Memahami Limitasi Psikologis dalam Manajemen Risiko

oleh Betrika Oktaresa ♣️ Expert Writer | Mei 31, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 0 Komentar

Waktu duduk di bangku SMA (sekolah menengah atas) dulu, saya pernah dapat wejangan dari salah seorang guru, “nek arep selamet, dadi wong kuwi ora mung ati-ati, tapi kudu waspada”. Kurang lebih artinya, jika ingin selamat dalam hidup, manusia itu tidak cukup hanya berhati-hati, tapi harus waspada.

Ketika itu saya, yang masih muda belia tampan rupawan, kemudian bertanya dengan bahasa jawa kromo yang pas-pasan, ”lha bedanipun nopo, Pak?”. Beliau kemudian dengan semangat memberi contoh. Ada orang yang berhati-hati berjalan di trotoar dengan asumsi bahwa kendaraan tidak akan sampai ke sana, tapi akhirnya tertabrak juga.

Beliau mengatakan, meskipun berjalan di trotoar yang memang khusus untuk pejalan kaki, kita tetap harus waspada dengan sekitar kita. Apabila ada suatu kejadian di dekat kita, kita bisa segera menghindar.

Waktu itu, saya cuma bisa manggut-manggut mendengar penjelasan guru saya itu. Maklum masih belia, pikirannya masih cethek, Dilan juga umur segitu masih sibuk ngejar-ngejar Milea.
Ya khan?

Anda Seorang Risk Expert?

Diskusi saya dengan guru beberapa tahun lalu itu sebenarnya merupakan sebuah diskusi tentang manajemen risiko. Lebih rincinya ialah individual risk management. Dalam diskusi itu, pak guru membahas tentang adanya uncertainty atau ketidakpastian yang melekat dalam setiap hal yang kita lakukan dan itu harus dimitigasi.

Konsep manajemen risiko memang sederhana, ada ketidakpastian yang akan menganggu kita mencapai tujuan, yang harus diidentifikasi, dianalisis, lalu dimitigasi. Nah, masalahnya, apakah dengan memahami konsep dasar tersebut, kita sudah bisa disebut sebagai seorang risk expert?

Jika saya yang harus menjawabnya, jawaban halusnya, Anda adalah seorang ISO 31000 risk management expert. Tapi untuk mempraktikannya, belum tentu Anda adalah seorang expert. Hal ini karena dalam dunia manajemen risiko, ada sebuah ilmu turunan yang sangat penting untuk dipahami yaitu the psychology of risk, tentang psikologi manusia ketika menghadapi risiko.

Limitasi Psikologis Manusia

Kali ini, saya akan membahas tentang limitasi psikologis kita sebagai manusia yang harus kita pahami agar mampu mengelola risiko secara benar dan ini ada kaitannya dengan wejangan dari guru saya saat itu.

Langkah awalnya, kita harus memahami bahwa limitasi psikologis tersebut merupakan suatu hal yang menjadikan kita manusia selain beberapa faktor lainnya. Namun, tentu hal itu tidak lantas membuat kita harus berkecil hati. Bukankah Superman, sang superhero-pun, memiliki kelemahan juga bukan?

Ia menjadi lemah ketika harus berdekatan dengan batu kryptonite. Lalu kenapa Superman bisa bertahan? Karena ia tahu kryptonite adalah kelemahannya dan ia pun harus menghindarinya.

Kata kuncinya adalah memahami apa yang menjadi kelemahan kita, menghindarkan kita dari paparan kryptonite kita sendiri. Salah satu hal yang menjadi kryptonite manusia dalam menghadapi risiko adalah limitasi kita dalam memerhatikan sesuatu (pay attention).

Satu hal yang harus kita pahami, terkadang atau lebih sering kita sebagai manusia menilai terlalu tinggi kemampuan kita dalam memerhatikan sesuatu. Salah satu limitasinya adalah sulit bagi kita untuk memerhatikan dua hal dalam waktu yang bersamaan. Misalnya, ketika Anda mengendarai mobil, Anda juga memeriksa pesan yang masuk ke smartphone Anda, bisakah Anda benar-benar melakukan keduanya secara bersamaan?

Jika Anda melakukan keduanya dan tidak terjadi apa-apa, percayalah itu bukan karena kemampuan hebat Anda, melainkan karena keberuntungan masih menaungi Anda. Dalam ilmu psikologi, ketika kita memindahkan fokus atau perhatian kita di antara dua hal, kita tidak hanya kekurangan informasi tetapi juga kekurangan waktu dalam bereaksi.

Ada batasan minimum waktu untuk otak manusia memahami situasi dan menemukan cara responnya, atau disebut dengan biological time. Sebagai gambaran, David Strayer, seorang profesor di University of Utah pernah melakukan penelitian tentang fokus manusia ketika mengemudi dan menggunakan ponsel.

Strayer menemukan bukti bahwa seorang pengemudi yang melihat ponselnya saat kendaraan berjalan membutuhkan waktu dua puluh lima detik untuk kembali benar-benar fokus pada kemudinya. Bahkan, ketika ponsel digunakan saat mobil berhenti karena lampu merah, butuh sepuluh detik untuk move on dari distraksi tersebut. Terbayang bukan, dampak dari ketidakfokusan selama dua puluh lima detik dalam berkendara?

Lalu, ada limitasi lainnya, yaitu hangover effect. Manusia akan kelelahan ketika harus bertukar konsentrasi pada dua hal di waktu yang bersamaan atau waktu yang berdekatan. Dalam studinya, seorang profesor psikologi dari San Jose State University, California, bernama Mark Van Selst, menjelaskan bahwa membagi perhatian ke dua hal lebih rumit dari apa yang kita pikirkan.

Hal itu terjadi karena ketika kita membagi fokus ke dua hal atau dua tugas, kita akan berurusan dengan dua set detail informasi di otak kita. Misalnya, ketika kita mengemudi kita harus mengingat jalan mana yang harus dilalui, kondisi jalannya, dan mobil-mobil di sekitar kita.

Ketika kita melihat ponsel, kita akan mengingat dengan siapa kita berbicara, apa yang dibicarakan, dan apa yang harus kita katakan setelahnya. Dua set informasi tersebut tidak bisa ditampung di otak kita dalam satu waktu karena untuk jenis aktivitas seperti ini kita menggunakan working memory, di mana kita bisa mengakses informasi yang kita butuhkan dalam waktu singkat, tetapi dengan kapasitas yang kecil.

Batasan itu membuat kita tidak dapat menyimpan dua set informasi dalam satu waktu, sehingga harus bergantian. Pertukaran fokus inilah yang menyebabkan kita kelelahan.

Berdasarkan pemahaman di atas, kita dapat memahami bahwa manusia memiliki keterbatasan untuk memerhatikan dua hal dalam satu waktu. Jadi, mitigasinya adalah dengan hanya berfokus pada satu hal dalam satu waktu? Ternyata tidak sesederhana itu.

Masih ada beberapa limitasi yang akan ‘mengganggu’ kita untuk bisa fokus, bahkan ketika kita hanya fokus pada satu hal saja. Pertama, distraksi yang muncul tiba-tiba, meskipun kita sudah berniat untuk berkonsentrasi akan memecah perhatian kita.

Kedua, mind wandering atau task-unrelated thought. Misalnya, ketika Anda sedang mengemudi di jalan raya (ya iyalah ya, masa’ di empang), tiba-tiba Anda akan memikirkan hal lain yang tidak ada kaitannya dengan aktivitas mengemudi Anda, itulah yang kita sebut dengan mind wandering.

Dari berbagai riset yang telah dilakukan, dampak negatif dari mind wandering adalah kinerja kita akan terdampak ketika pikiran kita tidak sepenuhnya engaged dengan apa yang sedang kita kerjakan.

Namun, to be clear, mind wandering tidak selamanya merupakan hal yang buruk. Saat melakukan mind wandering, kita bisa memikirkan apa yang akan kita lakukan nanti sore atau makan malam apa yang akan kita pilih nanti malam. Psikolog menyebutnya dengan autobiologhical planning.

Hal penting yang harus kita pahami adalah mind wandering merupakan sebuah distraksi ketika mata kita tetap fokus pada sesuatu yang memang seharusnya kita lihat. Nah, ketika tiba-tiba pikiran kita bergeser fokusnya sepenuhnya ke hal yang tidak ada kaitannya dengan apa yang mata kita perhatikan, psikolog menyebutnya dengan perceptual disengagement, yakni ketika otak dan mata bekerja namun tidak berkoordinasi satu dengan yang lainnya. Bahasa sederhananya mungkin, “melamun sampai bengong”.

Terakhir, limitasi kita dalam memerhatikan suatu hal daya tahan tubuh kita. Seorang psikolog bernama Norman Mackworth, dalam penelitiannya menemukan fakta bahwa kemampuan kita dalam melakukan supervisi atau pengawasan akan terus menurun setelah dua puluh sampai dengan dua puluh lima menit, atau disebut dengan vigilance decrement.

Epilog

Setelah memahami beberapa penjelasan di atas, tentu sebagian dari kita akan merasa, “Ah masa’ sih? Selama ini sepertinya saya bisa-bisa aja membagi fokus, atau tetap fokus ke suatu hal”.

Suatu respon yang wajar memang, karena kadang sulit bagi kita sebagai manusia menerima kenyataan bahwa kita memiliki kelemahan. Namun, harus dipahami juga bahwa untuk dapat survive, untuk dapat memitigasi risiko-risiko yang akan kita hadapi, kita harus memahami dulu kekurangan kita, dan menerimanya.

Tentu tidak hanya berhenti dengan menerimanya saja, kita harus melakukan mitigasi atas limitasi tersebut. Bagaimana caranya? Itu akan secara khusus saya bahas di artikel yang lainnya.

Terakhir, beberapa tahun setelah saya menerima wejangan dari guru SMA saya itu, akhirnya saya bisa mengkritisi wejangan tersebut.

Dengan waspada, kita bisa selamat dalam kehidupan, itu merupakan suatu wejangan yang benar tetapi belum sempurna. Karena untuk terus waspada kita membutuhkan fokus perhatian yang tidak terbelah, dan berbagai penjelasan di atas mengajarkan kita bahwa memerhatikan sesuatu itu tidaklah mudah, bahkan merupakan kelemahan manusia.

Artinya, untuk bisa waspada kita harus fokus memerhatikan, untuk fokus memerhatikan kita perlu memahami bahwa kita memiliki limitasinya, sehingga kita mampu mencari cara bagaimana menanganinya.

“Nuwun sewu nggih pak, wejangan panjenengan kulo upgrade”, dari Dilan, eh bukan pak, maksud saya, Betrika.

Benchmarking Itu (tetap) Penting?

oleh Hananto Widhiatmoko ◆ Professional Writer | Apr 18, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 0 Komentar

Sudah lama saya tidak menulis lagi. Meskipun bukan tulisan yang agak bermutu, tetapi  tahun kemarin berbagai pemikiran dan pikiran paling tidak telah tertuang dalam selembar dua lembar kertas A4.

Bukan rangkaian kata ketus atau sindiran halus, tetapi upaya untuk menyampaikan rasa sayang pada birokrasi agar lebih berkembang. Satu dua lembar kertas berisi susunan kalimat, belum saya hasilkan sampai dengan hampir 100 hari tahun 2019 berjalan – saya jauh dari menulis, far away from my business!

Tugas Menantang

‘Rekor tersebut’ akhirnya pecah di hari ke-101 tahun 2019, setelah dipicu oleh diskusi teman-teman yang luar biasa, teman-teman pilihan yang diberikan tugas menyusun proposal kegiatan benchmarking ke negeri seberang.

Tugas yang menantang sekaligus menyenangkan bagi saya, ketika diminta bantuan untuk menyiapkan dokumen sebagai dasar kegiatan yang penting bagi kelangsungan sebuah ‘pergerakan’ pembaharuan birokrasi di suatu institusi.

Sekian lama saya hanya berkutat menggambarkan dan mengilustrasikan pokok-pokok pikiran dalam bahan tayangan, minim kata kaya makna sebagai sebuah instrumen yang memandu pembicara menginduksi audiens dengan berbagai tata kelola dan tata kerja yang lebih baik.

Akhirnya, saya dihadapkan pada tugas untuk membuat ‘dokumen yang benar-benar bercerita’, bukan lagi hanya gambar yang bercerita dengan warna-warna, seperti biasa. Ini dokumen dasar pelaksanaan benchmarking ke luar negeri, bukan main-main, dan memang bukan main!

Menyaring Lokasi

Satu tantangan yang kami temukan adalah mencari aspek pertama, di luar pembiayaan dan siapa saja yang mendapat kehormatan untuk berangkat tentunya– karena hampir pasti tidak semua dari kami, para penyusun, akan ikut berangkat.

Aspek tersebut adalah menentukan lokasi yang menjadi target agar dapat menjadi pelajaran bagi perbaikan birokrasi di negeri kita. Untuk mendapatkan lokasi, kami dihadapkan pada target mencari perbedaan kondisi. Kami harus mencari dan menegaskan perbedaan antara praktik birokrat dan birokrasi suatu negara yang ‘tidak karuan’ majunya dibandingkan dengan negara kita.

Di tahap pertama ini, kesulitan kami adalah menyaring puluhan, mungkin ratusan, informasi yang kami dapatkan melalui desk benchmarking di dunia maya. Kami harus melakukan filtering informasi untuk mencari paling banyak lima sampai sepuluh poin alasan logis untuk pertanyaan ‘mengapa kita harus ke sana’. Eh, maaf, bukan kita tepatnya, tapi siapa nanti yang mendapatkan kehormatan berangkat ke sana.

‘Menghias’ Dokumen

Tantangan berikutnya adalah ketika kita dihadapkan pada bagaimana menuangkannya ke dalam dokumen, termasuk kondisi apa yang agak sama atau paling tidak mirip-mirip meski tidak sama. Identifikasi tersebut harus dilakukan pada obyek dan lokasi tujuan yang kita sasar.

Tantangan itu mengingatkan kami pada kuis-kuis yang dulu sering dimuat dalam tabloid dan majalah anak-anak dengan perintah tegas, “Cari perbedaan dalam dua gambar berikut!”

Perbedaan yang tidak mudah terlihat dalam pola pikir kita yang diarahkan pada dua bentuk gambar dengan pernak-pernik yang hampir sama. Pola pikir kami seketika harus diubah dari tahapan pertama, yaitu mencari persamaan dari dua kondisi yang sudah pasti berbeda. Tantangan yang baik menurut saya, karena memaksa otak kami agar tidak semakin mengerut.

Bagian kedua tahapan tugas ini – dengan rasa syukur mendalam – bisa kami lewati dengan baik meskipun tidak sempurna, berkat pola desk benchmarking – browsang browsing sana-sini. Kami menyepakati berbagai hal aspek perbedaan – persamaan yang mungkin menjadi informasi berguna yang membangun birokrasi yang lebih baik, sebagai oleh-oleh benchmarking. 

 ‘Ohh, Pantes’ Syndrome

Tetapi kesulitan benar-benar nyata menghadang ketika mulai berdiskusi dan bertukar pikiran dengan keras – dan lantang karena hanya ada kami, para pelaksana – ketika memasuki masalah konsepsi dan filosofi.

Tahap ketiga penulisan proposal bechmarking ini benar-benar memeras otak dan pikiran. Menurut kami, tahapan ini merupakan hal mendasar yang akan menjadi pembeda nasib kegiatan benchmarking yang akan dilaksanaan nanti yang ‘menghantui’ sedari awal penugasan ini dimulai.

Termasuk dalam hal ini adalah bagaimana lingkungan kebatinan yang mempengaruhi praktik. Misalnya,  praktik di negara lain bisa jadi sama dengan birokrasi kita, tetapi dilaksanakan dengan improvisasi sehingga menghasilkan sesuatu yang sama sekali berbeda dengan yang terjadi di negeri kita.

Aspek tidak kasat mata inilah yang justru sering menjadi pembeda kinerja. Hal lainnya terkait asumsi-asumsi dasar yang benar-benar berbeda dengan yang ada di negeri kita, yatu bagaimana ukuran-ukuran dan alokasi konsentrasi yang serupa tetapi tidak sama dengan yang diupayakan oleh bangsa kita.

Atau, bagaimana faktor-faktor yang kata para doktor new institutional economics disebut institusi informal melengkapi institusi formal yang mempengaruhi kinerja suatu organisasi birokrasi. Bagaimana dan banyak bagaimana lainnya itulah yang mau tidak mau harus ditemukan jawabannya.

Sedari awal, jauh sebelum menulis proposal keberangkatan, ada pertanyaan mendasar apakah kita masih perlu ke sana-sini ke luar negeri untuk melihat praktik terbaik dalam jaman yang serba terkoneksi sekarang ini.

Dalam zaman di mana semua informasi tersedia di hadapan kita, satu kekawatiran yang mengemuka adalah ‘ungkapan kekecewaan’ sepulang dari beranjangsana: harusnya kita tidak kesana, karena semua tak sama meski serupa.

Kalimat serupa juga sering saya dengar dari teman sepulang benchmarking, semacam ini:

• ohh, begitu, pantes di negeri kita belum bisa. Nilai dasarnya yang masih jauh berbeda, ‘mencuri’ itu tidak boleh, nilai yang ditanamkan sejak kecil. Jadi pengendalian internal-nya sangat maju. Atau;
• ohh, pantes di kita begitu sulit. Mereka padat modal sementara kita negara berkembang masih dalam paradigma padat karya, kerja bareng-bareng.
• ohh, pantes, mereka membangun sistemnya terlebih dahulu, birokasi yang akan mengikuti, bukan sistem buatan para birokrat untuk mengatur-ngatur yang saling tumpang dan tindih.

Sedih dan miris rasanya mendapati ungkapan bernada dasar ‘ohh pantes’ lainnya. Begitu banyak sumber daya yang susah payah dihimpun untuk kemudian di-disburse untuk benchmarking, namun kalimat simpulan laporan hanya dibuka dengan ‘ohh pantes’. 

Benchmarking itu (tetap) Penting!

Benchmarking itu, dengan berbagai kelebihannya yang bermula dari diskusi dan pemikiran, tetaplah suatu proses yang penting. Dengan memaknai kegiatan tersebut sebagai kunjungan atau di belakang meja desktop seperti yang kami lakukan, benchmarking tetaplah penting, Sebagai suatu konsep pengembangan manajemen modern dan sarana silaturahmi pemikiran dan pengetahuan, pendekatan benchmarking memberikan informasi yang tentu berguna bagi peningkatan kinerja pribadi dan institusi kita. Dengan perencanaan dan langkah yang benar, penggalian informasi dengan 5W + 1H,  benchmarking merupakan pekerjaan yang bukan main-main dan bukan main kemanfaatannya.

Ketiga tahapan kritis kami dalam menyusun proposal kegiatan tersebut – mencari perbedaan, mencari persamaan, dan kemudian mencari konsepsi dan filosofi, sebagai suatu rangkaian tahapan yang bukan harus urutan – memberikan perenungan, paling tidak bagi kami, untuk mulai mem-propose ­perencanaan benchmarking dengan lebih baik. Benchmarking bukan sekedar kegiatan anjangsana yang dekat dengan hura-hura dan pekik sorai layaknya tamasya, bukan pula sekedar pemenuhan dokumentasi hidup bahwa saya pernah ke sana dan berfoto ria. Kegitan tersebut juga bukan hanya pemenuhan realisasi belanja yang susah payah dihimpun dari pendapatan anak bangsa.

Epilog

Dan, kesibukan kami harus terhenti pada suatu titik tepat ketika lampu kantor harus dimatikan untuk penghematan sumber daya.

“Ah, sudahlah, besok kita mulai lagi”, ungkap saya. “Toh akan selesai pada waktunya seperti biasa, seperti tugas-tugas ajaib lainnya”. Badan rasanya juga sudah lelah, karena seharian seolah sudah berkunjung ke sana-sini meskipun hanya melalui koneksi wifi, melakukan kegiatan pre-benchmarking untuk kontingen yang akan ditentukan esok hari. Daftar kontingen, yang kecil kemungkinan bertuliskan nama tim penyusun proposal.

Tapi apapun yang terjadi, menjadi bagian dari tim penyusun proposal tetap memberi pengalaman yang berarti. Paling tidak, saya dituntut untuk dapat menulis kembali, back to my business!

Masih di sekitar Monas, 17.30 WIB_08042019.

NB: Terima kasih untuk mas Aji, mas Windu, dan mas Habibi untuk waktu berdiskusi dan memberi inspirasi. Untuk Mas Aji, Anda adalah antitesis pernyataan ‘kuno’ bahwa negara secara nyata sebenarnya dikelola oleh para eselon III dan IV, yang mengelola dengan keseriusan, kebijakan,  dan kepandaian laksana yang duduk di singgasana dengan status pelaksana! Salut.

Mengenal Mazhab dalam PBJ dan Permasalahannya di Indonesia*

oleh Atas Yuda Kandita ◆ Professional Writer | Mar 30, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 0 Komentar

Pendahuluan

Pengadaan barang dan jasa (PBJ) adalah upaya memenuhi kebutuhan terhadap barang atau jasa yang dilakukan oleh organisasi dalam rangka aktivitas tertentu atau mencapai tujuan organisasi. Tujuan dan strategi organisasi hanya akan tercapai manakala barang atau jasa yang dibutuhkan telah tersedia sehingga mampu mendukung pencapaian tujuan dan strategi tersebut.

Dalam lingkup pemerintah, pengadaan barang jasa selama ini dipayungi oleh regulasi  presiden, mulai dari Keputusan Presiden (Keppres) Nomor 16 Tahun 1994, Keppres Nomor 18 Tahun 2000, Keppres Nomor 80 Tahun 2003 hingga Perpres Nomor 54 Tahun 2010.  Bahkan terakhir, karena dipandang perlu banyak penyesuaian dengan perkembangan terkini, maka regulasi tersebut diubah secara fenomenal melalui Perpres 16 Tahun 2018.

Namun sayangnya, terobosan yang ada saat ini pun masih perlu didobrak secara lebih masif lagi dengan mendasarkan kepada filosofi keilmuan pengadaan dan best practices yang ada dalam pengadaan.

Ada beberapa isu penting yang menurut penulis perlu dilakukan perubahan secara fundamental, karena banyak pemangku kepentingan di republik ini, yang masih menganggap pengadaan sebagai penyumbat (bottleneck) bahkan penghambat proses pembangunan.

Mazhab Universal

Pengadaan barang jasa adalah tata kelola universal yang dilakukan di setiap entitas organisasi, baik pemerintah, swasta maupun masyarakat. Pengadaan adalah cara belanja, atau lebih ekstremnya cara menghabiskan uang. Belanja pada dasarnya merupakan aktivitas yang ‘menyenangkan’ karena berurusan dengan menghabiskan nominal tertentu.

Kendati begitu sebagai bagian dari manajemen dalam organisasi, cara menghabiskan uang tersebut tetap harus mengikuti tata kelola yang efektif. Sebab, sumber pendanaan adalah bagian subyek audit yang vital. Terdapat beberapa mahzab mainstream pengadaan barang dan jasa yang sudah cukup teruji di seluruh dunia, dua di antaranya adalah CIPS dan APICS.

CIPS (The Chartered Institute of Procurement & Supply)

Mahzab pengadaan ini berasal dari Eropa dan telah mengakar hingga mencakup 150-an negara. Kekuatan filosofi dan best practice telah mengakar sedemikian dalam dan sangat aplikatif.

CIPS adalah badan profesional global berbasis di Inggris yang bergerak untuk profesi pembelian/pengadaan dan pasokan. Dengan tujuan “keunggulan terkemuka dalam pembelian/pengadaan dan pasokan”, badan ini bertujuan untuk mempromosikan praktik yang baik dan menyediakan layanan untuk kepentingan komunitas pengadaan.

CIPS mempunyai misi mempromosikan dan mengembangkan standar tinggi dalam hal keterampilan, kemampuan, dan integritas profesional di antara semua orang yang terlibat dalam pembelian/pengadaan dan manajemen rantai pasokan. Jaringan globalnya memiliki komunitas global dengan lebih dari 200.000 profesional pengadaan dan pasokan dan anggota di lebih dari 150 negara.

Di Inggris, CIPS berupaya untuk bekerja dengan profesi pengadaan di sektor publik dan menandatangani nota kesepahaman dengan kantor kabinet pemerintah Inggris pada 28 Mei 2012 dan berusaha untuk bekerja lebih dekat dan meningkatkan kemampuan pembelian pemerintah.

CIPS juga bermitra dengan Institut Manajemen Pasokan Amerika Serikat atau Institute of Supply Management (ISM). CIPS bekerja untuk mempromosikan pemahaman tentang pengadaan sebagai “pilihan karier” dan untuk membantu orang yang tertarik dalam pengadaan memasuki profesi.

CIPS adalah badan profesional yang awalnya didirikan sebagai Purchasing Officers Association pada tahun 1932 dan dianugerahi Piagam Kerajaan Inggris pada tahun 1992.

APICS  (American Production and Inventory Control Society)

Mahzab pengadaan ini berasal dari praktisi pengadaan di belahan amerika utara dan berperan pula sebagai salah satu best practices. Pada tahun 1957, 20 manajer kontrol produksi membentuk American Production and Inventory Control Society (APICS).

Organisasi ini kemudian menjadi asosiasi internasional yang dikenal sebagai APICS. APICS adalah asosiasi untuk manajemen rantai pasokan dan organisasi pendidikan internasional nirlaba, yang menawarkan program sertifikasi, pelatihan, dan peluang jaringan untuk meningkatkan kinerja di tempat kerja.

APICS bergabung dengan Dewan Rantai Pasokan pada tahun 2014 dan Perhimpunan Transportasi dan Logistik Amerika atau American Society of Transportation and Logistics (AST & L) pada tahun 2015. Sertifikasi Profesional Rantai Pasokan Bersertifikat APICS  Certified Supply Chain & Procurement (APICS CSCP), adalah sertifikasi yang menunjukkan pengetahuan profesional dan keterampilan organisasi untuk mengembangkan operasi yang lebih ramping.

Sejak diluncurkan pada 2006, lebih dari 24.000 profesional di 100 negara telah mendapatkan sertifikasi CSCP. APICS menawarkan beberapa sertifikasi profesional. Setelah itu, APICS melakukan rebranding pada Oktober 2018 menjadi Asosiasi Manajemen Rantai Pasokan atau Association of Supply Chain Management (ASCM).

ASCM bertujuan untuk menjadi pemimpin global dalam transformasi, inovasi, dan kepemimpinan organisasi rantai pasokan. ASCM adalah organisasi rantai pasokan yang mencakup semua yang akan mendorong industri rantai pasokan ke depan dan mengubah cara organisasi melakukan bisnis.

Program sertifikasi APICS diakui di seluruh dunia dan memberi pendidikan para profesional manajemen operasi yang relevan dan esensial yang melengkapi kemampuan para profesional dalam rangka mengantisipasi pasar yang berubah dengan cepat saat ini.

Sertifikasi tersebut dianggap sebagai standar keunggulan profesional dan kualitas dalam industri manufaktur dan jasa. Sertifikasi APICS meningkatkan daya jual para profesional pengadaan dan dapat mengarah pada peluang yang lebih besar.

Permasalahan Pengadaan Indonesia

Dari kedua aliran utama pengadaan yang ada tersebut, pemerintah Indonesia sepertinya berupaya untuk menyusun aliran hulu dan hilir pengadaan menggunakan pendekatan yang berbeda, dalam arti tidak mengikuti salah satu mazhab di atas.

Pendekatan tersebut bisa jadi justru dilakukan dengan cara menggabungkan beberapa praktek dari kedua mazhab pengadaan tadi, atau mungkin dengan beberapa tata kelola pengadaan yang lain lagi.

Namun demikian, pola penggabungan semacam itu belumlah dapat dikatakan proven (terbukti), apalagi robust (teruji). Apalagi jika dibandingkan dengan kedua mahzab yang telah dibangun berdasarkan praktek yang matang, terus menerus dan perbaikan berkelanjutan. Paling tidak, aturan pengadaan yang disusun setidaknya menggunakan sebuah kajian ilmiah serta best practice, yakni  pengalaman yang telah terbukti tangguh di lapangan.

Belum jelasnya kajian ilmiah ataupun mazhab yang digunakan, membuat regulasi pengadaan di Indonesia menemui kebimbangannya. Hal itu dapat dilihat dari seringnya terjadi revisi regulasi serta rumitnya pelaksanaan di lapangan.

Sejak regulasi awal pengadaan, belum pernah dijumpai secara eksplisit bahwa aturan pengadaan yang ada disusun berdasarkan sebuah tata kelola atau mengikuti konsep teori tertentu. Terdapat beberapa kelemahan fundamental yang memerlukan pencermatan mendalam, seperti uraian di bawah ini.

Aturan sering berubah

Sejak diterbitkannya Keputusan Presiden Nomor 80 Tahun 2003, telah terjadi berulangkali perubahan, di antaranya :

1. Keputusan Presiden Nomor 61 Tahun 2004
2. Peraturan Presiden Nomor 32 Tahun 2005
3. Peraturan Presiden Nomor 70 Tahun 2005
4. Peraturan Presiden Nomor 8 Tahun 2006
5. Peraturan Presiden Nomor 79 Tahun 2006
6. Peraturan Presiden Nomor 86 Tahun 2006
7. Peraturan Presiden Nomor 95 Tahun 2007

Perkembangan zaman dan tuntutan perubahan tata kelola menjadikan perubahan regulasi tersebut menjadi tidak relevan lagi, sehingga di tahun 2010 terjadi perubahan yang signifikan menjadi Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010.

Akan tetapi, sebagaimana aturan pendahulunya, maka regulasi tersebut juga mengalami berbagai dinamika dengan munculnya perubahan sebagai berikut:

1. Peraturan Presiden Nomor 35 Tahun 2011
2. Peraturan Presiden Nomor 70 Tahun 2012
3. Peraturan Presiden Nomor 172 Tahun 2014
4. Peraturan Presiden Nomor 4 Tahun 2015

Dinamika dan disrupsi di berbagai sektor, telah melahirkan kebutuhan tata kelola baru dalam pengadaan barang jasa pemerintah, sehingga regulasi yang ada akhirnya menjadi seolah-olah tertinggal.

Seiring bergantinya tahun 2018, maka muncullah Peraturan Presiden Nomor 16 Tahun 2018 tentang Pengadaan Barang Jasa Pemerintah, sebagai pengganti Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010.

Kerumitan Dalam Implementasi

Sudah menjadi pengetahuan umum bahwa pengadaan barang jasa pemerintah memiliki tingkat kerumitan yang luar biasa. Segudang aktivitas klerikal sebagai manifestasi dari kolonialisasi akuntansi, bahkan tidak menggambarkan tujuan dan strategi pengadaan yang sesungguhnya.

Pengadaan dengan nilai kecil sampai dengan nilai besar, ternyata memiliki kerepotan administrasi yang luar biasa. Kegaduhan pencairan di akhir tahun anggaran menjadi gambaran nyata betapa ruwetnya pengadaan dikorelasikan dengan keuangan.

Jangankan berbicara mengenai bukti elektronik, bahkan sekedar belanja ATK saja, bisa memunculkan bukti pencairan yang sedemikian tebal. Masih banyak lagi berbagai alasan yang menjadikan banyak calon penyedia atau supplier bonafide menjadi antipati dengan pengadaan barang dan jasa pemerintah.

Bahkan di beberapa tempat, ketika seharusnya membeli katering ke warung seberang kantor bisa sedemikian mudah, tetapi akan berbeda prakteknya ketika memakai mekanisme pengadaan pemerintah.

Ketika seharusnya membeli peralatan kantor semudah membeli langsung ke toko online, maka akan memerlukan penyedia palugada (apa lu mau gua ada) ketika menggunakan mekanisme belanja negara, hanya karena mencari bukti Pengusaha Kena Pajak (PKP) atau sekedar Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP).

Perlunya Database Permasalahan

Salah satu hal yang dapat membantu mengatasi berbagai kelemahan adalah dengan terlebih dulu mengenali permasalahan. Untuk itu, diperlukan sebuah database permasalahan yang terkodifikasi secara cermat. Perubahan regulasi pengadaan pemerintah yang terjadi hampir setiap tahun, tanpa diimbangi dengan bank data, hanya menyisakan kerumitan-kerumitan baru.

Setiap kerumitan membutuhkan pendekatan dan upaya yang tidak sedikit, dan akhirnya tujuan pembangunan yang dititipkan melalui mekanisme pengadaan berujung kepada permasalahan yang lebih kompleks.

Penutup

Saya ingin menutup tulisan ini dengan beberapa pertanyaan yang mungkin dapat menggelitik kita semua, untuk kemudian memantik diskusi lebih lanjut.

“Akankah seterusnya pemerintah berupaya untuk membuat model pengadaan sendiri? Sudahkah ada kajian akademis atau teori yang mendasari pengadaan ala republik? Pernahkah dikalkulasi seberapa besar kerumitan menyusun sendiri aturan pengadaan baru atau lebih baik menginduk kepada tata kelola pengadaan yang sudah teruji?”

*Tulisan ini adalah sepenggal bagian dari sebuah kontemplasi panjang dari perjalanan dalam pengadaan, “another procurement journeys”.

Netralitas ASN Dalam Pilpres dan Pileg 2019

oleh Muhamad Hanan Rahmadi ♥ Associate Writer | Mar 20, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 1 Komentar

Prolog

Menghadapi tahun politik menjelang Pemilu Presiden dan Pemilu Legislatif tahun 2019 sekarang ini, Aparatur Sipil Negara (ASN)  diuji dalam independensinya sebagai pegawai profesional dan berintegritas yang menjaga netralitas politiknya yaitu bebas dari intervensi politik apapun.

Beberapa pertimbangan akan pentingnya netralitas ASN menjelang Pemilu 2019 adalah bagaimana kontruksi regulasi yang ada mampu meminimalisir keganjilan atau tidak netralnya ASN. ASN memang memiliki hak politik dalam memilih dan menentukan calon anggota legislatif dan pasangan calon presiden tahun 2019. Namun demikian, dalam proses menjelang Pemilu tersebut, ASN tetap harus menjaga netralitas dan independensinya dari keterlibatan terhadap politik praktis. Netralitas tersebut memang buah dari salah satu rasionalitas birokrasi modern.

Pengertian Netralitas

Di Indonesia, birokrasi dipahami sebagai kekuasaan dipegang oleh orang-orang yang berada di belakang meja, karena segala sesuatunya diatur secara legal dan formal oleh para birokrat. Pelaksanaan kekuasaan tersebut diharapkan dapat dipertanggungjawabkan dengan jelas, sebab setiap jabatan diurus oleh orang (petugas) dengan tugas khusus.

Netralitas tidak boleh diinterpretasikan sebagai sikap ”menurut secara mem­babi buta”. Artinya, ASN sebenarnya tetap perlu menjaga kebijakan politik yang diputuskan oleh para pemegang tampuk kepeimpinan. Jika eksistensi dan keutuhan negara sebagaimana di­maksud oleh para pendiri negara terancam, aparatur pemerin­tah justru tidak boleh bersikap netral melainkan harus berada di garis depan untuk membela dan menjamin keutuhan negara (Siagian. 2001:135)

Hal itu sejalan dengan rumusan netralitas birokrasi menurut Lembaga Administrasi Negara (LAN), yang mengatakan bahwa netralitas ASN merupakan pelayanan pegawai pemerintah kepada siapapun pejabat politik dan dari parpol manapun ia berasal. Artinya, pelayanan keada masyarakat tidak akan berubah sedikitpun walau pejabat politiknya telah berganti.

Pegawai negeri yang netral tidak akan mengurangi atau memberikan kelebihan pelayanan kepada pejabat politik dari parpol manapun yang mememerintah. Dengan demikian, netralitas pegawai negeri adalah membuat pegawai negeri dalam menjalankan roda administrasi kepemerintahan tidak bergeser walaupun pejabat politik dari Parpol yang memerintah itu berubah”.

Kasus Netralitas ASN

Permasalahan netralitas ASN seperti disebutkan dalam salah satu media masa, CNN Indonesia tanggal 11 November 20118, Dirjen Otoda Kemendagri Soni Sumarsono mencatat ada sebanyak 1.527 ASN di Indonesia dinyatakan terindikasi tak netral dalam pemilu.

Angka tersebut merupakan hasil temuan Kemendagri sepanjang pemilihan kepala daerah (Pilkada) serentak di tahun 2018. Beberapa permasalahan netralitas birokrasi terkait pemilu diantaranya sebagai berikut:

• Adanya upaya dari para Kepala Daerah baik tingkat Provinsi maupun tingkat Kabupaten/Kota yang secara tidak profesional yang menghendaki bawahannya mendukung dukungan politiknya atau partai pengusungnya
• Kepemimpinan Kepala Daerah (Provinsi/kab/Kota) yang tidak disiplin dan tegas terhadap bawahannya yang terlibat masalah netralitas birokrasi
• Masih kuatnya politik kawula gusti (patron client) atau yang penting pimpinan senang, sehingga menghambat nalar politik birokrasi sehingga tidak netral.

Surat Edaran Menteri

Dalam hal kemampuan regulasi, netralitas ASN telah diatur di berbagai macam aturan. Sedangkan pada tingkatan kebijakan menteri, telah dikeluarkan Surat Edaran (SE) Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi (PANRB) Nomor: B/71/M.SM.00.00/2017 tentang pelaksanaan netralitas bagi ASN.

SE tersebut mengatur tentang prosees pelaporan ASN yang diduga melakukan pelanggaran netralitas. Disebutkan, terhadap ASN yang diduga melakukan pelanggaran disiplin netralitas dilaporkan baik kepada unsur pengawas pemilu yang berada di masing-masing daerah maupun kepada unsur pengawasan di instansi pengabdian ASN yang bersangkutan, untuk dapat diperiksa/diproses sesuai dengan ketentuan perundang-undangan.

Adapun hasil pemeriksaan tersebut diteruskan kepada Komisi Aparatur Sipil Negara (KASN) untuk diberikan rekomendasi. Apabila rekomendasi KASN tidak dilaksanakan, maka menteri PANRB berwenang untuk menjatuhkan sanksi kepada Pejabat Pembina Kepegawaian, baik di tingkat Provinsi maupaun Kabupaten/Kota.

Saran

Untuk mengurangi berbagai kasus permasalahan netralitas, saya menyarankan beberapa hal sebagai berikut:

• Diperlukan fungsi koordinasi dan penerapan sanksi bagi ASN yang melanggar netralitas. Hal itu dikarenakan netralitas ASN dalam Pemilu 2019 tidak hanya terkait netralitas pada pelaksanaan pemilu tetapi dalam proses menjelang Pemilu 2019.
• Adanya dukungan kepala daerah terhadap kandidat presiden, sebaiknya tidak digunakan untuk mempolitisasi ASN, sehingga independensi netralitas ASN selalu terjaga demi suksenya Pemilu Tahun 2019.
• Regulasi yang mengatur netralitas ASN dilakukan serta diperkuat melalui penganggaran untuk terkait netralitas ASN dalam Pemilu 2019.
• Memperbanyak sosialisasi kebijakan Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi Nomor: B/71/M.SM.00.00/2017 tentang Pelaksanaan Netralitas Bagi ASN Tahun 2019.

Epilog

Dengan demikian,  dalam menghadapi Pemilu 2019, yang akan dilakasanakan secara serentak pada tanggal 17 April 2019 ini, perlu keseriusan pemerintah terutama melalui sosialisasi dan pengawasan langsung dilapangan  terkait urgensi netralitas ASN. Selain itu, persoalan netralitas khususnya karena dukungan secara politik melalui Kepala daerah diharapkan tidak memengaruhi netralitas dan profesionalitas ASN sehingga budaya kerjanya tetap terjaga dan tetap produktif dalam meningkatkan pembangunan dalam mewujudkan kesejahteraan masyarakat.

Antara Gaji PNS, Biaya Hidup, dan Pencegahan Korupsi

oleh Rahmad Daulay ◆ Professional Writer | Mar 6, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 0 Komentar

Istilah PNS

Dalam birokrasi, kita mengenal terminologi pegawai negeri sipil (PNS) sebagai orang-orang yang bekerja di dalam sistem pemerintahan. Meskipun dalam Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014 telah diperkenalkan istilah ASN atau Aparatur Sipil Negara, tetapi dalam tulisan ini istilah PNS masih dipakai karena masih banyak regulasi yang belum mengkonversi istilah PNS menjadi ASN.

PNS adalah pegawai yang telah memenuhi syarat yang ditentukan, diangkat oleh pejabat yang berwenang dan diserahi tugas dalam suatu jabatan negeri atau diserahi tugas negara lainnya dan digaji berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Saat ini, jumlah keseluruhan PNS pemerintah pusat dan daerah sebanyak 4,3 juta orang. Keseluruhan PNS dalam pelaksanaan tugasnya terbagi pada 3 kelompok jabatan besar, yaitu jabatan struktural, jabatan fungsional dan jabatan pelaksana.

Jabatan struktural yaitu jabatan yang berada pada struktur organisasi pemerintah yang bertingkat mulai dari yang terendah eselon IV/b (contohnya kepala seksi) hingga yang tertinggi eselon I/a (contohnya sekretaris jenderal kementerian).

Jabatan fungsional adalah jabatan teknis yang tidak tercantum dalam struktur organisasi tetapi berfungsi dalam pelaksanaan tugas pokok organisasi. Jabatan fungsional juga memiliki tingkatan mulai dari yang terendah yaitu Ahli Pertama dan yang tertinggi yaitu Ahli Utama.

Jabatan pelaksana adalah sekelompok jabatan yang berisi fungsi dan tugas pelaksanaan kegiatan pelayanan publik serta administrasi pelayanan pemerintahan dan pembangunan. Jabatan pelaksana ini istilah baru pengganti istilah staf. Contoh jabatan pelaksana adalah teknisi peralatan, listrik dan elektronika.

Struktur penghasilan PNS

Terhadap ketiga kelompok jabatan PNS ini atas kinerja mereka diberi penghasilan yang terdiri dari gaji pokok, tunjangan jabatan dan tunjangan kinerja.

a. Gaji Pokok, Tunjangan Jabatan, dan Tunjangan Kinerja

 Gaji pokok disusun berdasarkan tingkatan golongan kepangkatan dan masa kerja. Susunan gaji pokok sama merata di seluruh instansi pemerintah dan di seluruh wilayah Indonesia. Gaji pokok terendah pada golongan I/a masa kerja 0 tahun yaitu sebesar Rp. 1.486.500 dan yang tertinggi dengan pangkat IV/e masa kerja 32 tahun dengan gaji Rp. 5.620.300.

Adapun untuk CPNS diberikan gaji sebesar 80% dari gaji PNS, misalnya pada golongan III/a sebesar 80% x Rp. 2.456.700. Penggajian ini berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2015 tentang Perubahan Ketujuh Belas atas Peraturan Pemerintah Nomor 7 Tahun 1977 tentang Peraturan Gaji PNS.

Tunjangan jabatan disusun berdasarkan tingkatan jabatan saja. Untuk tunjangan jabatan terendah pada eselon IV/b sebesar Rp. 490.000 dan tertinggi pada eselon I/a yaitu sebesar Rp. 5.500.000. Sedangkan tunjangan jabatan struktural diatur dalam Peraturan Presiden Nomor 26 Tahun 2007 tentang Tunjangan Jabatan Struktural.

Tunjangan kinerja ditetapkan berdasarkan hasil evaluasi jabatan dan penilaian prestasi kerja pegawai dan mempertimbangkan kemampuan keuangan negara. Tunjangan kinerja disusun menurut kelas jabatan yang berjumlah 17 kelas. Penetapan nominal tunjangan kinerja ini berbeda-beda pada setiap instansi, mempertimbangkan kemampuan keuangan negara secara umum dan alokasi anggaran setiap instansi pemerintah yang saling berbeda satu sama lainnya.

b. Remunerasi dan TPP

Belakangan ini muncul istilah Remunerasi. Remunerasi diberikan sebagai cara pemberian tambahan penghasilan yang lebih baik agar tidak tergiur untuk melakukan tindakan korupsi. Remunerasi bermaksud untuk menata kembali sistem penghasilan dan kesejahteraan dan memperbaiki indikator kerja PNS dan meningkatkan kedisiplinan. Remunerasi merupakan salah satu program dalam reformasi birokrasi. Remunerasi berpedoman pada bobot jabatan dan nilai jabatan. Remunerasi ini mirip dengan tunjangan kinerja.

Ada lagi istilah TPP yaitu Tambahan Penghasilan PNS. Istilah ini pada umumnya ada di pemerintahan daerah. TPP diberikan berdasarkan beban kerja, wilayah kerja, resiko kerja dan kelangkaan kerja yang berbeda dari setiap jabatan serta skor kinerja yang dilaksanakan. Jenis penghasilan ini juga dipengaruhi oleh tingkat kedisiplinan PNS, serta memiliki kemiripan dengan tunjangan kinerja. Besaran TPP disesuaikan dengan kemampuan masing-masing daerah sehingga TPP antardaerah bervariasi.

Beberapa pemerintah daerah memberikan TPP yang sangat tinggi kepada para pegawainya. Salah satunya adalah Pemerintah Provinsi DKI, di mana penghasilan yang diterima oleh pejabat eselon IV bisa mencapai Rp. 33 juta, sebagai gabungan dari gaji pokok, tunjangan jabatan, tunjangan kinerja daerah (TKD) statis dan dinamis, serta tunjangan transportasi. Untuk eselon II bahkan bisa mencapai Rp. 75 juta. Untuk staf bervariasi antara Rp. 9,5 juta sampai Rp. 22 juta. Sementara itu, penghasilan pegawai pada pemerintah daerah lainnya jauh lebih rendah daripada Pemprov DKI.

Standar Gaji PNS yang Sama dan Penghasilan Bervariasi

Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa para PNS baik dalam posisi pejabat struktural, pejabat fungsional maupun pejabat pelaksana/staf secara aturan mendapatkan gaji pokok yang sama pada kriteria yang sama, mendapat tunjangan jabatan yang sama pada tingkatan yang sama namun mendapat tunjangan kinerja/remunerasi/TPP yang berbeda-beda walau memiliki kriteria yang sama antara pemerintahan pusat maupun daerah.

Dengan kata lain, seorang staf memiliki gaji pokok yang sama baik bila bekerja di pemerintah pusat, pemerintah provinsi maupun pemerintah kabupaten/kota. Seorang pejabat eselon tertentu memiliki tunjangan jabatan yang sama baik bila bekerja di pemerintah pusat, pemerintah provinsi maupun pemerintah kabupaten/kota.

Namun, pada pemberian tunjangan kinerja/remunerasi/TPP baik staf maupun pejabat mendapat penghasilan yang berbeda-beda satu sama lain. Bahkan pada pemerintah daerah tertentu seperti Pemprov DKI pemberian tunjangan kinerja/remunerasi/TPP lebih tinggi dari Kementerian.

Standar Hidup Layak yang Berbeda-beda

Pada dasarnya PNS bukanlah warga negara yang harus diberi keistimewaan dari kelompok warga negara yang lain. Akan tetapi PNS juga tidak boleh memiliki tingkat kehidupan yang lebih rendah dari kelompok warga negara lainnya. PNS harus memiliki standar hidup yang layak terutama dari segi sandang, pangan, papan, pendidikan, kesehatan dan kendaraan.

Standar hidup yang layak ini berbeda-beda antardaerah, sehingga besarannya perlu disesuaikan pada setiap daerah. Penyesuaian ini sebaiknya tidak hanya pada level pemerintah daerah, tetapi juga instansi pemerintahan pusat.

Beberapa instansi pemerintah pusat memiliki struktur vertikal di beberapa kota besar seperti seperti Bandung, Surabaya, Semarang, Medan, dan Ujung Pandang. Oleh karena itu, pada instansi pemerintah pusat sekalipun perlu dipertimbangkan penyesuaian tunjangan tambahan sesuai dengan perbedaan standar biaya hidup layak pada setiap daerah.

Ketimpangan Penghasilan dan Motivasi untuk Korupsi

Adanya perbedaan dalam penghasilan yang diterima berdasarkan struktur tunjangan kinerja, remunerasi, dan TPP yang diterima oleh PNS pada berbagai instansi pemerintah dan daerah menimbulkan suatu ketimpangan. Ketimpangan ini akan memberi masalah berupa tambahan motivasi untuk tindakan korupsi pada staf dan pejabat tersebut.

Rumus sederhana bahwa penghasilan total PNS harus lebih besar dari biaya hidup minimum di suatu daerah harus terpenuhi. Apabila penghasilan lebih rendah dari standar biaya hidup minimum maka sang PNS harus mencari tambahan penghasilan lainnya di luar jam kerjanya.

Beberapa PNS memilih untuk berdagang, menjadi supir taksi dan ojek online, bertani, atau berladang. Sayangnya, sebagian PNS yang lain memilih untuk korupsi. PNS pada posisi atau jabatan tertentu bahkan memiliki peluang melakukan korupsi yang lebih tinggi, terutama yang berkaitan dengan proyek.

Ada beberapa penyebab korupsi yang dilakukan oleh seorang staf atau pejabat, mulai dari kerakusan,  kepentingan politik/bisnis, dan tuntutan biaya hidup. Untuk sebab kerakusan dan kepentingan politik/bisnis biarlah aparat penegak hukum yang menanganinya. Akan tetapi, untuk korupsi yang dilakukan dengan alasan menambah pembiayaan hidup harus ditangani secara sistemik.

Rekomendasi Penyesuaian Penghasilan PNS

Negara wajib mengurusi hidup para pegawainya secara layak dan berkemanusiaan. Di samping gaji pokok dan tunjangan yang telah diatur secara nasional, pengaturan tunjangan kinerja/remunerasi/TPP harus juga memperhitungkan standar biaya hidup minimum yang berbeda antardaerah.

Kementerian Keuangan bekerjasama dengan instansi terkait harus menata ulang konsep penyusunan tunjangan kinerja/remunerasi/TPP agar sejalan dengan kondisi biaya hidup minimum di suatu daerah. Bagi pemerintah daerah tertentu yang telah mampu menyesuaikan TPP di atas biaya hidup minimumnya maka pemerintah daerah tersebut harus diberi apresiasi dan ditingkatkan kinerjanya.

Namun kepada pemerintah pusat ataupun pemerintah daerah yang memberi tunjangan kinerja/remunerasi/TPP masih di bawah standar biaya hidup minimumnya maka Kementerian Keuangan harus memberi support pendanaan dan regulasi penghematan anggaran negara/daerah.

Harus kita akui bahwa beberapa sektor anggaran masih memiliki tingkat pemborosan yg tinggi, contohnya pada belanja administrasi dan perjalanan dinas. Beberapa sektor anggaran juga masih memiliki tingkat kebocoran yang tinggi, contohnya pada belanja proyek. Belanja proyek secara teoritis diberi hanya boleh menambahkan keuntungan maksimal 10% dan overhead 5%. Dari total 15% inilah mengalir fee kemana-mana.

Sebenarnya, terhadap belanja proyek ini bisa dilakukan penghematan dengan mengurangi faktor keuntungan menjadi cukup 5% saja ditambah faktor overhead 5% sehingga total 10% tanpa ada aliran fee proyek. Adapun sisanya yang 5% lagi bisa dihemat dan dialihkan untuk menambah anggaran tunjangan kinerja/remunerasi/TPP. Di samping itu, pasti masih banyak cara lainnya untuk menambah anggaran tunjangan kinerja/remunerasi/TPP.

Pemberian penghasilan total di atas standar biaya hidup minimum di suatu daerah bisa juga dengan memperhitungkan indeks biaya hidup minimum terhadap gaji/tunjangan jabatan. Sehingga, rumusan pemberian tunjangan kinerja/remuneras/TPP adalah indeks dikalikan dengan total gaji+tunjangan jabatan. Indeks menjadi pembeda biaya hidup lokal. Bahkan indeks ini bisa menjadi pembeda antarkecamatan dan desa. Seorang guru di kecamatan akan memiliki indeks yang berbeda dengan seorang guru di desa terpencil. Indeks bisa juga menjadi pembeda tunjangan guru antarsekolah.

Penutup

Kita berharap masalah kekurangan biaya hidup (sandang, pangan, papan, kesehatan, pendidikan dan kenderaan) tidak lagi menjadi salah satu faktor penyebab terjadinya korupsi.

Namun, apabila penghasilan sudah tinggi melebihi standar biaya hidup lokal ternyata masih korupsi juga maka harus diberikan sanksi yang tegas kepada pelakunya. Mengingat peran Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) yang juga berkepentingan untuk melakukan pencegahan korupsi, maka upaya menyusun strategi dan konsep penghasilan yang disesuaikan dengan standar biaya hidup minimum perdaerah tersebut juga harus mendapat dukungan dari KPK.

Salam reformasi.

Membangun Budaya Risiko

oleh Betrika Oktaresa ♣️ Expert Writer | Feb 15, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 2 Komentar

Manajemen risiko dapat disebut sebagai suatu konsep yang terus berkembang dalam kurun waktu sepuluh tahun terakhir. Baik akademisi maupun praktisi di dunia telah sepakat bahwa integrasi merupakan sebuah solusi yang harus dilakukan oleh organisasi dalam mengimplementasikan manajemen risikonya.

Organisasi internasional seperti The Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO) dan International Organization for Standarization (ISO) bersama kompak merevisi framework (COSO) dan standard (ISO)-nya, di mana fokus dalam revisi tersebut adalah mengintegrasikan manajemen risiko ke dalam proses pencapaian tujuan organisasi.

Itu artinya, terjadi pergeseran dari pendekatan manajemen risiko yang silo (bolt-on) menjadi manajemen risiko yang terintegrasi (built-in). Jika integrasi merupakan hal utama yang harus dilakukan oleh organisasi, lalu bagaimana melakukannya? Salah satu upaya yang harus dilakukan adalah membangun budaya risiko di dalam organisasi.

Keuntungan Budaya Risiko

Secara singkat, budaya risiko berarti bagaimana cara sebuah organisasi mengelola dan merespon risikonya. Dengan begitu, budaya risiko yang kuat menggambarkan kondisi dimana telah tercipta sebuah lingkungan di dalam organisasi yang memandang risiko organisasi sebagai risiko bagi seluruh pihak di dalamnya.

Terutama, adanya pemahaman bersama atas selera risiko (risk appetite) yang telah ditetapkan oleh organisasi. Artinya, segala keputusan bisnis organisasi yang dilakukan dari level strategis sampai level operasional selalu merujuk pada risk appetite yang telah ditetapkan tersebut, mengambil risiko yang sesuai dengan kapasitas organisasi.

Lalu apa keuntungannya? Ternyata, budaya risiko yang kuat memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi karena dapat mendukung organisasi dalam memanfaatkan peluang-peluang tanpa ‘menggiring’ organisasi berhadapan dengan risiko-risiko yang membahayakan organisasi itu sendiri.

Dengan kata lain, organisasi dengan budaya risiko yang lemah memberi dampak negatif terutama harus berhadapan dengan risiko yang besar, yang mungkin mengancam keberlanjutan organisasi.

Manajemen Risiko yang Tailored

Pada dasarnya melalui budaya risiko, seluruh pihak dalam organisasi akan mendapatkan manfaat karena mereka akan secara natural menyadari, memahami, dan melekatkan pengelolaan risiko pada setiap aktivitas yang dilakukan. Seluruh pertimbangan dan keputusan yang diambil harus selalu berbasis risiko.

Pada sektor pemerintah, United Kingdom (UK) dapat dijadikan rujukan sebagai negara yang berhasil membangun budaya risiko dalam implementasi manajemen risikonya.

Agenda penerapan manajemen risiko sektor pemerintah di UK pertama kali di inisiasi oleh Ministry of Treasury dengan merilis “Management of Risk – A Strategic Overview” pada tahun 2001.

Dokumen tersebut yang menjadi cikal bakal lahirnya Orange Book. Pedoman yang berjudul “The Orange Book: Management of Risks – Principle and Concepts” yang dirilis pada tahun 2004 merupakan revisi dan pengembangan atas Orange Book yang sebelumnya telah dirilis pada tahun 2004, yang secara garis besar mengenalkan tentang konsep dasar manajemen risiko dan menyediakan petunjuk tentang langkah implementasi manajemen risiko di organisasi pemerintah.

Dalam pedoman tersebut juga dijelaskan bahwa organisasi pemerintah boleh mengadopsi manajemen risiko berdasarkan standar lain yang ada seperti IRM, ALARM, COSO dan standar lainnya.

Ditegaskan dalam pedoman tersebut bahwa yang harus diutamakan dalam penerapan manajemen risiko bukanlah pada sisi kepatuhan terhadap standar tertentu, melainkan berfokus pada bagaimana kemampuan organisasi dalam mendemonstrasikan kemampuan menerapkan manajemen risiko yang dapat mendukung pencapaian tujuan organisasi.

Langkah-langkah penerapan manajemen risiko di UK tersebut dapat dijadikan bahan referensi bagi pemerintah Indonesia. Pembangunan awareness terhadap budaya risiko merupakan hal penting yang harus dilaksanakan untuk mengurangi kemungkinan terjadinya ketidakefektifan dalam implementasi. Agar manajemen risiko tidak hanya berakhir sebagai sebuah dokumen formalitas yang diciptakan untuk pemenuhan permintaan regulasi ataupun shareholders.

Keberadaan Orange Book dan dokumen-dokumen pendukung lainnya tidak bertujuan untuk menghasilkan pendekatan one-size-fits-all untuk mengelola risiko, atau untuk memusatkan manajemen risiko di pemerintahan.

Karakteristik Umum Budaya Risiko

Dalam buku Risk Culture – A Practical Guide to Building and Strengthening the Fabric of Risk Management dijelaskan bahwa untuk dapat menerapkan budaya risiko di dalam organisasi, perlu dipahami karakteristik umum yang melekat dengan budaya risiko.

Pertama, budaya risiko dapat menjadi suatu konsep yang samar-samar karena difokuskan pada gagasan penguatan perilaku dan kesadaran risiko, yang sulit untuk diukur dan dinilai.

Selain itu, dalam melakukan penilaian budaya risiko, akan condong kepada subjektivitas orang yang melakukan penilaian. Cara yang dapat dilakukan untuk membuat konsep yang samar-samar tersebut menjadi suatu hal yang berwujud adalah membumikan teori tersebut ke dalam praktek nyata. Artinya, harus diaplikasikan pada langkah atau aktivitas organisasi termasuk dalam keputusan-keputusannya.

Kedua, budaya risiko bersifat kualitatif. Karakteristik ini yang sering menyebabkan beberapa pihak merasa tidak nyaman dengan konsep budaya risiko. Sifat kualitatif tersebut disebabkan oleh budaya risiko berfokus pada perilaku organisasi dan anggota di dalamnya, yang sulit atau hampir mustahil dikuantitatifkan.

Ketiga, budaya risiko tidak dapat diterapkan dengan pendekatan box-checking exercise. Artinya, di lingkungan yang dipenuhi dengan berbagai regulasi, peraturan, dan pengawasan, organisasi mungkin tergoda untuk melakukan pendekatan budaya risiko dalam bentuk sebuah daftar hal-hal yang harus dilakukan oleh organisasi.

Dengan demikian, organisasi mungkin mempertimbangkan budaya risiko sebagai pekerjaan rutin yang memerlukan formulasi proses dalam bentuk checklists. Jika pendekatan tentang budaya risiko dilakukan dengan pendekatan “must-do” list, maka kemungkinan besar hasil yang diperoleh atas penerapan budaya risiko akan cenderung artifisial dan tidak efektif.

Menciptakan Nilai

Dengan mengintegrasikan manajemen risiko seharusnya mampu meningkatkan proses-proses manajerial yang sudah ada, tetapi tidak berarti harus mengganti atau menambahkan proses yang sudah ada tersebut.

Untuk itu, yang harus dilakukan terlebih dahulu adalah memahami bagaimana keputusan dibuat dan diimplementasikan, dan kemudian menentukan bagaimana manajemen risiko harus diintegrasikan di dalamnya.

Kaitannya dengan pencapaian tujuan, pengelolaan risiko dan pengendalian merupakan upaya untuk mempersempit tingkat ketidakpastian atas kemungkinan tercapainya tujuan tersebut.

Artinya melalui siklus manajemen risiko dan pengendalian yang diimplementasikan dengan prinsip continuous improvement, organisasi semakin dapat mengurangi tingkat ketidakpastian yang ada dan semakin dekat untuk pencapaian tujuan spesifiknya.