Virus Mengubah Birokrasi: Dari Kinerja Kehadiran Menjadi Kinerja Nyata

Virus Mengubah Birokrasi: Dari Kinerja Kehadiran Menjadi Kinerja Nyata

“It appears to be a general law that human groups react to external pressure by increased internal coherence.” (Levy,1989)

Saat ini, seluruh dunia sedang berperang dengan makhluk yang bernama virus corona. Menurut situs www.worldometers.info, per 29 Maret 2020, terdapat 663.740 jiwa di seluruh dunia yang terkonfirmasi positif mengidap penyakit terkait virus corona (Covid-19).

Sebagian dari mereka, lebih dari 30.000 orang tepatnya, telah meninggal dunia. Angka tersebut masih terus meningkat secara eksponensial karena cepatnya penyebaran virus tersebut.

Sebagai tambahan, angka yang terkonfirmasi positif hanya semakin menunjukkan keterbatasan kapasitas deteksi dari pemerintahan di seluruh dunia. Berita terbaru yang tidak kalah menakutkan adalah terdapat 8 jenis/strain virus yang berbeda, sehingga jika Anda telah tertular dan dinyatakan sembuh, tidak ada jaminan untuk tidak tertular kembali.

Siapkah Kita?

Terhadap tekanan virus ini, pertanyaannya adalah, seberapa siapkah kita menghadapi external pressure (tekanan berasal dari luar) yang sedemikian hebat? Berapa besar peningkatan internal coherence (keterikatan di dalam) saat menghadapi ancaman ini?

Tidak usah jauh-jauh, ambil contoh di sekitar kita saja. Berapa kali pejabat publik, terutama di awal-awal kasus ini merebak, mengeluarkan pernyataan yang terkesan meremehkan bahaya penyebaran virus?

Berapa persen dari institusi pemerintah yang siap melaksanakan kerja dari rumah (working from home) secara penuh? Berapa kali terjadi miskomunikasi antar instansi yang baik secara langsung maupun tidak langsung menyabotase anjuran presiden untuk jaga jarak dan tetap di rumah?

Beberapa contoh kasus dapat kita lihat, semisal, adanya promosi tiket ke daerah kunjungan wisata, pembatasan transportasi publik, dan operasi pasar sembako murah. Imbasnya, kurva jumlah penderita COVID-19 dipastikan akan terus meningkat dan menyebar karena physical distancing tidak berjalan dengan baik.

Berantakan bukan? Saking kacaunya, ada teman gamer yang bergurau jika menyebarkan pandemi di dalam sebuah permainan simulasi bertajuk Plague.Inc, lebih sulit daripada menyebarkannya di dunia nyata.

Perubahan di Birokrasi

Apapun itu, penulis tetap optimis bahwa pandemi ini akan berakhir. Cepat atau lambatnya, tergantung dari efektifitas koherensi internal kita. Sampai pada titik ini, penulis mencoba mengembangkan imajinasi, apa yang akan kita lakukan setelah itu?

Yang pasti dunia tidak akan sama lagi, termasuk dunia birokrasi. Di birokrasi pemerintahan, setelah pandemi ini berakhir beberapa kondisi tampaknya akan berubah.

Kondisi 1 : Kita akan menyadari bahwa sebenarnya kehadiran kita tidak mutlak diperlukan di kantor, dan berhala yang memanifestasikan diri dalam bentuk mesin pemindai sidik jari sudah tidak relevan lagi. Tunjangan (berbau) kinerja yang selama ini didasarkan pada kehadiran sudah layak untuk dikaji ulang.

Beberapa instansi yang menerapkan kerja dari rumah secara penuh telah berhasil menelurkan embrio berupa sistem pemantauan kinerja yang lebih efektif. Sistem ini (semoga) akan terus dipakai dan disebarkan kepada instansi lain, dan mimpi reformasi birokrasi mengenai merit system yang ideal akan terwujud.

Kondisi 2: Kita akan menyadari bahwa tidak perlu bertatap muka secara fisik untuk berkoordinasi. Teladan yang ditampakkan presiden dengan menggunakan teleconference untuk koordinasi tingkat nasional dan internasional, dan euforia sesaat dari teman-teman ASN yang berlomba membagikan tangkapan layar hasil rapat virtual ke linimasa sudah cukup membuktikan bahwa kita bisa.

Dampaknya tentu ke penghematan anggaran rapat dan perjalanan dinas dalam rangka koordinasi. Tahun ini mungkin dialihkan ke penanganan wabah, tetapi di masa yang akan datang, penghematan ini (seharusnya) tentu menambah ruang fiskal kita.

Kondisi 3: Kita akan menyadari bahwa ASN yang diperlukan tidak sebanyak yang ada saat ini. Bagi yang terpaksa kerja dari rumah tetapi tidak ditagih kinerja apapun dari kantor, sebaiknya Anda bersiap-siap, karena bisa jadi tugas Anda memang tidak terlalu krusial bagi kantor. Selama ini, beberapa tugas di kantor pemerintahan memang masih belum dirancang dengan baik.

Selain itu, perilaku free rider banyak dijumpai, tetapi sangat sulit untuk ditindak. Keniscayaan penerapan merit system pada kondisi 1 tentu akan dapat menyaring benalu-benalu birokrasi dan jika pemerintah tegas, pasca pandemi adalah saat yang tepat untuk bersih-bersih, dengan skema golden shakehand misalnya.

Kondisi 4: Kita akan menyadari bahwa unit organisasi kita ternyata tidak terlalu penting. Ada atau tidaknya organisasi kita, toh negara tetap jalan, rakyat tetap dapat beraktifitas, dan apa yang kita lakukan selama ini ternyata hanya menghambur-hamburkan uang negara. Atau, lebih parah lagi, ternyata yang kita lakukan selama ini malah memperlambat koherensi internal tadi, dengan penggunaan wewenang yang mengarah kepada pengendalian yang berlebih dan tidak perlu.

Dalam kondisi darurat, pengendalian yang pertama dipangkas adalah pengendalian yang tidak perlu. Dengan kata lain, jika pengendalian yang dicetuskan oleh sebuah unit organisasi dipangkas secara signifikan, maka sebenarnya unit itu tidak perlu ada. Bukankah langkah ini akan membentuk suatu negara yang ideal dari sisi struktur organisasi yang ramping dan fungsional?

Epilog

Dari beberapa kondisi di atas, penulis – tanpa mengesampingkan jumlah korban jiwa yang telah mendahului kita – melihat bahwa, virus ini ternyata malah menjadi katalis yang diperlukan untuk akselerasi reformasi birokrasi di Indonesia. Oleh karena itu, mari perkuat koherensi internal di masa yang sulit ini, dan pertahankan yang baik.

Semoga pandemi ini segera berakhir.

12
2
Perlunya Perspektif Stratejik Bagi Para Praktisi Keamanan Informasi

Perlunya Perspektif Stratejik Bagi Para Praktisi Keamanan Informasi

Disclaimer:

Tulisan ini adalah perspektif pribadi dari penulis yang disarikan dari berbagai pengalaman individu yang ada. Jika ada yang tidak sesuai, silakan dikembalikan ke perspektif dan pengalaman masing-masing karena tidak ada rumus yang baku dalam meniti karier di bidang IT, khususnya sebagai praktisi keamanan informasi (cyber security).

Saat masih punya banyak waktu untuk ngoprek, saya selalu beranggapan bahwa berbicara hal non teknis itu cupu (red.: culun, tidak keren) dan tak perlu. Ternyata saya salah!

Melalui berbagai pengalaman yang ada, saya jadi lebih memahami mengapa kebanyakan seminar itu membahas hal-hal yang umum, sedangkan untuk hal teknis dibahas di workshop. Coba bayangkan, jika kita diminta melakukan presentasi tentang cyber security di depan para senior management berbagai perusahaan, masihkah akan memperlihatkan script/code kita atau memaparkan “bahasa teknis”?

Pengalaman dalam business development dan mengerjakan proyek-proyek yang berkaitan dengan strategi, risk, governance, dan compliance membuat saya lebih memahami bagaimana bahasa yang halus dan dapat diterima oleh manajemen senior. Dalam hal ini, saya banyak belajar hal ini dari mentor-mentor saya selama berkarier. Terima kasih untuk para mentor saya.

Namun, sebagai praktisi keamanan informasi yang masih mengerjakan hal teknis, tentunya saya tetap harus ngoprek. Saya juga kadang suka mengingatkan rekan-rekan, khususnya yang latar belakang awalnya bukan di IT Security (misalnya IT auditor), untuk tetap mengerti hal teknis.

Misalnya, saat melakukan IT General Control Audit, dimana salah satu area IT audit adalah Access to Program and Data (APD). Salah satu komponen yang diaudit adalah konfigurasi password, pengelolaan super user, otorisasi user yang masuk grup sudo, dan lain-lain sejenis itu.

Teman-teman IT Audit ini dapat membantu saat ada proyek tekait host configuration review. Nah saat itulah tentunya IT Auditor harus menambah wawasan terkait area auditnya, misal memahami daftar kontrol yang tercantum di baseline yang digunakan, misalnya CIS Benchmark. Untuk lebih lengkapnya, berikut adalah domain dari IT Audit:

 

Sumber: https://www.slideshare.net/proferyk/cyber security-in-financial-audit-perpective-it-general-control

 

 

Pendekatan Risk-Based

Saya sempat menjelaskan dalam sebuah presentasi, bahwa cara yang lebih efisien dalam menyusun strategi cyber security adalah dengan pendekatan risk-based, dibandingkan dengan maturity-based.

Pendekatan Risk-based lebih presisi kepada risiko utama yang memang harus dimitigasi sampai ke level yang bisa diterima (risk acceptance). Sedangkan maturity-based itu bagus untuk mengumpulkan lebih banyak informasi, tapi sayangnya akan membutuhkan biaya yang lebih besar untuk mencapai level maturity tertentu (biasanya level 3).

Dalam kesempatan yang lain, saya sempat juga memperkenalkan sedikit tentang konsep 3 Lines of Defense (3LOD), yakni sebuah konsep dalam penerapan risk management secara umum. Konsep ini menjelaskan tentang perlunya 3 lini pertahanan dalam memitigasi risiko, termasuk dalam hal ini adalah risiko di cyber security. Berikut adalah contoh diagram yang menjelaskan 3LOD.

 

 

Saat kita berada di posisi IT Security atau bagian IT yang lainnya, kita berada di 1st Line. Bisa dibilang, 1st Line adalah bagian yang menjalankan operasional bisnis.

Pada 2nd Line, terdapat sebuah divisi, yakni divisi Risk Management (RM), yang bisa dianggap sebagai konsultan risiko bagi 1st Line. Innstitusi yang berada pada 2nd line ini memegang peranan yang cukup penting dalam menjembatani antara IT Security dengan level yang lebih tinggi (misalnya direksi). Sedangkan untuk fungsi yang bersifat assurance, tentunya 3rd Line (Internal Audit) yang memiliki peran.

Muncul pertanyaan berupa, “Kan sudah ada 2nd Line yang bantu membuat bahasa “risk”, buat apa 1st Line harus aware terhadap hal tersebut?”

Ya, memang dalam beberapa kondisi, bisa jadi kita akan langsung berhadapan dengan manajemen puncak tanpa perantara 2nd Line. Sebagai contoh, pada suatu proyek, laporan pentest saya dipresentasikan ke kepala divisi dari aplikasi yang di-pentest. Tentunya sebagai orang non-IT, tidak mungkin kita menjelaskan SQL Injection dan XSS dalam Bahasa teknis.

Pastinya, kita akan menggunakan bahasa yang mudah dimengerti baik saat menjelaskan deskripsi temuan maupun dampak dari temuan tersebut. Perlu dicatat bahwa user non-IT, kebanyakan akan fokus pada risiko keuangan, operasional, dan reputasi.

 

Cyber Security Sebagai Lini Kedua

Ada suatu konsep menarik yang diperkenalkan oleh KPMG, bahwa ternyata cyber security pun punya model 2LOD, yaitu Cyber Security dan Cyber Risk. Dari situ terlihat bahwa cyber security pun bisa seperti “IT”. IT operations, IT risk management, dan IT audit idealnya berada di layer yang berbeda, meskipun kemungkinan besar masih dapat digabung.

Idealnya, IT Operations adalah 1st Line, IT Risk Management adalah 2nd Line (biasanya di bawah OpRisk), dan IT audit adalah 3rd Line (di bawah Internal Audit). Dalam hal ini, Cyber bisa dibagi jadi 2, yaitu Cyber Security (1st Line) dan Cyber Risk (2nd Line).

Sumber: https://advisory.kpmg.us/articles/2018/tcrm-pov.html

 

Mengacu pada bagan di atas, pada 1st LOD sifatnya lebih ke penerapan kontrol, standar, dan prosedur terkait security, serta pengukuran kinerja dalam bentuk KPI dan metrics. Sedangkan 2nd LOD lebih fokus ke kepatuhan terhadap regulasi dan standar yang harus dipenuhi oleh perusahaan, serta pengukuran dalam bentuk Key Risk Indicator (KRI) dan kuantifikasi risiko.

Jika disimpulkan, 1st LOD berfokus pada proses proteksi, deteksi, monitoring, dan response. 2nd LOD berfokus pada manajemen risiko yang terkait cyber security. Berikut adalah contoh diagram yang menjelaskan 2LOD untuk cyber security.

 

Sumber: https://advisory.kpmg.us/articles/2018/tcrm-pov.html

 

 

Strategic Thinking Seorang Praktisi IT

Sebelum dan saat terlibat ke proyek-proyek yang bersifat strategy, architecture, governance, risk, dan compliance, saya juga ditugaskan ke proyek-proyek yang bersifat teknis, misalnya pentest, configuration review, dan implementasi tools. Saya setuju, technical skill seorang praktisi IT Security harus selalu terasah.

Namun, jika kita memiliki tujuan jangka panjang untuk menjadi praktisi yang versatilist atau generalist, atau ingin menjadi CISO, tentunya haram hukumnya membatasi kemampuan dan pengalaman kita di satu bidang yang spesifik.

Menjadi CISO atau security leader tidak cukup dengan hanya memahami sisi teknis suatu teknologi keamanan. Hal-hal yang saya sebutkan di atas, plus kemampuan dan pengalamanan non-teknis wajib hukumnya untuk dimiliki.

 

Membawa Cyber Security ke Level yang lebih Tinggi

Jika rekan-rekan ingin menjadi the next cyber security leader, tentunya butuh proses yang tidak sebentar untuk membentuk karakter dan perspektif yang tepat untuk membawa cyber security ke arah yang lebih baik. Lebih baik dalam arti mendapat dukungan penuh dari top management (khususnya budget) dan tim yang kita pimpin tumbuh, baik secara jumlah dan kapabilitas.

Memang saat ini ada sertifikasi dan pendidikan khusus yang dapat mendukung wawasan kita untuk menjadi the next Cyber Security Leader. Namun, tentunya akan kurang optimal jika tidak disertai pengalaman yang relevan.

Mengapa pengalaman yang relevan itu penting? Karena saya temui, ada juga Cyber Security Leader yang tidak memiliki latar belakang yang cukup dan layak di bidang cyber security. Banyak juga “Chief Information Security Officer (CISO) nanggung”, dalam artian menggunakan titel CISO tapi posisinya masih beberapa level di bawah Head IT / Direktur IT / Direktur Operasional dan IT.

Saran saya, rekan-rekan praktisi IT jangan hanya berfokus pada suatu area atau bidang yang spesifik (kecuali memang ingin menjadi spesialis, tidak ada yang salah kok). Mulailah berpikir suatu solusi, terutama yang paling dibutuhkan oleh organisasi. Cyber security tidak hanya sekedar pentest, implementasi tools, security analysis and monitoring, dan hardening, tetapi banyak sekali area-area yang masih dapat dipelajari.

Last but not least, untuk menaikkan cyber security ke level yang lebih tinggi, bawalah perspektif kita ke level di mana top management dapat memahami “bahasa” kita.

 

** Tulisan ini adalah pengembangan dari tulisan sebelumnya, yang pernah dimuat di medium.com, dengan judul “Membawa Perspektif Keamanan Informasi ke Level yang lebih Tinggi”.

 

 

 

0

0
Belajar dari BPKP: Efisiensi Birokrasi Melalui Digitalisasi Dokumen Kepegawaian

Belajar dari BPKP: Efisiensi Birokrasi Melalui Digitalisasi Dokumen Kepegawaian

Undang-Undang Nomor 11 Tahun 2008 tentang Informasi dan Transaksi Elektronik mendefinisikan Dokumen Elektronik sebagai Informasi Elektronik yang dibuat, diteruskan, dikirimkan, diterima, atau disimpan dalam bentuk analog, digital, elektromagnetik, optikal, atau sejenisnya.

Dokumen ini dapat dilihat, ditampilkan, dan/atau didengar melalui komputer atau sistem elektronik, termasuk tetapi tidak terbatas pada tulisan, suara, gambar, peta, rancangan, foto atau sejenisnya, huruf, tanda, angka, kode akses, simbol, atau perforasi yang memiliki makna, atau arti, atau dapat dipahami oleh orang yang mampu memahaminya.

Sebagaimana telah penulis ulas dalam artikel sebelumnya, dalam era teknologi informasi saat ini dokumen elektronik sangat dibutuhkan oleh penyelenggara negara, orang, badan usaha, dan/atau masyarakat dalam rangka efisiensi, optimalisasi ruang/tempat, kemudahan, dan kecepatan akses termasuk keamanan dari berbagai bentuk bencana.

Begitu juga dengan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP). Jauh sebelum terbitnya Undang-Undang Nomor 11 Tahun 2008 tersebut, BPKP telah melaksanakan kegiatan digitalisasi dokumen pegawai yang dimulai dengan mendigitalkan naskah peraturan-peraturan kepegawaian.

Sebagai bagian dari sejarah BPKP dan ikut terlibat dalam pelaksanaan digitalisasi dokumen pegawai BPKP itu, penulis memandang perlu untuk berbagi pengalaman kepada seluruh instansi pemerintah, terlebih kepada generasi muda alias milenial, sehingga dapat diambil manfaatnya dan untuk memperbaiki kekurangan yang ada.

Rangkaian sejarah digitalisasi dokumen di BPKP dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

Mari kita kilas balik untuk mengetahui apa yang terjadi dalam proses digitalisasi tersebut.

Tahun 1999

Proses digitalisasi dokumen dimulai pada tahun 1999 dengan mendigitalkan peraturan-peraturan kepegawaian. Proses itu dilaksanakan oleh Calon Pegawai Negeri Sipil (CPNS) BPKP yang baru diangkat.

Hasil digitalisasi dokumen yang dilakukan dengan scanner pada proses tersebut disimpan ke dalam Compact Disc (CD) dengan bentuk Portable Document Format (PDF) lalu dicetak menjadi Buku Himpunan Peraturan Kepegawaian.

Digitalisasi peraturan kepegawaian bertujuan untuk memudahkan pengelola Sumber Daya Manusia (SDM) dalam mencari peraturan yang berkaitan dengan kepegawaian, di manapun mereka berada.

Digitalisasi peraturan kepegawaian ini kemudian terus dilaksanakan oleh Biro Kepegawaian dan Organisasi (yang pada tahun 2019 berubah nomenklatur menjadi Biro SDM), bersama-sama dengan Biro Hukum dan Komunikasi.

Tahun 2003

Digitalisasi selanjutnya dilakukan untuk informasi-informasi kepegawaian seperti surat pemberitahuan diklat, surat penetapan diklat, dan dokumen lain yang berkaitan dengan tugas pokok dan fungsi Bagian Perencanaan dan Pengembangan Pegawai (salah satu unit di dalam Biro SDM) dan perlu diinformasikan ke seluruh unit BPKP. Digitalisasi ini dilaksanakan oleh staf pada Bagian Bagian Perencanaan dan Pengembangan Pegawai sesuai tugasnya masing-masing.

Ibarat gayung bersambut, digitalisasi dokumen ini didukung pula dengan kehadiran mailing list (milis) yang dibuat oleh Pusat Informasi dan Pengawasan (Pusinfowas) pada tahun 2002 sebagai wadah berdiskusi. Lengkaplah sudah. Informasi ada, alat untuk menyebarkan informasi pun ada.

Hasil digitalisasi dalam format PDF ini kemudian disimpan dengan di server BPKP yang dikelola oleh Pusinfowas dan secara berkelanjutan dibawah Biro Sumber Daya Manusia.

Tahun 2004-2007

Akhir tahun 2004 merupakan awal dimulainya digitalisasi dokumen pegawai oleh Biro Kepegawaian dan Organisasi c.q. Bagian Perencanaan dan Pengembangan Pegawai. Digitalisasi ini dilaksanakan oleh staf Bagian Perencanaan dan Pengembangan Pegawai yang dibantu oleh CPNS dengan menggunakan scanner.

Dokumen pegawai yang didigitalkan terdiri dari enam jenis dokumen, yaitu SK CPNS, SK Pangkat Terakhir, SK/Piagam Satyalancana Karya Satya, sertifikat Diklat Struktural, sertifikat Diklat Fungsional Auditor, dan Ijazah Asli Pegawai Berikatan Dinas.

Digitalisasi SK CPNS, SK Pangkat terakhir, dan SK/Piagam Satyalancana Karya dimaksudkan untuk memudahkan Subbagian Perencanaan Pegawai dalam memproses pegawai yang akan diusulkan menerima penghargaan Satyalancana Karya Satya.

Berkas-berkas tersebut merupakan lampiran kelengkapan yang harus disampaikan ke Sekretariat Negara/Sekretariat Militer. Sehingga dengan adanya arsip digital, unit pengusul tidak perlu lagi meminta kepada unit-unit BPKP di kemudian hari.

Digitalisasi sertifikat Diklat Struktural dan sertifikat Diklat Fungsional Auditor dimaksudkan untuk memudahkan Subbagian Pengembangan Pegawai dalam memproses pengusulan dan penetapan Diklat Struktural dan Diklat Fungsional Auditor agar juga tidak perlu lagi meminta kepada unit-unit BPKP di kemudian hari.

Digitalisasi ijazah asli pegawai berikatan dinas dimaksudkan untuk memudahkan Subbagian Pengembangan Pegawai dalam mengelola ijazah asli pegawai berikatan dinas, termasuk dalam hal pengembangan pegawai, seperti untuk mengikuti jenjang pendidikan yang lebih tinggi, baik melalui tugas belajar maupun melalui izin pendidikan di luar kedinasan. Lagi-lagi dengan tujuan agar tidak harus meminta kepada unit-unit BPKP di kemudian harinya.

Intinya, digitalisasi pada waktu itu dimaksudkan agar tidak merepotkan unit kerja BPKP dalam pengusulan Satyalancana Karya Satya, Diklat Struktural/Fungsional, dan Tugas Belajar maupun Izin Belajar. Unit tidak perlu lagi repot-repot mem-fotocopy dokumen-dokumen sebagaimana dimaksud di atas untuk disampaikan ke Biro Kepegawaian dan Organisasi.

Digitalisasi dokumen pada waktu itu juga dilakukan bersamaan pembenahan database diklat struktural, database diklat fungsional auditor, database Satyalancana Karya Satya, dan database pendidikan pegawai berikatan dinas, termasuk membenahi fisik asli ijazah yang tersimpan di Bagian Perencanaan dan Pengembangan Pegawai.

Hasil pembenahan database sebagaimana dimaksud di atas di-input secara massal ke dalam aplikasi Data Riwayat Pegawai (DRP) yang nantinya menjadi cikal bakal aplikasi Sistem Pengelolaan Data Pegawai (SISPEDAP) yang sekarang berubah nama menjadi Sistem Manajemen Informasi SDM Dengan Layanan Excellent (SMILE).

Sedangkan, hasil digitalisasi dokumen-dokumen tersebut (file PDF) disimpan di harddisk eksternal yang pada akhirnya diunggah secara massal ke DMS (Document Management System) pada tahun 2008.

Karena dokumen yang didigitalkan ini begitu banyak, di mana terdapat enam kelompok dokumen untuk setiap orang pegawai BPKP, maka digitalisasi dilakukan secara bertahap.

Setiap kali dilakukan penerimaan CPNS maka digitalisasi dokumen pegawai dilakukan oleh CPNS yang baru diangkat tersebut. Tentu saja dibantu oleh staf pada Bagian Perencanaan dan Pengembangan Pegawai. Mekanisme ini terus berlangsung sampai penerimaan CPNS tahun 2007.

Tahun 2008

Pada tahun 2008 mulailah dilaksanakan digitalisasi dokumen pegawai secara besar-besaran yang melibatkan seluruh pengelola SDM di seluruh unit BPKP. Dokumen yang didigitalkan adalah seluruh dokumen pegawai yang aktif, di luar dokumen yang sudah didigitalkan oleh Bagian Perencanaan dan Pengembangan Pegawai.

Digitalisasi ini didukung penuh oleh Pimpinan BPKP, melalui Surat Edaran Sekretaris Utama BPKP Nomor SE-288/SU/02/2008 tanggal 8 Februari 2008 tentang Dijitalisasi Dokumen Pegawai.

Digitalisasi ini pun turut didukung oleh Pusinfowas dengan membuka pengadaan DMS sebagai perangkat lunak aplikasi untuk mengelola dokumen digital di BPKP. Termasuk di dalamnya dokumen digital pegawai, yang menjadi barometer dan sekaligus pilot project untuk document management system (DMS).

Sampai saat ini proses digitalisasi dokumen pegawai terus berlangsung. Ini terbukti dengan pemutakhiran data pegawai yang harus dilengkapi dengan dokumen digital yang diunggah ke SISPEDAP/SMILE dan tersimpan di DMS.

Penghematan

Demikian sejarah digitalisasi dokumen pegawai di BPKP sebagai bagian dari upaya reformasi birokrasi kepegawaian di instansi pengawasan internal pemerintah tersebut. Menurut penulis, terobosan tersebut sangatlah bijak dan efektif.

Namun kini yang menjadi pertanyaan, apakah digitalisasi dokumen tersebut sudah dimanfaatkan secara maksimal dalam proses administrasi kepegawaian di BPKP? Lalu bagaimana dengan praktiknya di Badan Kepegawaian Negara (BKN)?

Seperti yang telah kita ketahui bersama, proses pengusulan kenaikan pangkat pegawai masih saja membutuhkan lampiran dokumen-dokumen pendukung dalam bentuk hardcopy. Padahal dokumen-dokumen sebelumnya telah dikirimkan ke BKN dalam PUPNS yang pernah dilaksanakan sebanyak dua kali yakni di tahun 2000 dan 2015.

Seyogyanya, dokumen tersebut telah didigitalkan dan diunggah ke sistem (DMS) lalu di-update setiap kali terjadi pemutakhiran data pegawai.

Penulis sempat melakukan perhitungan. Jika digitalisasi seluruh dokumen pegawai benar-benar dilakukan, maka uang negara yang dapat dihemat selama pegawai itu bekerja ialah sejumlah Rp729.976.397.040,-.

Dari mana hitungannya? Tabel di bawah ini menunjukkan seberapa banyak penghematan kertas dan tinta yang bisa diperoleh dari dokumen atas nama 4.286.918 orang PNS di republik ini (per 30 Juni 2019). Perhitungan ini masih sesederhana perkiraan biaya kertas dan tinta, belum termasuk pengeluaran lain-lain.

Kita memang tidak boleh menampik keberhasilan yang telah dicapai oleh BKN seperti pengembangan Sistem Aplikasi Pelayanan Kepegawaian (SAPK) dan lain sebagainya. Termasuk di antaranya ialah integrasi data pegawai antara BKN dengan instansi-instansi lainnya.

Namun, digitalisasi dokumen pegawai juga tidak boleh diabaikan. Manfaatnya adalah agar setiap proses kenaikan pangkat atau proses administrasi kepegawaian lainnya tidak perlu lagi melampirkan hardcopy dokumen pegawai. Bahkan jikalau perlu, softcopy dokumen digital pegawai pun tidak lagi dilampirkan, cukup dengan melihat sistem aplikasi tanpa harus diunduh.

Bagi penulis, inovasi ini merupakan bagian dari reformasi birokrasi dan menjadikan kepegawaian berkelas dunia. Semoga tulisan ini bermanfaat hendaknya bagi yang berkepentingan demi untuk kemajuan pengelolaan SDM seluruh Indonesia yang lebih baik.

“Tahukah Anda, 27.000 batang pohon ditebang setiap hari untuk kertas baru”

0

0
Hidangan Itu Bernama Gado-Gado Anggaran

Hidangan Itu Bernama Gado-Gado Anggaran

Jauh-jauh hari, Jensen & Meckling (1976) memapankan Teori Keagenan. Teori ini mencoba menjawab masalah keagenan yang terjadi karena pihak-pihak yang saling bekerja sama cenderung mempunyai tujuan yang berbeda.

Hubungan keagenan itu sendiri muncul ketika salah satu pihak ditunjuk sebagai agen yang bertindak atas nama atau perwakilan bagi pihak lain (principal) yang merupakan pemilik entitas. Masalah keagenan kemudian terjadi saat keinginan antara agen dan principal berlawanan.

Agen memiliki kecenderungan untuk menguntungkan dirinya sendiri sehingga principal ingin memverifikasi apakah agen telah melakukan sesuatu dengan tepat. Masalah selanjutnya adalah pembagian dalam menanggung risiko yang timbul kemudian.

Implikasi Teori Keagenan

Dalam konteks perusahaan, agen adalah direksi (yang menjalankan perusahaan) dan principal adalah para pemegang saham. Dalam konteks negara demokrasi, agen adalah pemerintah (eksekutif), sedangkan principal adalah rakyat (yang katakanlah diwakili oleh para wakil rakyat).

Implikasi dari Teori Keagenan tersebut kemudian melahirkan pelaporan dan evaluasi anggaran lewat Laporan Keuangan Pemerintah dan auditnya. Pelaporan dan evaluasi anggaran tersebut adalah tahap akhir dari siklus anggaran yang menurut Mardiasmo dimulai dari persiapan, ratifikasi, dan implementasi yang berujung pada pelaporan dan evaluasi.

Namun, hari-hari belakangan, setelah kesalahan dalam persiapan anggaran melalui e-budgeting di DKI Jakarta, cara pandang terhadap tahap demi tahap tersebut menjadi bias karena semua tahap dicampur bak gado-gado (tetapi dalam versi yang tidak sehat). Orang-orang riuh menjustifikasi A, B, dan C pada permasalahan yang sebetulnya bisa diurai dengan sederhana.

E-Budgeting Sebagai Sebuah Sistem

Apakah yang dimaksud dengan e-budgeting? Apakah karena prosesnya menggunakan alat elektronik? Apakah karena kemudian penganggarannya bisa dilihat lewat media elektronik?

Seharusnya tidak. Elektronifikasi adalah manakala variabel-variabel yang bersifat tetap yang dibutuhkan tidak lagi dimasukkan secara manual. Ia telah menjadi database tersendiri yang kemudian secara otomatis bisa digunakan.

Salah satu variabel yang dibutuhkan itu misalnya, standar biaya. Maka, dalam prosesnya, petugas e-budgeting seharusnya hanya perlu memasukkan jumlah (kuantitas) barang yang dibutuhkan.

Meski e-budgeting yang ada saat ini belum seperti itu, ia harus dipuji sebagai bagian dari transparansi/keterbukaan informasi kepada publik. Pada dasarnya, dengan kaca mata itu, hal yang ditampilkan tentu sebisa mungkin tanpa kesalahan. Niat untuk transparan itu tak mungkin jadi menelanjangi diri sendiri.

Kesalahan dalam tahap persiapan anggaran itu tentu saja tidak bisa dinilai sebagai fraud. Sebab, kerugian negara belum terjadi. Korupsi dalam perspektif keuangan negara adalah ketika kerugian negara terjadi—bukan potensi.

Ranah tersebut berada ketika implementasi/pelaksanaan anggaran. Kesalahan tersebut menjadi kesalahan administratif. Namun, jika ditemukan mens rea berupa hubungan dengan pihak penyedia barang, atau ada perbuatan melawan hukum, yang bisa dibuktikan dengan audit trail, yaitu sengaja mengubah harga satuan—itu bisa menjadi fraud.

Dalam tahap ratifikasi, pembahasan dengan dewan, idealnya yang dibahas tidak sampai ke rincian, tetapi hanya sampai ke kegiatan. Sebab, penganggaran kita berbasis kinerja. Maka, dewan boleh bertanya sampai membandingkan perencanaan kegiatan dengan prioritas dan kerangka yang telah disepakati sebelumnya.

Dalam pelaporan dan evaluasi kemudianlah baru dilihat, apakah kegiatan tersebut telah mencapai outcome-nya, dan apakah rincian biaya yang digunakan untuk melakukan kegiatan tersebut sudah sesuai melalui alat yang namanya audit keuangan.

Lalu Kenapa Kesalahan Yang Di Luar Akal Bisa Terjadi?

Bottom-up. Bukan top-down. Begitulah seharusnya proses penganggaran terjadi. Ide kegiatan ditampung dari entitas terkecil. Jika di kantor, ide bermula dari pelaksana dalam rapat seksi. Kemudian kepala seksi rapat dengan kepala kantornya. Dalam pemerintahan daerah, usulan itu malah dimulai dari rembug RW.

Meski bottom-up, usulan itu dikelilingi dan ditahan dari atas oleh  frasa seperti mandatory spending—belanja yang diamanatkan undang-undang seperti 20% untuk fungsi pendidikan dan 5% untuk fungsi kesehatan, belanja mengikat seperti belanja pegawai, dan kebijakan-kebijakan yang menjadi prioritas.

Sayangnya kemudian, kita harus mengakui kapasitas sumber daya manusia yang ada. Sehingga kadang-kadang, dalam perencanaan anggaran mula-mula, prosesnya tidak terjadi secara ideal.

Penganggaran berbasis kinerja kemudian diterjemahkan menjadi karena tahun ini harus lebih baik dari tahun lalu, anggaran pun harus lebih besar dari tahun lalu. Ditetapkanlah angka tertentu sebagai ancang-ancang nilai anggaran. Kemudian angka itu dibagikan secara proporsional kepada entitas di bawahnya.

Maka, yang coba dituju terlebih dahulu adalah pemenuhan angka itu. Yang penting, nominal anggarannya disahkan dulu. Setelah itu, barulah dilakukan revisi yang menjadi domain Kuasa Pengguna Anggaran (dalam level kegiatan) atau hingga ke revisi DIPA (dalam hal APBN). Proses seperti itu disadari atau tidak, telah menjadi budaya.

Langkah Selanjutnya

Penting sekali bagi kita untuk meletakkan kacamata yang tepat saat melihat bagian tertentu dari anggaran. Sampai hari ini pun, barangkali, banyak yang belum paham, yang namanya anggaran (APBN/APBD) itu berarti belum ada wujud uangnya. Anggaran itu punya sisi penerimaan yang juga harus digenjot agar dapat membiayai belanja.

Selanjutnya, penganggaran berbasis kinerja berarti menyaratkan ketercapaian outcome. Bukan soal per item bendanya saja yang dilihat—tetapi lebih kepada apakah kegiatan yang sudah direncanakan dapat berjalan dan mencapai tujuannya dalam hal memberikan manfaat kepada masyarakat.

Bukan berarti proses pengawasan dalam persiapan penganggaran melalui e-budgeting tidak penting. Sangat mendesak, aplikasi tersebut dipagari dengan standar biaya. Masyarakat kemudian ikut melakukan pengawasan jika ada item-item yang tidak masuk akal sebagai langkah pencegahan.

Namun, tidak melulu, serta-merta, kesalahan dalam hal itu diidentikkan dengan korupsi. Sebab korupsi dalam kacamata keuangan negara harus memenuhi tiga unsur: telah terjadi pelanggaran hukum (proses bisnis), telah terjadi kerugian negara, dan didapati adanya mens rea (motif).

 

 

 

2

1
Dana Desa dan Strategi Pertumbuhan Ekonomi

Dana Desa dan Strategi Pertumbuhan Ekonomi

Berdasarkan jurnal “Culture vs Strategy: Which To Precede, Which To Align?” oleh Amarjeev Kaul yang dipublikasi per September 2018, kita bisa mendapat pelajaran bahwa ada kalanya budaya secara dominan dapat menjadi pertimbangan dalam membuat strategi.

Jika kita memandang Indonesia sebagai negara kepulauan dan maritim, jelas bahwa budaya masyarakat yang ada di Indonesia ini sangat multi heterogen, sehingga para pendiri bangsa kita ini harus mengejewantahkan dalam suatu ideologi yang saat ini kita kenal sebagai Pancasila, yang bisa mengakomodir kebudayaan penduduk bangsa.

Dari sinilah kemudian berkembang strategi dalam bentuk aturan perundang-undangan, lalu program kementerian, dan sebagainya yang berorientasi melayani masyarakat dengan segala keragamannya.

Contoh Strategi Menyesuaikan Budaya

Salah satu contoh yang menggambarkan budaya lebih didahulukan lalu strategi menyesuaikan, dapat kita lihat pada sejarah kolonial Belanda. Belanda tahu bahwa wilayah Hindia-Nusantara merupakan masyarakat kepulauan yang memiliki kebudayaan.

Masing-masing berjuang pada wilayah teritorial masing-masing, bukan berjuang pada level serentak satu bangsa. Berdasar itulah maka Belanda menerapkan strategi devide et impera atau politik adu domba untuk mengeroposkan kekuatan per wilayah satu per satu.

Contoh baru-baru ini, Presiden Jokowi sangat concern kepada isu Indonesia sebagai negara tujuan investasi oleh negara maju sebagai sasaran strategi utama pemerintah. Presiden Jokowi paham betul bahwa Indonesia masih belum optimal dalam penciptaan lapangan kerja untuk kultur negara Indonesia yang memiliki populasi padat penduduk, tetapi minim skill, kapasitas, dan kapabilitas.

Keterampilan dan kapabilitas masyarakatnya belum sesuai dengan kebutuhan industri (link and match), sehingga butuh bantuan investasi dari negara maju untuk menyerap lapangan kerja penduduk Indonesia.

Sektor infrastruktur mulai dibenahi,  begitu juga dilakukan reformasi BUMN, prosedur dan regulasi perizinan mulai dibenahi, bahkan jajaran eselon birokrat pun diwacanakan akan direstrukturisasi demi menarik minat investasi.

Hal itu bertujuan agar ledakan penduduk Indonesia dapat diserap sebagai tenaga kerja yang harus diperjuangkan pemerintah, sebagai implementasi mandatory konstitusional atas Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia.

Contoh yang lebih fantastis adalah Peraih Nobel Ekonomi 2019, Esther Duflo, yang meneliti SD Inpres di zaman orde baru (orba). Kita harus mengakui bahwa pemerintah orba menerapkan strategi SD Inpres untuk menyesuaikan dengan kultur masyarakat Indonesia yang mau menerima pelayanan dengan murah meriah dan tidak terbebani. Singkatnya, dalam hal kasuistik negara Indonesia, budaya lebih dahulu kemudian strategi menyesuaikan dengan budaya tersebut.

Era Sekarang

Di era sekarang, budaya negara Indonesia masih dapat dilihat dengan mudah, terutama pada masyarakat pedesaan. Mata pencaharian mereka masih terbatas pada sektor pertanian, peternakan, perladangan, perikananan, kuli pertambangan pasir-batu, dan sebagainya.

Berbagai pekerjaan tersebut dilakukan karena masih minimnya pendidikan dan tidak meratanya pembangunan di setiap wilayah, sehingga konektivitas lalu lintas barang/jasa masih belum terakomodir optimal ke wilayah pelosok.

Dahulu di zaman orde baru, ledakan penduduk di wilayah banyak populasi akan dialihkan ke wilayah minim populasi dengan kebijakan transmigrasi agar penduduk tersebut dapat berbudi daya pada lahan kosong.

Lain era lain tantangan, maka tantangan di rezim Jokowi adalah mengentaskan ribuan status desa miskin dan tertinggal untuk menanggulangi kesenjangan kesejahteraan yang tampak pada koefisien gini.

Rasio gini atau koefisien gini adalah alat untuk mengukur derajat ketidakmerataan distribusi penduduk. Rasio ini didasarkan pada kurva Lorenz, yaitu sebuah kurva pengeluaran kumulatif yang membandingkan distribusi dari suatu variabel tertentu (misalnya pendapatan) dengan distribusi uniform (seragam) yang mewakili persentase kumulatif penduduk.

Pemerintah memiliki tantangan klasik yakni banyaknya desa tertinggal. Padahal, sejak awal tahun 2000-an kita telah menerapkan prinsip otonomi daerah yang berarti bahwa pemerintah senantiasa mengucurkan dana transfer daerah baik berupa DAU (dana aliran umum), DAK (dana aliran khusus), dan DBH (dana bagi hasil) setiap tahunnya melalui mekaisme APBN.

Dalam konteks pedesaan (bukan membahas ibukota kabupaten), hasilnya justru miris. Sejak tahun 2015 terdata sekitar lima ribuan desa dengan status tertinggal, yang kemudian malah menjadi salah satu sasaran strategis pemerintah pusat bahwa desa harus dikelola dan diperhatikan dengan keadilan distributif.

Itu artinya, kebijakan BLT (bantuan langsung tunai) dan kebijakan subsidi rakyat kecil (BBM/ bahan bakar minyak, listrik, pupuk) pada zaman Presiden Susilo Bambang Yudhoyono masih belum mampu mendongkrak potret nyata masyarakat di wilayah Indonesia yang merupakan kepulauan maritim-nusantara. Rupanya, masih banyak desa di negara Indonesia yang berlabel miskin dan tertinggal.

Banyak cara yang telah ditempuh oleh pemerintah mulai dari transmigrasi, dana transfer daerah yang rutin melalui APBN, bantuan langsung tunai, subsidi pemerintah dalam bentuk bahan bakar minyak-listrik-pupuk, bahkan sektor swasta juga dilibatkan dengan program CSR-nya (Corporate Social Responsibility).

Namun demikian, tulisan ini lebih mengulas pada salah satu kebijakan pemerintah terkait pembangunan pedesaan yaitu dana desa.

Dana Desa

Dana desa merupakan salah satu kebijakan pemerintah pusat yang bersifat pro-kerakyatan yang tentunya terkait dengan hajat hidup rakyat kecil di Indonesia. Fakta masih banyaknya desa dengan status miskin dan tertinggal, makin membuat pemerintah harus berpikir keras untuk mengatasi masalah ini. Salah satu idenya adalah pengalokasian anggaran sehingga mampu melaksanakan pembangunan di sektor pedesaan.

Dana desa pun diberikan payung hukum pada UU 6 tahun 2014 yang disahkan di Jakarta pada tanggal 15 Januari 2014. Para pelaku ekonomi usaha kecil dan mikro kemudian diharapkan dapat mengembangkan kegiatan perekonomiannya atas instrumen kebijakan pemerintah ini.

Jika dana desa diberlakukan dengan tata kelola yang baik, terukur, dan terarah, dampaknya akan makin memperkuat stabilitas pertumbuhan ekonomi makro nasional mengingat desa merupakan lumbung logistik kebutuhan suatu negara. Kebijakan pemerintah dalam bentuk dana desa diyakini menjadi salah satu solusi untuk kepentingan rakyat keseluruhan secara umum dan kepentingan rakyat kecil secara khususnya.

Strategi Sesuai Budaya

Strategi melalui dana desa ini juga terlihat sebagai strategi yang menyesuaikan dengan budaya khas masyarakat Indonesia, yakni budaya gotong royong dan musyawarah-mufakat. Dengan adanya dana desa, desa memiliki alokasi anggaran yang dapat dimanfaatkan untuk melaksanakan pembangunan dalam rangka memajukan wilayah pedesaan sesuai kebutuhan kearifan lokal tiap wilayah itu sendiri.

Desa dapat membangun saluran irigasi, sumur bor, jalan setapak akses pedesan, penataan pasar tradisional, dan kegiatan lainnya yang dianggap perlu dan penting oleh setiap desa sebagai solusi pemerataan pembangunan di tiap wilayah Indonesia.

Alokasi anggaran dana desa ini juga bertujuan untuk mengentaskan status desa miskin dan tertinggal agar terciptanya pembangunan pedesaan yang maju, gotong-royong, dan berdikari sesuai keunikan, kekhasan, dan keunggulan desa tersebut.

Selain itu, para pelaku usaha kecil dan mikro pun dapat berkembang aktivitas perekonomiannya melalui insentif dana desa. Ketika dana berputar di siklus ekonomi pedesaan, maka rakyat pedesaan akan memiliki peningkatan kemampuan belanja.

Para pelaku usaha di lingkup pedesaan pun tentunya akan merespon peningkatan kemampuan konsumtif rakyat pedesaan.  Ilustrasi mudahnya adalah sesederhana ini, wilayah A diberikan suntikan dana segar sebesar Rp 1 milyar, dana tersebut dibelanjakan yang kemudian menjadi penghasilan bagi pengusaha lokal di desa.

Pengusaha lokal tersebut dalam menjalankan usahanya pasti akan membelanjakan dananya untuk persediaan barang dan juga akan menggaji buruh. Buruh kemudian memiliki kemampuan ekonomis atas gaji maupun upah yang mereka peroleh.

Para supplier di desa tersebut juga memiliki kemampuan ekonomis atas penyediaan barang/jasa ke pengusaha tadi, dan profit pengusaha tadi akan menambah nilai ekonomis dalam kebutuhan rumah tangga pribadinya.

Harapan Pemerintah Pusat

Pemerintah pusat berharap dengan kebijakan ini mampu menstimulasi keadaan perekonomian di sektor pedesaan ke arah yang membaik setidaknya untuk suatu periode. Sehingga, harus dikaji progres dan status kebutuhan suntikan dana di tiap desa dalam tiap tahunnya, agar kebijakan dana desa ini terlaksana dengan terukur dan terarah.

Dengan demikian, para pelaku usaha kecil dan mikro di pedesaan dapat tumbuh dan berkembang seiring terciptanya siklus ekonomi pedesaan yang stabil dan kondusif.

Bahkan, jika kebijakan dana desa ini tetap diberlakukan dalam jangka berkesinambungan dengan tetap mengevaluasi kemajuan yang telah dicapai oleh desa, tentunya hal ini akan baik untuk dampak ekonomi skala makro dalam jangka panjang ke depannya.

Desa merupakan lumbung atau gudang logistik yang menopang kebutuhan masyarakat perkotaan. Setiap manufaktur raksasa maupun perusahaan perdagangan raksasa pun pasti memasok bahan mentah dari pedesaan, baik hasil pertanian, perikanan, perkebunan, peternakan, dan pertambangan.Hal-hal tersebut tidak akan bisa berkembang maksimal jika hanya mengandalkan manajemen wilayah perkotaan saja.

Dengan melakukan perbaikan untuk kemajuan setiap desa tertinggal, berarti pemerintah telah membenahi lumbung yang menopang kegiatan perekonomian skala makro. Itu artinya penting bagi pemerintah untuk mengevaluasi tata kelola dana desa agar benar-benar terasa manfaatnya.

Keterasaan secara nyata oleh masyarakat pedesaan adalah sebuah hal yang penting, yaitu untuk menopang stabilitas pertumbuhan ekonomi skala makro. Manfaat ini diukur dalam jangka panjang ke depannya, sebab program dana desa tentunya tidak bisa memberikan dampak instan atau seketika.

Epilog

Kesimpulannya, kebijakan dana desa ini memang sangat dibutuhkan oleh masyarakat dalam kondisi negara berkembang periode seperti ini. Pemerintah harus mampu mengentaskan desa-desa dengan status tertinggal melalui upaya pemerataan pembangunan.

Alokasi dana desa diyakini mampu mengembangtumbuhkan aktivitas ekonomi para pelaku usaha kecil dan mikro. Tata kelola dana desa yang baik dan terarah makin memberikan dampak positif pada skala makro dalam jangka panjang ke depannya.

Tentunya saya sangat sepakat bahwa dana desa merupakan solusi bagi pemerintah pusat untuk mengurangi kesenjangan sosial bagi rakyat kecilnya, yang kita kenal dengan istilah koefisien gini.  Dan menurut saya, strategi pemberian dana desa ini adalah sebuah strategi yang telah memerhatikan budaya asli Indonesia, sehingga masyarakatnya dapat mudah menyesuaikan kebijakan pemerintah pusat.

 

 

0

0
Penyisiran Anggaran dalam APBD

Penyisiran Anggaran dalam APBD

Baru-baru ini pemerintah daerah dikagetkan dengan rencana penyisiran Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) oleh Kementerian Dalam Negeri (Kemendagri) pasca pengangkatan Bapak Tito Karnavian sebagai Menteri. Kekagetan ini terutama terjadi mengingat siklus pengelolaan keuangan daerah tengah berada pada penghujung pelaksanaan APBD tahun 2019, sekaligus persiapan final APBD tahun anggaran 2020.

Rencana penyisiran anggaran APBD ini kemudian ditanggapi dengan pro dan kontra. Saya pribadi memandangnya secara positif. Tidak bisa kita pungkiri bahwa struktur APBD masih jauh dari postur yang ditentukan pada Pedoman Penyusunan APBD yang regulasinya ditetapkan setiap tahun oleh Kemendagri.

Kesesuaian dengan pedoman ini memang belum pernah diperiksa konsistensinya. Belum lagi, alokasi APBD masih menghadirkan banyak masalah. Di antaranya, tingginya belanja tidak langsung, belanja pegawai dan belanja barang/jasa; sementara belanja modal dialokasikan rata-rata hanya di bawah 50%.

Belanja barang/jasa di sini pengertiannya adalah belanja atas barang yang umur penggunaannya di bawah 12 bulan. Belanja pegawai dan belanja barang/jasa ini merupakan alokasi yang ‘bisa dimainkan’ untuk pembiayaan nonbudgeter. Sedangkan pada belanja modal, sebagian di antaranya tidak tepat sasaran dan tidak berdaya guna.

Perbaikan di Hilir, Bukan di Hulu

Meskipun menyambut positif wacana tersebut, tetapi saya melihat bahwa penyisiran anggaran ini adalah sebuah upaya kuratif atau upaya perbaikan yang terjadi hanya di hilir, bukan di hulu. Walaupun penting, tetapi tidak cukup untuk memperbaiki kinerja perencanaan dan pelaksanaan APBD.

Perlu upaya-upaya penting lainnya yang dilakukan semenjak siklus penganggaran berada di hulu. Di antaranya adalah standarisasi sistem e-government, penyempurnaan sistem pelaksanaan anggaran, penyempurnaan sistem seleksi terbuka jabatan dan depolitisasi birokrasi. Kesemuanya terkait langsung dengan siklus dan ekosistem anggaran.

Anggaran diproses pada aplikasi e-government. Menyisir anggaran berarti harus juga menyisir aplikasi e-government. Sistem e-government dimulai dari e-planning, e-budgeting, e-procurement, e-delivery, e-asset dan e-audit.

Hampir semua instansi pemerintah daerah membangun sistem e-government secara sendiri-sendiri dan memiliki variasi bentuk dan sistem yang berbeda satu sama lain. Hanya e-procurement yang terstandarisasi secara nasional yang dikembangkan oleh Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (LKPP) dengan beberapa sistem aplikasi mulai dari sistem LPSE, sistem RUP, sistem e-katalog dan sistem lainnya.

Semua pemerintah daerah tinggal memakai aplikasi e-procurement yang sudah pakem. LKPP dapat dengan mudah memantau semua pergerakan aplikasi e-procurement dan siap memberikan layanan bantuan ataupun konsultasi terhadap permasalahan yang menyertainya.

Seperti itu yang dilakukan terhadap mekanisme pengadaan barang/jasa (PBJ), seragam dan terkendali oleh LKPP. Bagaimana dengan APBD? Rupanya, berbagai jenis aplikasi e-government yang dipergunakan dalam pengelolaan APBD menimbulkan masalah tersendiri. Aplikasi-aplikasi e-government ini sangat lokalistik dan tidak terintegrasi satu sama lain antar pemerintah daerah. Wajar jika kemudian Kemendagri kesulitan untuk memantau pergerakan APBD, meskipun telah terbantu dengan sistem informasi.

Untuk efektifitas dan efisiensi, sebaiknya Kemendagri membangun sebuah sistem e-government yang terpadu dan terkoneksi satu sama lain. Sistem ini sebaiknya terstandar secara nasional, sehingga Kemendagri bisa memantau secara online semua pergerakan APBD. Termasuk di dalamnya untuk melakukan penyisiran anggaran secara real time.

 

3 Rekomendasi Lainnya

  • e-delivery

Penyempurnaan sistem pelaksanaan anggaran juga bisa dilakukan dengan percepatan pembuatan e-delivery dan e-delivery lanjutan. Dengan kata lain, sistem pelaksanaan anggaran yang terdokumentasi secara online akan meminimalkan proses manual dalam pelaksanaan anggaran. Terutama pada proses kemajuan keuangan dan kemajuan pelaksanaan kontrak.

Dengan aplikasi e-delivery dan e-delivery lanjutan, Kemendagri bisa memantau secara online penyerapan anggaran. Dengan itu pula Kemendagri bisa membantu mengatasi kendala-kendala yang terjadi di lapangan. Seperti pelaksanaan proyek di akhir tahun yang rawan dengan problematika, bisa terpantau dengan baik.

  • Penyempurnaan Sistem Seleksi Terbuka Jabatan

Selanjutnya, perlu dilakukan penyempurnan dalam sistem seleksi terbuka jabatan. Selama ini, anggaran dikelola oleh para pejabat dengan kewenangan yang sangat besar. Oleh karena itu, untuk memperbaiki kualitas pengelolaan APBD perlu juga dilakukan penyisiran rekrutmen pejabat. Khususnya, untuk jabatan eselon I dan II, perlu dilakukan rekrutmen lewat Seleksi Terbuka Jabatan yang lebih fair dan kompetitif.

Sistem yang ada selama ini masih sangat jauh dari memuaskan dan masih terkesan bisa direkayasa sesuai dengan pesanan pimpinan. Belum ada sistem yang standar dan terbuka yang memungkinkan proses seleksi berjalan secara objektif dan transparan. Sehingga menimbulkan minimnya minat para aparat sipil negara (ASN) untuk mengikuti Seleksi Terbuka Jabatan.

Semua penilaian dan skoring yang dilakukan oleh Panitia Seleksi Jabatan masih bersifat tertutup dan belum ada audit objektif terhadap proses Seleksi Terbuka Jabatan tersebut. Belum ada pemusatan informasi, misalnya dalam bentuk pengumuman pada satu website khusus, atau dengan fasilitas khusus yang menampung seluruh informasi Seleksi Terbuka Jabatan pada website Kemendagri.

Padahal, kemudahan ini akan sangat membantu ASN untuk memperoleh informasi tentang Seleksi Terbuka Jabatan pada semua website instansi pemerintah yang jumlahnya ratusan. Tidak hanya bagi calon pelamar, keterbukaan informasi ini akan memberikan manfaat bagi instansi karena memungkinkan proses seleksi menghasilkan kandidat terbaik yang berasal dari banyak tempat.

Kemendagri harus melakukan penyempurnaan proses Seleksi Terbuka Jabatan ini agar dapat menghasilkan pejabat yang berkualitas dan mampu mengelola anggaran secara efektif efisien dan jauh dari keinginan untuk bermain di area nonbudgeter.

Semua Panitia Seleksi jabatan Terbuka sebelum bekerja harus mendapat pembekalan dulu dari Kemendagri dibantu oleh komisi pemberantasan korupsi (KPK) agar Panitia Seleksi Terbuka Jabatan tidak bekerja hanya sekedar formalitas saja, apalagi dengan kinerja dalam rangka mengakomodir pesanan kekuasaan.

Selain itu, harus ada audit standar terhadap semua hasil kerja Panitia Seleksi Jabatan. Bila perlu ada 1 orang perwakilan ex officio dari Kemendagri dalam semua Panitia Seleksi Jabatan untuk memastikan semua proses Seleksi Terbuka Jabatan berjalan dengan baik dan objektif, jauh dari rekayasa kekuasaan.

Walau bagaimanapun juga, semua anggaran itu dijalankan oleh para pejabat. Bila pejabatnya baik maka tidak perlu pengawasan yang berlebihan kepadanya. Namun, apabila pejabatnya tidak baik maka akan menghabiskan energi dan waktu yang tidak sedikit untuk melakukan pengawasan.

  • Depolitisasi Anggaran

Yang terakhir adalah depolitisasi anggaran. Sudah menjadi rahasia umum bahwa politisasi anggaran sangat mendominasi pergerakan anggaran APBD. Mulai dari proses perencanaan sampai pada penggunaan anggaran tidak lepas dari pengaruh politik dan kepentingan di luar birokrasi.

Untuk permasalahan ini, Kemendagri harus mengembangkan sistem pengawasan dan pencegahan terhadap politisasi anggaran terutama pada saat pemilihan kepada daerah (pilkada) berlangsung. Sebab, politik pilkada berbiaya tinggi adalah hulu dari semua proses korupsi di pemerintahan daerah.

Mata rantai politik uang harus segera diputus secara sistemik. Hal ini bisa dilakukan dengan melakukan operasi intelijen dan penyusupan pada semua tim kampanye calon kepala daerah, untuk selanjutnya dilakukan proses pencegahan sekaligus penindakan.

Terhadap calon kepala daerah yang dari hasil deteksi dini intelijen berpotensi untuk melakukan politik uang, hendaknya diberikan peringatan dibantu oleh KPK. Apabila peringatan tidak diindahkan, maka Kemendagri bekerjasama dengan KPK bisa melakukan operasi tangkap tangan (OTT) dan mendiskualifikasi calon kepala daerah yang bermain politik uang. Hanya dengan pembersihan proses politik uang selama pilkada, reformasi birokrasi pemerintah daerah bisa kita wujudkan.

Demikian sumbangsih pemikiran terhadap rencana penyisiran APBD beserta hal-hal pendukung ataupun penyelesaian hulu-hilir yang penulis tawarkan.  Kita, tentu saja, sangat berharap banyak agar Kemendagri – di bawah kepemimpinan Bapak Tito Karnavian – bisa melakukan reformasi birokrasi di pemerintah daerah.

Semoga.

 

 

1

0
error: