oleh Hananto Widhiatmoko ▲ Active Writer | Jul 5, 2018 | Birokrasi Efektif-Efisien |
Saya tidak terlalu suka berdiskusi sebenarnya. Karena saya orang yang seringkali tidak mau kalah. Pengalaman buruk tentang berdiskusi, salah satunya, adalah dengan teman satu organisasi ketika berseragam putih abu-abu.
Ketika itu saya mendapat lawan yang tidak terlalu sepadan sebenarnya. Dia sangat cerdas, bintang sekolah, idola teman-teman dan para guru, berkacamata, berponi, serta cantik tentunya. Kami berdiskusi tentang definisi teman dekat dan teman dekat di hati. Saya mencoba mengutarakan konsep saya terutama di definisi kedua tentang teman tersebut. Seperti yang Anda duga, saya gagal meyakinkannya. Hahhh!!!
Sejak itu saya tidak terlalu suka berdiskusi, apalagi soal hati.
Namun, di suatu sore, belum lama ini, ketetapan hati saya sepertinya tidak berlaku. Saya bahkan ‘menantang’ berdiskusi seorang sahabat, yang maaf, meski tidak cantik karena laki-laki, beliau seorang pejabat eselon menengah di sebuah lembaga pemerintah.
Diskusi itu mengenai instrumen terkait dengan pengembangan dan pengukuran sebuah kapabilitas institusi publik. Dalam diskusi itu, beliau meminta saya untuk membantu menjabarkan instrumen menjadi lebih operasional.
Dalam kacamata saya, ini adalah sebuah diskusi tentang cost effectiveness dan ke-fit-an sebuah pendekatan dari satu ekosistem untuk ekosistem lain dengan berbagai karakteristik yang berbeda.
Lebih fundamental lagi, diskusi sebenarnya menyerempet pada permasalahan paradigma, yaitu tentang bagaimana kita memandang sebuah realita dan kebenaran di kehidupan sekitar kita. Ada yang selalu memandang dengan serba objektif (suka generalisasi), ada juga yang memandang realita dengan mengakui adanya subjektivitas (kekhasan atas suatu hal).
Baca juga: Memahami Paradigma Penilaian Maturitas SPIP – birokratmenulis.org
Beliau, saya menyebut demikian karena jabatan, usia, dan penampilan yang tentunya serba lebih daripada saya, begitu bersikukuh untuk mengaktualisasikan suatu konsep penilaian terhadap kemampuan suatu organisasi publik.
Konsep tersebut tentu saja buah dari pemikiran ‘maju’ para praktisi dan akademisi manca yang hebat-hebat yang telah melalui proses benchmarking serta pertemuan ini-itu di tingkatan internasional.
Suatu bentuk pemikiran, yang menurut saya merupakan hasil kontemplasi, untuk menjadi alternatif solusi dalam mengatasi permasalahan yang men-general, meluas, dan menjadi isu global. Biasanya akademisi demikian adalah akademisi penggemar pendekatan kuantitatif yang memiliki paradigma serba objektif.
Suatu pemikiran yang menurut hemat saya sarat dengan klaim kebenaran, karena selain didapatkan dari penelitian yang mendalam oleh para ahli penyuka objektivitas, juga dihasilkan dalam situasi yang sangat kontekstual sesuai dengan kondisi di mana instrumen tersebut berada.
Suasana diskusi yang tadinya ‘mesra’ berubah menjadi semakin intens dan serius yang membuat urat-urat di kepala cukup bekerja keras untuk berpikir. Suatu hal yang bagi saya sangat sulit dilakukan di waktu sore hari, apalagi di saat lapar.
Diskusi serius berawal ketika beliau memaparkan ide untuk ‘memaksakan’ instrumen tersebut menjadi alat penilaian bagi instansi pemerintah lainnya. Sebuah Instrumen yang didasari pada kerangka operasional self-assesment, yang pada awalnya adalah alat untuk menilai ‘bagaimana aku saat ini’, berubah menjadi sebuah alat untuk menilai ‘bagaimana bagusnya dirimu’.
Egoisme Penilaian
‘Friksi’ pertama dalam diskusi itu adalah tentang perspektif. Saya memandang bahwa harus ada batasan yang tegas antara instrumen yang berperspektif from (my need) dengan for (your need).
Perspektif from (my need) saya maksudkan sebagai pandangan subjektif dari institusi penilai yang didasari dari berbagai kriteria yang telah ditentukan oleh pihak yang memiliki kepentingan mengontrol. Need (kebutuhan) untuk mengontrol atau menilai ini memang datang dari institusi penilai. Perspektif ini biasanya digunakan dalam kegiatan penilaian/pemeringkatan/pemeriksaan.
Sedangkan perspektif for (your need) adalah sebuah pandangan yang mengakui keinginan instansi dalam mengembangkan dirinya tanpa ada kriteria secara sepihak. Pandangan ini mengakui adanya kapasitas, kapabilitas, kepentingan dan keunikan suatu instansi. Perspektif ini biasanya digunakan dalam kegiatan konsultansi ataupun bimbingan baik teknis operasional maupun manajerial.
Nah, menurut beliau, suatu instrumen dari hasil pemikiran akademisi tanpa mengindahkan dari sudut pandang mana, selalu sah-sah saja untuk digunakan menjadi instrumen penilaian bagi lembaganya yang memang memiliki wewenang untuk mengawasi dan menilai institusi lain.
Bagi beliau, instrumen yang berperspektif from, akan baik digunakan sebagai langkah awal untuk perbaikan, yang seolah untuk kepentingan institusi yang dinilai (for your need).
Bagi saya, pandangan ini cukup menyesatkan. Jika perspektif from digunakan sebagai instrumen untuk sebuah perbaikan (for), maka pengembangan diri sebuah instansi akan ditentukan melalui berbagai kriteria yang dianggap baik oleh pihak penilai.
Hal itu membuat minimnya pengakuan kapasitas, kapabilitas, dan keunikan sebuah instansi. Akibatnya, sebuah instansi yang sebenarnya hampir berkembang baik, dapat menjadi melempem karena kapasitasnya justru digunakan untuk mengurus hal lain. Belum lagi potensi adanya berbagai inefisiensi sebagai konsekuensi mengikuti sebuah model atau kriteria yang ‘dipaksakan’ untuk dicapai.
Dengan demikian, melalui perspektif from, institusi didorong untuk berbuat melebihi kapasitas mereka. Dari hasil pengamatan saya, banyak institusi yang pada akhirnya mengada-adakan sesuatu untuk memenuhi kriteria dalam penilaian.
Sebagian besar institusi terjebak pada pemenuhan penilaian secara formal, berupa dokumen yang bertumpuk, kegiatan yang tidak perlu, ataupun menambah suatu organ baru. Ketiganya cukup menguras sumber daya untuk menunjukkan bahwa dirinya mampu memenuhi suatu standar tertentu.
Bila sudah demikian, pelanggaran pertama pada kriteria value for money, yang saat ini terus disuarakan, telah terjadi. Bagaimana birokrasi akan memenuhi cost effectiveness bila pada kegiatannya saja sudah melanggar prinsip efisiensi.
Selain itu, seringkali saya dengar bahwa para mitra kerja yang menjadi objek penilaian justru mengeluh. Harapan mereka untuk dapat terbantu dalam mengembangkan kapasitas dan kapabilitas berubah menjadi pemaksaan kriteria karena lebih mengedepankan ke-aku-annya akibat menggunakan sudut padang from, bukan for.
Problem Pemilihan Instrumen
‘Friksi’ kedua dalam diskusi adalah tentang pengadopsian instrumen itu sendiri. Sudah sering kita dengar jika birokrasi terbiasa mengadopsi berbagai instrumen yang berasal dari negara manca dengan berbagai pendekatan untuk mencoba memecahkan masalah birokrasi. Terlebih lagi instrumen yang diadopsi seringkali adalah instrumen yang biasa digunakan pada sektor swasta (privat).
Saya bukan anti pembaruan ataupun anti perbaikan, tetapi menurut saya, kita harus lebih bijak dalam memilih dan menggunakan berbagai instrumen.
Kita sebenarnya cukup mengerti bahwa instrumen-instrumen tersebut dibangun dari latar belakang kasus dan permasalahan yang ada di negeri asalnya, yang kebanyakan juga instrumen yang digunakan pada sektor privat.
Kasus negara yang berbeda, karakter dan kondisi sektor publik yang juga sangat berbeda dengan sektor privat, seharusnya menjadi pertimbangan yang sangat teliti sebagai prakondisi ketika akan mengimplementasikan sebuah instrumen di Indonesia.
Konsep auditor internal sebagai watchdog, misalnya, tidak serta merta basi dan layak ditinggalkan ketika terdapat konsep yang lebih kekinian, apalagi jika sudah bersentuhan dengan teknologi informasi (TI). Menurut saya tidak ada masalah dengan watchdog karena secara kontekstual pada saat pendekatan tersebut dibangun, organisasi di negara asalnya sana memang masih memerlukan pengkondisian tentang compliance sampai pada kematangan organisasi yang sekarang.
Dengan demikian jika diterapkan di Indonesia saat ini, watchdog menurut saya masih perlu dan sangat relevan di tengah masyarakat yang masih permisif dengan kecurangan, sehingga harus diawasi. Pun di tengah kapasitas organisasi pengawasan yang bisa jadi tidak semuanya memiliki sumber daya yang memadai untuk dapat berperan lebih dari pengawas yang ordinary.
Kondisinya berbeda, lingkungannya berbeda, tetapi kita seringkali mencoba memaksakan instrumen yang sama untuk diimplementasikan. Mereka (negara lain) melakukan evolusi yang hasilnya berupa instrumen-instrumen baru yang fit untuk masyarakat yang terbentuk dari hasil adaptasi mereka. Sedangkan kita ingin (secara instan) memasukkan instrumen baru dalam medium yang masih belum siap.
Dengan instrumen baru tersebut seolah-olah kita menemukan ramuan dukun Panoramix yang mampu memberikan kekuatan pada Asterix sehingga mampu menyelesaikan pertempuran dengan kemenangan. Instrumen-instrumen ‘baru’ pada akhirnya menenggelamkan instrumen lama, yang sebenarnya tidak ada masalah hanya karena belum juga memberikan hasil.
Padahal, bisa jadi masalahnya justru karena penerapan instrumen lama tadi tidak tuntas ataupun salah persepsi. Sebuah instrumen yang tadinya baik justru dapat menjadi tidak bermakna dan bermanfaat.
Epilog
Akhirnya diskusi pun berakhir karena suara azan maghrib sudah berkumandang.
Saya mendadak merasa menjadi semacam old fashioned officer dengan pendirian saya, meski sekali lagi saya tidak anti perubahan. Tapi biarlah terlihat kuno dengan prinsip saya, toh dalam diskusi, saya tetap berpegang pada prinsip value for money. Sebuah prinsip yang selalu memperhatikan kemanfaatan dan efisiensi dalam sebuah kebijakan yang diambil. Prinsip yang juga mengedepankan cost effectiveness dan equity, sama dengan instrumen ‘kekinian’ yang didiskusikan.
Pada akhirnya saya pun bersyukur, diskusi dengan beliau tidak membuat letih karena tidak menggunakan hati. Dalam satu pandangan yang sama kita berdiskusi untuk kebaikan birokrasi kita, tanpa pretensi dan sakit hati.
Pada akhirnya tetap bukan instrumen yang salah, tetapi yang kadang menjadi masalah adalah ketika kita tidak secara tepat menggunakannya lalu menimbulkan dampak lain yang justru tidak lebih bermanfaat.
Demikianlah sekali lagi saya bersyukur diskusi itu tanpa melibatkan hati. Tidak seperti bertahun-tahun lalu saat saya melakukannya dengan ‘beliau’ yang lain, yang berkacamata dan berponi. Diskusi dan berargumentasi tanpa kesamaan visi yang berakhir pada kata putus dan berhenti. Huhh..
Di ujung sunyi tak bertepi, Juli 2018.
oleh Subroto ▲ Active Writer | Jul 3, 2018 | Birokrasi Efektif-Efisien |
Pengantar
Kementerian Dalam Negeri (Kemendagri) akan merevisi Peraturan Pemerintah (PP) nomor 18 tahun 2016 tentang Perangkat Daerah, khususnya hal yang berkaitan dengan kedudukan Inspektorat di pemerintah daerah. Rencananya, organisasi Inspektorat akan setara dengan Sekretariat Daerah. Hal ini dilakukan dalam rangka penguatan peran Inspektorat sebagai pengawas internal di pemerintah daerah.
Inspektorat Jenderal Kemendagri, Sri Wahyuningsih, menyatakan ide tersebut muncul karena kewenangan Inspektorat sebagai Aparat Pengawasan Internal Pemerintah (APIP) selama ini dirasa masih terbatas. Akibatnya, mereka kurang berperan dalam melakukan pengawasan internal. Sebagai contoh, Inspektorat sering sekali tidak bisa bertindak optimal ketika menemukan kejanggalan atau indikasi korupsi karena kedudukannya selevel dengan kepala dinas yang sedang diperiksa (detik.com, 28/12/2017).
Walau pada awalnya usulan penguatan peran Inspektorat ini merupakan inisiatif Kemendagri, tetapi keinginan ini kemudian didorong oleh Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), yaitu tatkala Deputi Pencegahan KPK, Sahala Nainggolan, berkunjung ke kantor Kemendagri (CNN Indonesia, 18/9/2017).
Ada tiga rancangan skema peningkatan posisi Inspektorat dalam pemerintah daerah, yakni (a) Inspektorat selevel dengan Sekretariat Daerah, (b) Inspektorat diangkat dan bertanggung jawab langsung kepada Gubernur, atau (c) Inspektorat akan menjadi badan dan terpisah dari perangkat pemerintah daerah.
Yang menarik dikaji adalah perubahan posisi Inspektorat ini dilihat dari sistem tata kelola (governance) di pemerintah daerah.
Pengertian Governance
Agar dapat melaksanakan visi dan misi, serta untuk mencapai tujuannya, suatu organisasi harus merumuskan strategi, melaksanakan kegiatan operasional, serta melakukan pengawasan atau monitoring agar kegiatan operasional tersebut sejalan dengan strategi yang telah ditetapkan. Untuk itu, organisasi perlu merancang struktur atau sistem tata kelola (corporate governance).
Sistem tata kelola ini mempunyai banyak variasi. Namun, yang paling sering dibahas adalah one-tier board system dan two-tier board system. Sistem yang pertama banyak diterapkan di negara Anglo-Saxon, seperti Amerika Serikat, Inggris, dan Australia. Sementara itu, sistem yang kedua banyak diterapkan di negara Eropa, seperti Jerman, Perancis, dan Belanda. Sistem tata kelola di Indonesia banyak dipengaruhi oleh kedua sistem ini.
One-Tier Board System
Dalam one-tier board system, keseluruhan wewenang pelaksanaan fungsi suatu organisasi dilaksanakan oleh satu board atau dewan yang lazim disebut sebagai board of directors. Beberapa organisasi sering juga menyebutnya dengan board of governors atau board of commissioners. Pada sistem ini, board of directors berfungsi menetapkan kebijakan, melaksanakan kegiatan operasional, dan sekaligus melakukan pengawasan atau monitoring.
Bagi kita yang terbiasa dengan two-tier board system, sistem ini dipandang kurang memperhatikan pemisahan wewenang dan tanggung jawab karena ketiga fungsi utama dilaksanakan oleh satu dewan. Namun, jika ditilik lebih dalam, sebenarnya pada sistem ini terdapat pembagian wewenang dan tanggung jawab. Sebagai contoh, pengambilan arah organisasi ke depan merupakan kewenangan board of directors sebagai satu kesatuan dewan. Dengan demikian, semua anggota board of directors berpartisipasi dalam melaksanakan fungsi tersebut.
Seringkali konsep kesatuan dalam pengambilan keputusan dan pertanggungjawaban pada sistem ini disebut sebagai sistem kolektif kolegial. Sementara itu, untuk melaksanakan kegiatan operasional ditunjuk satu atau beberapa anggota board of directors yang disebut sebagai executive director(s).
Di sisi lain, pelaksanaan fungsi pengawasan dilakukan oleh beberapa anggota board of directors lainnya yang disebut non-executive directors (NEDs). NEDs ini pada umumnya bekerja secara paruh waktu (part time). Komposisi jumlah anggota executive directors dan non-executive directors ini bervariasi tergantung pertimbangan dan kepentingan organisasi, tetapi pada umumnya executive directors berjumlah lebih sedikit bila dibandingkan dengan non-executive directors.
Selanjutnya, pemegang saham (shareholders) atau juga board of directors memilih salah satu anggota non-executive directors menjadi chairman atau sering pula disebut sebagai president, sedangkan satu atau salah satu anggota executive directors ditetapkan menjadi chief executive officer (CEO).
Dalam praktiknya, terdapat perbedaan dalam penetapan chairman dan CEO tersebut. Sebagai contoh, di Amerika Serikat, seorang chairman biasanya sekaligus ditunjuk juga menjadi CEO yang kemudian memunculkan sebutan executive chairman. Sebagai perbandingan, di Inggris pada umumnya seorang CEO tidak merangkap jabatan sebagai chairman. Artinya, kedua jabatan ini harus diamanatkan kepada dua orang yang berbeda.
Two-Tier Board System
Dalam two-tier board system, terdapat dua dewan yang terpisah, yaitu satu dewan yang bertanggung jawab menetapkan kebijakan dan mengelola operasional perusahaan (management board) dan satu dewan lainnya menjalankan fungsi pengawasan (supervisory board). Jika disandingkan dengan sistem tata kelola one-tier board system, pada dasarnya, management board merupakan executive directors, sedangkan supervisory board merupakan non-executive directors.
Pemisahan fungsi penetapan arah organisasi dan pelaksanaan operasional dengan fungsi pengawasan dimaksudkan untuk menghindari benturan kepentingan yang diharapkan akan dapat memberikan hasil yang lebih baik. Namun, penetapan kriteria dan pelaksanaan proses pemilihan supervisory boards ini sering kurang jelas dan tidak transparan. Akibatnya, pengawasan menjadi tidak efektif dan dapat menyebabkan tata kelola yang kurang baik. Berkaca pada hal tersebut, saat ini terdapat kecenderungan perusahaan atau organisasi mulai menerapkan one-tier board system.
Banyak organisasi di Indonesia kesannya menganut two-tier system yang terdiri dari Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS), board of directors, dan executive manager. Namun, berdasarkan Undang-Undang Perseroan Terbatas tahun 1995, anggota dewan direksi maupun anggota dewan komisaris diangkat dan diberhentikan oleh RUPS. Dengan demikian, kedudukan dua dewan ini di Indonesia setara, tidak seperti di negara Eropa yang menganut murni two-tier system. Yang membedakan di antara keduanya adalah dewan komisaris di Indonesia dapat memberhentikan dewan direksi.
Penutup
Peningkatan peran Inspektorat yang akan naik level satu tingkat ke atas atau menjadi badan terpisah dari pemerintah daerah mungkin menjadi suatu solusi yang efektif untuk mengatasi keterbatasan wewenang mereka.
Jika diperhatikan, perubahan ini mengadopsi two-tier system. Namun demikian, dalam pandangan saya, keberhasilan sistem tata kelola manapun yang dipilih bergantung kepada kompetensi dan integritas manajemen level puncak dalam menjalankan fungsinya, terutama berkaitan dengan upayanya mengatasi benturan kepentingan, bukan sekadar bagaimana memilih sistem tata kelola.
oleh Yanuar Ahmad ♥ Associate Writer | Jun 1, 2018 | Birokrasi Efektif-Efisien |
Prolog
Istilah “proses bisnis” tampaknya belum terlalu biasa dalam dunia penyelenggaraan pemerintahan. Bahkan ada yang menganggap “proses bisnis” sebagai kegiatan pemerintah yang bernuansa ekonomi dan menghasilkan uang. Pendapat ini tentu saja kurang tepat karena tujuan utama penyelenggaraan pemerintahan adalah nonprofit oriented.
Sejak awal tahun 1990-an paradigma administrasi publik lebih menyentuh pada penerapan prinsip-prinsip manajemen privat dibandingkan dengan persoalan manajemen internal pemerintahan. Hal ini antara lain disebabkan penyelenggaraan pemerintahan masih belum menunjukkan perubahan signifikan pada aspek efektivitas dan efisiensi.
Salah satu persoalan yang paling menonjol adalah keterkaitan tugas dan fungsi antarunit organisasi pemerintahan. Penampakan yang sering muncul adalah ego sektoral, keengganan untuk berkomunikasi, dan berkoordinasi antara satu unit organisasi dengan unit organisasi lainnya. Masing-masing unit organisasi lebih mempertahankan eksistensi dan kewenangannya dibandingkan dengan hubungan kerjanya dengan unit organisasi lainnya.
Apabila terjadi permasalahan koordinasi, mereka akan cenderung melemparkan tanggung jawab ke unit organisasi lainnya dan menyatakan tanggung jawabnya hanya pada apa yang tercantum dalam tugas dan fungsinya. Fenomena silo ini bukan saja merusak hubungan antarunit organisasi, tetapi juga dapat meruntuhkan birokrasi yang terbuka dan transparan.
Fenomena silo mengakibatkan kualitas pelayanan publik masih belum sesuai dengan harapan publik. Peningkatan pelayanan publik membutuhkan setiap unit organisasi yang ada dalam sebuah instansi pemerintah melakukan tugas dan fungsi yang terkoordinasi dan terintegrasi dengan unit organisasi lainnya. Sebab, koordinasi antarunit organisasi ini merupakan faktor penting dalam pencapaian visi, misi, dan tujuan instansi pemerintah secara keseluruhan.
Permasalahan inilah yang mendorong diterapkannya prinsip-prinsip “proses bisnis” dalam konteks penyelenggaraan pemerintahan. Upaya pemetaan proses bisnis inilah yang belum banyak dilakukan oleh instansi pemerintah. Seharusnya, sebelum proses bisnis tersebut menghasilkan keluaran, output, dan outcome yang bernilai tambah bagi pemangku kepentingan lainnya, langkah awal yang perlu dilakukan adalah menggambarkan hubungan kerja yang efektif dan efisien antarunit organisasi.
Seiring dengan pelaksanaan reformasi birokrasi, proses bisnis sebenarnya sudah diperkenalkan sejak tahun 2011 yaitu dengan terbitnya Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 12 Tahun 2011. Dalam perkembangannya, peraturan menteri tersebut digantikan dengan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 19 Tahun 2018 tentang Penyusunan Peta Proses Bisnis
Dalam panduan ini antara lain dijelaskan bahwa peta proses bisnis merupakan aset organisasi yang berharga karena tidak menggantungkan alur kerja pada pejabat perseorangan yang menduduki posisi pimpinan unit organisasi, tetapi menempatkan peta proses bisnis pada unit organisasi, siapapun yang memimpinnya. Idealnya, peta proses bisnis kemudian diderivasi sampai dengan Strandar Operasional Prosedur (SOP).
Sayangnya, selama ini keberadaan SOP tidak didasarkan pada peta proses bisnis karena setiap unit organisasi menyusun SOP secara terpisah yang berdampak pada kaburnya keterkaitan antarunit organisasi. SOP juga hanya memperlihatkan tahapan dan langkah kerja siapa mengerjakan apa serta keluaran setiap langkah yang dikerjakan pada suatu unit organisasi.
Kendala lainnya, kebanyakan pelaku atau aktor dalam suatu SOP hanya melibatkan aktor di suatu unit organisasi. Padahal, kita bekerja tidak hanya dalam satu unit organisasi saja.
Itulah sebabnya begitu pentingnya penyusunan peta proses bisnis sebagai jembatan untuk menghasilkan SOP yang dapat mengintegrasikan satu unit organisasi dengan unit organisasi lainnya di suatu instansi pemerintah. Dengan peta ini, permasalahan tumpang tindih dan tidak jelasnya pembagian tugas di antara unit organisasi pun bisa mulai teratasi.
Berdasarkan uraian di atas, berikut beberapa kata kunci untuk memahami pemetaan proses bisnis.
Apakah Peta Proses Bisnis?
Peta proses bisnis adalah serangkaian aktivitas kerja terstruktur yang menggambarkan keterkaitan antara satu unit organisasi dengan unit organisasi lainnya yang menghasilkan keluaran aktivitas sesuai dengan kebutuhan pengguna atau penerima layanan. Peta ini merupakan turunan dari visi, misi, dan tujuan dari setiap instansi baik kementerian, lembaga, atau pemerintah daerah.
Tujuan Penyusunan Peta Proses Bisnis
Tujuan penyusunan peta proses bisnis adalah agar instansi pemerintah melaksanakan tugas dan fungsi secara efektif dan efisien. Dengan penyusunan peta ini instansi pemerintah akan mudah mengomunikasikan proses bisnisnya, baik ke pihak internal maupun eksternal. Hal yang terpenting lagi, peta ini merupakan aset pengetahuan yang merupakan sumber informasi bagi para pengambil keputusan.
Mengapa Harus Menyusun Peta Proses Bisnis?
Salah satu permasalahan umum yang dihadapi instansi pemerintah hingga saat ini adalah setiap unit organisasi melaksanakan tugas secara terkotak-kotak (silo). Karena itu, tidak terlihat hubungan kerja antara satu unit organisasi dengan unit organisasi lainnya. Hal ini akan berpengaruh dalam pencapaian visi dan misi organisasi.
Selain itu, peta proses bisnis dapat menjaga masing-masing unit organisasi instansi untuk tetap berjalan pada koridornya masing-masing. Artinya, setiap unit organisasi dalam instansi pemerintah tidak tumpang tindih lagi dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. Dengan adanya panduan setiap kementerian, lembaga, atau pemerintah daerah akan memiliki acuan dalam menyusun peta proses bisnis yang menggambarkan keterkaitan dan hubungan kerja tersebut.
Bagaimana Menyusun Peta Proses Bisnis?
Peta proses bisnis dapat disusun dengan bantuan diagram. Diagram ini dapat disusun dengan dua pendekatan, yaitu pendekatan business process modelling and notation dan pendekatan flowchart. Setiap instansi pemerintah dapat memilih salah satu dari kedua pendekatan tersebut
Kapan Peta Proses Bisnis Mulai Disusun?
Idealnya, peta proses bisnis disusun bersamaan dengan penyusunan struktur organisasi. Dengan demikian, peta ini akan memberikan jawaban atas struktur organisasi yang akan dibentuk sesuai dengan visi, misi, tujuan dan strategi. Namun, hal ini sulit dilakukan karena umumnya struktur organisasi beberapa instansi pemerintah sudah terbentuk terlebih dahulu. Karena itu, peta proses bisnis dapat disusun setelah ditetapkannya struktur organisasi.
Bagaimana Tahapan Menyusun Peta Proses Bisnis?
Penyusunan peta proses bisnis adalah bersifat siklus (cyclical). Siklus ini menyangkut aspek persiapan, pengembangan, penerapan, hingga pemantauan dan evaluasi. Dalam tahap persiapan, instansi pemerintah melakukan inventarisasi rencana kerja jangka panjang, rencana kerja tahunan, visi, misi, tujuan, dan sasaran mereka.
Dalam tahap pengembangan, instansi pemerintah akan melakukan pemetaan proses bisnis yang representatif sehingga tergambar dengan jelas proses apa saja yang harus dilakukan untuk melaksanakan visi dan misi organisasi.
Dalam tahap penerapan, peta proses bisnis yang telah disusun kemudian disahkan agar dapat diimplementasikan. Dalam tahap penerapan ini, unit organisasi yang menangani ketatalaksanaan akan mengendalikan dan menerapkan peta proses bisnis.
Penerapan peta ini menjadi hal yang sangat penting agar tidak hanya menjadi sebatas dokumen, tetapi menjadi acuan dalam menjalankan proses kerja antarunit organisasi di suatu instansi pemerintah.
Dalam tahapan terakhir, yaitu pemantauan dan evaluasi, instansi pemerintah mengevaluasi keberadaan dan pemanfaatan peta proses bisnis yang nantinya menjadi dasar perbaikan di masa mendatang.
Epilog
Penyusunan peta proses bisnis merupakan bagian dari reformasi birokrasi ketatalaksanaan untuk mewujudkan instansi pemerintah yang efektif dan efisien. Wujud peta ini terlihat dari sistem, proses, dan prosedur kerja yang jelas dan terukur sehingga pelaksanaan tugas dan fungsi di instansi pemerintah terhindar dari tumpang tindih.
Apapun pendekatan yang dipilih dalam penyusunan peta proses bisnis, hal ini merupakan langkah yang sangat krusial bagi setiap instansi pemerintah. Dengan demikian, proses kerja instansi pemerintah akan terintegrasi satu sama lain. Penyusunan peta proses bisnis ini membutuhkan kerja tim dan komitmen dari pimpinan tertinggi di setiap instansi pemerintah. Tanpa kerja tim dan komitmen ini, kita akan sulit untuk menyelesaikannya.
Adalah tugas kita bersama untuk melaksanakan penyusunan peta proses bisnis di seluruh instansi pemerintah sehingga keterkaitan proses kerja antarunit organisasi terlihat dengan jelas. Keberhasilan dalam penyusunan peta proses bisnis ini menjadi salah satu kunci sukses pelaksanaan reformasi birokrasi kita.***
oleh Zamzam Muhammad Fuad ▲ Active Writer | Mei 13, 2018 | Birokrasi Efektif-Efisien |
Pemerintah sudah berupaya mereformasi birokrasi kita. Salah satunya melalui program Pembangunan Agen Perubahan. Namun, program ini memiliki kontradiksi dalam dirinya yang membuat program ini kurang mampu mencapai tujuan yang diharapkan. Lebih parah lagi, program pemerintah ini bukannya menciptakan agen perubahan, malah rawan menciptakan agen pelanggeng status quo.
—
Prolog
Birokrasi Indonesia memiliki citra cukup buruk. Ada yang menilai birokrasi kita terlalu gemuk, korup, inefisien, lamban, feodal, mata duitan, dan masih banyak lagi atribut lain yang disematkan masyarakat jika mau dikuliti. Saya sebagai “orang dalam” pada tubuh birokrasi bisa mengatakan bahwa tidak semua birokrat demikian. Namun, saya akui masih saja ada birokrat berperilaku sesuai bayangan masyarakat tadi.
Untuk memperbaiki birokrasi, pemerintah tampaknya telah banyak berupaya. Misalnya, untuk meningkatkan profesionalisme, telah banyak program pendidikan dan pelatihan bagi birokrat. Untuk memperbaiki rapor kinerja, pemerintah telah membangun Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP).
Untuk mengontrol perilaku birokrat telah dikembangkan Sistem Pengendalian Internal Pemerintah (SPIP). Tidak ketinggalan, Reformasi Birokrasi (RB) selalu digadang-gadang mampu menyembuhkan berbagai macam penyakit di birokrasi.
Sistem/Struktur Versus Agen
Semua program yang dijalankan itu, meminjam istilah Agus Dwiyanto, bertujuan untuk menghasilkan kader-kader perubahan. Selama ini perbaikan birokrasi telah dimulai dengan menggunakan pendekatan sistem. Dengan kata lain, sistem tertentu telah didesain untuk menghasilkan perilaku tertentu atas individu.
Dalam diskursus sosiologi, perdebatan mengenai sistem dengan individu, atau disebut juga dengan “struktur menghasilkan agen”, menjadi topik yang selalu hangat.
Sebuah sistem diandaikan sebagai bangunan struktur-struktur yang diciptakan untuk menghasilkan individu atau agen-agen tertentu untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu. Konsekuensinya, struktur dianggap lebih penting daripada agen. Dalam ranah akademis ini disebut sebagai struktur fungsionalis.
Namun, kemudian muncul lagi pendapat lain bahwa sebuah struktur tidak akan tercipta tanpa adanya agen yang kreatif. Pandangan ini mengandaikan bahwa agen lebih penting daripada struktur, yang disebut dengan konstruksionis fenomenologis.
Lalu mana yang lebih penting, agen atau struktur? Pertanyaan ini agak rumit dijawab, seperti halnya menjawab pertanyaan lebih dulu mana antara ayam dan telur?
Teori strukturasi Anthony Giddens berusaha menjembatani pertentangan (dualitas) itu. Saya pun termasuk orang yang tidak percaya bahwa struktur dan agen perlu dipisah dan dipertentangkan mana yang lebih penting.
Giddens menjelaskan bahwa struktur adalah kumpulan pola aktivitas dan aturan yang mempengaruhi individu (agen) secara internal, bukan eksternal. Dengan intervensi struktur secara internal, individu diharapkan dapat mengontrol pikiran dan tindakannya.
Struktur tercipta agar terjadi individu-individu yang serupa. Individu pada gilirannya juga dianggap memiliki otonomi yang dapat berperan balik untuk mengontrol struktur.
Dalam konteks ini, diklat, SAKIP, SPIP, dan Program Reformasi Birokrasi bisa dimaknai sebagai struktur-struktur yang didesain untuk memengaruhi tindakan individu-individu atau menciptakan individu-individu yang relatif serupa.
Gagasan Permenpan RB Nomor 27 Tahun 2014
Hampir seluruh kebijakan yang dibuat oleh pemerintah untuk memperbaiki birokrasi menggunakan pendekatan struktur fungsionalis, yang menganggap sistem secara eksternal mampu mempengaruhi individu.
Namun, di antara berbagai kebijakan yang pernah ada, terdapat kebijakan yang menyempal dari pakem, yaitu Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 27 tahun 2014 (Permenpan RB 27 Tahun 2014) tentang Pedoman Pembangunan Agen Perubahan di Instansi Pemerintah.
Boleh dikatakan bahwa peraturan tersebut adalah bagian dari Program Reformasi Birokrasi, bisa jadi satu-satunya, yang bernuansa konstruksionisme fenomenologis. Hal itu bisa kita simak dalam konsideran Permenpan RB 27 Tahun 2014 berikut:
“Bahwa untuk menggerakan birokrasi pemerintahan yang profesional diperlukan agen perubahan birokrasi yang dapat mengubah pola pikir dan budaya kerja di lingkungan Instansi Pemerintah”.
Asumsi yang digunakan dalam kebijakan ini adalah bahwa agen perubahan mampu mengintervensi struktur, dalam hal ini pola pikir dan budaya kerja pada instansi pemerintahan.
Permenpan RB 27 Tahun 2014 ini memiliki sejumlah makna, maksud, dan gagasan, yang tersirat maupun tersurat.
Pertama, pemerintah menyadari bahwa sistem birokrasi saat ini sedang sakit. Hal itu dibuktikan dengan terbitnya Permenpan RB 27 Tahun 2014 itu sendiri. Jika birokrasi tidak sakit, untuk apa pemerintah merasa perlu untuk membangun agen perubahan?
Lalu pertanyaan selanjutnya adalah, sakit apa? Dalam kebijakan tersebut, pada paragraf pertama Bab I Lampiran, diagnosanya disebutkan secara implisit, bahwa sistem birokrasi tidak adaptif, tidak berintegritas, kental dengan perilaku korupsi, serta masih adanya kolusi dan nepotisme.
Kedua, instansi yang sistemnya sedang sakit tidak hanya satu atau dua, tetapi banyak, sistemik, dan menyebar luas. Hal itu terbukti dari aturan tentang agen perubahan ini ditetapkan dalam kebijakan tersebut.
Permenpan RB 27 Tahun 2014 ini merupakan kebijakan yang berlaku secara nasional. Artinya, kebijakan itu mengandaikan bahwa penyakit birokrasi ini terdapat di banyak instansi pemerintah di seantero Indonesia.
Ketiga, pemerintah yakin bahwa di dalam sebuah sistem yang rusak ini masih ada agen-agen yang sehat. Buktinya, peraturan ini memberikan acuan bagi instansi pemerintah dalam membangun agen perubahan di lingkungannya (Pasal 1 ayat 1).
Saya sengaja menandai kata “lingkungannya”, sebab kata ganti “nya” tersebut menyiratkan makna bahwa agen perubahan bisa didapatkan di dalam instansi masing-masing.
Keempat, agen perubahan ini harus dipilih oleh pimpinan dan tim khusus yang disebut dengan Tim Reformasi Birokrasi Internal (Tim RBI) sebagaimana diatur dalam Bab II Lampiran.
Di sana dinyatakan bahwa agen perubahan diusulkan oleh pimpinan unit kerja kepada Tim RBI. Kemudian, Tim RBI menyampaikan hasil seleksi kepada pimpinan untuk ditetapkan.
Dari uraian di atas, dapat diartikan bahwa agen perubahan merupakan “pegawai tercerahkan” yang bertugas mengobati instansinya yang sedang sakit, dipilih oleh pimpinan, diseleksi oleh Tim RBI, dan bertanggungjawab kepada pimpinan.
Pimpinan Sebagai Sentral Kehidupan di Birokrasi
Penyakit di birokrasi yang ingin disembuhkan oleh Program Reformasi Birokrasi bagaikan wabah yang sulit diberantas. Memahami patologi birokrasi di Indonesia, tidak lengkap rasanya jika dilakukan tanpa memahami struktur sosial masyarakat Indonesia, termasuk di birokrasi, yang feodalistik dan paternalistik.
Birokrasi paternalistik yang bercokol di negeri ini digambarkan oleh Agus Dwiyanto, sebagai berikut:
“Budaya birokrasi yang berlaku dalam birokrasi pemerintah umumnya bersifat paternalistik, yang menempatkan pimpinan sebagai sentral kehidupan dan kegiatan birokrasi. Budaya paternalistik ini cenderung semakin menguat dalam birokrasi Weberian yang sudah terlanjur mengakar dalam kehidupan birokrasi pemerintah. Birokrasi Weberian membangun konsep kekuasaan sebagai hak istimewa dari pimpinan. Hal ini ditunjukkan oleh hierarki yang panjang dan kewenangan mengambil keputusan ada di tangan pimpinan puncak”
Kondisi birokrasi tersebut belumlah berubah sampai dengan saat ini, sebagaimana yang dikatakan oleh Peter Carey, “Situasi birokrasi Indonesia belum mengalami perubahan paradigma (paradigm shift) yang signifikan dari zaman tatanan lama alias era feodal, birokrasi masih begitu berbelit dan beku”.
Dalam iklim birokrasi yang paternalistik, kondisi sakit/sehat maupun bersih/kotor sebuah instansi pemerintah dianggap sangat tergantung pada pimpinannya.
Kontradiksi dalam Permenpan RB Nomor 27 tahun 2014
Jika kita kaitkan dengan konsep strukturasi Giddens, pimpinanlah sebenarnya yang menciptakan sebuah struktur yang kemudian secara internal mampu mempengaruhi agen di sekitarnya.
Namun demikian, agen dengan segenap pemahaman dan pengetahuannya, melalui kemampuan otonominya mampu mempengaruhi balik struktur, yang diciptakan oleh pimpinan.
Horizon pemikiran inilah yang absen dalam Permenpan RB 27 Tahun 2014. Selain itu, kebijakan yang juga berfungsi sebagai struktur ini menyimpan beberapa kontradiksi di dalam dirinya.
Kontradiksi pertama, agen perubahan yang seharusnya memiliki otonomi, ‘diringkus’ untuk patuh kembali pada pimpinan. Kita sulit berharap pada agen perubahan yang dikelola seperti ini.
Dalam situasi ini, agen perubahan hanya menjadi obat penenang sementara, ibarat anestesi pereda sakit gigi yang tidak dapat mengobati sakit gigi.
Pada kondisi ini pula, peraturan yang bernuansa konstruksionis fenomenologis justru kembali pada struktur fungsional, yaitu mengandalkan pimpinan sebagai pencipta struktur untuk mempengaruhi agen.
Kontradiksi kedua, pimpinan dan Tim RBI sebenarnya adalah orang-orang yang diasumsikan memiliki kebijaksanaan. Tanpa asumsi tersebut, tidak mungkin pimpinan dan Tim RBI diberi kewenangan untuk memilih dan menetapkan agen perubahan.
Masalahnya, apakah setiap pimpinan dan Tim RBI memang bijaksana, ‘sehat’, dan memiliki imunitas terhadap penyakit di birokrasi? Selain itu, apakah mereka memiliki kemampuan untuk menentukan agen perubahan, memilih dan memilah personil yang benar-benar mampu memengaruhi struktur?
Jika jawabannya adalah ya, maka sebenarnya pimpinan dan Tim RBI itu sendirilah sang agen perubahan sehingga akan lebih mudah dalam membangun agen perubahan lainnya di lingkungan mereka.
Namun, jika jawabannya ternyata tidak, maka agen perubahan yang akan terpilih adalah agen yang akan melanggengkan status quo.
Pertanyaan selanjutnya, pada kondisi birokrasi yang masih inferior di hadapan kepentingan politik saat ini, berapa instansi yang mampu menjawab ‘ya’? Pertanyaan ini serasa pertanyaaan retorik yang dapat dijawab oleh banyak birokrat, termasuk saya.
Epilog
Dalam kondisi demikian, jika dikaitkan dengan konsep strukturasi Giddens, maka perbaikan birokrasi hendaknya melibatkan dialektika antara pimpinan sebagai pencipta struktur dengan agennya.
Agen perubahan tidak dapat secara naif dibangun dengan hanya sekadar memilih orang-orang yang dianggap terbaik di instansinya, lalu dibiarkan berjalan dengan sendirinya atas arahan dan petunjuk pimpinan.
Orang-orang terbaik yang terpilih menjadi agen perubahan tidak akan serta-merta mampu melakukan perubahan tanpa ada pergerakan bersama dengan pimpinan sebagai pencipta dan penjaga struktur.
Proses pergerakan bersama antara pimpinan dengan agen perubahan yang berada pada level bawahnya hanya akan terkondisi dengan baik di dalam budaya yang lebih egaliter, bukan paternalistik, apalagi feodal.
Akhirnya, saya dapat mengatakan bahwa Permenpan RB Nomor 27 Tahun 2014 sepertinya belum bisa memberikan maanfaat bagi birokrasi di Indonesia, selama konsep strukturasi belum berjalan dengan baik.***
oleh Mirhan Triandi Doe ▲ Active Writer | Mei 10, 2018 | Birokrasi Efektif-Efisien |
Prolog
Lahirnya Peraturan Presiden Nomor 16 Tahun 2018 tentang Pengadaan Barang/Jasa (PBJ) Pemerintah disambut gembira para pelaku pengadaan. Namun, lahirnya aturan tersebut jangan sampai membuat kita lupa terhadap penanganan permasalahan hukum pada sektor pengadaan.
Faktanya, hingga saat ini, tidak ada jaminan bagi praktisi PBJ untuk tidak diperiksa oleh Aparat Penegak Hukum (APH) walau indikasi tindak pidananya belum ditemukan.
APH biasanya cenderung mengabaikan peraturan presiden (perpres) tentang pengadaan barang/jasa ketika melakukan pemeriksaan terhadap praktisi PBJ. Mereka seringkali hanya terpaku pada undang-undang tindak pidana korupsi (tipikor) dan Kitab Undang-Undang Hukum Acara Pidana (KUHAP).
Hal demikian membuat aspek-aspek spesifik dari proses pengadaan tidak tercermin di dalam pemeriksaan. Tentu saja kecenderungan itu akan berakibat pada besarnya kemungkinan kriminalisasi bagi praktisi PBJ.
Lemahnya Perlindungan Hukum Terhadap Pelaku Pengadaan
Paranoia praktisi PBJ tumbuh membesar setelah semakin banyak orang yang tidak bersalah menjadi tersangka korupsi dan akhirnya dipenjarakan. Padahal, ada adagium hukum pidana yang terkenal, “lebih baik membebaskan seribu orang yang bersalah daripada menghukum satu orang yang tidak bersalah!”. Sebab, menghukum orang yang tidak bersalah adalah perbuatan zalim.
Dalam menangani sebuah perkara, terkadang hakim mengalami keraguan untuk memutuskan vonis. Jika hal itu terjadi, penerapan asas in dubio pro reo menjadi jawabannya. Menurut kamus hukum yang ditulis Simorangkir, frasa in dubio pro reo diartikan sebagai “jika ada keragu-raguan mengenai sesuatu hal haruslah diputuskan hal-hal yang menguntungkan terdakwa”.
Dalam beberapa kasus tipikor, meskipun seorang terdakwa pada akhirnya mendapatkan vonis bebas, sanksi sosial telah terlanjur melekat padanya. Di lingkungan sosial, predikat sebagai koruptor yang terlanjur disematkan kepada terdakwa berdampak sangat besar. Tidak hanya kepada yang bersangkutan, tetapi juga kepada keluarga dan handai taulannya.
Semangat pemberantasan korupsi memang sangat perlu kita apresiasi, khususnya pada sektor pengadaan barang/jasa. Namun, semangat tersebut adakalanya menjadi liar dan melanggar prosedur. Kesalahan administrasi dalam proses pengadaan kadang dikategorikan sebagai tindak pidana. Permasalahan seperti itu tentu akan merugikan praktisi PBJ di berbagai daerah.
Banyak praktisi PBJ yang kemudian memilih mundur daripada harus menerima dampak hukum yang tidak berkeadilan. Alih-alih menimbulkan efek jera pada pelaku pengadaan, hal tersebut justru menimbulkan sikap apatis. Sikap ini pada gilirannya berdampak pada lambatnya penyerapan anggaran dan percepatan pembangunan yang telah direncanakan dalam APBN/APBD. Situasi seperti ini tidak dapat didiamkan berlarut-larut.
Bahkan, beberapa waktu yang lalu, Presiden Jokowi telah memberikan pengarahan kepada Kepala Kepolisian Daerah dan Kepala Kejaksaan Tinggi. Dalam pengarahan tersebut, presiden menginstruksikan bahwa kebijakan diskresi tidak dapat dipidanakan.
Tindakan administrasi pemerintahan juga tidak dapat begitu saja dipidanakan. Potensi kerugian negara yang dinyatakan oleh Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) masih memiliki peluang untuk disanggah dan dibuktikan oleh instansi yang diaudit selama 60 hari.
Potensi kerugian negara harus konkret, tidak boleh mengada-ada. Kasus yang berjalan di kepolisian dan kejaksaan tak boleh diekspos ke media secara berlebihan sebelum masuk ke tahap penuntutan.
Harapan kita, arahan presiden benar-benar ditindaklanjuti oleh aparat penegak hukum sampai level paling bawah sehingga tidak ada lagi kriminalisasi PBJ. Sayangnya, pemanggilan klarifikasi/pemeriksaan terhadap praktisi PBJ masih saja terjadi tanpa menggunakan perpres pengadaan barang dan jasa sebagai acuan utamanya.
Mendorong Lahirnya Undang-Undang Pengadaan Barang/Jasa
Dalam hierarki perundang-undangan, peraturan presiden berada pada urutan kelima atau berada dua tingkat di bawah undang-undang/peraturan pengganti undang-undang (Pasal 7 Ayat (1) Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2011 tentang pembentukan peraturan perundangan-undangan).
Dengan demikian, regulasi pengadaan yang saat ini masih berupa perpres, perlu didorong untuk naik dua tingkat menjadi undang-undang agar lebih memiliki kekuatan hukum yang diperhitungkan.
Rancangan undang-undang (RUU) tentang PBJ sebenarnya bukanlah ide baru. RUU tentang PBJ pernah diajukan pada tahun 2012, tetapi ditarik kembali dengan alasan terdapat beberapa hal yang perlu diperbaiki.
Pada akhir tahun 2014, LKPP pernah membahasnya kembali dalam sebuah seminar yang bertajuk Aspek Hukum Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah. Seminar tersebut menghadirkan dua pakar hukum yaitu Prof. Eman Suparman dan Prof. Romli Atmasasmita.
Dalam makalahnya, Prof. Eman menyoroti aspek hukum perdata dalam pelaksanaan PBJ pemerintah. Pemerintah selaku pengguna barang/jasa untuk kepentingan pelayanan publik sudah seharusnya memberikan rasa aman dan nyaman kepada pejabat dan petugas yang telah sungguh-sungguh dan penuh dedikasi melaksanakan tugasnya dalam kegiatan PBJ. Perlindungan hukum menjadi salah satu hal yang selalu dinanti agar mereka merasa aman dan nyaman dalam melaksanakan tugasnya.
Apabila terjadi kerugian negara, pihak yang menyebabkan kerugian negara diharuskan mengganti sejumlah kerugian yang terjadi. Permasalahan demikian lebih baik diselesaikan dulu pada level auditor, bukan kemudian terburu-buru untuk dibawa pada ranah hukum yang ditangani oleh APH.
Melanggar perpres tentang PBJ tidak kemudian semudah itu menjadi tindakan pidana korupsi. Peraturan pemerintah dan perpres sebaiknya digunakan untuk melihat ketentuan undang-undang yang dilanggar.
Lebih lanjut, Prof. Eman mengatakan bahwa Perpres PBJ sebaiknya naik tingkat menjadi undang-undang. Peraturan pemerintah atau perpres hanya sebagai petunjuk teknis dari undang-undang.
Sementara Prof. Romli lebih menyoroti mengenai aspek hukum pidana dalam pengadaan barang/jasa pemerintah. Jika nantinya terdapat undang-undang pengadaan maka undang-undang tersebut adalah undang-undang dalam rangka pelayanan publik. Undang-undang Pengadaan jangan dibebani dengan sanksi-sanksi pidana.
Kesalahan pengadaan bukanlah masalah pidana, sepanjang tidak terdapat tindakan sebagaimana yang termaktub dalam Undang-Undang Pidana Khusus atau Undang-Undang Pidana Umum.
“Jangan sekali-kali memasukkan perkara yang bersifat administratif menjadi perkara pidana”, demikian ujar Prof Ramli dalam acara seminar tersebut. Pesannya lagi, sebaiknya kesalahan pengadaan diselesaikan dengan cara-cara administratif sesuai dengan mekanisme penanganan perkara perdata yang ada.
Epilog
Pada tahun 2016, RUU tentang PBJ masuk ke dalam program legislasi nasional (prolegnas) melalui Dewan Perwakilan Daerah (DPD). Namun, sampai dengan saat ini, RUU tersebut tak kunjung menjadi prioritas untuk menjadi UU.
Sebaiknya hal demikian tidaklah menjadikan kita apatis, melainkan sebaliknya, dengan pemahaman yang cukup, menjadikan kita lebih bersemangat lagi untuk secara bersama mendorong agar pengadaan dapat diatur melalui undang-undang tersendiri.
Perlu adanya soliditas dan solidaritas dari seluruh prakstisi PBJ di negeri ini. Saya optimis, kekompakan kita dalam menyuarakan lahirnya undang-undang pengadaan akan membuahkan hasil. Jumlah kita (praktisi PBJ) cukup banyak tersebar dari Sabang sampai Merauke.
Menurut saya tidaklah berlebihan jika praktisi PBJ mau bergerak bersama, minimal dengan cara membuat dan menandatangani petisi yang hasilnya diserahkan ke presiden, LKPP, KPK, DPR-RI dan kementerian terkait. Hal semacam ini paling tidak mampu memberi kekuatan bagi kita, praktisi PBJ, untuk terus memiliki semangat dan gairah membangun bangsa.
Salam Pengadaan
oleh Rahmad Daulay ▲ Active Writer | Apr 28, 2018 | Birokrasi Efektif-Efisien |
Maraknya praktik korupsi di daerah memang membuat gusar masyarakat. Berbagai solusi untuk mencegahnya pun sudah banyak dilakukan. Penguatan upaya hukum juga sepertinya terus digerakkan.
Namun demikian, tidak ada salahnya dan mungkin patut dicoba adanya upaya pencegahan korupsi melalui mekanisme insentif dan disinsentif terkait dengan pengucuran dana.
Saya mencoba menawarkan alternatif pencegahan tindakan penyelewengan anggaran belanja daerah melalui reformulasi kebijakan Dana Alokasi Khusus (DAK) dan Dana Insentif Daerah (DID).
DAK dan DID sebagai Salah Satu Sumber Pendanaan
Dalam perspektif transfer dana pemerintah pusat ke daerah, DAK dan DID merupakan dua kebijakan yang perhitungannya memerlukan partisipasi serta komitmen aktif dari pemerintah daerah.
Berbeda dengan formula Dana Alokasi Umum (DAU) yang perhitungannya cenderung mempertimbangkan aspek pasif dan statis, DAK dan DID mempertimbangkan lebih banyak variabel, dan besarnya pun sangat bervariasi dari periode satu dengan periode lainnya.
Dana Alokasi Khusus (DAK) adalah alokasi dana APBN kepada pemerintah daerah untuk membiayai kegiatan khusus yang merupakan urusan pemerintah daerah sesuai prioritas pembangunan nasional.
Kegiatan yang dicakup oleh dana DAK meliputi bidang pendidikan, bidang kesehatan, bidang infrastruktur jalan, bidang infrastruktur irigasi, bidang infrastruktur air minum, bidang infrastruktur sanitasi, bidang prasarana pemerintahan desa, dan bidang sarana kawasan perbatasan.
Sedangkan DID merupakan inisiatif pemerintah, sejak APBN tahun anggaran 2011, untuk menciptakan skema pendanaan berbasis insentif dalam rangka meningkatkan komitmen pemerintah daerah yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas pelayanan dasar kepada masyarakat.
Pada awalnya, alokasi anggaran DID di APBN tahun anggaran 2011 sebesar Rp1,38 triliun. Kini, pada APBN tahun anggaran 2018 telah mencapai Rp8,5 triliun.
Penyaluran DID mendasarkan pada kriteria utama dan kriteria kinerja. Kriteria utama terkait dengan opini BPK dalam kegiatan audit keuangan serta ketepatan waktu penetapan Perda APBD (yang seharusnya juga meliputi penetapan rincian penjabaran APBD tepat waktu). Sedangkan kriteria kinerja meliputi kesehatan fiskal, pelayanan publik dasar, dan kesejahteraan ekonomi masyarakat.
MOU Pemberantasan Korupsi
Di sisi lain, beberapa pemerintah daerah yang meliputi enam provinsi yaitu Aceh, Papua, Papua Barat, Sumatera Utara, Riau, dan Banten beserta seluruh kabupaten/kota di dalamnya telah menandatangani komitmen bersama pencegahan korupsi terintegrasi dengan Satgas Terpadu KPK.
Fokus utamanya adalah penerapan e-government, Tunjangan Perbaikan Penghasilan PNS (TPP PNS), dan Unit Layanan Pengadaan (ULP) Mandiri.
Mengingat Memorandum of Understanding (MOU), atau juga biasa disebut dengan perjanjian komitmen kerjasama baru berjalan pada tahun pertama, maka masih diperlukan banyak masukan baik dari tataran konsep maupun teknik untuk meningkatkan keseriusan kepala daerah dalam menindaklanjuti MOU.
Untuk itu, menurut saya, refocusing kebijakan pemberian DAK dan DID yang berorientasi pada penerapan tata kelola keuangan dapat menjadi instrumen pencegahan korupsi.
Instrumen Dana Alokasi Khusus
Instrumen pertama yang bisa dijadikan sebagai stimulan adalah Dana Alokasi Khusus (DAK) dengan beberapa penekanan.
Pertama, banyak pemerintah daerah berusaha dengan segala daya upaya untuk meningkatkan alokasi dana DAK. Begitu juga banyak pemerintah daerah yang cukup bersedih apabila terjadi pemotongan dana DAK.
Dengan demikian, kucuran dana ini dapat saja disertai dengan adanya disinsentif kepada pemerintah daerah yang tidak serius melaksanakan isi MOU.
Disinsentif dapat berupa pemotongan alokasi DAK, misalnya sebesar 10%, jika penilaian dari KPK terkait pelaksanaan MOU menghasilkan nilai di bawah standar.
Sedangkan bagi pemerintah daerah yang memiliki prestasi dalam menerapkan isi MOU akan memperoleh insentif berupa tambahan dana DAK, misalnya sebesar 10%.
Kedua, MOU yang saat ini baru diterapkan di enam provinsi, diharapkan pada tahun anggaran 2019 MOU tersebut telah dapat diterapkan di seluruh pemerintah daerah se-Indonesia dengan menyertakan klausul mekanisme insentif dan disinsentif.
Adapun dalam hal pelaksanaan MOU dapat dibuat tahapan penerapannya. Tahapan tersebut bisa dimulai dengan menerapkan e-planning, TPP, dan ULP Mandiri untuk berbagai kegiatan yang didanai DAK di tahun pertama.
Pada tahun kedua, pemerintah daerah menerapkan e-budgeting terintegrasi dengan sistem rencana umum pengadaan (SIRUP) dan layanan pengadaan secara elektronik (LPSE).
Instrumen Dana Insentif Daerah
Instrumen kedua yang bisa dijadikan stimulan adalah Dana Insentif Daerah (DID). Banyak pemerintah pusat dan daerah yang berusaha untuk memperoleh DID ini, terutama dikaitkan dengan kriteria opini BPK berupa opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP).
Menurut saya, perlu diciptakan kriteria tambahan, yaitu berupa kriteria pencegahan korupsi terintegrasi. Kriteria ini dapat berupa pengukuran implementasi MOU antara pemerintah daerah dengan Satgas terpadu KPK.
Adapun penilaiannya adalah dengan cara mengevaluasi penerapan MOU Pemda dengan KPK. Jika MOU berjalan efektif, maka akan memperoleh DID dengan besaran tertentu.
Misalnya pencapaian di tahun pertama memperoleh dana DID Rp10 milyar. Apabila bisa mempertahankan efektifitas pada tahun kedua akan memperoleh dana DID yang meningkat yaitu Rp20 milyar. Demikian terus bertambah Rp10 milyar per tahun sampai dengan konstan Rp50 milyar pada tahun kelima dan seterusnya.
Epilog
Sumber dana berupa DAK dan DID, menurut saya dapat digunakan untuk meningkatkan efektivitas dalam upaya pencegahan korupsi yang terintegrasi.
Memformulasikan kembali rumusan kriteria pemberian DAK dan DID dapat menjadi sebuah jalan alternatif dalam mencegah praktik penyimpangan pelaksanaan anggaran.
Diharapkan, dengan stimulus tersebut pelaksanaan anggaran kian sehat dan penyimpangan makin menghilang.
Salam reformasi!
Yudisrizal on Tak Pernah Satu, Ada Apa Denganku
Ambar indhiarni on Tak Pernah Satu, Ada Apa Denganku
Dedhi Suharto on Mungkinkah PNS Menulis di Tengah Kesibukan?
Viktor Hasiholan Siburian on Refleksi dari Jakarta: Menengok Kinerja Udi Hartoko Mewujudkan Sebuah Desa Wisata