Berharap Pada Unit Pengadaan yang Permanen dan Mandiri*

Berharap Pada Unit Pengadaan yang Permanen dan Mandiri*

Malam semakin larut, tapi rasa kantuk belum menyambut. Bisa jadi karena secangkir kopi racikan Bang Hakim depan pos empang membuat rasa kantukku sirna. “Mmhh, malam ini aku begadang lagi,” gumamku.

Biasanya untuk memancing rasa kantuk, aku membaca buku. Tidak terlalu penting buku apa yang aku baca. Bagiku, buku adalah pengantar tidur, eh maksudnya jendela dunia.

Aku pun berjalan menuju rak buku dan kembali ke sofa setelah kuperoleh buku itu secara acak. Tak dinyana hasil pancinganku adalah buku Peraturan Presiden (Perpres) Nomor 16 Tahun 2018 tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah.

“Waduh, kenapa justru buku perpres yang nyangkut, ini kan buku yang masih subject to discuss banget,” batinku kesal. Ingin rasanya aku kembali ke rak buku untuk mengganti buku ini, tapi itu akan merusak idealisme-ku dalam mengatasi insomnia dadakan.

Kuputuskan untuk tetap membaca buku tersebut walaupun dengan cara kilat, bab demi bab, pasal demi pasal, hingga akhirnya terhenti pada bab sebelas bagian kedua pasal 75 mengenai kelembagaan pengadaan barang/jasa (PBJ).

Perpres tersebut  memperkenalkan istilah baru, UKPBJ, yaitu Unit Kerja Pengadaan Barang/Jasa yang merupakan pengganti istilah ULP (Unit Layanan Pengadaan) pada perpres sebelumnya.

Seketika itu pula aku teringat pada Kepala Lembaga Kebijakan Pengadaan Pemerintah (LKPP), yang pada suatu acara nasional, beliau mengangkat berbagai problematika yang menjadi isu hangat di lingkup pengadaan barang dan jasa.

Tulisan ini mencoba mengupas secara ringkas beberapa isu tersebut. Tulisan ini juga hendak menyampaikan harapanku terhadap masa depan unit pengadaan yang permanen dan mandiri.

Isu Terkait Pengadaan Barang dan Jasa

Ada tiga isu utama yang akan membentuk pola PBJ pemerintah ke depan. Pertama, struktur yang ringkas dimana hanya berisi aturan yang bersifat normatif saja. Hal ini bertujuan agar pelaksaaan PBJ mudah beradaptasi dengan lingkungan strategis yang perubahannya sangat cepat.

Kedua, isu terkait dengan tujuan pengadaan. Sebelumnya tujuan pengadaan secara garis besar adalah mencari harga termurah dan efisien  melalui persaingan lelang. Saat ini tujuan pengadaan adalah value for money, yaitu bagaimana memperoleh barang/jasa yang bernilai tinggi dari sisi manfaat dengan anggaran yang tersedia.

Ketiga, perubahan kelembagaan,  ditandai dengan diperkenalkannya istilah UKPBJ yang merupakan unit permanen yang mengintegrasikan fungsi Layanan Pengadaan Secara Elektronik (LPSE) dan Unit Layanan Pengadaan (ULP).

Sebagai pegawai yang berkecimpung dalam dunia pengadaan, apa yang disampaikan kepala LKPP terutama terkait isu perubahan kelembagaan telah menyalakan kembali api optimisme yang sempat padam. Meskipun demikian, keraguan itu masih saja melintas.

Apakah perubahan kelembagaan pengadaan kali ini akan lebih serius dibenahi dan benar-benar dapat membentuk lembaga pengadaan yang permanen dan mandiri, ataukah masih sekedar bumbu pelengkap dalam menu perubahan birokrasi?

Hal ini mengingat isu perubahan sebelumnya, terkait para pelaku pengadaan seperti pokja pengadaan yang ada di unit-unit satuan kerja pemerintah, kurang mendapat dukungan dan perhatian dari sebagian besar penentu kebijakan.

Para pelaku pengadaan tersebut dibebani pekerjaan tambahan (ad hoc), yang sifat pekerjaannya tidak kalah penting dari pekerjaan utamanya. Risiko hukum yang mengintai dari pihak-pihak luar yang melihat hal ini sebagai peluang untuk memuluskan kepentingannya bahkan dijadikan peluang untuk mengeruk keuntungan juga sangat tinggi.

Sungguh ironis, ketika banyak hasil penelitian yang menunjukkan bahwa belanja pengadaan barang/jasa pemerintah berperan penting dalam pelaksanaan pembangunan nasional, tetapi pengelolaanya hanya merupakan pekerjaan yang sifatnya “sambilan”.

Hal ini seolah-olah menyiratkan pelaksanaan pengadaan bukan merupakan bagian penting dari tujuan pemerintahan. Di sisi lain, pemerintah berharap penyerapan anggaran belanja yang optimal melalui berbagai kegiatan kementerian/lembaga (K/L) dapat menjadi kontributor yang signifikan untuk mengerakkan roda perekonomian nasional dan daerah. Namun demikian, fakta menunjukkan kebalikannya.

Oleh karena itu, kegiatan PBJ pemerintah harus dipandang sebagai kegiatan yang strategis, dijalankan melalui proses bisnis dan tata kelola pengadaan barang/jasa yang komprehensif. Kegiatan ini juga seharusnya didukung oleh organisasi dan kelembagaan yang dapat menjamin keberlangsungannya, dikelola oleh sumber daya manusia (SDM) yang kredibel dan kompeten, dan menggunakan teknologi informasi yang memadai.

Reformasi Birokrasi PBJ

Satu dasawarsa terakhir hampir seluruh organisasi pemerintah, baik tingkat pusat maupun daerah, bermetamorfosis dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance). Karakter layanan publik yang lambat dan berbelit-belit perlahan tapi pasti berubah menjadi lebih simpel, cepat, dan mudah.

Setidaknya ada tiga aspek yang menjadi perhatian pemerintah dalam melakukan reformasi birokrasi, yaitu kelembagaan, ketatalaksanaan, dan sumber daya manusia (SDM). Dalam hal pelaksanaan PBJ pun pemerintah telah melakukan perbaikan dan penyempurnaan pengelolaannya.

Dari aspek ketatalaksanaan, pemerintah telah menyederhanakan berbagai prosedur PBJ yang lebih akuntabel dan transparan antara lain melalui penerapan sistem e-marketplace, e-purchasing, dan e-tendering serta perbaikan regulasi dan prosedur pengadaan.

Dalam hal SDM, pemerintah juga telah melakukan standardisasi kompetensi personil pengadaan melalui program sertifikasi profesi pengadaan barang/jasa pemerintah serta penetapan jabatan fungsional Pengelola PBJ.

Sedangkan pada aspek kelembagaan pengadaan, sayangnya sampai saat ini belum ada perubahan yang signifikan.

Amanat perbaikan kelembagaan sebenarnya sudah dituangkan pada Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010 tentang Pengadaan Barang dan Jasa Pemerintah dan perubahannya, yaitu dengan mengamanatkan dibentuknya ULP Permanen.

Namun, sampai dengan saat ini belum ada kementerian/lembaga yang benar-benar memiliki unit pengadaan yang permanen. Hal ini disebabkan belum adanya aturan teknis yang jelas perihal pembentukan ULP dimaksud.

LKPP sendiri terkendala dalam mengambil langkah kongkrit terkait kejelasan kelembagaan ULP ini karena terbentur dengan Peraturan Presiden Nomor 7 Tahun 2015 tentang Organisasi Kementerian Negara, yaitu pada pasal 11 huruf  f yang menyatakan bahwa fungsi pengadaan barang dan jasa hanya dapat dilaksanakan oleh satuan kerja di Sekretariat Jenderal.

Epilog

Menurutku, LKPP, sebagai pengembang dan perumus kebijakan pengadaan barang/jasa pemerintah, perlu melakukan harmonisasi kebijakan agar lebih teratur dan tidak tumpang tindih.

Selain itu, sebaiknya LKPP juga berusaha meyakinkan kementerian/lembaga lain bahwa peran UKPBJ dalam rangka menyukseskan tujuan pembangunan nasional sangatlah penting.

LKPP juga seharusnya mampu meyakinkan khalayak bahwa pelaksanaan pengadaan dalam suatu organisasi bukan merupakan pendukung administrasi saja. Namun, perannya lebih dari itu, sebagai pendukung substansi dari organisasinya karena proses pengadaan pun dilaksanakan oleh orang-orang yang memiliki kompetensi khusus.

Hmm, hasil membacaku ternyata membuahkan ide juga akhirnya. Setelah itu, aku pun terlelap dalam heningnya malam.***

*) Tulisan dengan substansi yang sama pernah dipublikasikan di buletin warta-eproc kementerian keuangan.

 

 

Pengendalian Risiko Reputasi Organisasi Sektor Publik  Melalui Keunggulan Kompetitif Birokrasi

Pengendalian Risiko Reputasi Organisasi Sektor Publik Melalui Keunggulan Kompetitif Birokrasi

Pengantar

Menurut Louisot J.P. dan Rayner J. dalam buku Managing Risk to Reputation: From Theory To Practice (2010) yang dikutip dari laman CRMS Indonesia, reputasi mencakup persepsi dari stakeholders mengenai seluruh aspek organisasi. Mereka mengajukan sebuah teori sederhana mengenai bagaimana cara membentuk reputasi yang baik.Teori tersebut menyatakan:

“Reputasi yang baik dapat diperoleh organisasi apabila organisasi tersebut berhasil memenuhi atau melebihi ekspektasi stakeholders-nya. Sebaliknya, reputasi yang buruk akan diperoleh organisasi apabila mereka tidak dapat memenuhi ekspektasi stakeholders”.

Birokrasi, sebagai bagian dari organisasi sektor publik, mempunyai kewajiban untuk memenuhi ekspektasi stakeholders sebagai pengguna jasa utamanya. Birokrasi yang dijalankan oleh para birokrat atau dikenal dengan Aparatur Sipil Negara (ASN), harus melaksanakan fungsinya sebagai pelaksana kebijakan publik, pelayan publik, serta perekat dan pemersatu bangsa. (Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014)

Apabila ASN gagal dalam menjalankan fungsinya, birokrasi akan menanggung risiko reputasi (reputation risk), yang apabila tidak mampu dikendalikan akan menimbulkan ketidakpercayaan publik.

Faktor-Faktor Penyebab Risiko Reputasi

Hasil survei Delloitte tahun 2013, yang dilakukan pada 300 perusahaan terkemuka dunia, menyatakan bahwa risiko reputasi telah menjadi area risiko utama yang menentukan perubahan dan penyesuaian strategi bisnis perusahaan. Hasil survei ini juga menyatakan bahwa saat ini  risiko reputasi telah menjadi area risiko berdampak terbesar pada perusahaan-perusahaan dunia.

Dalam praktiknya, pengelolaan risiko reputasi merupakan salah satu pengelolaan risiko tersulit. Berdasarkan hasil survei yang dilakukan oleh Ace Insurance, kesulitan dalam mengelola risiko reputasi disebabkan oleh empat faktor berikut:.

Pertama, risiko reputasi dapat datang dari berbagai sumber, sehingga membuat risiko ini sulit untuk dipantau dan dicari penyebabnya.

Kedua, risiko reputasi sulit didefinisikan dan dikategorikan. Risiko reputasi tidak berdiri sendiri, melainkan merupakan efek dari kejadian-kejadian operasional bisnis.

Ketiga, panduan dan masukan mengenai cara pengelolaan risiko reputasi masih relatif langka.

Keempat, risiko reputasi sulit untuk diukur karena merupakan aset tak berwujud.

Fakta yang terjadi di dunia bisnis internasional tersebut, juga berlaku di lingkungan organisasi sektor publik.

Risiko reputasi di sektor publik dapat datang dari faktor internal dan eksternal, yang terkait dengan penyalahgunaan wewenang yang berdampak pada tindakan maladministration atau fraud. Hal ini dapat dilihat dari kasus-kasus tipikor atau di Pengadilan Tata Usaha Negara.

Selain itu, hal-hal yang bersumber dari operasional birokrasi yang tidak efektif seperti overlapping pelaksanaan tugas, kebijakan publik yang tidak tepat, dan sistem-prosedur berbelit-belit dapat berdampak pada ketidakefisienan dan kurang tepatnya program yang dijalankan. Sebagai contoh adalah kebijakan impor bahan-bahan komoditas yang sering bertentangan dengan kebijakan kemandirian yang ingin dilakukan oleh pemerintah sendiri.

Selama ini risiko reputasi kurang mendapat perhatian secara khusus karena pengendalian risiko di birokrasi lebih cenderung kepada pencapaian kinerja, bukan pada policy substance dan akar masalah yang ditemukan dalam proses reviu program.

Bentuk keluaran yang dihasilkan hanya sebatas laporan dan rekomendasi reviu, yang hanya membidik business as usual dari tugas rutin yang harus diperbaiki, dan belum mengarah kepada jiwa perbaikan yang diharapkan.

Mewujudkan Keunggulan Kompetitif Bagi Birokrasi

Menjadikan birokrasi sebagai pusat keunggulan kompetitif organisasi sektor publik dapat menjadi jalan keluar yang efektif. Pemerintah memiliki peran fundamental dalam menciptakan keunggulan kompetitif bagi birokrasi melalui transformasi sistem yang dilakukan.

David Osborne dan Peter Plastrik dalam buku “Reformasi Birokrasi di Nusantara”, menyatakan pengertian reinventing government adalah sebagai berikut:

“Transformasi sistem dan organisasi pemerintah secara fundamental guna menciptakan peningkatan dramatis dalam efektivitas, efisiensi, dan kemampuan mereka untuk melakukan inovasi. Transformasi yang dimaksud adalah membuat pemerintah siap untuk menghadapi tantangan-tantangan dalam hal pelayanan terhadap masyarakat, menciptakan organisasi-organisasi yang mampu memperbaiki efektifitas dan efisiensi pada saat sekarang dan di masa yang akan datang.”

Transformasi tersebut memerlukan suatu kondisi yang mempunyai dampak keunggulan kompetitif bagi birokrasi yang perlu dibangun untuk mengendalikan risiko reputasi. Di mana hal tersebut juga sebagai bagian dari organizational strenghtening dalam konteks reformasi birokrasi.

Tiga aspek keunggulan kompetitif birokrasi yang dapat dibangun untuk mencapai tujuan ini, yaitu: center of reform, center of excellence, dan center of agility.

Center of reform adalah keunggulan kompetitif yang sejalan dengan fungsi ASN sebagai pelaksana kebijakan publik. Dengan menjadikan birokrasi sebagai center of reform, birokrasi bukan hanya sekedar melaksanakan perubahan sebagai tuntutan stakeholders semata, tetapi juga menjadikannya sebagai sistem nilai yang disepakati akan dimasukkan ke dalam setiap kebijakan yang dihasilkan.

Adapun cara menjadikan birokrasi sebagai center of reform salah satunya adalah dengan melaksanakan prinsip plan-do-check-action secara konsisten. Pengukuran logical framework terhadap indikator kinerja utama dan risiko organisasi juga harus dilakukan.

Yang tak kalah penting lagi adalah komitmen pimpinan untuk membangun budaya organisasi yang kuat dan mudah diterjemahkan ke dalam pelaksanaan tugas sehari-hari. Misalnya, dalam pemerintahan Kabinet Kerja saat ini diperkenalkan sembilan agenda prioritas yang disebut Nawa Cita.

Salah satu agenda dalam Nawa Cita yang paling banyak dibahas bahkan diperdebatkan oleh publik adalah poin nomor 8, yakni revolusi karakter bangsa atau lazim disebut revolusi mental.

Menurut Presiden Jokowi, arti revolusi mental adalah menggalakkan pembangunan karakter untuk mempertegas kepribadian dan jadi diri bangsa sesuai dengan amanat para founding fathers.

Dalam upaya mencapai tujuan tersebut, sistem pendidikan seharusnya diarahkan untuk membantu membangun identitas bangsa Indonesia yang berbudaya dan beradab, yang menjunjung tinggi nilai-nilai moral berdasarkan agama yang diyakini.

Keunggulan kompetitif yang kedua adalah center of excellence, yang merupakan upaya sistematis untuk menjadikan birokrasi sebagai pusat unggulan yang mampu memetakan stakeholders secara tepat dengan kondisi layanan yang cenderung lebih homogen. Tak hanya itu, birokrasi juga harus fokus pada peningkatan profesionalisme birokrat dalam memberikan layanan kepada publik.

Di dalam konfigurasi center of excellence, diperlukan pengembangan knowledge management (KM). Untuk membangun KM, birokrasi perlu menginventarisasi, mengorganisasi, mengklasifikasi, dan menyebarkan informasi/pengetahuan ke seluruh unit di organisasi agar informasi/pengetahuan itu berguna bagi siapa yang memerlukannya.

Hal penting yang juga harus dipertimbangkan adalah memetakan sumber pengetahuan (knowledge mapping) yang diperlukan dalam perbaikan berkelanjutan agar permasalahan yang dihadapi dapat diberikan perlakuan secara tepat.

Contoh konkrit penerapan center of excellence adalah kegiatan modernisasi pengadaan yang diusung oleh Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (LKPP) dan MCA-Indonesia.

Modernisasi pengadaan itu dirancang untuk membantu pemerintah mereformasi proses pengadaan barang/jasa publik yang bersifat inovatif dan holistik untuk memperkuat pengadaan publik di Indonesia.

Salah satu keluaran dari center of excellence yang dilakukan adalah membuat Unit Layanan Pengadaan (ULP) percontohan, yang akan menjadi pusat pembelajaran bagi sekitar 600 ULP lainnya di Indonesia.

Keunggulan kompetitif yang ketiga adalah center of agility, yang sejalan dengan fungsi ASN sebagai perekat dan pemersatu bangsa. Konsep tangkas (agile) terkait dengan satu pola pikir dan kebiasaan.

Terdapat tiga poin penting dalam agile, yakni: (1) mengindentifikasi masalah dan/atau peluang,(2) bergerak menindaklanjutinya, dan (3) melakukan keduanya secara iteratif tanpa henti dan dengan periode yang singkat.

Menjadikan birokrasi sebagai center of agility berarti bahwa birokrasi harus mampu menganalisis berbagai isu-isu yang berkembang sebagai masalah atau peluang dalam rangka memperkuat persatuan dan kesatuan bangsa.

Selanjutnya, masalah atau peluang tersebut harus mampu dikelola dengan baik untuk memperkuat posisi birokrasi dalam pelaksanaan tugas yang diemban.

Agar kemampuan menganalisa dan menindaklanjuti masalah dan peluang semakin tajam dan handal, diperlukan perilaku organisasi yang built in control. Masalah dan peluang harus dapat dikonversi seluruhnya sebagai suatu early warning system bagi birokrasi untuk menangkal isu-isu negatif.

Untuk itu, war room sebagai dashboard early warning system dan pusat pengelolaan informasi perlu digagas untuk menganalisis dan menjelaskan kepada publik tentang masalah dan peluang yang terjadi di negara ini.

Upaya untuk menjaga agility dalam birokrasi juga dapat dilakukan dengan selalu mengevaluasi kepuasan pelanggan atas layanan yang diterima dan menilai secara mandiri kesehatan organisasi dan kepemimpinan dalam birokrasi itu sendiri.

Survei kepuasan pelanggan adalah hal yang sudah umum dijalankan oleh instansi pemerintah sebagai syarat keterbukaan dan transparansi kualitas pelayanan yang diberikan. Sedangkan untuk survei kesehatan organisasi dan kepemimpinan, masih jariang instansi pemerintah melakukannya.

Instansi pemerintah yang sudah melakukan survei kesehatan organisasi adalah kementerian keuangan (kemenkeu). Survei tentang kesehatan organisasi dan kepemimpinan ini dikenal dengan survei Ministry of Finance Organizational Fitness Index (MOFIN).

Kesehatan organisasi adalah kemampuan organisasi untuk menyelaraskan kondisi internal, mengeksekusi strategi, dan memperbaharui dirinya lebih cepat dari organisasi lain di bidangnya. Kesehatan organisasi kemenkeu didasarkan pada pengelolaan sembilan dimensi kesehatan organisasi yang terdiri dari arahan, kepemimpinan, budaya dan iklim kerja, akuntabilitas, koordinasi dan pengendalian, kapabilitas, motivasi, orientasi eksternal, serta inovasi dan pembelajaran.

Berdasarkan informasi dari kemenkeu, untuk mencapai kinerja yang tinggi secara berkesinambungan, sebuah organisasi tidak cukup hanya memfokuskan kepada kinerja, tetapi harus secara aktif mengelola baik kinerja maupun kondisi kesehatannya.

Survei MOFIN ini ditujukan untuk terus memperbaiki kinerja kemenkeu serta sebagai alat untuk mendiagnosa kesehatan pada organisasi kemenkeu. Survei MOFIN ini juga dapat memberikan masukan bagi para pimpinan dalam mengeluarkan keputusan yang mendukung pencapaian tujuan kemenkeu.

Penutup

Untuk memenuhi harapan stakeholders utamanya dan terhindar dari risiko reputasi yang selalu menghantuinya, birokrasi harus memiliki keunggulan kompetitif.

Tiga aspek keunggulan kompetitif birokrasi yang harus dibangun untuk mencapai tujuan tersebut, yaitu: center of reform, center of excellence, dan center of agility.

Pemerintah mesti berkomitmen mendorong ketiga hal tersebut agar segera dapat terwujud pada seluruh birokrasi pemerintahan yang ada di negeri ini.***

 

 

Budaya dan  Konteks Lokal Memengaruhi Pemilihan Sistem Pengendalian:  Berkaca dari Sistem Transportasi di Eropa

Budaya dan Konteks Lokal Memengaruhi Pemilihan Sistem Pengendalian: Berkaca dari Sistem Transportasi di Eropa

Kebanyakan sistem, proses, atau konsep yang ada di Indonesia pada dasarnya merupakan adaptasi dari negara-negara maju. Hal itu berlaku baik di organisasi sektor swasta maupun organisasi sektor publik di Indonesia. Misalnya, pada perspektif tata kelola, konsep corporate governance, performance management, risk management, dan internal control systems sebenarnya diadopsi oleh organisasi sektor swasta dan organisasi sektor publik di Indonesia dari negara-negara maju. Adopsi tersebut memang bukanlah secara total salah. Sebab, sistem, proses, atau konsep yang diadopsi tersebut umumnya banyak yang berhasil diterapkan di negara-negara maju.

Pertanyaan pentingnya justru adalah apakah tepat berbagai konsep tersebut merupakan konsep yang plug and play, yaitu konsep yang bisa langsung diaplikasikan di Indonesia tanpa mempertimbangkan budaya (culture) dan konteks lokal? Sebagai contoh, balanced scorecard (BSC) dulu digadang-gadang sebagai terobosan baru yang efektif untuk mengukur kinerja organisasi di Indonesia. Namun, belakangan ini banyak pihak menganggap konsep ini gagal diterapkan di Indonesia.

Hal tersebut tentu tidak kemudian dapat kita artikan bahwa BSC merupakan konsep yang gagal secara total untuk dapat diterapkan di Indonesia. Soalnya, konsep yang sukses di negara-negara maju ini bisa jadi gagal diterapkan di Indonesia karena budaya dan konteks lokal Indonesia yang berbeda bila dibandingkan dengan negara-negara maju tersebut .

Demikian juga halnya dengan penerapan sistem pengendalian (control systems). Ternyata, penerapan sistem pengendalian tidaklah sama antara satu organisasi dengan organisasi lainnya dan antara satu negara dengan negara lainnya. Karena itu, tulisan ini akan berfokus pada hasil observasi atas penerapan atau aplikasi sistem pengendalian yang berbeda antara satu negara dengan negara lainnya yang penulis lakukan. Tulisan ini merujuk pada pengalaman penulis ketika memanfaatkan sarana transportasi di beberapa negara Eropa.

Sistem Transportasi dan Pengendalian

Secara umum, tujuan dibangunnya sistem transportasi di setiap negara adalah identik, yaitu untuk menyediakan pelayanan transportasi publik yang baik. Risiko utama yang dihadapi oleh sistem transportasi ini di beberapa negara pun cenderung sama, yaitu terdapat penumpang yang menggunakan sarana transportasi tanpa membeli tiket atau membayar biaya transportasi.

Risiko tersebut tentu menjadi sebuah risiko yang harus dimitigasi oleh pengelola sarana transportasi, yaitu dengan penerapan sistem pengendalian. Namun, meskipun risikonya sama, sistem pengendalian yang diterapkan ternyata tidak sama di setiap negara. Sebagai contoh, mari kita lihat sistem transportasi di Kota London, (UK). Dari sisi sistem pengendalian pada moda transportasi kereta dan tube, ternyata mereka menggunakan pintu yang hanya dapat dibuka jika penumpang telah melakukan tapping dengan kartu. Sementara itu, untuk moda transportasi bus, sistem pengendaliannya adalah memastikan setiap penumpang hanya masuk lewat pintu depan. Dengan demikian, para penumpang mesti melakukan tapping kartu yang diawasi langsung oleh sang pengemudi atau membayar dengan uang cash yang diserahkan langsung ke sang pengemudi.

Sekarang, mari bergeser ke Kota Paris (Perancis). Kota ini juga dapat dinobatkan sebagai salah satu kota dengan sarana transportasi publik yang paling efisien di dunia. Sebagai contoh, kereta di sana biasanya akan tiba tepat waktu, bus-bus ditata dengan baik dan bersih, dan commuter express (“RER”) dapat diandalkan dari segi kecepatan berpindah dari satu tempat ke tempat lainnya. Hampir sama dengan yang diterapkan di London, sistem pengendalian yang diterapkan di Paris juga identik, yaitu mereka menggunakan gate sebagai filter, di mana hanya para penumpang yang memiliki tiket yang bisa masuk ke dalam sarana transportasi, terutama kereta dan RER. Hal yang sama juga diterapkan pada moda transportasi bus, yaitu pintu masuk penumpang hanya melalui pintu depan yang dapat diawasi langsung oleh sang pengemudi.

Sekarang, mari meluncur ke Eropa bagian Selatan, yaitu Italia, khususnya dengan mengeksplorasi sistem transportasi di Kota Milan. Transportasi yang disediakan di kota ini, antara lain, adalah kereta bawah tanah, bus, dan trem. Hampir sama dengan tube di London (UK) dan RER di Paris (Perancis), sistem pengendalian atas penumpang kereta bawah tanah di Milan menggunakan sistem gate sebagai akses masuk penumpang menuju peron. Namun, untuk sarana bus dan trem ternyata mereka menggunakan pendekatan yang berbeda. Akibatnya, meskipun sebenarnya penumpang harus memiliki tiket yang valid dan mereka melakukan validasi di mesin yang tersedia, penumpang yang ‘curang’ dapat saja naik di kedua sarana ini tanpa tiket.

Kejadian di Milan tersebut muncul karena pengemudi bus dan trem tidak dapat mengawasi seluruh penumpang, terutama mereka yang masuk tidak dari pintu paling depan. Nach, sistem pengendalian seperti apa yang diterapkan di sana? Konon, katanya, untuk moda bus dan trem ini akan ada petugas inspeksi yang mengenakan pakaian bebas yang secara acak akan memeriksa dan mengawasi para penumpang. Namun, berdasarkan observasi penulis dengan menggunakan moda itu beberapa hari, tidak pernah sekalipun penulis berhadapan dengan petugas inspeksi tersebut.

Anehnya, penulis malah pernah ditanya oleh sesama penumpang di sana, yaitu apakah penulis sudah melakukan validasi tiket. Hal ini merupakan temuan menarik, yaitu sistem pengendalian di Milan agak spesifik, yaitu sistem pengendalian yang terbangun di sana justru berbentuk pengendalian dari sesama penumpang dan bukan melalui sistem pengendalian dengan pendekatan formal (formal control systems), seperti penumpang harus masuk melalui pintu depan.

Sekarang, mari berpetualang ke sebuah negara di wilayah Eropa Tengah, yaitu Republik Ceko. Jaringan transportasi di negara tersebut sangat padat. Dalam wilayah Uni Eropa, negara ini memiliki kepadatan jalur kereta api tertinggi. Sebab, mereka memiliki 120 kilometer jalur kereta untuk setiap 1.000 kilometer persegi tanah. Selain kereta bawah tanah, mereka juga memiliki sarana transportasi lain, seperti bus dan trem, khususnya di Kota Praha.

Dari sisi sistem pengendaliannya, transportasi di Kota Praha menerapkan pendekatan yang berbeda. Baik pada kereta bawah tanah, bus, dan trem, mereka tidak menerapkan sistem gate ataupun pengawasan dari pengemudi bagi penumpang yang akan naik. Penumpang hanya cukup membeli tiket yang valid dalam jangka waktu tertentu sesuai dengan pilihan mereka, yaitu 90 menit, 120 menit, atau 7 hari. Ketika akan menggunakan salah satu moda transportasi, mereka cukup melakukan validasi ke alat validasi yang ada sebanyak satu kali sebagai penanda start dimulainya penggunaan tiket sesuai dengan durasinya. Setelah itu, mereka boleh menggunakan sarana transportasi yang ada selama durasinya masih valid.

Pertanyaannya adalah bagaimana sistem pengendalian yang diterapkan di Kota Praha untuk memastikan bahwa para penumpang memiliki tiket yang masih valid? Ternyata, pengelola transportasi di sana menggunakan inspeksi acak (random inspection) untuk memastikan penumpang memiliki tiket yang valid. Namun, apakah sanksi bagi para penumpang yang tidak bertiket? Sanksinya adalah mereka akan mendapatkan denda yang besarnya puluhan kali lipat dari harga tiket yang seharusnya mereka beli sebelumnya.

Penutup

Setelah mengobservasi sistem transportasi di beberapa negara Eropa, terdapat poin penting yang dapat penulis simpulkan, yaitu, pertama, dengan tujuan yang sama, risiko yang sama, dan jenis transportasi yang hampir sama, beberapa negara ternyata menerapkan sistem pengendalian yang berbeda-beda. Tampaknya, budaya dan konteks lokal di masing-masing negara berpengaruh kepada pemilihan sistem pengendalian (Malmi & Brown, 2008). Tentunya, akan menarik jika kita melakukan penelitian yang lebih mendalam terkait alasan pemilihan sistem pengendalian tersebut.

Kedua, refleksi dalam tulisan ini dapat menjadi acuan bagi perancang (designer) sistem pengendalian ketika memilih sistem pengendalian yang akan diterapkan. Mengingat hasil observasi penulis mengindikasikan bahwa budaya dan konteks lokal memengaruhi pemilihan sistem pengendalian, perancang sistem pengendalian mesti merancang dan memilih sistem pengendalian yang sesuai dengan budaya dan konteks lokal.***

 

 

Ketidaksamaan Pemahaman Atas Perubahan Kontrak

Ketidaksamaan Pemahaman Atas Perubahan Kontrak

“Sedikit-sedikit adendum, ini berarti perencananya nggak bagus”, kata seorang pimpinan yang bertindak sebagai kuasa pengguna anggaran (KPA) ketika disodorkan perencanaan untuk melakukan adendum sebuah pekerjaan fisik di suatu kantor.

“Kalau malaikat yang merencanakan, mungkin tidak perlu ada lagi adendum”, celoteh salah seorang rekan kelompok kerja (pokja) pemilihan, merespon perkataan pimpinan tadi. Tentu saja respon itu hanya berani dilontarkan di antara sesama anggota pokja dan Unit Layanan Pengadaan (ULP), di warung kopi saat  jam istirahat.

Memang tidak ada yang salah dari kedua pernyataan berbeda di atas. Pimpinan dengan espektasi tinggi terhadap capaian kinerja sekaligus pertimbangan serapan anggaran, tentu wajar akan berucap demikian.

Sementara di sisi lain, rekan-rekan di pokja selaku pelaksana juga wajar berucap demikian karena perencanaan memang baru bersifat asumsi. Sebuah rencana tentu saja belum menjadi kondisi yang pasti sekaligus belum teruji.  Adapun uji ketepatan perencanaan baru ada pada tahap pelaksanaan pekerjaan.

Tulisan ini mencoba mengurai perbedaan kedua persepsi tersebut untuk mengambil sebuah titik temu kesepahaman. Dengan adanya kesepahaman tersebut, diharapkan dapat menjadi pertimbangan bagi para pengelola pengadaan dalam melakukan proses perubahan atau adendum kontrak pada tahap pelaksanaan pengadaan barang/jasa pemerintah.

Tidak Ada Perencanaan Yang Sempurna

Perubahan pekerjaan merupakan salah satu klausul yang diperbolehkan dalam proses pengadaan barang/jasa, yang telah diatur dalam ketentuan berikut:

“Dalam hal terdapat perbedaan kondisi lapangan pada saat pelaksanaan dengan gambar dan/atau spesifikasi teknis/KAK yang ditentukan dalam dokumen kontrak, PPK bersama penyedia dapat melakukan perubahan kontak, meliputi: 1) Menambah atau mengurangi volume yang tercantum dalam kontrak; 2) Menambah dan/atau mengurangi jenis kegiatan; 3) Mengubah spesifikasi teknis sesuai dengan kondisi lapangan; dan/atau 4) Mengubah jadwal pelaksanaan (Pasal 54 Peraturan Presiden nomor 16 tahun 2018, tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah)”.

Jika mencermati substansi dari pasal tersebut, secara gamblang terlihat bahwa perubahan kontrak bisa terjadi dan dapat dilakukan dengan syarat utama yaitu adanya perbedaan kondisi lapangan dengan dokumen kontrak.

Perubahan kontrak tersebut merupakan sebuah keniscayaan dan seharusnya tidak begitu saja dinyatakan sebagai tindakan kesengajaan untuk menambah nilai atau keuntungan melalui perubahan tersebut.

Fakta empiris telah banyak membuktikan bahwa sangatlah jarang sebuah perencanaan akan sempurna sesuai dengan kondisi di lapangan. Hampir semua perencanaan akan mengalami perubahan dalam pelaksanaannya, sekali lagi, karena perencanaan disusun oleh perencana berdasarkan asumsi-asumsi dan perkiraan akan sebuah pekerjaan.

Selain itu, sesuai dengan pernyataan no bodies perfect, memang tidak ada manusia yang sempurna, termasuk manusia sebagai perencana.

Perubahan Kontrak Tidak Mudah

Setelah hal tersebut dipahami, sebaiknya juga diketahui adanya tahapan yang harus dilakukan dalam melakukan proses perubahan kontrak. Perubahan kontrak tidak mungkin dilakukan dengan ujug-ujug atau sekonyong konyong tanpa didasari alasan dan argumentasi yang jelas.

Belum lagi adanya ketentuan yang mengatur bahwa perubahan kontrak tersebut tidak boleh melebihi 10% dari harga yang tercantum di kontrak awal.

Mengenai waktu perubahan, perlu dipahami juga bahwa pelaksanaan kontrak merupakan rangkaian kegiatan yang berkesinambungan, dari awal sampai dengan akhir pekerjaan. Perubahan pelaksanaan kontrak akibat adanya perbedaan kondisi lapangan dapat terjadi pada awal,  pertengahan, atau  bisa jadi pada akhir pelaksanaan pekerjaan.

Pada awal pelaksanaan kontrak, kebutuhan perubahan kontrak dapat diidentifikasi pada saat pre construction meeting (PCM), yaitu pertemuan yang diselenggarakan oleh berbagai unsur yang terkait dengan pelaksanaan kegiatan.

Berbagai unsur terkait tersebut adalah pihak direksi pekerjaan sebagai unsur pengendalian, direksi teknis sebagai pengawas teknis, penyedia jasa sebagai pelaksana pekerjaan, instansi terkait, dan juga wakil masyarakat setempat.

PCM dilaksanakan untuk menyamakan persepsi masing-masing pihak terhadap seluruh dokumen kontrak, sekaligus membuat kesepakatan akan hal-hal penting yang belum terdapat dalam dokumen kontrak maupun kemungkinan-kemungkinan kendala yang akan terjadi dalam pelaksanaan pekerjaan.

Adapun tahap pengendalian kontrak, yang dilakukan oleh Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) selaku pemilik pekerjaan, bertujuan menghasilkan output yang sesuai dengan kebutuhan. Pada proses ini akan ada kemungkinan terjadinya perubahan kontrak dengan tetap mengedepankan prinsip-prinsip pengadaan tadi.

Perubahan atau adendum kontrak pun perlu dilakukan pengujian oleh PPK. Tahapan pengujian dan penelitian dilakukan untuk melihat kesesuaian antara usulan perubahan dengan ketentuan yang berlaku. Pengujian tersebut terdiri dari pengujian atas pokok-pokok perjanjian dalam kontrak, pengujian terhadap aturan perpres dan petunjuk teknis, serta pengujian atas taat tidaknya perubahan terhadap ketentuan terkait lainnya.

Perubahan kontrak bisa saja diusulkan oleh pihak penyedia ataupun pemilik pekerjaan. Usulan atau permintaan/perintah perubahan dari pemilik pekerjaan tentunya dilakukan sebagai upaya untuk menghasilkan output yang maksimal dan sesuai dengan kebutuhan pemberi kerja.

Ketakutan Pimpinan Akan Perencanaan

Menurut logika pimpinan, perencanaan adalah sebagai fungsi manajemen dalam pengambilan keputusan. Selain itu, perencanaan bagi pimpinan adalah sebagai sarana untuk dapat menggunakan wewenangnya dalam menentukan atau mengubah tujuan maupun kegiatan organisasi.

Dari sisi pengambilan keputusan, perencanaan sebenarnya merupakan sebuah hal yang berdimensi waktu masa datang yang penuh dengan ketidakpastian. Adanya ketidakpastian tersebut seringkali membuat sebuah kejadian atau kegiatan menjadi tidak sesuai dengan apa yang direncanakan.

Dalam organisasi pemerintahan, Indikator Kinerja Pelaksanaan Anggaran (IKPA) menjadi ukuran evaluasi kinerja atas pelaksanaan anggaran. Beberapa aspek yang menjadi indikator ini adalah kesesuaian perencanaan dengan pelaksanaan anggaran, kepatuhan pada regulasi, serta efektifitas dan efisiensi pelaksanaan kegiatan.

Terkait dengan adendum kontrak, seringkali dijumpai adanya “ketakutan” pimpinan ketika proses adendum tersebut berujung pada revisi DIPA. Adanya revisi DIPA akan berakibat pada menurunnya kinerja IKPA.

Berangkat dari pemahaman inilah, pimpinan terkesan tabu untuk melakukan adendum terhadap sebuah pekerjaan karena dapat menimbulkan kesan tidak mampunya organisasi dalam melakukan perencanaan secara baik.

Epilog

Adendum kontrak bukanlah sebuah hal yang tabu sepanjang alasan perubahan didasari oleh ketentuan, sesuai dengan kondisi lapangan, dan didukung dengan argumentasi yang logis, baik secara administrasi maupun teknis.

Jika hal tersebut tersebut memiliki orientasi kemanfaatan, maka adendum kontrak justru perlu dilakukan demi efektivitas dan efisiensi sebuah kegiatan.***

 

 

Kembali Ke OSS: Reformasi Birokrasi Revolusioner

Kembali Ke OSS: Reformasi Birokrasi Revolusioner

Prolog

Laporan Bank Dunia yang berjudul “Doing Business 2018: Reforming to Create Jobs” menempatkan Indonesia pada peringkat ke-72 dari 190 negara dalam hal kemudahan melakukan bisnis tahun 2018. Jika dibandingkan tahun-tahun sebelumnya, posisi ini mengalami kenaikan tajam, yaitu dari peringkat ke-106 pada tahun 2016 dan peringkat ke-91 pada tahun 2017.

Meskipun mengalami peningkatan, capaian peringkat kemudahan berbisnis Indonesia ini masih tertinggal dari negara-negara ASEAN lainnya seperti Singapura (2), Malaysia (24), Thailand (26), Brunei Darussalam (56), dan Vietnam (68).

Agar Indonesia menjadi bangsa yang mandiri secara ekonomi dan berdaya saing, sebagaimana amanat Nawa Cita, Presiden Joko Widodo memasang target peringkat kemudahan berusaha Indonesia tahun 2019 pada peringkat ke-40. Penetapan peringkat ini didasari bahwa efek peningkatan investasi baru terasa di dalam negeri bila Ease of Doing Business (EoDB) Indonesia sudah pada peringkat ke-40 ke atas.

Tulisan berikut hendak menguraikan inisiatif yang sudah dilakukan Indonesia untuk meningkatkan indeks kemudahan berusaha serta tantangan-tantangan yang dihadapi.

Inisiatif Perbaikan Kemudahan Berusaha

Salah satu indikator dalam penilaian EoDB adalah Starting a Business, yang merupakan penilaian terhadap kemudahan berusaha pada saat akan memulai berusaha. Dari sepuluh indikator EoDB, indikator Starting a Business Indonesia masih sangat rendah yaitu ke-144 dari 190 negara yang di survei pada tahun 2018.

Indikator lain yang juga masih rendah yaitu Registering Property (106), Dealing with Construction Permits (108), Trading Across Borders (112), Paying Taxes (114), dan Enforcing Contracts (145).

Beberapa inisiatif untuk memperbaiki beberapa indikator-indikator dalam kemudahan berusaha menuju sasaran peringkat ke-40 besar dunia pun dilakukan oleh Pemerintah Indonesia, di antaranya:

Pertama, penyederhanaan prosedur dan waktu terkait dengan (a) pendirian badan hukum PT, (b) perizinan bangunan gudang, (c) pendaftaran balik nama atas tanah dan bangunan, (d) pemenuhan kewajiban pembayaran dan pelaporan pajak, (e) layanan publik untuk proses logistik ekspor dan impor dan (f) penyelesaian gugatan sederhana di pengadilan melalui penyederhanaan persyaratan, otomasi layanan, dan pertukaran data lintas instansi teknis;

Kedua, mengurangi biaya dengan fokus untuk mendorong formalisasi dan pengembangan UMKM dalam hal (a) pendirian badan usaha, (b) perizinan bangunan komersial sederhana, dan (c) penyelesaian gugatan sederhana.

Ketiga, menyelenggarakan reformasi struktural, seperti merevisi undang-undang, dan mereformasi kelembagaan, untuk memastikan reformasi yang berkelanjutan di area (a) pendirian usaha, (b) akses untuk memperoleh pinjaman, (c) perlindungan pemegang saham minoritas, dan (d) restrukturisasi hutang dan penyelesaian proses insolvensi.

Kembali ke indikator Starting a Business, untuk memperbaiki indikator ini Pemerintah mengambil kebijakan revolusioner dengan membangun Online Single Submission (OSS) yang diluncurkan pada tanggal 8 Juli 2018 sebagaimana diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 24 tahun 2018 tentang Pelayanan Perizinan Berusaha Terintegrasi Secara Elektronik.

PP 24 2018, Perubahan yang Revolusioner

Kenapa dikatakan revolusioner? Berikut beberapa alasannya:

Pertama, aturan ini berlaku seketika sejak tanggal diundangkan. Artinya, peraturan pemerintah tersebut tidak memberikan masa transisi penerapan. Hal itu bisa kita lihat pada pasal 103 dan pasal 104.

Ketentuan dalam pasal 103 menyebutkan bahwa perizinan berusaha yang telah diajukan oleh pelaku usaha sebelum berlakunya peraturan pemerintah tersebut dan belum diterbitkan izinan berusahanya, akan diproses melalui sistem OSS.

Sedangkan dalam pasal 104 disebutkan bahwa pelaku usaha yang telah mendapatkan izin usaha dan/atau izin komersial atau operasional sebelum peraturan pemerintah ini mulai berlaku dan memerlukan izin usaha dan/atau izin komersial atau operasional yang baru untuk pengembangan usaha, tetap diharuskan melalui sistem OSS.

Ketentuan ini sangat berbeda dengan pemberlakuan Undang-Undang Nomor 23 tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah, di mana dalam pasal 404 disebutkan masa transisi implementasi dari undang-undang tersebut adalah paling lama dua tahun terhitung sejak diundangkannya.

Hal serupa juga dapat kita lihat pada  Peraturan Presiden (Perpres) Nomor 16 Tahun 2018 tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah yang ditetapkan tanggal 16 Maret 2018. Perpres tersebut menyebutkan bahwa pengadaan barang/jasa yang persiapan dan pelaksanaannya dilakukan sebelum tanggal 1 Juli 2018 dapat dilakukan berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010 tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah.

Kedua ketentuan perundang-undangan tersebut memberikan masa transisi bagi Aparatur Ssipil Negara (ASN) sebagai penyelenggara pemerintahan untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian terhadap aturan baru.

Kedua, dalam rangka percepatan dan peningkatan penanaman modal dan berusaha, PP 24/2018 mengatur penataan kembali sistem Pelayanan Terpadu Satu Pintu (PTSP).

Pelayanan PTSP pada pemerintah pusat dan pemerintah daerah disempurnakan menjadi lebih efisien, melayani, dan modern dengan menggunakan satu sistem pelayanan terintegrasi, yaitu OSS.

Saat ini berbagai daerah telah memiliki aplikasi perizinan yang berbeda-beda dan tidak terintegrasi. Dengan OSS, pelaku usaha dapat melakukan pendaftaran dan pengurusan penerbitan izin usaha dan penerbitan izin komersial dan/atau operasional secara terintegrasi.

Melalui OSS pula, pemerintah pusat dan pemerintah daerah menerbitkan perizinan berusaha yang diajukan oleh pelaku usaha.

Ketentuan pasal 105 menyebutkan bahwa pelayanan perizinan berusaha dan pengelolaan sistem OSS dilaksanakan oleh kementerian koordinator yang menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang perekonomian, hingga ditetapkannya pengalihan pengelolaan sistem OSS kepada lembaga pemerintah non kementerian yang menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang koordinasi penanaman modal.

Ketiga, PP 24/2018 mereformasi jenis perizinan, baik penghapusan, penggabungan, maupun perubahan nomenklatur perizinan berusaha sebagaimana tertuang dalam lampiran regulasi tersebut.

Keempat, PP 24/2018 mengamanatkan dilakukannya manajemen perubahan, walaupun akan muncul resistensi.

Manajemen perubahan dimaksud adalah regulasi yang mengatur proses manual (tradisional) ke arah penggunaan informasi teknologi. Pertemuan tatap muka, penggunaan cetak kertas/fisik, dan tanda tangan basah diganti dengan pertemuan tatap muka secara online, paper-less, e-signature, dan lain sebagainya.

Kendala Implementasi

Tindakan perubahan sistem secara revolusioner ini bukan tidak ada kendala. Begitu PP 24/2018 diterapkan, seketika itu juga muncul permasalahan-permasalahan.

Pertama, ketidaksiapan daerah dalam menerapkan OSS.

Daerah dan pelaku usaha merasa belum mendapatkan sosialisasi implementasi OSS secara masif baik pada PTSP maupun SKPD teknis. Ketersediaan SDM yang memadai khususnya untuk menangani help desk pada sistem OSS juga menjadi satu kendala tersendiri. Belum lagi, infrastruktur perizinan untuk mendukung OSS belum memadai. Integrasi sistem atau aplikasi perizinan di daerah dengan OSS masih sulit dilakukan.

Kedua, pengajuan perizinan yang telah dilakukan prosesnya sebelum PP 24/2018 harus diulang melalui sistem OSS.

Hal ini menimbulkan ketidakpastian hukum, baik bagi petugas pelayanan perizinan maupun pelaku usaha. Persoalan tersebut ditambah lagi dengan kesulitan memahami OSS dan aksesnya,  terutama perizinan yang telah dikeluarkan pasca tanggal 8 Juli 2018.

Kendala lainnya adalah adanya pendapat hukum apabila terdapat izin yang diterbitkan setelah tanggal 21 Juni 2018 adalah batal demi hukum karena tidak sesuai dengan peraturan perundang-undangan, baik secara teori hukum maupun asas-asas umum pemerintahan yang baik. Hal itu terlihat pada legal opinion Kejaksaan Agung dalam Surat Nomor B-309/G/Gtn.1/08/2018 tanggal 26 Agustus 2018.

Ketiga, proses perizinan melalui OSS belum maksimal dilakukan terutama dalam verifikasi komitmen pelaku usaha oleh daerah dan Satuan Tugas (Satgas) Percepatan Kemudahan Berusaha.

Hal ini disebabkan belum seluruh kementerian/lembaga memiliki Norma, Standar, Prosedur, dan kriteria (NSPK), yang merupakan tools verifikasi komitmen. Padahal, penetapan NSPK sektor seharusnya ditetapkan paling lama lima belas hari sejak diundangkannya PP 24/2018.

Upaya Perbaikan

Untuk mendukung implementasi OSS dan penilaian EoDB Indonesia, seluruh stakeholders terkait sepertinya perlu melakukan upaya-upaya bersama. Tim Reformasi Birokrasi Nasional, Reform Leader Academy, Angkatan XIII yang terdiri dari beberapa kementerian/lembaga dan pemerintah provinsi telah menyusun beberapa rekomendasi aksi, yaitu:

Pertama, perlu adanya pelatihan sistem OSS di semua level pemerintahan, dari tingkat kementerian/lembaga hingga pemerintah daerah, serta pelaku usaha. Pelaku usaha dapat bekerjasama dengan asosiasi pengusaha, asosiasi profesi, serta notaris. Salah satu bentuk aksi ini adalah melakukan sosialisasi sistem OSS.

Kedua, mendorong implementasi sistem OSS ke seluruh daerah, agar tidak ada lagi dualisme sistem. Hal ini bertujuan agar database perizinan berada dalam satu wadah. Dengan penerapan satu sistem, maka “satu portal”, “satu nomor”, dan “satu format” akan dapat dicapai.

Ketiga, secara masif melakukan broadcast indikator EoDB kepada masyarakat melalui saluran-saluran online seperti media sosial, web/blog dan email. Tujuannya adalah mengedukasi masyarakat terkait kemudahan berusaha dalam rangka peningkatan investasi dan kesejahteraan masyarakat.

Keempat, mendorong keberadaan help desk di area publik sehingga dapat mendorong peran serta dan keterlibatan dunia usaha dalam mengimplementasikan OSS. Kecanggungan dan keengganan untuk berkunjung ke kantor pemerintahan dapat dihindari dan sikap keramahan dapat ditunjukkan bila berada di area publik.

Kelima, selain help desk, perlu adanya couching clinic di setiap level pemerintahan. Hal itu untuk membantu pelaku usaha dalam melakukan konsultasi setiap saat.

Keenam, perlu keterlibatan dunia usaha, dalam hal ini pelaku usaha. Komunikasi intensif perlu dilakukan antara pemerintah pusat, pemerintah daerah dan pelaku usaha (asosiasi pengusaha, asosiasi profesi, ikatan notaris), dengan membentuk suatu wadah ad-hoc.

Ketujuh, mendorong percepatan penataan regulasi pendukung pasca terbitnya PP 24/2018, baik di level pemerintah pusat maupun pemerintah daerah. Peninjauan kembali peraturan daerah dan peraturan kepala daerah terkait perizinan juga perlu segera dilakukan secara simultan.

Dari tujuh rekomendasi aksi, yang disebut juga dengan Jurus Jitu Kemudahan Berusaha, sebagaimana diuraikan di atas, peran Satgas Percepatan Kemudahan Berusaha sangat sentral.

Satgas harus lebih operasional dalam upaya meningkatkan pelayanan, pengawalan, penyelesaian hambatan, penyederhanaan, dan pengembangan sistem online dalam rangka percepatan pelaksanaan perizinan berusaha bagi usaha mikro, kecil, dan menengah setelah mendapatkan persetujuan penanaman modal.

Restrukturisasi Satgas juga harus dapat menggambarkan keberadaan kesekretariatan, help desk, person in charge, dan verifikator pemenuhan persyaratan (checklist) komitmen pelaku usaha.

Epilog

Dengan dikeluarkannya PP 24 Tahun 2018 diharapkan target indeks kemudahan berusaha Indonesia untuk dapat masuk dalam 40 negara di dunia dapat dicapai. Semoga harapan Indonesia menjadi bangsa yang mandiri secara ekonomi dan berdaya saing pun dapat dicapai.***

 

 

Tujuh Strategi Pencegahan Korupsi PBJ  Pasca Modernisasi

Tujuh Strategi Pencegahan Korupsi PBJ Pasca Modernisasi

Sejarah pengadaan barang dan jasa (PBJ) sebagai bagian dari birokrasi Indonesia, telah berusia sama tuanya dengan sejarah birokrasi itu sendiri. Ketika birokrasi pemerintahan masih sangat sederhana, pengaturan PBJ juga masih sederhana.

Kemudian, seiring dengan semakin modernnya sistem tata kelola birokrasi, maka pengaturan PBJ juga ikut termodernisasi. Namun demikian, modernisasi tidak serta merta menjadikan proses PBJ terbebas dari masalah.

Tulisan ini mencoba menguak kembali permasalahan utama dalam proses PBJ, sekaligus memberikan beberapa solusi yang dapat ditindaklanjuti.

Modernisasi PBJ Melalui E-Katalog dan LPSE

Embrio modernisasi PBJ mulai tampak setelah dibentuknya Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (LKPP) di tahun 2007. Sebelumnya, penanggung jawab pengelolaan kebijakan PBJ adalah Pusat Pengembangan Kebijakan Pengadaan Barang dan Jasa Publik (PPKPBJP), yang secara struktur berada di bawah koordinasi Badan Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas).

Organisasi PPKPBJP berfungsi sebagai pembuat kebijakan PBJ, di mana produk peraturan terakhirnya berupa Keputusan Presiden (Keppres) Nomor 80 Tahun 2003 tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah beserta seluruh perubahannya.

Adapun gebrakan awal LKPP, ditandai dengan lahirnya Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010 tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah. Regulasi ini menggantikan Keppres Nomor 80 Tahun 2003.

Dengan dasar regulasi tersebut maka lahirlah beberapa program berbasis teknologi informasi yang diyakini mampu memperbaiki kinerja PBJ, antara lain Layanan Pengadaan Secara Elektronik (LPSE), katalog elektronik (e-katalog) dan beberapa program lainnya.

Program e-katalog, yang digagas dan direalisasikan pada periode 2012-2013, telah banyak membantu mencegah timbulnya permasalahan besar dalam tender alat berat, alat kesehatan, dan obat-obatan.

Penggunaan e-katalog memungkinkan dilakukannya pengadaan langsung tanpa tender atas semua jenis barang yang tercantum dalam daftar e-katalog. Dalam program ini terdapat fasilitas kontrak payung antara LKPP dengan produsen atau distributor barang-barang tersebut. Instansi pemerintah sebagai calon pengguna barang hanya tinggal memproses pembelian saja. Pada saat ini sudah terdapat puluhan jenis barang dengan ribuan pilihan penyedia barang yang terdaftar dalam sistem e-katalog.

Sedangkan kehadiran LPSE telah mampu menggeser mekanisme tender dari sistem berbasis manual menjadi sistem berbasis elektronik. Seluruh tahapan tender dilaksanakan secara elektronik dan bersifat online, tanpa kontak langsung antara panitia dan calon penyedia barang/jasa.

Hal itu bertujuan untuk mengurangi interaksi yang berpotensi memengaruhi objektivitas penilaian dalam lelang. Meskipun saat ini beberapa tahapan evaluasi penawaran dalam lelang PBJ masih bersifat manual, tetapi ke depannya mekanisme berbasis online akan semakin disempurnakan.

Masalah Pasca Modernisasi

Dengan adanya program e-katalog dan LPSE, sebagian permasalahan penyimpangan pada PBJ sudah dapat dicegah. Kehadiran keduanya sudah memberikan dampak positif. Namun demikian, beberapa hal masih, seperti  independensi Unit Layanan Pengadaan (ULP)/Unit Kerja PBJ (UKPBJ) dan komitmen unit pengawasan, masih perlu menjadi perhatian kita bersama.

Independensi ULP/UKPBJ meliputi dimensi kelembagaan, promosi jabatan, kesejahteraan, perlindungan, dan advokasi. Sementara itu, dukungan dari aspek pengendalian membutuhkan komitmen unit pengawas baik di hulu maupun di hilir, yaitu oleh Aparat Penegak Hukum (APH), Badan Pemeriksa Keuangan (BPK), Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP), serta Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK).

Independensi ULP/UKPBJ selalu menjadi pusat perhatian manakala muncul permasalahan hukum pada PBJ. Pada umumnya, ULP/UKPBJ merupakan instrumen yang hanya menjadi korban dari mata rantai korupsi yang dikendalikan secara nonadministratif.

Kelembagaan yang tidak sesuai dengan beban peranan masih menjadi akar utama permasalahan. Sebagian besar kelembagaan ULP/UKPBJ masih bersifat adhoc, yaitu dibentuk melalui rekrutmen dari beberapa staf instansi yang membentuk pokja-pokja pemilihan dalam naungan ULP/UKPBJ.

Di pemerintahan daerah, sebagian ULP/UKPBJ sudah bersifat struktural, tetapi masih berada di bawah instansi atau organisasi perangkat daerah (OPD) tertentu yang umumnya berada di bawah Sekretariat Daerah. Sebagian kecil sudah menjadi instansi tersendiri dalam bentuk Badan Pengadaan.

Kendati begitu, apapun bentuk kelembagaan ULP/UKPBJ masih dilingkupi kelemahan utama yaitu terbelenggunya kelembagaan pada sistem perintah atasan-bawahan.

Ketika kelompok kepentingan merasa tidak nyaman dengan hasil kerja pokja ULP/UKPBJ, melalui tangan kekuasaan mereka melakukan intervensi yang berujung pada ‘hukuman’ berupa pertukaran dan rotasi personel ULP/UKPBJ.

Apalagi bila dilihat dalam hal minimnya kesejahteraan personel ULP/UKPBJ, posisi tawar menjadi semakin lemah. Personel ULP/UKPBJ yang tidak patuh pada intervensi akan mengalami nasib yang tidak baik, yakni dipindahtugaskan ataupun di-nonjob-kan. Kondisi ini menunjukkan bahwa personil yang berada pada ULP/UKPBJ nyaris tanpa proteksi sama sekali dari siapapun.

Hal ini semakin terlihat ketika terjadi permasalahan hukum. Personel ULP/UKPBJ hanya bermodalkan perpres sebagai dasar pembelaan diri, sedangkan APH bermodalkan undang-undang beserta kitabnya.

Kedudukan kedua produk hukum tersebut jelas tidak sepadan. Belum lagi, personel ULP/UKPBJ menghadapi masalah ketiadaan dana untuk menyewa pengacara atau menghadirkan saksi ahli jika diperlukan dalam proses pengadilan.

Upaya Mengatasi Masalah PBJ

Menghadapi kondisi di atas, menurut saya, terdapat beberapa hal yang semestinya dapat kita lakukan bersama, yaitu:

  1. Penyeragaman Kelembagaan

Semua kelembagaan ULP/UKPBJ harus sama-sama berbentuk Badan Pengadaan, baik itu di instansi pusat maupun daerah. Kelembagaan ini sebaiknya ditopang dengan regulasi yang sesuai.

Peraturan presiden diterbitkan untuk instansi pusat dan peraturan menteri dalam negeri untuk instansi daerah. Adanya Badan Pengadaan akan menjamin terpenuhinya sebagian besar sumber daya yang dibutuhkan seperti anggaran, SDM, sarana prasarana, dan lainnya.

Untuk mewujudkan kelembagaan ini, perlu adanya intervensi dari lembaga eksternal birokrasi yang selama ini bereputasi baik dalam pencegahan korupsi, misalnya dari Bidang Pencegahan KPK.

  1. Pola Promosi Jabatan

Dengan seragamnya kelembagaan Badan Pengadaan di semua instansi pusat dan daerah, maka sumber daya manusia PBJ akan memiliki fleksibilitas dalam meniti karir.

Fleksibilitas itu di antaranya meliputi transfer pegawai baik yang berasal dari instansi pusat ke daerah, dari daerah ke pusat, antardaerah, ataupun antarinstansi pusat. Jenjang karirnya pun bisa berupa struktural ataupun fungsional. Promosi jabatan ini sebaiknya dikawal penuh oleh instansi pengawasan seperti BPK, BPKP, atau KPK.

Setiap terjadi rotasi atau mutasi jabatan di Badan Pengadaan, baik surat keputusan mutasi jabatan maupun berkas dari Baperjakat (Badan Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan) harus dikonsultasikan terlebih dahulu ke LKPP, BPK, atau BPKP. Kemudian, hasil konsultasi tersebut dilaporkan ke Bidang Pencegahan KPK.

Tanpa adanya pengawasan ketat seperti itu, Badan Pengadaan masih berpotensi mengalami pelemahan atau sterilisasi. Walaupun secara kelembagaan telah kuat, tetapi sejatinya masih keropos di dalam.

  1. Kesejahteraan

Kesejahteraan menjadi isu krusial agar personel ULP/UKPBJ tidak tergoda untuk melakukan penyimpangan. Kita bisa berkaca pada regulasi Peraturan Menteri Pekerjaan Umum Nomor 45/PRT/M/2007 Tahun 2007, tentang Pedoman Teknis Pembangunan Bangunan Gedung Negara pada Lampiran Prosentase Komponen Biaya Pembangunan Bangunan Gedung Negara Klasifikasi Tidak Sederhana.

Regulasi tersebut mengatur besaran komponen biaya perencanaan konstruksi, biaya manajemen konstruksi, biaya pengawasan konstruksi, dan biaya pengelolaan kegiatan dalam berbagai variasi anggaran pembangunan fisik.

Contohnya, dalam anggaran pembangunan fisik yang bernilai pada kisaran 100-250 milyar rupiah, komponen biaya perencanaan konstruksinya sebesar 2,72 – 2,5%; komponen biaya manajemen konstruksinya 2,19-2 %; komponen biaya pengawasan konstruksinya 1,78-1,76 %; dan komponen biaya pengelolaan kegiatannya 0,58-0,31 %.

Dengan pembagian ini dimungkinkan untuk tinggal menambahkan komponen honorarium ULP/UKPBJ dalam persentase tertentu (angka 0,25 % dianggap cukup realistis). Selain menambahkan komponen khusus honorarium ULP/UKPBJ, honor tersebut dapat juga  digabungkan dalam komponen biaya pengelolaan kegiatan.

  1. Perlindungan

ULP/UKPBJ sulit untuk menghindar dari adanya intervensi karena birokrasi identik dengan perintah atasan-bawahan. ULP/UKPBJ baru akan merasa terjaga dari intervensi apabila ada intervensi tandingan dari luar birokrasi. Dalam hal ini bidang pencegahan KPK dapat bekerjasama dengan BPK atau BPKP.

Lembaga-lembaga ini dapat membentuk tim gabungan untuk melindungi ULP/UKPBJ. Intervensi tim ini dilakukan dalam bentuk pertemuan dan koordinasi berkala, laporan awal dan laporan akhir tender, serta layanan konsultasi.

Bentuk-bentuk intervensi tandingan eksternal semacam ini akan mampu melindungi ULP/UKPBJ, sekaligus menangkis intervensi atasan dan atau kepentingan kelompok pengusaha.

Tim Gabungan ini bisa dibentuk di setiap provinsi dan bisa merekrut alumni ULP/UKPBJ senior untuk membantu pembinaan ULP/UKPBJ.

  1. Advokasi

Undang-undang dan Kitab Undang-Undang Hukum Pidana (KUHP) telah mengatur tentang tindak lanjut pengaduan masyarakat, terkait penyimpangan dalam PBJ. Namun demikian, berdasarkan atas beberapa pertimbangan maka APH, yaitu kejaksaan dan kepolisian bersama dengan Kementerian Dalam Negeri, juga membuat sebuah Memorandum of Understanding (MoU).

MoU tersebut menyatakan bahwa semua pengaduan masyarakat harus diserahkan terlebih dahulu kepada inspektorat jenderal atau inspektorat daerah untuk pemeriksan awal.

Apabila hasil pemeriksaan awal menunjukkan adanya tindak pidana, di mana apabila kerugian negaranya tidak dikembalikan ke kas negara, maka kasus tersebut akan diserahkan ke APH (Pasal 77 Perpres Nomor 16 Tahun 2018 tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah).

  1. Komitmen Perusahaan dan Asosiasi

Peserta tender adalah perusahaan yang berusaha memenangkan tender dengan cara pinjam tangan kekuasaan. Dalam banyak hal, cara ini terbukti efektif untuk memenangkan tender meskipun keabsahan hasil tendernya akan sangat diragukan.

Cara itu juga tidak sehat untuk iklim usaha dan tidak sesuai dengan prinsip tata pemerintahan yang baik. Untuk itu, apabila komitmen antikorupsi dari ULP/UKPBJ telah disepakati maka perlu juga dilakukan pembangunan komitmen antikorupsi dari pihak perusahaan.

Lembaga seperti BPK, BPKP, dan KPK perlu merumuskan formula yang menjadi unsur dari sistem pencegahan korupsi. Formula itu bisa berbentuk komitmen bersama dengan seluruh perusahaan yang bernaung dalam asosiasi perusahaan.

Keberadaan asosiasi ini penting terutama bagi Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi (LPJK) agar semua perusahaan dapat bersaing secara sehat dalam tender. Bersaing secara sehat artinya tanpa mengintervensi ULP/UKPBJ, tanpa meminta restu pimpinan instansi pemerintah, dan tanpa cara-cara tidak sehat lainnya.

Persaingan yang sehat akan membuat perusahaan tidak perlu mengeluarkan biaya tertentu untuk memenangkan tender. Dengan demikian, kualitas produk proyek pun akan menjadi lebih baik.

  1. Pengawasan Hulu-Hilir

Lembaga seperti BPK, BPKP, dan KPK juga sebaiknya melakukan pengawasan dari hulu hingga hilir. Jangan hanya fokus mengawasi ULP/UKPBJ saja, tapi juga mengawasi pimpinan birokrasi dan legislatif. Pertemuan dan rapat secara berkala perlu dilakukan dalam upaya menjaga komitmen dan konsistensi pencegahan korupsi.

Penutup

Demikianlah beberapa langkah yang bisa dan seharusnya kita lakukan bersama, demi terwujudnya sistem pencegahan korupsi PBJ yang lebih efektif. PBJ yang sehat adalah mimpi kita semua.

Saya berharap uraian di atas tidak dianggap sekedar retorika ataupun aktivitas intelektual semata, tetapi bisa membuka pikiran para pembuat kebijakan untuk mengkaji usulan-usulan itu sebagai alternatif solusi.

Dengan begitu, dunia pengadaan tidak akan terus-menerus menjadi bulan-bulanan berbagai pihak tanpa punya tempat mengadu. Saya pun berharap semoga huru-hura pengadaan akan berakhir secepatnya. Dengan demikian, pekerjaan PBJ akan menjadi sebuah tugas yang menyenangkan.***

 

 

error: