Menyoal Utang Luar Negeri: Negara Sedang Kritis atau Baik-Baik Saja?

oleh Arief Maulana ♥ Associate Writer | Jan 21, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 0 Komentar

Pembangunan ekonomi merupakan proses yang harus dilakukan oleh suatu negara untuk memenuhi taraf hidup sosial yang sejahtera di negaranya. Namun, tidak semua negara bisa dengan mudah mewujudkan hal tersebut. Pembangunan ekonomi suatu negara di satu sisi memerlukan dana yang relatif besar, tetapi di sisi lain usaha pengerahan dana untuk membiayai pembangunan tersebut mengalami berbagai kendala.

Indonesia merupakan salah satu negara berkembang yang menggunakan pinjaman luar negeri untuk mendukung pembangunan ekonomi. Utang luar negeri dalam jangka pendek sangat membantu pemerintah Indonesia dalam upaya menutupi kondisi defisit Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) akibat pembiayaan pengeluaran rutin dan pengeluaran pembangunan yang cukup besar. Sedangkan utang luar negeri dalam jangka panjang sangat merugikan Indonesia karena dapat menimbulkan beban utang luar negeri berupa cicilan pokok dan bunga pinjaman yang bertambah besar dari tahun ke tahun.

Sejarah Utang Luar Negeri Indonesia

Salah satu hasil dari Konferensi Meja Bundar (KMB) yang diadakan di Den Haag, Belanda, adalah Indonesia harus membayar semua utang-utang luar negeri Hindia Belanda sebagai salah satu syarat pengakuan kedaulatan Republik Indonesia oleh Kerajaan Belanda. Akibatnya, terhitung sejak tahun 1950 Indonesia memiliki utang warisan Hindia Belanda sebesar US$43 miliar sebagai harga mahal dari sebuah pengakuan kedaulatan Indonesia.

Saat itu, Presiden Soekarno menyadari bahwa Indonesia memerlukan sumber pembiayaan alternatif. Salah satunya adalah utang luar negeri yang akan digunakan untuk membangun perekonomian Indonesia yang masih terpuruk akibat kolonialisme yang panjang. Meski Soekarno pernah menyatakan “go to hell with your aid” terhadap Amerika Serikat yang berusaha mengaitkan utang dengan tekanan politik, Soekarno bukan anti utang.

Tercatat  jumlah utang pada akhir pemerintahan Soekarno sebesar Rp3,8 miliar untuk memenuhi pembangunan perekonomian Indonesia dan mewujudkan politik luar negerinya. Namun, pemerintahan Soekarno-Hatta sangat waspada dan menerapkan aturan ketat terhadap setiap perundingan peminjaman utang luar negeri. Hatta, misalnya, menetapkan syarat-syarat berupa negara pengutang tidak boleh mencampuri urusan politik dalam negeri Indonesia, bunga tidak boleh lebih dari 3% – 3,5% per tahun, dan jangka waktu pembayaran utang yang lama.

Pada rezim Soeharto, utang Indonesia semakin menumpuk. Kesalahan pengelolaan utang luar negeri menjadi penyebab utama Indonesia jatuh dalam krisis moneter 1997. Pasca reformasi hingga sekarang, utang Indonesia pun tidak berkurang, malah semakin meningkat. Bank Indonesia mencatat utang luar negeri Indonesia pada tahun ini sebesar US$ 323 miliar (Rp4.199 triliun), utang pemerintah US$159,7 miliar, dan utang swasta sebesar US$163,3 miliar.

Pada tahun 2014, Pemerintah Indonesia menarik utang baru sebesar Rp492,8 triliun. Lalu, tahun 2015 naik menjadi Rp607,2 triliun. Di saat bersamaan, pembayaran bunga utang terus meningkat. Pada tahun 2015, misalnya, beban bunga hutang Rp156 triliun, dan tahun 2016 pembayaran beban utang menjadi Rp189 triliun (Kompas, 29 Oktober 2016).

Sungguh hal yang luar biasa, tetapi sudah dianggap biasa. Meski Menteri Keuangan Sri Mulyani mengatakan jika kemampuan pemerintah menjaga rasio utang terhadap PDB (Pendapatan Domestik Bruto) masih sehat, tetapi tak salah jika pemerintah harus hati-hati. Tujuannya agar pengalaman di masa lalu (krisis moneter 1997-1998) jangan sampai lagi terulang. Jadi utang kita yang menumpuk (Rp4.199 triliun) yang ada saat ini bukan kesalahan mutlak rezim saat ini, tetapi merupakan tumpukan-tumpukan utang yang telah dilakukan sejak rezim-rezim sebelumnya.

Sumber : Statistik Bank Indonesia (2017)

Kondisi Utang Luar Negeri Saat Ini

Jumlah utang luar negeri Indonesia pada awal November 2017 bertambah US$5,5 miliar menjadi US$347,29 miliar, atau setara Rp4.618,9 triliun, dengan kurs Rp 13.300 per dolar Amerika Serikat. Jumlah tersebut terdiri atas utang pemerintah senilai US$176,63 miliar atau Rp2.349,2 triliun dan utang swasta US$170,65 miliar atau Rp2.269,7 triliun. Rasio utang jangka pendek pemerintah berdasarkan jangka waktu asal terhadap total utang sebesar 13,86%. Sementara rasio utang jangka pendek berdasarkan jangka waktu asal terhadap cadangan devisa mencapai 36,93%. Sedangkan, rasio utang pemerintah terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) sebesar 32%.

Berdasarkan data Bank Dunia (2017), rasio utang Indonesia masih lebih rendah dibanding negara besar lainnya seperti Jepang sebesar 74% terhadap PDB, Jerman (147%), dan Amerika Serikat (109%).

Walaupun rasio utang luar negeri Indonesia mencapai 34% terhadap PDB, tetapi yang harus diperhatikan adalah penggunaan utang tersebut haruslah tepat sasaran, yakni pembangunan yang dapat memacu daya ungkit pertumbuhan ekonomi. Selain itu, perhitungannya harus cermat agar tidak menjadi bom waktu di masa yang akan datang. Sebagai informasi, PDB Indonesia akhir tahun 2017 sebesar Rp13.589 triliun setara US$1 triliun.

Belajar dari Sejarah

Harus diakui, walaupun saat ini Indonesia masuk ke dalam One Trilliun Dollars Club (sebutan untuk negara-negara yang PDB-nya mencapai USD1 triliun per tahun), tetapi kita masih sangat tergantung pada utang luar negeri.

Sebagian dari utang yang kita peroleh kita bayarkan untuk membayar bunga utang, seperti sebuah lirik lagu pepatah gali lobang, pinjam uang bayar utang. Sebagian utang digunakan untuk membiayai pembangunan berbagai sektor di Indonesia, seperti kata Deputi Gubernur Senior Bank Indonesia (BI), Mirza Adityaswara, yang mengungkapkan bahwa pembangunan sejumlah sektor di Indonesia masih bergantung pada bantuan modal utang luar negeri (Tempo, 24 Oktober 2016).

Kemudian, apa yang bisa kita lakukan agar tidak kecanduan ngutang? Yang pertama kita lakukan adalah intropeksi diri. Belajar dari sejarah, setidaknya ada  hal yang menyebabkan utang luar negeri kita menumpuk dan menjadi beban bagi perekonomian Indonesia.

Pertama, kesalahan pengelolaan. Krisis moneter 1997 adalah bukti salah pengelolaan yang pernah dilakukan oleh elit negeri ini, terutama pada rezim orde baru yang melakukan pinjaman uang tanpa memperdulikan kemampuan untuk membayar utang dalam jangka panjang. Kedua, korupsi. Tidak bisa disangkal lagi, masalah utang yang mengemuka seiring dengan krisis ekonomi Indonesia berakar dari maraknya korupsi dan praktik nepotisme sepanjang kekuasaan rezim Orde Baru di bawah Soeharto.

Ketiga, bunga yang terlalu tinggi. Bila pada pemerintahan Soekarno-Hatta mensyaratkan bunga tidak lebih dari 3,5%, sejak rezim Soeharto hingga sekarang, pemerintah terlalu lunak untuk menerima bantuan utang luar negeri dengan pinjaman yang tinggi. Bila dilihat dari beban bunga yang harus dibayar tahun ini (Rp189 triliun) dibanding dengan jumlah total utang (Rp4.199 triliun) bunga yang harus dibayar kurang lebih 4,5%. Jumlah tersebut cukup besar.

Keempat, adanya agenda-agenda terselubung. Biasanya banyak agenda terselubung dari utang yang diberikan kreditur kepada pemerintah kita, yang kadang kerap merugikan negara. Salah satunya adalah ketika kita terpaksa menerima bantuan IMF dengan LOI (Letter of  Intent) sebagai persyaratan yang dianggap dapat menyelamatkan Indonesia dari krisis moneter.

Belajar dari Kejatuhan Yunani

Salah satu contoh teranyar yang sangat bermanfaat bagi Indonesia adalah krisis Yunani. Kasus Yunani mengingatkan kita tentang bagaimana beban utang yang tidak dikelola dengan benar akan menjadi sumber kejatuhan sebuah negara. Masalah ini memang terkait juga dengan politik dan pengelolaan kinerja pemerintahan. Indonesia telah mengalami hal serupa terkait krisis keuangan pada tahun 1997 dan diingatkan bahwa masalah serupa tampaknya belum sepenuhnya bisa dibersihkan. Belakangan ini, bahkan menunjukkan ada kecenderungan meningkat, terutama dengan menurunnya nilai rupiah hingga posisi tertinggi sebelum krisis itu.

Namun demikian, kita juga harus melihat bahwa kegagalan pengelolaan utang sebuah negara akan merusak aspek kehidupan secara luas. Hal itu umumnya dipicu oleh kejatuhan ekonomi atau kegagalan mengelola politik. Hiruk-pikuk politik di Indonesia dan situasi rupiah bisa menjadi gabungan faktor yang mengarah pada situasi yang berat. Dalam dekade kedua abad ke-21 ini kita menyaksikan banyak negara jatuh dan gagal karena dipicu oleh politik yang kacau, seperti di Afrika dan Timur Tengah, termasuk kejatuhan ekonomi di Yunani. Hal ini harus menjadi pelajaran penting bagi Indonesia.

Epilog

Penggunaan utang luar negeri sebenarnya tidak perlu terlalu dikhawatirkan selama digunakan untuk membiayai kegiatan-kegiatan yang produktif. Jika berhasil, output perekonomian akan meningkat dan pertumbuhan ekonomi akan naik.

Namun, utang luar negeri juga bisa menjadi bumerang bagi republik ini. Alih-alih digunakan untuk sektor-sektor yang produktif, penggunaan utang luar negeri yang tidak tepat sasaran akan mengakibatkan permasalahan serius di kemudian hari.

Oleh karena itu, justifikasi terhadap penggunaan utang luar negeri yang semakin bertambah tidak dapat dilakukan tanpa mempertimbangkan kondisi-kondisi di atas. Jika tidak, yang terjadi adalah debt trap yang tidak berkesudahan dimana negara pengutang kesulitan membayar bunga dan pokok cicilan. Pemerintah harus tegas dan bertekad untuk mengakhiri kecanduan terhadap utang luar negeri. Semoga!

Komitmen dan Kesepakatan: Prasyarat Dasar Penyusunan Peta proses Bisnis Instansi Pemerintah

oleh Adrinal Tanjung ◆ Professional Writer | Jan 8, 2019 | Birokrasi Efektif-Efisien | 2 Komentar

Prolog

Jika boleh memilih, saya berharap jumlah peserta dalam pelatihan bimbingan teknis suatu peraturan yang baru tidak terlalu banyak. Namun, sebagai narasumber sering kita tidak punya pilihan. Tugas kita adalah memberikan materi sebaik-baiknya dan sejelas jelasnya.

Pengalaman memberikan bimbingan di Pemerintah Kota Payakumbuh beberapa waktu yang lalu memberikan sebuah pengalaman baru yang tepat untuk digunakan sebagai contoh pembangunan peta proses bisnis yang efektif.

Awalnya saya berpikir jumlah peserta bimbingan teknis penyusunan peta proses bisnis tak kurang dari 50 orang. Dengan jumlah OPD sebanyak 31 OPD maka peserta yang hadir saya perkirakan berjumlah sekitar 70 orang, termasuk dari penyelenggara yaitu Bagian Organisasi sebanyak 3 hingga 5 orang.

Ternyata dugaan saya meleset. Peserta yang terlibat dalam kegiatan tersebut tak lebih 20 orang meliputi perwakilan dari beberapa OPD saja yaitu Bappeda, Inspektorat. Dinas PUPR, Dinas Kominfo dan Bagian Organisasi. Dengan jumlah peserta yang tidak terlalu banyak maka penyampaian materi berlangsung lebih fokus dan terarah sehingga diskusi serta interaksi berlangsung efektif.

Peta Bisnis Proses Kota Payakumbuh

Proses bisnis dan intisari dari Permenpan RB No 19 tentang Penyusunan Peta Proses Bisnis saya sampaikan sekitar satu jam. Kemudian dilanjutkan tanya jawab sekitar 30 menit. Berikutnya langsung pada praktik penyusunan peta proses bisnis pada Pemerintah Kota Payakumbuh.

Sebelum istirahat siang jam 12.00, draft Peta Proses Utama dan Pendukung sudah bisa disepakati dan dilanjutkan dengan draft peta subproses turunan proses utama dan proses pendukung.

Seperti yang disebut dalam Peraturan Menteri PAN RB No 19 tahun 2018, peta proses bisnis adalah diagram yang menggambarkan hubungan kerja yang efektif dan efisien antar unit organisasi untuk menghasilkan kinerja sesuai dengan tujuan pendirian organisasi agar menghasilkan keluaran yang bernilai tambah bagi pemangku kepentingan.

Paling tidak terdapat dua jenis peta terkait peta proses bisnis ini yaitu peta proses utama dan peta proses pendukung. Peta proses utama yaitu peta yang menggambarkan aliran nilai utama dengan kriteria berperan dalam memenuhi kebutuhan pengguna eksternal dan internal pemerintah serta memiliki pengaruh langsung terhadap keberhasilan instansi dalam mencapai visi, misi, dan strategi organisasi.

Selain peta proses utama kita mengenal peta proses pendukung, yaitu peta yang menggambarkan proses untuk mengelola operasional dari suatu sistem dan memastikan proses utama berjalan dengan baik. Kriteria proses pendukung adalah memenuhi kebutuhan pengguna internal dan memberikan dukungan dari aktivitas pada proses utama.

Selain dua proses tersebut masih ada proses lainnya yang tidak memiliki kaitan langsung dengan proses utama tetapi menghasilkan nilai manfaat bagi pemangku kepentingan eksternal. Proses lainnya memastikan bahwa aktivitas berjalan lebih optimal.

Saya mencoba menuliskan pengalaman saya saat memberikan pembekalan penyusunan peta proses bisnis di sebuah kementerian. Dua kali pembekalan dan penyampaian materi terkait konsep penyusunan peta proses bisnis hanya menyisakan perdebatan tak berkesudahan.

Peta proses dan subproses tak menemukan kata sepakat. Barulah pada saat pertemuan ketiga draft peta proses bisnis disepakati hingga peta subproses dari setiap proses utama dan proses pendukung.

Dibandingkan dengan pengalaman sebelumnya, di Kota Payakumbuh draft awal peta proses bisnis bisa disepakati dalam waktu satu kali pertemuan. Penyusunan peta proses bisnis instansi pemerintah bukanlah pekerjaan mudah dan sekali jadi. Dibutuhkan tahapan demi tahapan sehingga peta proses bisnis bisa diselesaikan dengan baik.

Pentingnya Komitmen Pimpinan

Ibarat membangun jalan tol sepanjang 100 km yang menghubungkan satu kota ke kota berikutnya, prosesnya tidak dapat diselesaikan hanya dalam satu tahap. Dimulai dari pembebasan lahan, pembangunan, dan penyelesaian hingga pemanfaatan jalan tol tersebut.

Dukungan berbagai pihak sangat dibutuhkan mulai dari pembebasan lahan hingga pembangunan jalan. Jika pembebasan lahan tidak berjalan mulus, maka dapat dipastikan pembangunan jalan akan tersendat. Akibatnya, waktu penyelesaian menjadi lebih lama dari rencana semula.

Dalam kaitan dengan penyusunan peta proses bisnis hal ini bisa dianalogikan dengan menyepakati rancangan awal peta proses utama dan proses pendukung. Jika rancangan awal ini sudah disepakati maka penyusunan peta subproses dari turunan proses utama dan pendukung bisa berjalan lancar.

Meskipun analogi ini tak terlalu sama, tetapi perumpamaan tersebut bisa memberikan kepada kita bagaimana gambaran awal penyusunan peta proses bisnis yang membutuhkan kesepakatan awal untuk langkah-langkah berikutnya.

Penyusunan peta proses bisnis bagi institusi pemerintah sebagai aset pengetahuan bukanlah pekerjaan ringan. Banyak kegagalan penyusunan peta proses bisnis instansi pemerintah karena lemahnya komitmen pimpinan.

Hal ini diperparah lagi dengan gagalnya membangun komitmen awal ketika menyusun peta proses utama dan proses pendukung. Kalaupun dapat dirumuskan membutuhkan waktu lama sehingga memperlambat proses-proses berikutnya, termasuk dalam melahirkan SOP yang terintegrasi antar unit kerja di sebuah institusi.

Padahal, ujung dari penyusunan peta proses bisnis adalah agar antar unit kerja saling terhubung satu sama lain dalam pencapaian visi dan misi organisasi. Tak ada satu unit kerja yang paling penting dalam pencapaian visi dan misi organisasi. Masing-masing memiliki peran dan kontribusi dalam pencapaian visi dan misi tersebut.

Beberapa waktu yang lalu saat saya hadir dalam rapat pembahasan untuk merampungkan draft awal penyusunan peta proses bisnis di Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional (LAPAN). Saya dibuat kagum dengan kehadiran Kepala LAPAN Prof. Dr. Thomas Djamaludin dalam rapat tersebut. Beliau mengawal langsung penyusunan peta proses bisnis di lingkungan LAPAN.

Berdasarkan informasi yang layak dipercaya selama hampir dua hari penuh, beliau ikut terlibat dalam pembahasan dan perumusan peta proses bisnis hingga menghasilkan peta subproses di lembaga penerbangan antariksa nasional ini.

Begitupun, di Kota Payakumbuh, pimpinan, dalam hal ini walikota dan sekretaris daerah (Sekda), sangat peduli dan ikut berperan dalam proses penyusunan peta proses bisnis ini.

Itulah wujud nyata pimpinan unit tertinggi dalam penyusunan dan pembahasan peta proses bisnis. Tanpa komitmen dari pimpinan tertinggi penyusunan peta proses bisnis akan mengalami kendala dalam penyelesaiannya.

Membangun Konsensus

Saya ingin menggarisbawahi dua prinsip dasar dalam penyusunan peta proses bisnis yang terpenting yaitu konsensus subjektif dan sederhana yang representatif. Bagaimana merumuskan peta proses bisnis jika dalam penyusunannya tidak disepakati konsensus bersama. Konsensus bersama ini harus diperoleh sehingga pembahasan peta proses bisnis level berikutnya bisa diteruskan dan disepakati.

Penyusunan peta proses bisnis bukanlah pekerjaan benar atau salah. Namun, proses ini lebih kepada bagaimana membangun logika berpikir dalam membedah visi, misi, tujuan, dan sasaran menjadi bahasa proses.

Tujuannya agar terlihat peran dan kontribusi setiap unit dalam pencapain visi dan misi organisasi dimaksud. Setelah didapatkan konsensus subjektif, selanjutnya peta proses bisnis harus dapat digambarkan secara sederhana dan representatif.

Dalam setiap penyusunan dan pembahasan peta proses bisnis sering terlihat ego sektoral dari setiap unit kerja. Padahal ego sektoral inilah yang perlu dihilangkan dan bagaimana komunikasi dan koordinasi akan dibangun antar unit kerja dalam mewujudkan visi dan misi bersama.

Pelaksanaan bimbingan teknis di Pemerintah Kota Payakumbuh bisa menjadi contoh dalam menyusun peta bisnis proses yang efektif. Untuk tahap awal, beberapa OPD saja yang terlibat dalam pembahasan awal.

Hal itu dapat meminimalisir perdebatan pendapat. Setelah kesepakatan awal diperoleh, hasil dari pembahasan awal ini dibahas di tingkat yang lebih besar. Pembahasan di tingkat inil memerlukan dukungan dan komitmen pimpinan agar peta proses bisnis dapat segera diselesaikan.

Biasanya butuh waktu panjang, sekitar 4 hingga 6 bulan, untuk merampungkan peta proses bisnis bagi institusi pemerintah. Namun, rentang waktu tersebut bisa  lebih panjang jika terjadi banyak perdebatan dan perbedaan pendapat dalam perumusannya.

Dalam beberapa kasus, penyusunan peta proses bisnis ini bisa selesai lebih dari setahun, atau bahkan dua tahun. Hal ini terjadi karena banyaknya perdebatan dan perbedaan pendapat antar unit kerja. Selain itu lemahnya komitmen pimpinan dalam mengawal penyusunan dan pembahasan peta proses bisnis ini juga turut menjadi penghambat.

Epilog

Pelaksanaan reformasi birokrasi di area tata laksana terkait penyusunan peta proses bisnis ini tampaknya akan terus menghadapi kendala jika tidak ada kesepakatan dan dukungan pimpinan dalam penyelesaiannya.

Padahal seperti diulas sebelumnya, peta proses bisnis adalah aset pengetahuan bagi organisasi dalam mewujudkan visi dan misi organisasi. Dengan adanya peta proses bisnis terlihat tata hubungan kerja yang efektif dan efisien di dalam organisasi pemerintah.

Selain itu juga dengan penyusunan peta proses bisnis di institusi pemerintah akan mudah mengomunikasikan baik kepada pihak internal maupun kepada pihak eksternal mengenai proses bisnis yang dilakukan untuk mencapai visi, misi, dan keberadaan suatu organisasi pemerintah.

Masalah klasik yang ada di institusi pemerintah selama ini adalah lemahnya koordinasi antar eselon 1, eselon 2, hingga eselon terbawah. Pada pemerintah daerah sering terlihat ketidakjelasan hubungan antar OPD.

Hal itu tentu mempersulit pelaksanaan tugas dan fungsi bagi instansi pemerintah dalam mewujudkan visi dan misi organisasi. Setiap unit kerja bekerja sendiri sendiri (silo) dan tak terlihat komunikasi secara tertulis yang harus dilakukan.

Maka dari itu, penyusunan peta proses bisnis ini merupakan perwujudan untuk meruntuhkan ego sektoral antar unit kerja dimaksud. Akhirnya dengan penyusunan peta proses bisnis maka setiap instansi pemerintah dapat melaksanakan tugas dan fungsi secara efektif dan efisien. Semoga harapan ini bisa terwujud dalam waktu yang tidak terlalu lama sesuai agenda reformasi birokrasi, yaitu mewujudkan pemerintahan berkelas dunia di tahun 2024 mendatang.***

Era Baru Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah

oleh Lucky Akbar ▲ Active Writer and Associate Poetry Writer | Des 28, 2018 | Birokrasi Efektif-Efisien | 0 Komentar

Prolog

Pemerintah telah menerbitkan peraturan terbaru mengenai pengadaan barang dan jasa (PBJ) pemerintah, yaitu Peraturan Presiden Nomor 16 Tahun 2018 yang diundangkan pada tanggal 22 Maret 2018. Perpres yang perumusannya dikoordinasikan oleh Lembaga Kebijakan Pengadaan Pemerintah (LKPP) ini merupakan revisi atas Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010.

Menurut LKPP, perubahan mendasar atas peraturan presiden (perpres) tersebut adalah adanya simplifikasi regulasi dibandingkan perpres sebelumnya. Jumlah bab dan pasal dalam perpres baru ini hanya 15 bab dengan 94 pasal. Bandingkan dengan perpres sebelumnya yang berjumlah 19 bab dan 139 pasal.

Selain jumlah pasal yang lebih sedikit, substansi perpres PBJ yang baru juga menghilangkan bagian penjelasan dan menggantinya dengan penjelasan norma-norma pengadaan. Hal-hal yang bersifat prosedural, pelaksanaan tugas, dan fungsi organisasi akan diatur lebih lanjut dalam peraturan Kepala LKPP dan peraturan kementerian sektoral lainnya.

Perubahan dalam Perpres 16 Tahun 2018 ini membuka jalan hadirnya era baru dalam dunia pengadaan di Indonesia, setidaknya bagi insan pengadaan di republik ini. Dengan terbitnya perpres tersebut diharapkan kinerja pengadaan di lingkungan instansi pemerintah menjadi lebih baik lagi, yaitu pelaksanaan belanja pemerintah lebih pruden dan akuntabel.

Harapan tersebut disampaikan oleh Menteri Keuangan saat memberikan sambutan dalam acara sosialisasi Perpres 16 Tahun 2018 di lingkungan Kementerian Keuangan pada hari Kamis tanggal 28 Juni 2018, bertempat di Gedung Dhanapala Kementerian Keuangan.

Sebagaimana dikutip dari laman kontan.co.id, Sri Mulyani mengatakan, “Saya berharap regulasi yang baru ini akan menciptakan peluang efisiensi dan semakin menghindari sikap korupsi. Perubahan ini bersifat fundamental dan harus dipahami secara detail.”

Upaya efisiensi tersebut diperlukan mengingat anggaran pengadaan barang dan jasa yang semakin besar. Tahun 2018, anggaran pengadaan barang dan jasa mencapai Rp537 triliun, lebih tinggi dari tahun 2017 (Rp525 triliun) dan tahun 2016 (Rp429 triliun). Di sisi lain, pengadaan barang dan jasa merupakan salah satu ladang korupsi.

Hal terpenting lainnya yang diharapkan dari adanya regulasi baru ini adalah peningkatan realisasi belanja guna mendukung tugas-tugas operasional dan pencapaian strategi dalam rangka memenuhi target kinerja organisasi.

Berdasarkan data yang dihimpun oleh Kementerian Keuangan, sejak tahun 2014 hingga tahun 2017 selalu terjadi kenaikan yang siginifikan persentase realisasi belanja barang maupun modal dibandingkan total belanja, sebagaimana tabel berikut:

Pembiayaan kedua jenis belanja ini menggambarkan kinerja investasi yang dilakukan pemerintah melalui aktivitas pelaksanaan APBN. Semakin besar belanjanya, berarti pengeluaran pemerintah untuk investasi juga semakin besar.

Tantangan Regulasi

Hal itu tentunya memunculkan sebuah pertanyaan besar, yaitu bagaimana perpres ini dapat meminimalisir terjadinya korupsi dalam proses PBJ pemerintah dan dapat mencapai tujuan PBJ utama, yaitu value for money. PBJ pemerintah harus menghasilkan barang/jasa secara tepat dari setiap uang yang dibelanjakan diukur dari aspek kualitas, jumlah, waktu, biaya, lokasi, dan penyedia.

Saat ini korupsi masih menjadi momok dan tantangan terbesar dalam pelaksanaan tugas birokrasi, termasuk dalam PBJ pemerintah. Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) telah menangani sebanyak 171 kasus korupsi pengadaan sepanjang tahun 2004 hingga tahun 2017, dan menerima 2.173 pengaduan masyarakat terkait potensi korupsi PBJ pemerintah selama tiga tahun terakhir.

Melihat catatan KPK tersebut, tentunya tidak berlebihan apabila masyarakat di republik ini berharap terbitnya Perpres 16 Tahun 2018 menjadi penanda dimulainya era baru untuk melawan tantangan terbesar dari PBJ pemerintah tersebut. Namun demikian, penerapan perpres tersebut masih menghadapi tantangan-tantangan berikut.

Pertama, kesiapan pasar virtual PBJ pemerintah atau disebut dengan  e-marketplace. Pasar elektronik ini disediakan untuk memenuhi kebutuhan barang/jasa pemerintah melalui katalog elektronik, toko dalam jaringan (daring), dan pemilihan penyedia melalui Layanan Pengadaan Secara Elektronik (LPSE) untuk mewujudkan value for money yang diharapkan dalam PBJ pemerintah.

Isu pengaturan pelelangan oleh kartel usaha yang bermain di balik layar (invisible hands) mesti menjadi perhatian utama. Isu-isu kelangkaan barang juga harus segera diantisipasi agar kepercayaan pengguna barang terhadap katalog elektronik pemerintah dapat terjaga dengan baik.

Kedua, tantangan dalam hal pengelolaan infrastruktur teknologi informasi terkait penerapan e-marketplace untuk mendukung layanan lelang melalui LPSE. Penguatan regulasi mengenai pengelolaan dan standarisasi infrastruktur LPSE Nasional yang lebih komprehensif diperlukan untuk mendukung optimalisasi sistem pengadaan.

Ketiga, tantangan globalisasi dan perdagangan bebas yang menjadikan persaingan usaha semakin ketat. Tantangan ini perlu direspon dengan menetapkan aturan main yang lebih detail dan tegas mengenai persyaratan pengadaan yang dapat diikuti oleh para pelaku usaha lokal. Hal ini dimaksudkan untuk mendorong pertumbuhan ekonomi yang inklusif.

Keempat, tantangan kelembagaan dan sumber daya manusia (SDM) pengadaan. Untuk menimalisir terjadinya korupsi dibutuhkan komitmen untuk memfasilitasi kebutuhan organisasi, SDM pengadaan yang profesional, dan kecukupan anggaran untuk menunjang operasional dan strategi pencapaian kinerja organisasi yang ditargetkan. Tujuannya agar mampu membangun konsensus secara sistematis dalam rangka meredam godaan untuk tidak lagi menjadikan PBJ pemerintah sebagai salah satu ladang untuk melakukan korupsi.

Selama ini organisasi pengadaan di lingkungan instansi pemerintah tidak punya aturan main yang jelas. Sebagian besar SDM pengadaan direkrut secara ad hoc, tidak diberikan reward yang sesuai dengan risiko pekerjaan, dan tidak memiliki jenjang karir yang jelas.

Dalam perpres yang baru, sudah diatur kelembagaan yang menangani fungsi pengadaan secara komprehensif yang disebut dengan Unit Kerja Pengadaan Barang/Jasa (UKPBJ). Tugas unit kerja tersebut antara lain mengelola PBJ, mengelola fungsi LPSE, membina SDM dan kelembagaan PBJ, serta melaksanakan pendampingan.

Semua ini akan menjadi pekerjaan rumah bagi LKPP dan instansi terkait untuk memetakan seluruh tantangan regulasi secara detail, beserta penyiapan mitigasi risiko yang memadai dari berbagai aspek pencetusnya.

Mereka juga masih memiliki tantangan lain terutama dalam menangkal berbagai potensi fraud dari permainan invisible hands yang terjadi di luar sistem.

Perbaikan Kinerja Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah

Perpres 16 Tahun 2018 sepertinya akan membawa perubahan fundamental terhadap iklim PBJ pemerintah. Untuk itu, tema simplifikasi yang dijadikan filosofi perubahan regulasi harus disertai dengan kinerja PBJ pemerintah yang semakin baik.

Pengukuran kinerja realisasi pengadaan dengan indikator kinerja yang jelas harus segera dilakukan, lengkap dengan perhitungan secara detail tentang realisasi penyerapan anggaran dan efisiensi yang dihasilkan.

Penilaian kinerja penyedia barang/jasa secara kontinyu dan informatif dapat mendukung terciptanya pasar pengadaan di instansi pemerintah yang semakin terbuka dan kompetitif.

Beberapa perbaikan kinerja yang mesti dilakukan adalah sebagai berikut:

• Strategi belanja yang lebih baik dapat dikembangkan, misalnya dengan mengimplementasikan Total Cost of Ownership (TCO) untuk mendapatkan nilai akhir yang mencerminkan biaya yang efektif dari suatu pembelian sehingga dapat dianalisis efisiensi yang dapat dihasilkan. Apabila TCO dapat dilakukan secara maksimal pada seluruh jenis pembelian yang dilaksanakan, tentunya nilai efisiensi yang akan dihasilkan akan semakin besar.
• Integrasi sistem mulai dari pembahasaan penganggaran pengadaan, pengumuman Rencana Umum Pengadaan (RUP), pelaksanaan pemilihan penyedia, dan manajemen kontrak perlu dibangun agar tujuan value for money dalam pengadaan dapat dirumuskan secara sistematis dalam setiap tahap pengadaan.
• Regulasi persyaratan PBJ pemerintah harus dievaluasi secara berkala dan senantiasa disederhanakan untuk mewujudkan pertumbuhan ekonomi yang inklusif melalui pengadaan sebagai instrumen belanja.
• Pemerintah perlu memperbanyak produk barang/jasa yang akan dimasukkan ke dalam katalog elektronik, termasuk secara intensif memberlakukan Katalog Elektronik Sektoral dan Katalog Elektronik Daerah untuk meningkatkan penetrasi pasar dan peluang usaha bagi Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) serta pengusaha lokal di daerah.
• Pengembangan aplikasi elektronik untuk berbagai jenis pengadaan harus menjadi perhatian, terutama untuk pengadaan langsung yang sangat rawan dengan tindakan potensi persekongkolan, dan memberikan kesempatan kepada penyedia lain untuk melakukan kompetisi secara terbuka.
• Penyusunan strategi komunikasi yang tepat juga harus dilakukan agar stakeholders dan penyedia barang/jasa dapat memahami filosofi, ketentuan, dan prosedur.
• Adanya kesepakatan dari semua pihak untuk membantu kinerja pengawasan terhadap potensi/celah kecurangan dalam siklus pengadaan PBJ pemerintah. Bentuk kesepakatan tersebut haruslah tercermin dalam tiap tahapan PBJ, sejak tahap perencanaan dan persiapan hingga tahap manajemen hasil pengadaan.

Epilog

Pengadaan sebagai ujung tombak dari pelaksanaan APBN harus dikelola secara baik, karena pengelolaan pengadaan yang buruk akan berdampak negatif pada pengelolaan APBN secara keseluruhan, termasuk memberikan kesempatan untuk timbulnya perilaku koruptif di dalamnya. Terbitnya Perpres 16 Tahun 2018 yang mengusung value for money sebagai tujuan utamanya diharapkan dapat meningkatkan kinerja PBJ tahun 2018 yang sedang berjalan.

Hadirnya era baru pengadaan berdasarkan value for money tersebut diharapkan akan berdampak pada pengelolaan keuangan negara yang semakin pruden dan mampu membangun ruang fiskal yang semakin besar untuk membiayai berbagai program dan kegiatan pemerintah dalam rangka pertumbuhan ekonomi dan pembangunan yang berkelanjutan.

Perhatian dan komitmen semua pihak sangat dibutuhkan.  Perbaikan secara terus menerus juga harus dilakukan dengan tetap memperhatikan akuntabilitas, serta membuka peluang efisiensi dalam rangka pembiayaan program pembangunan secara proporsional.

Selamat datang era baru pengadaan barang/jasa pemerintah!

Angsa Hitam dalam Manajemen Risiko

oleh Betrika Oktaresa ◆ Professional Writer | Des 24, 2018 | Birokrasi Efektif-Efisien | 2 Komentar

Pernah dengan istilah Black Swan Theory atau The Theory of Black Swan Events? Mungkin Anda tahu istilah ini dari sebuah judul film Hollywood yang meraih banyak sekali penghargaan? Atau, Anda pernah mendengarnya karena Anda pecinta burung? Atau, mungkin Anda belum pernah mendengar istilah ini?

Apapun jawaban Anda, tidak masalah, karena dalam artikel ini, saya akan mencoba menjelaskan tentang apa itu black swan dan kaitannya dengan evolusi yang terjadi di dunia manajemen risiko.

Anda mungkin bingung, apa hubungannya angsa hitam dengan manajemen risiko? Fakta berikut ini mungkin dapat menjawab kebingungan itu. Selama berabad-abad, black swan tidak pernah dipercayai ada.

Melalui karya penyair Romawi, 2000 tahun yang lalu, Juvenal menegaskan bahwa angsa selalu berwarna putih. Seperti sapi ungu dan babi terbang, angsa hitam adalah simbol dari sesuatu yang tidak mungkin, the impossible. Bahkan, di Eropa abad pertengahan, unicorn, sebagai mitos, memiliki kredibilitas yang lebih tinggi dibandingkan dengan angsa hitam, sebagai hewan yang mungkin nyata ada.

Namun, semua anggapan itu dimentahkan oleh seorang penjelajah asal Belanda,Willem de Vlamingh, yang menemukan angsa hitam di Australia Barat pada 1697. Hal itu menunjukkan betapa fatalnya dan berisikonya menyatakan sesuatu hal adalah mustahil.

Berdasarkan fakta tersebutlah, black swan theory dibangun, yang merupakan metafora yang menggambarkan peristiwa yang mengejutkan, memiliki pengaruh besar, dan sering dirasionalisasikan sebagai sesuatu yang tidak mungkin terjadi.

Kegagalan Antisipasi

Bisa dikatakan, salah satu burung asal Australia yang paling disukai ini merupakan simbol penting dalam perkembangan budaya modern, setelah namanya dipinjam dan diperkenalkan pada sebuah buku terkenal berjudul The Black Swan, karya seorang cendekiawan terkemuka Nassim Nicholas Taleb, pada tahun 2007.

Pentingnya buku itu diakui oleh berbagai pihak, salah satunya dengan penghargaan yang diberi oleh The Sunday Times sebagai salah satu dari 12 buku paling berpengaruh di dunia sejak Perang Dunia II.

Tepat pada tahun diterbitkannya buku tersebut, dunia terguncang hebat setelah terjadi krisis keuangan global yang terjadi selama tiga tahun yaitu 2007-2009. Banyak negara di dunia terguncang oleh krisis keuangan tersebut, bahkan krisis tersebut sering digambarkan sebagai krisis keuangan terburuk sejak Great Depression yang terjadi pada 1929-1930.

Kondisi itu terus berkembang menjadi resesi ekonomi dunia yaitu sebuah periode dimana pertumbuhan ekonominya adalah negatif, sebuah kondisi yang baru terjadi lagi sejak Perang Dunia II lalu.

Banyak pihak meyakini bahwa faktor utama penyebab krisis keuangan global tersebut adalah kegagalan penerapan manajemen risiko pada lembaga-lembaga keuangan di Amerika Serikat.

Lembaga-lembaga keuangan yang telah puluhan tahun bahkan ratusan tahun berdiri gagal mengantisipasi krisis tersebut. Bahkan, Lehman Brothers, lembaga keuangan raksasa Amerika Serikat, tak mampu bertahan dan bangkrut.

Peristiwa itulah yang semakin memopulerkan teori Taleb di atas, organisasi-organsasi tersebut dinilai gagal mengantisipasi munculnya black swan, the impossible.

Salah Fokus

Hal ini dielaborasi lebih lanjut oleh Joseph Calandro Jr dalam jurnalnya yang berjudul “A Leader’s Guide to Strategic Risk Management”, pada tahun 2015, yang menjelaskan bahwa organisasi masih berkutat dalam mengelola knowable risks, tetapi sering mengalami kesulitan saat melakukan hal yang sama pada peristiwa atau ancaman yang dikategorikan sebagai ambiguous threats, yang awalnya merupakan peristiwa yang tidak memberikan sinyal bahaya.

Hal itu terjadi karena menurut Terry Puchley dan Chris Toppi dalam jurnalnya berjudul “ERM: Evolving from Risk Assessment to Strategic Risk Management”, banyak organisasi saat ini masih menjalankan pengelolaan risiko di level dasar atau basic dari Enterprise Risk Management.

Organisasi-organisasi itu masih berfokus pada penilaian risiko (risk assessment) yang faktanya sering kekurangan data dan analisis substantif. Selain itu, dalam prosesnya juga sering melewatkan monitoring yang terukur, dan tidak terhubung dengan visi dan tujuan stratejik organisasinya.

Tidak mengherankan jika basic-maturity level of ERM ini tidak mampu menghasilkan nilai bagi organisasi, khususnya dalam pengelolaan risiko untuk pencapaian kinerja dan hanya terlihat sebagai program atau aktivitas “check-the-box” saja.

Mengubah Fokus

Oleh karena itu, organisasi perlu mengubah pendekatan pengelolaan risikonya ke level strategic risk management (SRM). Menurut Calandro Jr, pendekatan itu dapat secara spesifik mengidentifikasi potensi “inflection points” perubahan dan mendeteksi sinyal yang ada.

Inflection points adalah sinyal lemah yang tidak diperhatikan oleh organisasi, baik karena tidak terlihat atau secara sadar terlihat namun dianggap tidak penting. Pemahaman ini menggambarkan bahwa kegagalan organisasi sebenarnya disebabkan oleh ‘kejutan’ yang tidak dapat diprediksi (predictable suprises), bukan black swans.

Karena sebenarnya masalah yang menyebabkan kegagalan tersebut bukan terjadi begitu saja, tetapi merupakan suatu hal yang berkembang dari waktu ke waktu. SRM difokuskan untuk memitigasi perkembangan ambiguous threats sebelum hal itu bermanifestasi dan menyebar tanpa kontrol organisasi.

Artinya, berdasarkan pemahaman di atas, bagi organisasi yang masih menerapkan level dasar dari ERM, atau bahkan yang tidak menerapkan ERM sama sekali, akan berhadapan dengan black swans, sedangkan bagi organisasi yang telah menerapkan SRM, tidak lagi berada di bawah bayang-bayang black swans, tetapi menghadapi musuh yang lebih jelas, yaitu predictable surprises.

Penerapan SRM

Lalu, bagaimana sebenarnya menerapkan SRM di dalam organisasi? Ternyata, kuncinya adalah integrasi, yaitu mengintegrasikan pengelolaan risiko dengan perencanaan dan implementasi strategi untuk pencapaian tujuan organisasi.

Dalam mencapai tujuan bisnis organisasi, organisasi menghadapi ketidakpastian untuk setiap strategi yang dapat dipilih. Oleh karena itu, organisasi perlu mengetahui batasan risiko yang bisa dihadapi oleh organisasi itu sendiri. Lisa Meulbroek pada tahun 2002 dalam jurnalnya yang berjudul ”A Senior Manager’s Guide to Integrated Risk Management” menyatakan bahwa strategi risiko yang tepat dapat menghindarkan organisasi dari aktivitas-aktivitas yang spekulatif.

Sebaliknya, melalui penerapan manajemen risiko yang melekat pada strategi organisasi dengan membentuk profil risiko akan menentukan risiko mana yang harus diambil dan risiko yang harus dihindari. Pernyataan itu diperkuat oleh Paul Hopkin dalam bukunya berjudul “Fundamentals of Risk Management: Understanding, Evaluating, and Implementing Effective Risk Management” yang dirilis pada tahun 2012.

Ia berpendapat bahwa manajemen risiko bukan tentang menghilangkan risiko, karena organisasi tetap perlu mengambil risiko untuk mencapai tujuannya. Lebih lanjut, untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi lagi, organisasi perlu mengambil risiko yang lebih besar, tetapi organisasi harus mengukur risiko-risiko organisasi dengan mengetahui kemungkinan keterjadian dan konsekuensi dari risiko-risiko tersebut.

Duo pakar di bidang manajemen risiko, Frank Martens dan Sallie Jo Perraglia dalam artikel yang ditulis pada tahun 2016 lalu dengan judul ”Risk Through The Eyes of Strategy” berpendapat bahwa dari sudut pandang strategi, terdapat tiga perspektif risiko yang berbeda.

Pertama, strategi organisasi ditentukan dengan mempertimbangkan risiko yang dihadapi organisasi, sehingga pimpinan perlu senantiasa menyesuaikan strategi yang ada merujuk pada risiko-risiko yang ada dan risiko baru yang mungkin muncul.

Kedua, risiko yang melekat pada pilihan strategi organisasi yang berarti setiap strategi alternatif memiliki risiko-risiko yang berbeda atau disebut dengan implikasi strategi. Dalam perspektif ini, pimpinan perlu memahami setiap paket ‘strategies-and-risks‘ yang dapat ditanggung oleh kapasitas organisasi.

Ketiga, risiko timbul dari kemungkinan strategi yang diambil tidak sejalan dengan visi dan misi organisasi. Artinya, meskipun organisasi berhasil melaksanakan strategi yang ditetapkan, tetapi ternyata tetap dinyatakan gagal karena strategi tersebut tidak sejalan dengan visi dan misi yang ada. Berdasarkan penjelasan di atas, pendekatan strategis pengelolaan risiko diterapkan sehingga dapat memberikan nilai bagi pencapaian tujuan organisasi.

Epilog

Saya menebak, penjelasan saya di atas bukanlah hal yang baru dalam pemahaman Anda semua, tetapi yang bisa saya pastikan, di dalam level organisasi, pendekatan ini masih sering luput dari implementasinya.

Oleh karena itu, penting dipahami bahwa untuk menerapkannya perlu dibangun sebuah sistem sehingga penerapannya konsisten dan tentu terdokumentasi, sehingga dapat diterapkan secara kontinyu. Faktanya, biasanya, organisasi hanya menerapkannya sebagian, dan belum terdokumentasi.***

Perjalanan Dinas Selalu Dinanti?

oleh Ridho Arisyadi ▲ Active Writer | Des 15, 2018 | Birokrasi Efektif-Efisien | 1 Komentar

Musibah jatuhnya pesawat Lion Air JT-610 rute Jakarta ke Pangkal Pinang dengan pesawat Boeing 737 Max 8 nomor register PK-LQP, di tanggal 29 Oktober 2018 lalu, masih menyisakan duka mendalam.

Banyak cerita sedih dan mengharukan tentang 189 korban tragedi PK-LQP. Sebut saja tentang dokter Rio yang akan kembali ke Pangkal Pinang untuk melangsungkan pernikahannya, juga belasan pegawai negeri sipil Direktorat Jenderal Pajak yang kembali ke Pangkal Pinang setelah menghabiskan akhir pekan bersama keluarga, hingga kisah penyelam Badan SAR Nasional yang kehilangan nyawa ketika ikut membantu mencari korban di kedalaman laut karawang, dan masih banyak cerita sedih lainnya yang membuat kita merasa adalah bagian dari korban tragedi ini.

‘Korban’ Perjadin

Satu kisah korban yang terkait dengan keseharian saya adalah kisah ‘3 Dewi Kementerian ESDM’, yaitu Inayah Fatwa Kurnia Dewi, Dewi Herlina, dan Jannatun Cintya Dewi. Mereka  adalah tiga dari 189 orang korban kecelakaan pesawat Lion Air PK LQP JT 610 tersebut. Mereka bertiga adalah pegawai Direktorat Hilir Migas Direktorat Jenderal  Migas Kementerian ESDM, Kementerian yang sama tempat saya mengabdi.

Mereka berangkat secara resmi dalam rangka perjalanan dinas (perjadin) ke Pangkal Pinang dengan maksud melakukan tugas monitoring pelaksanaan pencampuran B20 non-PSO Pertamina. Penugasan itu sebagai bagian dari program B20 yang dicanangkan oleh pemerintah untuk menekan laju impor minyak yang semakin dalam, yang memperburuk kondisi keuangan negara.

Dari informasi yang saya dapatkan, kegiatan monitoring tersebut rencana dilaksanakan pada hari Senin 29 Oktober 2018. Hal yang lazim ketika kita, ASN, dalam menjalankan perjadin luar kota untuk sampai di tempat sehari sebelum kegiatan agar dapat melakukan persiapan, minimal persiapan tubuh agar bisa maksimal.

Namun, beberapa dari kita juga banyak yang memilih untuk berangkat di hari yang sama dengan pelaksanaan tugas dengan menggunakan penerbangan paling pertama agar dapat memiliki waktu bersama dengan keluarga lebih lama meski dengan resiko tubuh yang tidak terlalu fit.

Saya merasa yakin, karena alasan tersebutlah, 3 dewi Kementerian ESDM memilih mengurangi jumlah hari di perjadin mereka dan memilih penerbangan paling pagi dari ke Jakarta ke Pangkal Pinang.

Sebuah pilihan yang tepat dan beralasan menurut saya. Mereka merelakan benefit yang lebih dari perjadin tersebut agar dapat menghabiskan waktu lebih lama bersama keluarga.

Dinanti Atau Dihindari?

Perjalanan dinas, atau yang biasa disingkat menjadi Perdin, Perjadin, atau DL (dinas luar kota),  menurut Peraturan Menteri Keuangan (Permenkeu) No 45/PMK.02/2007, adalah perjalanan keluar tempat kedudukan baik perseorangan maupun secara bersama-sama yang jaraknya sekurang-kurangnya 5 (lima) kilometer dari batas kota, yang dilakukan dalam wilayah Republik Indonesia untuk kepentingan negara atas perintah pejabat yang berwenang.

Perjalanan dinas termasuk juga perjalanan dari tempat kedudukan ke tempat meninggalkan Indonesia untuk bertolak ke luar negeri dan dari tempat tiba di Indonesia dari luar negeri ke tempat yang dituju di dalam negeri.

Perjadin itu sendiri disertai dengan pendanaan berupa biaya penginapan/hotel, uang makan, uang saku, transport lokal, ditambah uang representatif bagi pejabat negara dan ASN tertentu. Sejumlah uang tersebut dihitung secara kombinasi antara lumpsum (diberikan sekaligus) dan at cost (berdasar pengeluaran riil).

Maka tidaklah heran jika banyak ASN yang menanti atau bahkan berlomba-lomba untuk mendapatkan banyak perjadin dengan harapan mendapatakan tambahan penghasilan di luar gaji dan tunjangan yang akan sangat membantu perekonomian keluarga.

Meskipun demikian, saya yakin sebenarnya lebih banyak ASN yang menganggap perjadin adalah bagian dari pengabdian, bukan tambahan penghasilan apalagi pelesiran.

Bahkan, bagi sebagian ASN, perjadin adalah sesuatu yang sebisa mungkin dihindari. Beberapa ASN tersebut beralasan bahwa perjalanan keluar kota, apalagi jika berhari-hari, akan mengurangi jatah waktu berkumpul dengan keluarga.

Maka pada tugas yang tidak bisa dielakan, terkadang kita memilih untuk mengefisienkan hari perjalanan dinas demi bisa memiliki lebih banyak malam tidur bersama anak maupun istri/suami. Efisiensi itu dapat dilakukan dengan cara beramgkat di hari dimulainya acara, dan pulang di hari saat acara berakhir.

Konsekuensi dari ‘strategi’ tersebut adalah badan menjadi lebih lelah ketika bertugas dan jumlah uang perjadin menjadi lebih sedikit dibanding jika berangkat lebih awal dan pulang lebih akhir.

Memang untuk semua pilihan tentu ada konsekuensinya. Untuk 3 dewi yang saya ceritakan di atas, konsekuensi tersebut akhirnya dibayar dengan hilangnya nyawa, meskipun tidak ada satu orang pun yang dapat menduganya. Hal itu dilakukan demi untuk mencium kening anak dan suami ketika mengantar mereka tidur di malam sebelumnya.

Epilog

Demikianlah, perjadin kadang menjadi sebuah hal yang dinanti, tapi di lain sisi, bagi sebagian orang, justru dihindari. Dinanti ataupun dihindari, sudah semestinya kita meletakkan makna perjadin sebagai sebuah panggilan tugas negara, yang sudah semestinya juga dilaksanakan dengan tuntas dan senang hati.

Salam hormat saya bagi semua abdi negara yang telah tulus untuk bersedia mengorbankan waktu bersama keluarga dan merelakan tubuh yang lelah demi menunaikan dharma baktinya untuk negara.

Bagi ASN yang masih ‘salah niat’ dengan perjadin semoga segera diberikan ‘hidayah’ dan kembali ke ‘jalan yang benar’.

Khusus teruntuk 3 dewi Kementrerian ESDM yang telah gugur dalam menjalankan tugas negara, saya berikan penghormatan setinggi-tingginya. Semoga mereka bertiga mendapatkan tempat mulia di sisi-Nya. Izinkan saya dan teman-teman untuk meneruskan perjuangannya.

Meningkatkan Maturitas SPIP Melalui Pengelolaan Risiko yang Berorientasi pada Pencapaian Tujuan Stratejik Organisasi

oleh Rudy M. Harahap ▲ Active Writer | Des 6, 2018 | Birokrasi Efektif-Efisien | 0 Komentar

Risiko (risk) telah menjadi term baru yang begitu populer. Namun, sebenarnya risiko telah sejak lama menjadi perhatian disiplin kesehatan dan keselamatan (health and safety).

Belakangan ini, ia telah menjadi perhatian disiplin akuntansi dan keuangan. Sebagai contoh, di disiplin akuntansi, risiko kini bukan hanya fokus pada laporan keuangan (financial reports), tetapi sudah menjadi bagian penting sistem organisasi (organisational system).

Ringkasnya, risiko telah mendorong munculnya cara baru dalam tata-kelola organisasi (organisational governance) di sektor swasta dan publik.

Dari segi tata-kelola organisasi, risiko kini mesti diidentifikasi, dinilai, diberi perlakuan, dan dipantau. Selain itu, risiko juga mesti dilihat sampai dengan aspek pengendalian internal (internal controls), yaitu dengan melihat efektivitasnya (internal control effectiveness) dalam mengelola risiko (risk management).

Di dunia internasional, kini juga telah muncul berbagai regulasi berbasis risiko. Regulasi ini adalah mekanisme pengendalian internal yang ketat. Sebagai contoh, kita telah melihat munculnya Sarbanes-Oxley Act di Amerika Serikat, Corporate Governance Code di the United Kingdom, kesepakatan Basel di lingkungan perbankan, rerangka kerja (framework) COSO, dan standar internasional ISO 31000.

Selanjutnya, karena pengendalian internal sangat penting untuk mengelola risiko, keterkaitan antara risiko, pengelolaan risiko, dan pengendalian internal menjadi sangat penting untuk diperhatikan.

Berbagai aspek tersebut telah menjadi suatu bagian penting kehidupan organisasi (organisational life). Mereka ini telah mengubah jalur tanggung-jawab dan akuntabilitas serta bagaimana individu-individu dan aktivitas-aktivitas organisasi ditatakelolakan.

Efek Negatif Risiko

Sayangnya, walaupun telah menjadi bagian penting tata-kelola organisasi, ternyata penyerapan (pengadopsian) konsep risiko di berbagai organisasi telah memberikan efek negatif (side-effects).

Dalam berbagai literatur, efek negatif ini terkait dengan aspek kepercayaan (trust), akuntabilitas, dan pengelolaan risiko yang defensif. Sebagai contoh, sebuah editorial yang ditulis oleh Soin dan Collier (2013) di Management Accounting Research mengungkapkan bahwa penyerapan risiko kini telah mengurangi rasa keterikatan antar-organisasi yang dulunya banyak dibangun berbasis kepercayaan.

Kini, ikatan antar-organisasi lebih mempertimbangkan risiko. Sebagai contoh, sebuah rasa keterikatan akan muncul jika risiko keterikatan tersebut dipandang rendah.

Akuntabilitas telah memunculkan mental ketaatan (compliance mentality) dan ketakutan (fear). Hal ini ditandai dengan kecenderungan banyak pihak untuk menghindari diri untuk disalahkan (blame avoidance) atas kebijakannya.

Akhirnya, kini banyak pihak yang sekadar menjadi ‘pemain aman (safety players)’ daripada berorientasi kinerja (performance-oriented). Padahal, mereka itu telah memperoleh pembayaran tunjangan kinerja (performance rewards) yang cukup besar.

Selanjutnya, pengelolaan risiko yang defensif telah tampak nyata dengan adanya berbagai register risiko (risk register), peta risiko (risk map), dan sistem pengelolaan risiko organisasi (enterprise risk management atau ERM systems).

Berbagai organisasi kini telah mengalokasikan sumber daya yang besar untuk kepentingan pengelolaan risiko tanpa peduli apakah pengelolaan risiko mereka telah membantu pencapaian tujuan stratejik organisasi (organisational strategic objectives).

Konsep Risiko dalam Pengendalian Internal di Indonesia

Di Indonesia, kita juga bisa melihat bahwa risiko sudah tidak bisa lagi dilepaskan dalam kehidupan organisasi. Dari mulai perencanaan, kita telah mengenal perencanaan berbasis risiko (risk-based planning). Dari segi pengawasan, kita mengenal pengawasan berbasis risiko (risk-based audit).

Di Indonesia, kita juga telah mengenal konsep risiko sebagai unsur kedua dari sistem pengendalian internal pemerintah (SPIP). Pada unsur kedua ini, organisasi sektor publik mesti menerapkan ‘penilaian risiko (risk assessment)’.

Idealnya, setelah para pihak di suatu organisasi sektor publik menetapkan tujuan stratejik organisasi, mereka mesti mengidentifikasi risiko yang terkait dengan pencapaian tujuan stratejik tersebut. Kemudian, mereka menganalisis risiko tersebut dengan melihat kemungkinan (probability) dan dampaknya (impact).

Memang, sekilas risiko menjadi hal yang sederhana jika dilihat dari konsep SPIP. Namun, tidak demikian halnya ketika kita melihat praktiknya. Sebab, pada praktiknya, masih banyak pihak yang sebenarnya kesulitan memahami perbedaan ‘masalah’ dan ‘risiko’

Perbedaan Masalah dan Risiko

Untuk memahami risiko, seseorang mesti berorientasi ke masa depan (ex-ante) daripada masa lalu (ex-post). Berbeda dengan masalah, risiko adalah suatu ketidakpastian (uncertainty) yang mungkin memberikan efek negatif atau positif ke pencapaian tujuan stratejik organisasi. Sementara itu, masalah adalah sesuatu yang memang sudah jelas akan mengganggu pencapaian tujuan stratejik organisasi.

Mari kita lihat contoh yang jelas perbedaan masalah dan risiko. Masalah adalah ketika kita memberikan pernyataan: “Kita tidak mempunyai sumber daya yang cukup untuk pergi ke bulan dan hal ini akan menunda waktu kita ke bulan selama satu minggu.” Di sisi lain, risiko adalah ketika kita memberikan pernyataan: “Kita kemungkinan tidak mempunyai sumber daya yang cukup untuk pergi ke bulan dan kemungkinan hal ini akan menunda waktu kita ke bulan selama satu minggu.”

Di saat yang sama, kita mendengar bahwa ternyata penerapan SPIP dirasakan belum begitu berhasil di Indonesia karena unsur penilaian risiko tersebut.

Sampai saat ini, unsur penilaian risiko ini masih dianggap yang paling lemah penerapannya di organisasi sektor publik Indonesia dibandingkan empat unsur lain di SPIP yang ditandai dengan ukuran maturitas SPIP.

Memang, berbagai upaya telah dilakukan agar organisasi sektor publik di Indonesia dapat meningkatkan keberhasilan penerapan unsur penilaian risiko tersebut. Salah satunya adalah mengenalkan konsep pengelolaan risiko ke organisasi sektor publik di Indonesia.

Perbedaan Penilaian Risiko dan Pengelolaan Risiko

Banyak pihak yang terlihat masih kesulitan membedakan ‘penilaian risiko’ dengan ‘pengelolaan risiko’. Mereka banyak yang terperangkap bahwa penilaian risiko dan pengelolaan risiko adalah suatu hal yang sama.

Padahal, untuk dapat membedakannya, kita mesti melihat perbedaan pelaku utama keduanya, yaitu ‘penilai risiko’ dan ‘pengelola risiko’. Penilai risiko pada dasarnya memberikan nasehat independen yang berbasis keilmuan terkait ancaman potensial. Sementara itu, pengelola risiko menggunakan nasehat ini untuk mengambil keputusan dalam menyikapi ancaman potensial ini.

Sayangnya lagi, walaupun pengelolaan risiko sudah dikenal di Indonesia, pada praktiknya pengelolaan risiko ini masih difokuskan pada aspek ketaatan dan keberadaan dokumentasi, seperti register risiko dan peta risiko.

Karenanya, masih sedikit pihak yang melihat pentingnya pengelolaan risiko untuk pencapaian tujuan stratejik organisasi. Akhirnya, alih-alih pengelolaan risiko digunakan untuk pembelajaran dua-arah (two-way learning), pengelolaan risiko di organisasi sektor publik Indonesia masih dipraktikkan sebagai pembelajaran satu arah (one-way learning).

Hal itu ditandai dengan praktik pengelolaan risiko di Indonesia yang dominan adalah untuk kepentingan diagnosis daripada digunakan secara interaktif.

Karenanya, menjadi penting bagi kita untuk memberikan kesadaran bahwa jika kita ingin meningkatkan keberhasilan penerapan unsur penilaian risiko di Indonesia melalui pengelolaan risiko, maka kita mesti mengembalikan fungsi dasar pengelolaan risiko (back to basic), yaitu pengelolaan risiko adalah untuk pencapaian tujuan stratejik organisasi dan bukan sekadar untuk melihat ketaatan pada peraturan dan pendokumentasian.

Peran Penting Auditor

Pengembalian fungsi dasar pengelolaan risiko tersebut dapat dicapai jika para auditor di sektor publik Indonesia memahami dengan tepat prinsip dasar pengelolaan risiko adalah untuk memastikan pencapaian tujuan stratejik organisasi (to assure the achievement of organisational strategic objectives) dan bukan pengelolaan risiko menjadi tujuan tersendiri.

Karenanya, pertanyaan pentingnya adalah: Bagaimana peran auditor sektor publik di Indonesia agar mereka dapat memastikan bahwa pengelolaan risiko di organisasi sektor publik Indonesia adalah untuk pencapaian tujuan stratejik organisasi?

Cara yang paling mudah adalah para auditor tidak bisa lagi sekadar datang sesaat ke suatu organisasi sektor publik untuk menilai risiko. Jika itu mereka lakukan, peran mereka tidak berbeda dengan peran para penilai risiko.

Para auditor sektor publik mesti berperan memastikan bahwa pengelolaan risiko di suatu organisasi sektor publik adalah untuk pencapaian tujuan stratejik organisasi. Karena itu, pertama, para auditor itu mesti memahami terlebih dahulu tujuan stratejik organisasi suatu organisasi sektor publik.

Kemudian, kedua, mereka mesti melihat risiko-risiko dalam pencapaian tujuan stratejik tersebut. Selanjutnya, ketiga, mereka mesti memikirkan pengendalian-pengendalian yang mesti didesain agar risiko-risiko tersebut dapat dikendalikan agar nantinya proses pencapaian tujuan stratejik organisasi berjalan dengan baik.

Namun, auditor tidak bisa sekadar merancang pengendalian-pengendalian dan kemudian begitu saja menyerahkan implementasi rancangan tersebut ke para pihak di suatu organisasi sektor publik. Sebab, tujuan stratejik, strategi, dan tingkat ketidakpastian (level of uncertainty) lingkungan suatu organisasi sektor publik akan berubah seiring dengan perubahan waktu (lihat Gambar).

Gambar. Hubungan Tingkat Ketidakpastian, Tujuan Stratejik Organisasi, Risiko, dan Pengendalian-Pengendalian. Sumber: IFAC (2015), From Bolt-On to Built-In: Managing Risk as an Integral Part of Managing an Organization, New York: International Federation of Accountants.

Di sisi lain, proses penentuan tujuan stratejik dan pencapaian tujuan stratejik biasanya dikelola pada beberapa siklus perencanaan dan pengendalian (planning and control cycle) yang saling terkait, yang disimbolkan oleh PACD di Gambar.

Berbagai siklus ini mempunyai karakteristik yang berbeda sesuai dengan waktu dan perubahan lingkungan. Biasanya, pada awalnya, organisasi sektor publik akan memiliki tingkat ketidakpastian yang tinggi ketika merancang strategi untuk mencapai tujuan stratejiknya. Karenanya, siklus perencanaan dan pengendaliannya pada awalnya juga lebih luas dan biasanya dikelola pada tingkat stratejik (strategic level).

Namun, organisasi sektor publik akan menyesuaikan strategi lima tahunannya sesuai dengan tujuan stratejik yang diperbaharui. Seiring dengan waktu itu juga, tingkat ketidakpastian lingkungan akan semakin menurun yang kemudian siklus perencanaan dan pengendalian akan dikelola pada tingkat taktikal (tactical level) dan kemudian tingkat operasional (operational level).

Perubahan di atas akan terjadi pada risiko-risiko yang mesti diantisipasi organisasi beserta pengendaliannya. Risiko-risiko tersebut akan berubah seiring dengan perubahan waktu.

Karena itulah, para auditor sektor publik di Indonesia mesti terus memastikan bahwa rancangan pengendalian-pengendalian juga mengikuti perubahan risiko-risiko tersebut.

Epilog

Risiko, pengelolaan risiko, dan pengendalian internal adalah aspek-aspek yang saling berkait dan telah menjadi bagian kehidupan organisasi. Di sisi lain, Indonesia telah menerapkan SPIP di organisasi sektor publik. Namun, dapat dikatakan bahwa unsur kedua penilaian risiko di SPIP masih gagal diterapkan di organisasi sektor publik Indonesia.

Agar unsur penilaian risiko lebih berhasil diterapkan, konsep pengelolaan risiko telah dikenalkan di organisasi sektor publik Indonesia. Namun, pengelolaan risiko ini juga akan gagal meningkatkan keberhasilan penerapan unsur penilaian risiko di organisasi sektor publik Indonesia jika para auditor sektor publik tidak memahami bahwa prinsip dasar pengelolaan risiko adalah untuk pencapaian tujuan stratejik organisasi.

Karena itu, unsur penilaian risiko akan semakin berhasil diterapkan jika para auditor terlibat terus menerus mengikuti perubahan tujuan stratejik organisasi, strateginya, dan risiko-risikonya, termasuk merancang pengendalian-pengendalian yang mengikuti perubahan tersebut.***