya juga terlahir sebagai golongan milenial.

Para milenial ini tentu akan dikenang dari sekarang hingga nanti karena karya visionernya yang tidak akan lekang oleh waktu. Mereka membuat inovasi dengan terkoneksi oleh teknologi yang semakin hari semakin pesat dan maju. Berkat milenial, tiga komponen penting di negara ini sudah dibangun dengan baik, mulai dari sektor ekonomi (online shop), transportasi (GoJek), dan pendidikan (Ruang Guru).

Kunci Sukses di Era Industri 4.0 bagi Milenial

Kesuksesan milenial pada era industri 4.0 adalah buah dari ketegaran dan sikap tidak gampang menyerah. Dua hal itu memainkan peran yang sangat penting dari sisi mentalitas. Karena suatu percobaan yang fenomenal tidak akan berjalan dengan baik jika tidak dikuatkan dengan mental yang kuat.

Jack Ma salah satu contohnya. Ia berkata bahwa jika tidak membangun usahanya dengan mental baja dan pantang menyerah, mungkin dirinya bukanlah siapa-siapa sekarang. Walaupun sering sekali terjatuh, Jack Ma selalu berusaha untuk bangkit dan tidak menyerah. Jika jatuh, bangkit, begitulah pesan beliau untuk terus maju.

Selain mental, kompetensi dan kapabilitas jangan sampai terlupakan. Kedua kompenen ini sangatlah dibutuhkan, karena jika seseorang tidak mempunya kapabilitas dan kompetensi yang kurang dalam membuat suatu hal, maka hasilnya akan nihil.

Contohnya saja Ruang Guru, pencetusnya memang seorang yang ahli di bidangnya dan sangat paham seluk beluk pendidikan. Maka tak heran jika Ruang Guru masih tetap eksis hingga sekarang, karena dimotori oleh kedua orang yang sangat kompeten dan mumpuni.

Di sisi lain, pemerintah juga menunjukkan perhatiannya terhadap peran milenial di Era Industri 4.0 ini. Dalam hal pendidikan, pemerintah tengah mengupayakan bagi milenial untuk meningkatkan minat baca.

Kota Bandung, misalnya, telah membangun beberapa taman baca yaitu di Pitimoss dan Ciwidey agar generasi milenial mau membaca buku dan tidak lagi terfokus pada gawai. Sayangnya taman baca ini baru tersedia di wilayah kota. Di daerah pinggiran fasilitas seperti ini masih jauh dari memadai.

Tidak hanya itu, kebijakan pemerintah di dunia pendidikan lainnya berupa Peraturan Menteri Pendidikan dan Kebudayaaan (Permendikbud) No. 79 tahun 2014. Peraturan ini berisi tentang muatan lokal seperti bahasa daerah atau kesenian lokal yang mengarahkan supaya milenial mampu mengembangkan kesenian atau bahasa daerahnya masing-masing.

Tak hanya di bidang pendidikan, pemerintah juga mendorong keterlibatan milenial dalam menumbuhkan ekonomi kreatif. Kita bisa ambil contoh di Kota Medan. Pemerintah Kota Medan berkomitmen untuk memberikan pelatihan bagi para pelaku usaha rumahan untuk memajukan perekonomian.

Dinyatakan dalam Undang-undang No. 24 tahun 2019, bahwa pemerintah sepakat untuk menyediakan biaya untuk ekonomi kreatif. Jika pemerintah terus mendorong milenial untuk berkiprah di dunia ekonomi kreatif ini, bukan tidak mungkin akan turut mendorong tercapainya tujuan pembangunan. Kelak, mereka pun bisa menjadi pahlawan baru bagi rakyat Indonesia.

Epilog

Dari uraian di atas, saya mengajak kepada para generasi milienial untuk menjadi pahlawan baru. Apapun karya yang kalian lakukan untuk memajukan negara ini, pasti pemerintah akan sangat siap untuk membantu. Janganlah kalah semangat dengan pahlawan terdahulu. Yakinlah, ide brilian yang kalian miliki akan selalu membuat bangsa ini lebih maju dan terus berkembang.

Salam Milenial!

Akselerasi Reformasi Birokrasi Menuju Pelayanan Publik yang Berkualitas

oleh Muhamad Hanan Rahmadi ♦ Active Writer | Nov 18, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 0 Komentar

Birokrasi memiliki peran utama dalam sistem kenegaraan. Selama masa orde baru hingga saat ini, birokrasi juga berperan besar dalam proses pembangunan. Selain itu, birokrasi telah berperan dalam menopang pelaksanaan fungsi-fungsi pemerintahan seperti pelayanan publik, regulasi, proteksi dan distribusi.

Birokrasi sendiri digambarkan sebagai organisasi formal yang memiliki kedudukan dan cara kerja yang terikat dengan peraturan, memiliki kompetensi sesuai jabatan dan pekerjaan, memiliki semangat pelayanan publik, pemisahan yang tegas antara milik organisasi dan individu, serta sumber daya organisasi yang tidak bebas dari pengawasan eksternal.

Berbagai kebijakan dan aturan mengenai pelayanan publik, guna mewujudkan birokrasi yang memiliki pelayanan yang berkualitas sebenarnya sudah ada, yaitu Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2019 tentang Pelayanan Publik, dan  Peraturan Pemerintah Nomor 96 Tahun 2012 tentang Pelaksanaan Undang  Undang Nomor 25 Tahun 2009 Tentang Pelayanan Publik, serta beberapa Peraturan Menteri PANRB lainnya yang mengatur mengenai penyelenggaraan pelayanan publik.

Namun pada praktiknya di lapangan, fungsi birokrasi dalam penyelenggaraan pelayanan publik ditengarai masih belum sesuai dengan harapan masyarakat dan dunia usaha. Masih ditemukan adanya keluhan mengenai kinerja pelayanan publik dari birokrasi, baik pusat maupun daerah.

Masih ditemukan adanya pelayanan publik yang berbelit-belit, transparansi dan akuntabilitas pelayanan publik yang kurang jelas, perizinan usaha yang belum sepenuhnya memenuhi harapan dari dunia usaha dan lain-lain yang mengindikasikan buruknya kualitas pelayanan publik itu sendiri.

Banyak faktor yang berpengaruh terhadap kualitas kinerja pelayanan publik, di antaranya faktor individu birokrat penyelenggara pelayanan, faktor organisasi penyelenggara pelayanan dan faktor sistem dalam penyelenggaraan pelayanan publik. Guna mewujudkan kinerja pelayanan publik yang berkualitas, perlu dipahami dan dicermati kondisi faktor-faktor tersebut agar kualitas pelayanan publik yang prima dapat terwujud.

Dilaporkan dalam Harian Kompas pada 14 Maret 2019, survey dari Bank Dunia tahun 2019 tentang Peringkat Kemudahan Melakukan Bisnis (Berinvestasi), Indonesia masih berada pada peringkat ke-73, dengan rincian memulai sebuah bisnis peringkat ke 134; dengan jumlah prosedur sebanyak 10 dan waktu yang diperlukan selama 19,6 hari.

Berdasarkan gambaran dari hasil survey tersebut, jelas sekali bahwa kualitas pelayanan publik di Indonesia masih menyisakan “Pekerjaan Rumah” yang sangat penting dan sangat serius. Oleh karena itu, penting bagi kita para ASN yang berkecimpung secara langsung dalam birokrasi untuk lebih memahami apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pelayanan publik.

Faktor Individu

Peningkatan kapasitas di level individu ini dirasa sangat penting dalam proses percepatan pembangunan sumber daya manusia aparatur dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Sangat dimungkinkan adanya perubahan pola pikir birokrasi yang konvensional ke arah birokrasi yang adaptif. Perubahan ini sangat diperlukan guna menggeser paradigma lama menjadi paradigma baru sehingga menciptakan kesadaran  pelaksanaan birokrasi yang berorientasi pada dynamics governance.

Selain itu, perlu kesadaran masyarakat sebagai warga negara yang memiliki hak dan kewajiban untuk selalu terlibat dalam penyelenggaraan pelayanan publik guna menghindari gap kepentingan dalam pelayanan publik. Maka, pembangunan sumber daya manusia warga negara dan aparatur negara sangat perlu dilakukan sebagai elemen paling dasar terciptanya percepatan itu sendiri.

Faktor Organisasi

Seperti yang telah dilaporkan oleh Ombudsman Republik Indonesia pada tahun 2017 mengenai tingkat kepatuhan penyelenggara pemerintahan sesuai dengan Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009, kualitas pelayanan publik sudah cukup membaik. Meski demikian, atas hasil laporan tersebut dirasa masih perlunya suatu manajemen perubahan dalam paradigma baru untuk lebih mengerti apa yang sebenarnya dibutuhkan oleh warga negara.

“Sangat penting bagi kita untuk mereformasi birokrasi. Reformasi Struktural! Agar lembaga semakin sederhana, simpel, dan lincah! ”

Demikian Presiden Jokowi menegaskan kembali tentang perlunya reformasi struktural di pemerintahan.

Artinya, perlu dilakukan pemangkasan lembaga pemerintahan yang tidak memiliki kejelasan fungsional birokrasi agar setiap instansi pemerintah memiliki kelembagaan yang ramping, efektif, efisien, dan kaya fungsi. Selanjutnya ia akan menciptakan suatu sistem kelembagaan yang profesional dengan outcome yang baik.

Organisasi penyelenggara pelayanan publik harus mempunyai sistem yang mumpuni dalam menyelenggarakan pelayanan publik. Sistem yang harus dibangun adalah sistem di back office dan front office. Keduanya harus terbangun secara terintegrasi, baik secara manual maupun telah menggunakan teknologi informasi.

Setiap posisi jabatan dalam organisasi penyelenggara pelayanan publik harus mempunyai kejelasan tugas dan tanggung jawab serta tidak ada duplikasi pelaksanaan tugas dan tanggung jawab. Guna mewujudkannya, diperlukan adanya Standar Operasional Prosedur (SOP) pada setiap jabatan.

Faktor Sistem

Sistem dan prosedur pelayanan menjadi salah satu kunci sukses mewujudkan pelayanan publik yang prima, karena dengan sistem dan prosedur pelayanan yang tepat, maka kualitas pelayanan publik dapat diwujudkan dengan baik.

Sistem dan Prosedur diwujudkan dalam Penyusunan Standar Pelayanan pada setiap jenis pelayanan yang diberikan. Penyelenggara berkewajiban menyusun dan menetapkan standar pelayanan dengan memperhatikan kemampuan penyelenggara, kebutuhan masyarakat, dan kondisi lingkungan.

Komponen standar pelayanan sekurang-kurangnya meliputi:

• dasar hukum;
• persyaratan;
• sistem, mekanisme, dan prosedur;
• jangka waktu penyelesaian;
• biaya/tarif;
• produk pelayanan;
• sarana, prasarana, dan/atau fasilitas;
• kompetensi pelaksana;
• pengawasan internal;
• penanganan pengaduan, saran, dan masukan;
• jumlah pelaksana;
• jaminan pelayanan yang memberikan kepastian pelayanan dilaksanakan sesuai dengan standar pelayanan;
• jaminan keamanan dan keselamatan pelayanan dalam bentuk komitmen untuk memberikan rasa aman, bebas dari bahaya, dan risiko keragu-raguan; dan
• evaluasi kinerja

Standar Pelayanan selanjutnya harus diikuti dengan penyusunan dan penerapan maklumat pelayanan. Penyelenggara berkewajiban menyusun dan menetapkan maklumat pelayanan yang merupakan pernyataan kesanggupan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 21. Maklumat pelayanan ini wajib dipublikasikan secara jelas dan luas.

Dalam rangka memberikan dukungan informasi terhadap penyelenggaraan pelayanan publik, setiap unit penyelenggara pelayanan publik seyogyanya menyiapkan Sistem Informasi Pelayanan Publik, baik yang bersifat manual atau pun yang sudah menggunakan teknologi informasi.

Sistem informasi pelayanan publik tersebut berisi semua informasi pelayanan publik yang berasal dari penyelenggara pada setiap tingkatan. Penyelenggara berkewajiban mengelola sistem informasi yang terdiri atas sistem informasi elektronik atau non-elektronik, sekurang-kurangnya meliputi profil penyelenggara; profil pelaksana;standar pelayanan;maklumat pelayanan;pengelolaan pengaduan; dan penilaian kinerja.

Kesimpulan

1. Reformasi Struktural menjadi sangat penting dilakukan guna menciptakan efektivitas, efisiensi, dan fleksibilitas sistem kelembagaan yang telah beradaptasi sesuai tuntutan perkembangan zaman.
2. Peran masyarakat sebagai warga negara menjadi sangat penting untuk ikut serta dan sadar berpartisipasi dalam penyelenggaraan pelayanan publik guna mengurangi gap kepentingan yang ada pada penyelenggaraan pelayanan publik untuk mewujudkan dynamics governance.
3. Terselenggaranya pelayanan publik yang berjalan dengan maksimal mengindikasikan kinerja birokrasi yang meningkat dalam manajemen pemerintahan. Di sisi lain hal tersebut dapat menuntut etika kerja birokrasi untuk lebih baik dan maksimal dan berorientasi penuh pada pelayanan publik.
4. Perlunya pengaturan perundang undangan yang secara jelas dalam pengawalan penerapan sanksi dalam Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 ini guna terlaksananya penyelenggaraan pelayanan publik yang sesuai dengan prinsip good governance.
5. e-Government merupakan bentuk reformasi yang mampu mentransformasikan budaya dan proses pemerintahan yang juga membutuhkan kesungguhan dan dukungan yang berkelanjutan dengan basis pemahaman mendalam mengenai prinsip prinsip good governance.
6. Pada era keterbukaan saat ini, teknologi adalah suatu keniscayaan guna mewujudkan good governance. Transparansi informasi kepemerintahan sudah menjadi hal wajar sebagai tuntutan masyarakat dewasa ini, guna mewujudkan efisiensi dan efektivitas dalam penyelenggaraan pelayanan publik yang berkualitas oleh birokrasi.

Percepatan Penerapan Peta Proses Bisnis Dalam Rangka Reformasi Birokrasi

oleh Adrinal Tanjung ◆ Professional Writer | Nov 15, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 1 Komentar

Saya tentu merasa bersyukur dan bangga bisa terpilih mengikuti Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) Penyetaraan Kepemimpinan Tingkat II Lembaga Administrasi Negara (LAN) di minggu keempat bulan September lalu. Ini merupakan agenda lanjutan dari Diklat Reform Leader Academy (RLA) yang pernah saya ikuti dua tahun sebelumnya.

Seperti kita ketahui, Diklat RLA ini merupakan diklat untuk para agent of change dan pelaksanaannya memakan waktu hampir lima bulan. Diklat dimaksud bisa disetarakan dengan Diklat Kepemimpinan Tingkat II.

Bagi saya, keikutsertaan dalam Diklat Penyetaraan Kepemimpinan Tingkat II ini memang agak tertunda, seharusnya tahun lalu. Namun, karena kesibukan pekerjaan selepas mengikuti Diklat RLA, saya baru bisa mengikuti Diklat Penyetaraan pertengahan bulan September 2019.

Setelah menjalani kegiatan tiga hari tatap muka dan proses seminar rancangan proyek perubahan, saya tergerak untuk menuliskan tentang bagaimana strategi percepatan penerapan proses bisnis instansi pemerintah. Semoga tulisan ini bisa mengulas pentingnya proses bisnis bagi instansi pemerintah dan bagaimana mempercepat penerapannya.

Memahami Peta Proses Bisnis

Peta proses bisnis bagi instansi pemerintah merupakan aset bagi organisasi dalam pencapaian visi dan misi organisasi. Seperti yang kita ketahui, salah satu area perubahan dalam pelaksanaan reformasi birokrasi adalah perubahan di area tata laksana.

Terkait penataan area ini dalam lingkup reformasi birokrasi, hal yang ingin dicapai yaitu meningkatnya penerapan sistem, proses dan prosedur kerja yang jelas, efektif dan efesien, cepat, terukur, sederhana, transparan, partisipatif, dan berbasis e-government.

Sebagaimana diatur dalam Peraturan Menteri PAN RB (Permenpan RB) No. 19 tahun 2018 tentang penyusunan peta proses  bisnis, baik pemerintah pusat maupun daerah harus menyusun peta itu dengan mengacu pada dokumen rencana strategis dan rencana kerja organisasi.

Dalam aturan ini pula disebutkan bahwa peta proses bisnis adalah diagram yang menggambarkan hubungan kerja yang efektif dan efisien antarunit organisasi yang menghasilkan keluaran yang bernilai tambah bagi pemangku kepentingan.

Pengukuran indikator terkait peta proses bisnis ini dikaitkan dengan pertanyaan “Apakah instansi pemerintah telah memiliki peta proses bisnis sesuai  tugas dan fungsi dan bahwa turunan dari peta proses bisnis ini telah dijabarkan lebih lanjut ke dalam standar operating procedure (SOP)”.

Manfaat penyusunan peta proses bisnis di antaranya agar kita mudah melihat potensi masalah yang ada di dalam pelaksanaan suatu proses sehingga solusi penyempurnaan proses menjadi lebih terarah. Selain itu diharapkan agar instansi pemerintah memiliki standar, sehingga memudahkan dalam mengendalikan dan mempertahankan kualitas pelaksanaan pekerjaan.

Berdasarkan alasan di atas dapat disimpulkan bahwa peta proses bisnis merupakan hal yang amat penting bagi institusi pemerintah dalam rangka pencapaian visi dan misi organisasi.

Dasar Hukum Penyusunan Peta Proses Bisnis

Dasar Hukum penyusunan peta proses bisnis instansi pemerintah terdapat di Perpres No 7 Tahun 2015 tentang Organisasi Kementerian Negara, khususnya pasal 79:

“Kementerian harus menyusun peta bisnis proses yang menggambarkan tata hubungan kerja yang efektif dan efisien antarunit organisasi di lingkungan Kementerian masing-masing.”

Selain itu ada juga turunan dari Undang Undang Nomor 30 Tahun 2014 tentang Administrasi Pemerintahan. Untuk yang lebih teknis sudah diatur dalam Permenpan RB No 19 Tahun 2018 tentang Penyusunan Peta Proses Bisnis Instansi Pemerintah serta Permenpan RB No 35 Tahun 2012 tentang Pedoman Penyusunan SOP Administrasi Pemerintahan.

Dengan dasar hukum yang disebutkan di atas jelas terlihat bahwa penyusunan peta proses bisnis memiliki dasar hukum yang kuat mulai dari Undang-Undang, Peraturan Presiden, hingga Peraturan Menteri PAN RB.

Penyusunan peta proses bisnis instansi pemerintah pusat kementerian dan lembaga didasarkan pada dua dokumen: rencana strategis dan rencana kerja organisasi. Sedangkan untuk pemerintah daerah peta ini didasarkan pada Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD).

Dari sudut pandang kelembagaan, penyusunan peta proses bisnis semestinya beriringan dengan penyusunan struktur organisasi sehingga bisa diperoleh rancangan struktur organisasi yang tepat ukuran, tepat fungsi, dan tepat proses.

Upaya ini menjadi salah satu area perubahan reformasi birokrasi di bidang tata laksana untuk terwujudnya sistem, proses, dan prosedur kerja yang jelas, efektif, efisien, terukur, transparan dan akuntabel sesuai dengan prinsip-prinsip good governance.

Dalam hal ini, proses bisnis yang baik akan membantu instansi pemerintah agar dapat melaksanakan kegiatannya dengan efektif dan efisien sehingga dapat melayani masyarakat dengan baik dan mampu untuk menghasilkan output yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat.

Peraturan Menteri PAN RB No 19 Tahun 2018 mengamanatkan kepada Kementerian, Lembaga, dan Pemerintah Daerah untuk menyusun peta proses bisnis. Sebagai lokomotif reformasi birokrasi tentu saja Kementerian PAN RB harus menjadi pionir dalam penerapan peta proses bisnis ini sesuai ketentuan yang berlaku.

Dengan demikian selain regulasi yang sudah ditetapkan diperlukan juga petunjuk penyusunan dan pelaksanaan evaluasi proses bisnis dimaksud. Hal ini penting agar tata hubungan kerja antar unit organisasi dapat berjalan secara efektif dan efisien untuk mewujudkan visi dan misi organisasi.

Permasalahan Terkait Penyusunan Peta Proses Bisnis

Masalah yang ada terkait penyusunan peta proses bisnis yaitu lemahnya komitmen dan sulitnya kolaborasi antarunit organisasi. Hal ini tentu menyulitkan sebab penyusunan peta proses bisnis sangat perlu ditunjang dengan dua hal tersebut, yaitu komitmen pimpinan dan kolaborasi antarunit kerja.

Selain itu, ditemui juga masalah dalam penerapan regulasi. Saat ini sudah ada regulasi terkait penyusunan Peta Proses Bisnis Instansi Pemerintah. Namun turunan dari regulasi tersebut masih memerlukan petunjuk teknis (buku panduan) sehingga memudahkan dalam penyusunan dan penerapannya untuk Kementerian, Lembaga, dan Pemerintah Daerah.

Pada Kementerian PAN RB, penyusunan buku panduan ini merupakan ranah milik Deputi Kelembagaan dan Tata Laksana. Selain kebutuhan akan buku panduan tersebut, perlu disegerakan juga penerbitan regulasi berupa Peraturan Menteri PAN RB tentang evaluasi penerapan proses bisnis yang menjadi acuan atas penyusunan peta proses bisnis, apakah sudah berjalan efektif dan efisien.

Saat ini  komitmen instansi pemerintah untuk menyusun peta proses bisnis cukup tinggi. Tak mengherankan sebab peta proses bisnis menjadi salah satu indikator penilaian Reformasi Birokrasi. Kebijakan ini menimbulkan kesadaran setiap unit organisasi terkait pentingnya penyusunan peta proses bisnis.

Sebagai lokomotif reformasi birokrasi, Kementerian PAN RB mempunyai tanggung jawab cukup besar agar setiap kebijakan yang disusun dapat diikuti dengan baik oleh Kementerian, Lembaga, dan Pemerintah Daerah.

Peraturan yang jelas dilengkapi dengan buku panduan yang lebih operasional dengan beberapa contoh pada Kementerian, Lembaga, dan Pemerintah Daerah sangat dibutuhkan. Peraturan terkait evaluasi penerapan peta proses bisnis juga akan melengkapi dan menyempurnakan regulasi yang sudah ada.

Lalu bagaimana dengan sulitnya kolaborasi antarunit pada setiap instansi? Perlu membangun kesepakatan bersama dan meminimalisir ego sektoral yang menimbulkan cara pandang yang terkotak-kotak hanya pada lingkup unit kerja masing-masing.

Kolaborasi adalah syarat wajib dalam peta proses bisnis. Untuk melewati hambatan rendahnya kolaborasi tersebut, unit kerja sangat bergantung pada pimpinan organisasi untuk membina hubungan yang sinergis dan harmonis antara satu dengan lainnya.

Epilog

Keberhasilan dari proyek perubahan “penyempurnaan regulasi dan buku panduan terkait peta proses bisnis” ini menjadi satu tujuan yang harus dicapai secara optimal. Keberhasilannya dapat menjadi suatu inovasi atau terobosan dalam mengatasi permasalahan dalam tata kelola instansi pemerintah.

Harapan yang ingin dicapai yaitu bagaimana peta proses bisnis tidak hanya sekedar dokumen, tetapi bagaimana peta proses bisnis menjadi manual organisasi dan menjadi panduan dalam pelaksanaan tugas dan fungsi untuk mewujudkan visi dan misi organisasi.

Selanjutnya, turunan dari Proses Bisnis harus bisa terintegrasi dengan Standard Operating Procedure (SOP) di setiap unit kerja. Semoga pelaksanaan reformasi birokrasi di area tata laksana segera menemukan momentumnya dengan implementasi peta proses bisnis dan SOP di setiap unit kerja, dalam waktu yang tidak terlalu lama. Semoga!