Menghidupkan Budaya Akademik di Organisasi Publik

Menghidupkan Budaya Akademik di Organisasi Publik

Banyak pertanyaan dari kolega terkait bagaimana menumbuhkan semangat menulis dan belajar di tengah padatnya agenda kerja. Pertanyaan lain juga muncul bagaimana mungkin di organisasi pemerintahan (organisasi publik) anda bisa bebas menulis dan tetap mengembangkan budaya kritis?

Berbagai pertanyaan di atas menjadi menarik dan sangat relevan dengan kondisi Indonesia saat ini. Di negeri ini, budaya literasi sangat rendah. Bahkan hasil riset CSIS (2018), di hampir semua kalangan, terutama generasi milenial, budaya menulis sangat rendah.

Mendengar  pertanyaan dari para kolega dan dilatarbelakangi oleh konteks yang tepat, saya merasa terprovokasi untuk menulis artikel singkat ini. Tentu dengan sebuah pengharapan, semoga bermanfaat dan menambah semangat para jiwa yang tidak ingin dilupakan sejarah.

Sebuah Observasi

Tidak hanya di Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur  (PKP2A) III LAN Samarinda saja budaya menulis dan baca begitu rendah. Dari total pegawai 49 orang, tidak sampai 10 persennya yang pergi ke perpustakaan setiap harinya untuk mencari literatur dan membacanya sebagai referensi untuk membaca fenomena sosial yang berkembang liar di Kalimantan maupun di Indonesia.

Jelas hal ini berpengaruh terhadap budaya menulis. Padahal, mimpi saya dengan menambah jumlah koleksi terbaru buku-buku berbobot, kegiatan membaca dan menulis menjadi habit.

Dengan demikian, sebagai lembaga kajian, sudah selayaknya personil PKP2A III LAN Samarinda aktif mengisi jurnal-jurnal terakreditasi baik nasional maupun internasional, dan setiap hari artikel pendek bisa menghiasi media cetak lokal maupun level nasional.

Tidak hanya di PKP2A III LAN Samarinda saja budaya literasi dan menulis rendah. Di level pemerintah daerah lebih parah. Wajar jika, untuk melaporkan kegiatan pemerintahan, pemerintah daerah harus membayar mahal jurnalis sekaligus membeli halaman media cetak untuk menyampaikan pesan.

Hasrat Menulis ASN

Padahal betapa pentingnya mengembangkan budaya menulis di kalangan birokrat. Tidak sekedar melaporkan kegiatan kepemerintahan, namun untuk berbagai tujuan penting lainnya seperti sosialisasi kebijakan, saran kebijakan, mencari terobosan atau solusi, dan tentu yang lebih penting dari itu adalah untuk memmengaruhi opini publik sekaligus sebagai wahana pencerahan.

Sulit dipungkiri, hasrat menulis sangat dipengaruhi oleh persepsi individual penulis. Khususnya di kalangan pegawai pemerintah, keinginan menulis lebih dilatarbelakangi oleh harapan dapat digunakan sebagai angka kredit atau kebutuhan administratif.

Terhadap fenomena seperti ini saya sangat paham dan tidak terlalu risau. Bagi saya ini adalah awal bagi terbukanya kesadaran baru menulis dan akan menstimulir keinginan pegawai untuk membaca dan terus membaca demi menggali lebih banyak ide.

Hal ini pun terjadi pada pejabat fungsional Widyaiswara dan Peneliti PKP2A III LAN. Pilihan tujuan administrasi dalam menulis tetap lebih baik daripada ini tidak sama sekali. Apresiasi pada kolega saya ini untuk terus menjaga konsistensi dalam menulis tetap harus dijaga dan dirawat.

Mungkin hal inilah yang melatarbelakangi Almarhum Prof. Dr. Agus Dwiyanto, MPA (Mantan Kepala LAN 2012-2015), selalu mengingatkan saya untuk terus memelihara budaya akademik.

“Sebagai lembaga think tank-nya pemerintah dalam bidang pembaharuan administrasi negara, LAN harus terus menjaga dan memelihara budaya akademik (academic culture). Dan saya merasa gagal melakukan reformasi LAN ini karena belum mampu menghadirkan budaya akademik”, tegas Pak Agus dalam sebuah forum diskusi di PKP2A III LAN Samarinda pada awal tahun 2015.

Budaya Akademik

David D. Dill, Profesor Emeritus Kebijakan Publik, Universitas North Carolina, dalam sebuah artikel yang berjudul “The Management of Academic Culture Revisited: Integrating Universities in Enterprenueral”, mengatakan bahwa secara umum budaya akademik tidak berbeda dengan budaya organisasi.

Kedua budaya tersebut memiliki fungsi sebagai identitas organisasi atau dimaksudkan untuk meningkatkan loyalitas dan produktivitas pegawai menghadapi tantangan perubahan yang semakin cepat.

David D. Dill dalam artikelnya menjelaskan bahwa budaya akademik dalam sebuah organisasi setidaknya meliputi budaya disiplin dan budaya profesi akademik.

Budaya disiplin/budaya tertib merupakan nilai dasar setiap orang, organisasi, dan juga bangsa. Bangsa yang menjadikan disiplin sebagai nilai utamanya akan lebih maju dalam segala hal.

Finlandia, Jepang dan Singapura adalah contoh negara-negara maju yang membangun negerinya dengan budaya disiplin yang sangat tinggi dan penuh dengan komitmen.

Pada lingkup organisasi publik, kedisiplinan berperan penting dalam proses mengelola kinerja organisasi. Tidak hanya soal kuantitas kinerja, tetapi juga kualitas, ketepatan waktu dan biaya. Kedisiplinan inilah yang melahirkan budaya atau budaya organisasi yang ideal.

Menurut pandangan Prof. Heru Nugroho, Guru Besar FISIP UGM, budaya profesi akademik ditandai oleh meningkatnya kualitas akademik dan komitmen terhadap bidang ilmu yang digeluti para akademisi.

Para akademisi terlihat lebih mementingkan nilai-nilai pengetahuan bukan pragmatis, banyak melakukan penelitian yang hasilnya sangat dirasakan dalam pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, serta memiliki semangat kerja dan asketisme akademik yang tinggi.

Baik dalam pandangan Dill dan Nugroho, organisasi publik lebih prospektif dan berpeluang menghidupkan budaya akademik. Hal ini bisa dipahami karena karakteristiknya.

Di organisasi publik, dukungan sumber daya dan sarana dan prasarana, keluangan waktu untuk mengembangkan budaya akademik lebih besar jika dibandingkan dengan di sektor dunia usaha.

Di samping itu, organisasi publik memiliki tujuan yang ideal sebagai pelayanan masyarakat, di mana dalam proses pengembangan pelayanannya sangat didukung oleh program dan dukungan anggaran yang cukup. Sebagai contoh, pengembangan dapat kita lihat pada pengiriman ASN untuk sekolah, program benchmarking dan studi banding, dan lain sebagainya.

Sementara di sektor swasta, karena tujuan didirikannya adalah untuk mencari profit, segala aktivitasnya selalu terbatas apalagi dalam pengembangan budaya akademik.

Namun pertanyaannya adalah, kenapa Amazon dan Facebook dapat sukses menghidupkan budaya akademik?

Belajar dari Amazon dan Facebook

Dalam sebuah artikel yang berjudul “What My Time at Amazon Taught Me About Company Culture”, Pieter Kemps menguraikan pengalaman menariknya selama bekerja di Amazon Web Services (AWS).

Menurutnya, ada tiga budaya perusahaan yang Kemps amati selama di AWS, antara lain,  terciptanya prinsip kepemimpinan, merekrut karyawan dengan tepat, serta membangun ekosistem internal yang berkembang dengan cepat.

Keberhasilan Amazon, menurut Kemps, sebagian besar terletak pada “ritual” mereka dalam membimbing karyawan mereka sehari-hari dengan cara menyingkirkan proses dan menggantikannya dengan prinsip kepemimpinan yang disiplin.

Sementara, Facebook membangun budaya perusahaannya melalui pendirinya, Mark Zuckerberg, yang berani menjadikan dirinya sebagai role model dalam menumbuhkan budaya akademik.

Zuckerberg, meski telah mencapai puncak ketenaran dan menjadi the maker of history, meminjam istilah Bung Karno, tidak pernah menghentikan semangatnya untuk terus belajar. Dan ini menjadi prinsip hidupnya yang dapat mengubah dirinya dan dunia.

Mengutip HaloMoney.co.id dari berbagai sumber, dua kekuatan penting Zuckerberg dalam membangun budaya akademik, yakni, pertama, menjadikan membaca sebagai kebiasaan (make reading a habit).

Di tahun 2015, Zuckerberg menantang dirinya sendiri. Katanya, “Membaca sebuah buku baru setiap minggu dengan menekankan pembelajaran tentang ragam kebudayaan, kepercayaan, sejarah, dan teknologi.”

Dia melanjutkan, “Anda bisa mengeksplor sebuah topik dari buku-buku dan membenamkan diri Anda sendiri lebih dari media apa pun saat ini. Jika Anda belum menjadi pembaca yang konsisten, sebaiknya Anda memulainya hari ini.”

Kedua, belajar keterampilan baru (learn a new skill). Zuckerberg berani mengambil tantangan belajar bahasa Mandarin. Pidatonya mengejutkan dunia karena menggunakan bahasa mandarin dengan lancar dalam acara dengan sebuah grup mahasiswa di Beijing.

Kefasihannya dalam berbahasa Mandarin ini membuat Zuckerberg mampu mempengaruhi kalangan akademi Cina dan komunitas bisnis, termasuk regulator di China.

 

Tanggung Jawab Siapa

Menghidupkan budaya akademik di organisasi publik adalah sebuah keniscayaan. Saya, Anda, dan kita semua memiliki tanggung jawab itu, justru pada saat budaya literasi kita sangat rendah, dan saat di mana hari ini hasrat menulis berada di titik nyaris nol.

Pemerintah juga sudah seharusnya memberi ruang lebih banyak bagi terbangunnya budaya kritis dan mendorong budaya akademis. Sayang sekali. keberhasilan pemerintah yang seharusnya bisa disebarkan untuk mempengaruhi publik ternyata harus terparkir di ruang-ruang hampa arsip perkantoran.

Padahal, sebagaimana dilakukan Amazon dan Facebook, pemerintah bisa membuka ceruk potensi yang tak terlihat sebelumnya dengan terus mendorong semangat belajar warga dan membuka pikiran agar warga tetap kritis.

Sebab, daya kritis adalah bagian terpenting dari merawat negeri ini agar tidak diisi oleh pasukan “ABS” (Asal Bapak Senang) atau “Yes Man” yang pasti tidak akan merubah apa-apa.

Epilog

Budaya akademik akan membuka pikiran dan horizon masa depan. Tidak hanya untuk pribadi, tetapi juga untuk masa depan peradaban manusia dan bangsa. Bagi pemerintah, tentu budaya akademik sangat penting karena bisa membantu lahirnya berbagai terobosan penting yang mendukung ekonomi yang berbasis pengetahuan (knowledge driven economy).

Menghidupkan budaya akademik berarti membuka ruang pegawai, warga bangsa dan seluruh insan cendekia untuk selalu membuka pikiran terhadap hal-hal baru yang belum diketahui.

Saya bersyukur meskipun dengan power coercive approach, yakni menjadikan artikel di media massa (elektronik/ cetak) dan jurnal terakreditasi sebagai salah target sasaran kinerja pegawai (SKP), seluruh pegawai PKP2A III LAN Samarinda kini mampu menulis.

Setidaknya kolega kami sering menyebut PKP2A III LAN Samarinda paling beda. Sebutan itu mungkin muncul karena hidupnya budaya akademik di sana.

 

 

0
0
Bangkit dari Keterpurukan Mental

Bangkit dari Keterpurukan Mental

Saya tidak peduli apa yang orang lain pikirkan

 tentang apa yang saya lakukan. Tetapi, saya sangat peduli

tentang apa yang saya pikirkan, tentang apa yang saya lakukan.

Itu yang disebut karakter.

— Theodore Roosevelt

 

Stadion Bukit Jalil, Kuala Lumpur Malaysia, 23 September 2017 menjadi saksi keperkasaan tim Para Games Indonesia. Di stadion termegah di Malaysia itu, perhelatan Para Games 2017 yang berlangsung sejak 17 September 2017 ditutup. Semua mata tertuju ke kontingen Indonesia yang menjadi juara umum pesta olah raga dua tahunan para difabel se-Asia Tenggara itu. Mengungguli Malaysia dan Thailand yang menjadi juara umum kedua dan ketiga.

Capaian sempurna dari para atlet difabel ini menjadi kado terindah, sekaligus penawar kekecewaan Tim Indonesia yang — pada perhelatan SEA Games 2017 di Malaysia — prestasinya anjlok di peringkat kelima. Produktifitas  mereka dalam mendulang medali, jauh melampaui capaian para atlet yang terjun di SEA Games.

Prestasi atlet difabel ini memang luar biasa. Dengan hanya berkekuatan 196 atlet, medali emas yang mereka raih mencapai 126 keping. Sementara atlet SEA Games yang turun dengan kontingen sebanyak 534 atlet hanya bisa meraih 38 medali emas. Hal itu membuktikan, bahwa sekalipun berada dalam keterbatasan, mereka bisa mengharumkan nama bangsa.

Wajar jika presiden Jokowi, melalui akun tweeternya, menyampaikan apresiasinya kepada para atlet difabel ini. “Selamat untuk Tim Indonesia, Juara Umum Asean Para Games 2017 di Kuala Lumpur. Kalian semua membanggakan”, tegas Jokowi.

*****

Torehan prestasi saudara-saudara kita difabel tersebut seolah mengingatkan, sekaligus menyadarkan kita bahwa prestasi bukanlah monopoli manusia-manusia dengan kesempurnaan fisik. Mentalitas juara bukanlah monopoli kita. Karakter bukanlah soal fisik. Karakter adalah soal cara pandang kita tentang kesempurnaan. Karakter adalah soal cara berfikir kita tentang kesempurnaan. Karakter adalah soal cara bekerja kita menuju kesempurnaan. Soal cara kita menjadi juara. Karakter adalah soal cara kita menuju prestasi.

Prestasi bagi mereka adalah harumnya nama bangsa. Prestasi bagi mereka adalah menenggelamkan urusan pribadinya dan meninggikan derajat dan martabat bangsanya. Prestasi adalah berani menyatakan bahwa ketidaksempurnaan bukan penghalang tetapi sebagai lecutan motivasi hingga mereka terbang tinggi menggapai bintang-bintang. Prestasi bagi mereka adalah tidak memberikan kesempatan bagi kemalasan untuk hidup bersamanya. Prestasi adalah menutup rapat pintu keluhan tetapi membuka lebar ruang syukur atas pemberian tuhan kepadanya.

Menurut catatan Kompas (23/9/2017), Atlet Para Games menjalani latihan tanpa dukungan dana dan peralatan memadai. Mengeluhkah mereka? Menurunkah semangat mereka? Lantas tidak berprestasikah mereka? Jawabannya tentu tidak. Mereka tetap gigih berjuang hingga mencapai hasil yang luar biasa. Bandingkan dengan atlet SEA Games yang anggaran persiapannya saja sebesar  30,9 milyar. Itu belum termasuk total anggaran selama keberangkatan, pelaksanaan hingga pemulangan serta bonus bagi para atlet berprestasi dalam SEA Games 2017.

Inilah manusia ikhlas. Tidak melihat keterbatasan secara sempit, namun melihat keterbatasan sebagai sebuah kesempurnaan. Perjuangan Tim Indonesia Para Games adalah perjuangan tidak sekedar melawan atlet-atlet difabel dari mancanegara. Namun mereka melawan keterbatasan dirinya, melawan egonya, melawan kepentingan pribadinya, dan melawan hawa nafsunya. Kalau lawan-lawannya mungkin masih mudah ditaklukkan, namun melawan diri sendiri sangat sulit.

Presiden Soekarno dalam pidato ulang tahun RI yang ke-12, tanggal 17 Agustus 1957, pernah mengungkapkan bahwa melawan musuh-musuh kita dalam masa perang lebih mudah. Kita masih memiliki kekuatan idealisme, keikhlasan, satu misi, musuh kita jelas dan semuanya kita adalah pejuang dan pekorban.

“Dalam masa Liberation (perang), idealisme masih cukup menyala-nyala, api keikhlasan masih cukup bersinar terang, kekeramatan mission sacrée masih cukup menghikmati jiwa. Dalam masa Liberation, semua orang adalah pejuang, semua orang adalah pekorban, semua orang adalah baik. “There are no bad men in a battle”, – “tidak ada orang yang tidak baik dalam satu pertempuran mati-matian”, tegas Presiden Soekarno mengutip seorang Panglima Perang.

Yang lebih berat adalah pada era nation-building, era mengisi kemerdekaan. Era dimana ego individual lebih menonjol. Era dimana ego kelompok/golongan, asal usul daerah, partai, ras, suku bangsa, agama, lebih penting daripada kebersamaan dan gotong royong. Pada masa seperti ini revolusi mental menjadi sangat penting.  Dalam bagian lain, Bung Karno dalam pidatonya juga menegaskan hal ini.

“… Lebih-lebih lagi dalam sesuatu masa nation-building, – nation-building dengan segala godaan-godaannya, dan dengan segala aberasi-aberasinya, – maka satu Revolusi Mental adalah mutlak perlu untuk mengatasi segala kenyelèwèngan, – lebih perlu daripada dalam masa sebelum nation-building itu, yaitu dalam masa Liberation”.

*****

Banyak pembelajaran penting yang bisa kita petik dari Tim Indonesia Para Games 2017. Pertama, ketidaksempurnaan bukanlah hambatan untuk berprestasi. Kita perlu mencontoh saudara-saudara kita difabel ini. Ketidaksempurnaannya justru dijadikan motivasi besar untuk bangkit dan akhirnya menjadi juara. Kita yang memiliki kesempurnaan justru tidak mampu menaklukkan diri kita yang penuh dengan belenggu: egoisme, kemalasan, suka mengeluh, berfikir negatif, mental korup, primordial dan lain sebagainya. Bangsa ini membutuhkan uluran tangan kita. Kalau para kaum difabel bisa, seharusnya prestasi kita melebihi mereka karena Tuhan memberikan kesempurnaan pada diri kita. Kuncinya adalah keberanian kita melawan musuh terbesar kita: diri kita sendiri.

Para atlet difabel ini mampu melakukannya. Mereka tidak pernah mengeluhkan keterbatasan yang ada padanya. Mereka tidak iri dengan saudara-saudaranya yang memiliki kesempurnaan fisik. Tentu kita malu sebagai manusia sempurna. Lebih suka menuntut daripada mendorong pencapaian hebat seperti mereka.

Kedua, para atlet tidak pernah memikirkan kesempurnaan fisik orang lain. Tidak pernah menggunjing apa yang dilakukan orang lain. Mereka hanya fokus dengan apa yang dipikirkan, dengan apa yang dilakukan. Inilah bedanya kita dengan orang lain. Karakter inilah yang merusak diri kita, merusak masyarakat kita dan merusak bangsa kita. Pernyataan Theodore Rosevelt menjadi pembenar kenyataan ini bahwa “Saya tidak peduli apa yang orang lain pikirkan tentang apa yang saya lakukan. Tetapi, saya sangat peduli tentang apa yang saya pikirkan, tentang apa yang saya lakukan. Itu yang disebut karakter.

Ketiga, menyukuri apa yang diberikan Tuhan kepada kita adalah bagian yang terpenting dari upaya kita untuk membangkitkan keterpurukan mentalitas kita sebagai bangsa. Keterbatasan dan ketidaksempurnaan adalah pemberian Tuhan yang tak ternilai : sebuah kesempurnaan. “Sesungguhnya Kami telah menciptakan manusia dalam bentuk sebaik-baiknya”, demikian Firman Alloh SWT dalam Q.S. At Tiin: 4.

Semuanya kembali pada diri kita. kawan-kawan kita difabel telah memberikan contoh terbaiknya. Jika mereka bisa bangkit dari keterpurukan mental dengan keterbatasan dan ketidaksempurnaan, mustinya kita lebih bisa memupuk dan membangkitkan karakter kita sebagai bangsa dengan segala kekuatan dan kesempurnaan yang kita miliki.

Denpasar, 11 Oktober 2017

 

 

0
0
Obat Mujarab OTT KPK:  Mengembalikan Nilai-Nilai dan Keteladanan Pendiri Bangsa

Obat Mujarab OTT KPK: Mengembalikan Nilai-Nilai dan Keteladanan Pendiri Bangsa

Minggu lalu (16/9/2017) saat dalam perjalanan pulang menuju Samarinda dari Balikpapan, saya dikejutkan dengan pertanyaan sopir travel yang mengantarkan saya. “Pak mohon maaf mau tanya. Sekarang banyak pejabat yang ditangkap KPK. Apa mereka sudah hilang rasa takutnya ya pak?” tanya Abu nama sopir itu. Saya tidak lantas menjawab pertanyaan itu. Dia menyodorkan sebuah surat kabar kepada saya. “OTT KPK, Ketua-Wakil Ketua DPRD Tersangka”, demikian Headline Kaltim Post edisi Sabtu, 16 September 2017. “Prihatin saya mas Abu,” Saya pun hanya mampu mengungkapkan keprihatinan.

Surat kabar terbesar di Kalimantan Timur itu mewartakan adanya Operasi Tangkap Tangan (OTT) kembali dilakukan Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK). Operasi senyap itu dilakukan di Banjarmasin, Kalimantan Selatan (Kalsel) pada Kamis (14/9).

Selang sehari, di whatsapp saya muncul link berita dari kompas.com (17/9/2017) yang menginformasikan tentang OTT KPK dengan ‘tangkapan’ baru, Wali Kota Batu, Eddy Rumpoko. Sebelumnya, Bupati Batubara OK Arya Zulkarnain dan empat tersangka lainnya tertangkap tangan dalam kasus suap pembangunan infrastruktur di Kabupaten Batubara tahun anggaran 2017.

*****

Dalam catatan saya, selama dua minggu pertama bulan September ini sudah ada  lima kali OTT dilakukan KPK. Ini berarti selama 2017 ini KPK telah melakukan 15 kali OTT. Hanya kurang dua kali OTT lagi, KPK berhasil menyamai rekor OTT tahun 2016 yang mencapai 17 kali. Dengan waktu yang masih tersisa lebih dari tiga bulan sampai dengan akhir tahun 2017 ini, sangat mungkin KPK mampu melakukannya.

Wajar jika Presiden Jokowi pun mengapresiasi dan mendukung langkah KPK melakukan OTT ini. “Prestasi KPK itu ya di OTT ini,” tegas presiden. Meskipun demikian, Jokowi mengatakan bahwa langkah OTT ini harus didasarkan pada alat bukti dan fakta yang kuat. “Ya memang kalau ada bukti, ada fakta-fakta hukum di situ, saya kira bagus,” kata Jokowi saat melakukan peninjauan ke Pasar Baru, Kota Banjarmasin, Kalimantan Selatan, Jumat (15/9/2017).

Sejak tahun 2004 hingga kini, jumlah perkara yang ditangani KPK mencapai 670. Jika dilihat dari asal jabatannya, maka pejabat Eselon I/II/III/IV merupakan yang terbanyak (155 perkara), disusul swasta (170 perkara), DPR/DPRD (134 perkara), bupati/walikota (80 perkara), kepala lembaga/kementerian (25 perkara), gubernur (18 perkara), hakim (15 perkara), komisioner (7 perkara), duta besar (4 perkara), dan sisanya sebanyak 82 perkara (Tempo, 24/9/2017).

*****

Muncul banyak pertanyaan terkait kenapa banyak pejabat di negeri ini, khususnya kepala daerah dan jajarannya tersangkut OTT? Tidakkah OTT membuat para pemimpin harus mawas diri? Bukankah mereka menjadi orang-orang pilihan dengan seleksi yang sangat ketat? Lantas di mana keteladanan kepemimpinan kita?

Tentu artikel singkat ini tidak berpretensi untuk menjawab seluruh pertanyaan itu. Artikel ini hanya menganalisis salah satu faktor penyebab berulangnya OTT, yang menurut pandangan saya lebih dikarenakan lemahnya – untuk tidak mengatakan hilangnya – peran keteladanan atau mentalitas keteladanan para elit dan pemimpin birokrasi kita.

Telah banyak kebijakan sebagai instrumen pencegahan sekaligus pengendalian terhadap tindak korupsi. Namun lemahnya aksi dan kurang konsekuennya penegakan hukum membuat mereka berani melakukannya.

Menurut saya ada tiga penyebab kenapa korupsi tetap ada.

Pertama, lemahnya dukungan suprastruktur dan infrastruktur politik dalam pemberantasan korupsi di Indonesia. Upaya pelemahan terhadap KPK yang dilakukan DPR dan banyak pejabat-pejabat negara yang menjadi tersangka bisa menjadi ukuran betapa KPK berjibaku sendiri dalam melakukan pencegahan dan pemberantasan korupsi di tanah air. Sekalipun kita juga memahami tidak kecilnya peran kepolisian dan kejaksaan dalam penegakan hukum.

Sementara peran lembaga-lembaga sosial politik dan lembaga penekan yang berkembang di masyarakat (civil society) mengalami “anemia” sehingga makin melemah. Namun kita masih bersyukur karena masih ada lembaga Transparansi Internasional (TI) dan Indonesia Corruption Watch (ICW) dan lain-lain yang tetap konsisten di jalur perlawanan terhadap korupsi di tanah air, sekalipun sempat diisukan ‘bermain mata’ dengan KPK.

Kedua, kesadaran hukum dan belum konsekuen dan tegasnya penegakan hukum terhadap pelaku korupsi. Munculnya penilaian dari sebagian masyarakat bahwa KPK masih tebang pilih menunjukkan masih ada masalah di dalam proses penanganan kasus korupsi.

Belum lagi, masyarakat mulai acuh dan cenderung tidak mau dilibatkan dalam urusan korupsi, khususnya di daerah. Umumnya masyarakat khawatir melibatkan diri pada urusan korupsi, sekalipun hanya menjadi memberikan arah, apalagi sampai melaporkan kasus yang nyata-nyata mereka ketahui. Alih-alih ingin melaporkan kejadian korupsi, justru yang terjadi bisa sebaliknya, penghakiman bahkan bisa mendapatkan ancaman pembunuhan. Dalam beberapa kasus malah dilaporkan instansi penegak hukum.

Ketiga, masalah mentalitas pemimpin atau pejabat yang nir-keteladanan. Lemahnya karakter keteladanan pemimpin ini menjadi penyebab utama banyaknya OTT yang dilakukan KPK. Mental yang rapuh akan mudah tergoda dan tergiur dengan kekuasaan.

John Emerich Edward Dalberg Acton atau yang terkenal dengan sebutan Lord Acton pernah mengatakan bahwa kekuasaan itu cenderung korup dan kekuasaan yang absolut pastilah korup (power tends to corrupt, and absolute power corrupts absolutely).

Inilah yang sebenarnya menjadi fokus kita bersama dalam penanganan dan pemberantasan korupsi. Masalahnya tidak pada kebijakan, hanya pada bagaimana membangun sikap dan perilaku serta mentalitas pejabat.

Program reformasi birokrasi yang dicanangkan sejak tahun 2010 dan didorong secara serius oleh Presiden Soesilo Bambang Yudhoyono selama dua periode, dilanjutkan dengan gerakan nasional revolusi mental melalui Inpres nomor 12 tahun 2016, bertujuan untuk memperbaiki dan membangun karakter bangsa Indonesia yang mengacu pada nilai-nilai integritas, etos kerja, dan gotong royong.

Dalam Inpres itu, presiden menginstruksikan kepada menteri, sekretaris kabinet, jaksa agung, panglima TNI, kepala Polri, lembaga pemerintah non-kementerian, para kepala sekretariat lembaga negara, para gubernur, bupati serta walikota untuk melaksanakan.

Para pejabat tersebut sebelum melaksanakan tugas harus disumpah, yang bagi sebagian orang menimbulkan efek ketaatan dan kepatuhan terhadap aturan yang berlaku. Meskipun bagi sebagian pejabat tidak menimbulkan efek apa-apa. Belum cukupkah? Faktanya korupsi jalan terus. Sekali lagi masalahnya adalah mentalitas. Yang bisa kita harapkan adalah keteladanan pemimpin.

Sayangnya keteladanan seorang pemimpin hari ini adalah barang langka. Keteladanan hanya akan lahir dari sosok pemimpin yang berkarakter jujur dan berintegritas, sosok yang mau berkorban bukan penuntut bahkan pencari untung di tengah masyarakatnya yang miskin, di tengah negaranya yang sedang krisis. Gambaran keteladanan pemimpin hari ini sangat jauh dari keteladanan para pendiri republik ini.

Ya. Karena keteladanan hari ini hanyalah narasi yang disimbolisasikan dalam kampanye lima tahunan jelang pilkada bagi petahana atau calon penantang dalam pemilukada. Keteladanan hanyalah suara kebaikan yang disampaikan di depan panitia seleksi ketika ditanya tentang integritas. Keteladanan adalah bahasa langit yang disampaikan saat upacara atau apel pagi oleh pimpinan instansi.

Kepandaian dalam mengolah kata menjadi simbol semu sebuah perlawanan terhadap korupsi, namun tidak ada dalam dunia nyata. Namun, narasi kata itu telah menghipnosis sebagian kita yang tunduk karena khawatir tidak mendapat kursi kekuasaan, tidak mendapatkan jabatan, karena ragu dengan idealisme dan prinsipnya.

*****

Menghadirkan sosok Haji Agus Salim menjadi sangat penting. Tidak sekedar menjadi media untuk membandingkan dengan model kepemimpinan pejabat saat ini, namun lebih dari itu, untuk mendapatkan menjadikan pembelajaran bagi kita tentang keteladanan dari seorang pemimpin besar yang kaya akan keteladanan.

Banyak tulisan menarik terkait sosok Haji Agus Salim. Salah satu artikel menarik dari sekian banyak artikel tentang Haji Agus Salim adalah yang ditulis oleh Muhammad Roem berjudul “Memimpin adalah Menderita: Kesaksian Haji Agus Salim” (Prisma No. 8/1977). Karangan singkat yang mengisahkan keteladanan seorang diplomat senior yang tangguh dan sangat disegani itu menyampaikan pesan yang mendalam tentang bagaimana menjadi seorang pemimpin.

Menurut Muhammad Roem, sosok Haji Agus Salim adalah pemimpin yang amanah, lebih banyak berkorban daripada menuntut. Kemudian Muhammad Roem menggambarkan sosok Haji Agus Salim dalam pepatah Belanda sebagai “Liden is lijden!”, Memimpin adalah Menderita.

Bung Karno memberikan titel Haji Agus Salim sebagai ‘Orang Tua Besar’ (The Grand Old Man). Bung Karno sangat dekat dengan Haji Agus Salim. “Saya pernah meneguk air yang diberikan oleh beliau sambil duduk ngelesot di bawah kakinya. Saya merasa bahagia bahwa saya ini dulu pernah dapat minum air pemberian beliau,” tegas Sukarno.

Ridwan Saidi dalam “Seratus Tahun Agus Salim” (1996) menuliskan kisah keteladanan yang sangat inspiratif terkait penolakan beliau sebagai konsulat Belanda. “Mungkin jika tidak menolak menjadi konsulat Belanda di Arab Saudi dengan gaji 200 gulden per bulan, nasibnya tidak akan semelarat ini. Sekedar perbandingan, saat itu untuk bisa hidup layak dengan satu istri tiga anak cukup dengan 15 gulden per bulan”. Sebuah nilai pengorbanan yang langka dan patut diteladani.

Haji Agus Salim adalah ulama dan intelek. Spiritual capital adalah kuncinya. Sumber nilai dan prinsip hidup yang dipegangnya adalah agama yang diyakininya. Sosok pemimpin dengan keimanan yang baik memiliki kecenderungan taat pada Tuhan yang menciptakan yang diwujudkan melalui praktik ibadah. Sebagai seorang ulama yang berpengaruh beliau mampu mengajarkan kehidupan yang penuh keteladanan.

Kemampuan ibadah yang baik akan melahirkan kepedulian terhadap sesama yang akan melahirkan akhlak mulia. Haji Agus Salim adalah sosok pemimpin dengan kemampuan spiritualitas di atas rata-rata kita. Pancaran kemuliaan akhlaknya bersumber dari keimanannya yang kokoh.

Haji Agus Salim adalah juga gambaran kepemimpinan paripurna yang memimpin dengan karakter dan budi pekerti yang adi luhung. Pembelajaran penting bagi pejabat negara maupun pemerintah masa kini, agar terhindar dari OTT KPK. Jadilah contoh kepemimpinan terbaik yakni kepemimpinan yang memberikan contoh. “The best example of leadership is leadership by example”, sebagaimana diungkapkan oleh Jerry McChain. Masih adanya OTT berarti mengindikasikan lemahnya karakter keteladanan dalam kepemimpinan pejabat kita.

(Mataram, 22 September 2017)

 

 

0
0
Memimpin Perubahan: Dari Pendekatan Formal ke Informal

Memimpin Perubahan: Dari Pendekatan Formal ke Informal

“Saya memegang teguh prinsip Jenderal Sudirman bahwa setiap pemimpin harus berada di tengah-tengah rakyatnya. Saya berharap, seluruh peserta Diklat Pim II ini bisa menjiwai spirit yang dibangun oleh Pak Dirman tersebut.”  Demikian Paman Birin, panggilan akrab Gubernur Kalimantan Selatan, dalam sambutannya pada pembukaan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan II (Diklat Pim II), di Aula Idham Khalid, Banjarbaru, Senin lalu (10/7/2017).

Menarik. Apa yang disampaikan Paman Birin tersebut merupakan salah satu ciri pemimpin adaptif yang didambakan rakyat. Rakyat bisa menyampaikan harapannya, dan pemimpin bisa mendengarnya secara langsung. Aparatur Sipil Negara (ASN) mampu menjembatani  dan menempatkannya sebagai prioritas program dan kegiatan yang perlu dilaksanakan.

Terinspirasi dari semangat Paman Birin tersebut, dalam kesempatan menyampaikan overview Kebijakan Diklat Pim II Angkatan XLIII kelas G, sebagai materi wajib sebelum pembelajaran di kelas, saya menyampaikan materi yang menggugah semangat mereka untuk berubah dan bersedia melakukan perubahan. Menggunakan pendekatan baru dalam melayani masyarakat yang lebih update terhadap perubahan lingkungan strategis. Karena perubahan adalah sebuah keniscayaan. Perubahan adalah cara pandang baru birokrasi pemerintahan ke depan.

Dalam sesi diskusi, ada dua catatan menarik dari peserta yang perlu saya tanggapi.

Catatan pertama disampaikan oleh peserta dari sebuah kabupaten pemekaran di Kalimantan Selatan. Beliau menyampaikan kegelisahannya yang menganggap bahwa perubahan di daerahnya sangat sulit dilakukan.

Padahal, dalam Diklat ini, setiap peserta harus menyusun proyek perubahan berupa inovasi baru untuk ditawarkan di daerahnya.

“Apa yang bapak katakan tentang perubahan itu sulit dilakukan. Mustahil dilakukan, kecuali pimpinan daerah menyadari dan merasa memerlukan perubahan itu sendiri. Karena itu penjelasan bapak yang menarik ini perlu juga disampaikan kepada pimpinan daerah agar tahu tentang esensi perubahan: apa, kenapa harus berubah, apa manfaat perubahan, dan lain sebagainya. Kalau kita yang harus berubah sulit sebelum pimpinan daerah itu memahami perubahan,” tegasnya.

Catatan kedua berasal  dari peserta di salah satu kabupaten di Sulawesi Tengah. Dia mengungkapkan, kondisi kemiskinan yang dialami masyarakatnya membuat masyarakat memiliki karakter peminta-minta.

Padahal, proyek perubahannya terkait dengan perubahan budaya masyarakat agar mereka bisa terbebas dari ketergantungan bantuan orang lain. Ia menduga, salah satu kendala yang paling berat dalam melakukan perubahan adalah berhadapan dengan masyarakat yang seperti ini.

“Persepsi masyarakat tentang pemerintah, tentang pejabat adalah sebagai sinterklas. Karakter meminta-minta apalagi menjelang lebaran sudah lama terjadi di daerah saya. Mereka tidak mengenal tempat dan waktu”.

Karakter inilah yang mengganggu perubahan yang akan kita lakukan. Bagaimana bisa bekerja kalau setiap hari kedatangan masyarakat yang meminta-minta ke instansi kita. Terlebih lagi mereka yang mengaku-ngaku LSM dan wartawan yang mengancam untuk melaporkan ke penegak hukum,” jelasnya.

Inilah gambaran sebagian pejabat kita di daerah, yang bisa kita lihat dari cara pandangnya terhadap perubahan. Resisten terhadap perubahan (Garry Yukl, 2010), mengeluh sebelum melakukan perubahan, bekerja selalu dengan asumsi, bekerja dengan logical thinking, cenderung formalitas atau menggunakan kekuatan kewenangan atau kekuasaan untuk melayani, dan lebih banyak menggunakan bahasa perintah.

Cara pandang birokrasi seperti ini sering kita sebut sebagai cara pandang formal authority. Cara pandang yang sangat sempit, hanya bicara tentang taktikal manajerial. Seringkali masalah yang ada di masyarakat didekati cara pandang taktikal-manajerial, sehingga perspektf bekerja yang penting bisa menghasilkan output, dan setelah itu tidak perlu melakukan apa-apa.

Padahal tugas eselon 2, sebagai kepemimpinan strategis, lebih didorong ke arah pencapaian nilai tambah (outcomes) dan manfaat (benefits/impact) apa yang timbul akibat pelaksanaan sebuah program dan kegiatan.

Inilah pernyataan kita setelah sahabat, teman, senior, atau kerabat kita usai pelantikan: semoga amanah. Dalam perspektif saya, amanah adalah kemampuan seseorang menjalankan tugas sesuai sumpah jabatan yang telah diucapkannya, sekaligus berhasil melakukan pencapaian target nilai tambah dan manfaat yang ditargetkan pimpinan yang lebih tinggi.

Bekerja di tengah perubahan lingkungan strategis yang demikian cepat, di mana setiap pimpinan dituntut untuk mampu memproduksi gagasan-gagasan baru (ability to create new think) yang solutif terhadap problematika yang dihadapi masyarakat, yang kemudian mampu melaksanakan gagasan barunya itu untuk meningkatkan nilai tambah dan manfaat (ability to apply new think).

Seorang pemimpin adaptif adalah sosok cerdas. Bukan karena IQ-nya, tapi karena kemampuannya untuk mendengarkan secara seksama. Membuat tindakan melalui kemampuan beradaptasi terhadap realitas yang berubah. Sosok yang pandai memanfaatkan waktu dan tidak mau menunda pencapaian target nilai tambah dan manfaat sebagai acuan dalam kinerja kepemimpinannya. Sumber daya yang terbatas tidak masalah baginya. Yang ada dalam benaknya adalah bagaimana memanfaatkan yang ada untuk mendorong kinerja terbaik untuk organisasi.

Kepemimpinan birokrasi yang adaptif menjadikan manusia sebagai subyek pembangunan. Masyarakat menjadi subyek utama. Perencanaan program dan kegiatan menjadi gambaran nyata dari deretan tuntutan dan kebutuhan warga bangsa.

Karena itu wajar jika ada daerah yang kemudian melakukan pameran anggaran sebagaimana Bupati Bojonegoro, Batang, Banyuwangi, dan lain sebagainya. Selalu mengajak warga untuk mengatasi bahkan meminta masyarakat untuk terlibat dalam evaluasi dan pelaporan sebuah kegiatan.

Kemampuan pemimpin adaptif sampai tahap ini tidak datang tiba-tiba. Tapi berangkat dari transformasi diri soal cara pandang baru tentang masa depan. Kepemimpinan adaptif adalah kepemimpinan masa depan. Kepemimpinan yang lebih menonjolkan creative thinking.

Kepemimpinan yang menjadikan inovasi sebagai urat nadi organisasi. Kepemimpinan yang mengedepankan kolaborasi untuk mencapai tujuan organisasi. Kemampuan membangun networking dan penguasaan teknologi (digital mastery) dalam mencapai visi organisasi.

Kepemimpinan yang adaptif selalu menggunakan pendekatan informal authority bukan formal authority. Bahasa komunikasinya lebih cair dan tidak mengesankan bahwa kita adalah pejabat yang harus selalu dihormati, harus berwibawa, harus ditakuti oleh rakyat, dan segala atribut kekuasaan lainnya.

Kedekatan hubungan antara rakyat dan pemimpinnya didesain untuk saling membutuhkan, bukan vis a vis. Bukan priyayi dan kawulo alit. Bukan juragan dan pembantunya. Bukan atasan dan bawahannya.

Kepemimpinan adaptif akan selalu hadir di tengah-tengah rakyatnya. Sebagaimana kepemimpinan Jenderal Sudirman yang tidak mau jauh dari rakyatnya. Sudirman selalu berada di tengah-tengah pasukan dan rakyatnya, agar bisa lebih banyak mendengarkan rakyatnya. Semua itu dilakukannya untuk sebuah cita-cita agar semua merasa memiliki Indonesia, semua merasa perlu memperjuangkan keindonesiaan kita.

Karena semua merasa memilikinya, maka apapun tindakan dari dalam dan dari luar yang mengancam martabat dan kehormatan bangsanya, serentak rakyat dan semua unsur dari bangsa dan negara ini akan memberikan perlawanan secara bersama.

Prinsip penting Pak Dirman tersebut seharusnya menginspirasi para pemimpin. Baik pada level menteri, kepala lembaga/badan, gubernur, bupati/walikota, maupun pimpinan di jabatan ASN, mulai dari JPT, pejabat administrator, pengawas dan lain sebagainya.

Sebuah organisasi dengan kepemimpinan adaptif mampu memastikan setiap elemen organisasi merasa memiliki organisasinya sehingga semuanya bertanggung jawab dan ikut merawat keberadaannya. Pemimpinnya visioner, membumi, dan tidak mengabaikan tuntutan masyarakat. Visinya dibangun dari kemampuannya menerjemahkan harapan, mimpi, dan tuntutan publik serta tidak dibangun dari keinginan atau vested pribadinya.

Karena itu jawaban atas dua catatan peserta Diklat Pim 2 tadi, selalu tertumpu pada pola pikir dan kemampuan membangun kultur perubahan. Yang dapat digambarkan sebagai berikut :

Pertama, memimpin adalah membuka hati kita akan pentingnya kesadaran dan kemauan untuk berubah. Kita harus menyadari bahwa mentor atau atasan langsung yang tidak mau berubah adalah tantangan kepemimpinan yang adaptif.

Kedua, kepemimpinan pada level strategis adalah soal bagaimana kemampuan kita membangun konsep inovasi yang paling dibutuhkan masyarakat, dan akan membantu mempermudah mengkomunikasikannya kepada atasan langsung kita.

Ketiga, kemampuan komunikasi kita ke atasan langsung, bisa ke menteri atau pimpinan lembaga/badan, gubernur, dan bupati/walikota harus terasah. Seringkali masalahnya bukan pada mereka. Namun ada pada diri kita. Mereka bukan tidak mau berubah, namun mereka membutuhkan kita untuk menemukan solusi atas persoalan yang dihadapi. Inilah esensinya. Keberadaan kita adalah untuk menyelesaikan masalah, bukan bagian dari masalah itu sendiri.

Karena itu, keempat, kemampuan mengatasi belenggu diri, seperti tidak mau berubah, selalu resisten terhadap perubahan, status quo, dan lain-lain perlu lebih baik. Jangan pernah membayangkan dan meminta bahkan memaksa orang lain untuk berubah.

Maka mulailah perubahan itu dari diri kita. Mulailah dari hal-hal kecil agar terjadi habituasi dalam diri kita agar kalau ada masalah yang lebih besar kita bisa belajar mengatasinya dengan baik. Perubahan harus dimulai dari sekarang dan tidak bisa ditunda. Agar kesempatan yang Allah berikan pada kita sebagai seorang pemimpin tidak sia-sia.

Kita semua menyadari ketika kita mau menerima amanah sebagai seorang pemimpin, maka berbagai tantangan, tekanan, dan persoalan dari segala penjuru akan datang menghampiri kita. Tantangan adalah keniscayaan. Kesadaran inilah yang diharapkan ada di setiap diri seorang pemimpin.

Sebuah kesadaran dan kemauan menerima tantangan, tentu dengan bekal sabar dan ikhlas, akan menjadikan pemimpin menemukan jalan, sekalipun jalan itu tak terduga. Setiap kita akan mendapatkan pengalaman yang menjadi bekal bagi bangunan karakter pemimpin yang tangguh. Pemimpin pembelajar yang hebat.

Kuatnya kesalehan spiritual akan mengokohkan posisi kita, apalagi ditunjang dengan kesalehan sosial, kuatnya komunikasi dan pendekatan sosial, yang diwarnai dengan sikap dan perilaku baik seorang pemimpin terhadap atasan, bawahan, kolega,  dan rakyat sebagai konstituen.

Sepakatlah kita dengan sumber masalah. Masalah bersumber bukan dari orang lain, namun berasal dari diri saya, anda, dan kita sekalian. Maka marilah berubah untuk memahami tanda-tanda perubahan zaman. Agar kesejahteraan dan keadilan bisa juga dirasakan oleh mereka yang tidak berkemampuan. Karena perubahan itu adalah saya, anda, dan kita yang hari ini diberikan amanah untuk memimpin. Wallahu a’lamu bi shawab.

 

0
0
error: