Manusia Mesin

Manusia Mesin

Pagi itu, saya memilih menggunakan transportasi umum untuk berangkat ke kantor. Suasana kemacetan yang sudah lekat dengan ‘wajah’ jalan-jalan di Jakarta saya jumpai kembali pagi itu. Mobil, sepeda motor, serta kendaraan lainnya semuanya tumpah ruah di jalanan.

Dari kemacetan tersebut terlihat jelas manusia dan mesin seolah berlomba untuk menggerakkan roda peradaban. Dari dalam bus, sambil melihat ke arah kemacetan, sebuah pertanyaan terlintas dalam benak saya, “Apa sebenarnya yang membedakan antara mesin dengan manusia?”

Setiap hari saya menjalani kegiatan yang rutin atau berulang-ulang. Bangun di pagi hari, mandi, lalu makan dan berangkat bekerja,  hingga pulang kerja di malam hari yang kemudian berakhir dengan tidur.  Rutinitas harian itu kembali terulang keesokan harinya. Rutinitas kehidupan yang tidak jauh berbeda dengan proses mekanisasi sebuah mesin.

Lebih jauh lagi, aktivitas kita sebagai manusia seolah sudah diatur layaknya proses mekanik yang dapat dengan mudah diprediksi gerakannya. Makan pagi pada jam tertentu, berpakaian dengan gaya tertentu, atau membeli suatu barang untuk menunjukkan kelas sosial tertentu.

Atau, mungkin saya tidak perlu jauh-jauh membahasnya. Pagi ini saja, saya merasakan hal yang sama saat berangkat ke tempat kerja, sama dengan hari-hari sebelumnya. Saya hampir tak dapat membedakan suasana serta makna di setiap harinya.

Pada sisi kanan jalan, dari dalam bus, saya melihat sebuah papan reklame besar yang mempromosikan smartphone terbaru. Hal ini kembali membuat saya berpikir, “Apa sebenarnya esensi saya berangkat bekerja hari ini? Jangan-jangan saya bekerja hanya untuk memenuhi hasrat saya membeli barang-barang layaknya smartphone di papan reklame tersebut?”

Barang yang telah diatur sedemikian rupa oleh sang produsen, agar saya membutuhkan sebuah barang yang sebenarnya tidak saya butuhkan. Kalau ternyata esensi saya bekerja seperti itu, layak bagi saya untuk disebut sebagai manusia mekanis seperti mesin penghasil uang.

Berangkat pagi dan pulang malam untuk memenuhi segala hasrat konsumsi akan barang yang sebenarnya tidak benar-benar saya perlukan. Dengan begitu, sudah pantaslah realitas hidup saya disebut layaknya wajah mekanis, yang sudah tertebak arahnya. Hasrat konsumsi tersebut sepertinya akan terus berulang karena saya tak mampu menyadarinya melalui nalar sehat saya.

Atau, jangan-jangan ketika bekerja bukan lagi dianggap sebagai pembuktian eksistensi manusia, tetapi hanya untuk memenuhi hasrat hedonis, maka slogan “hari ini lebih baik dari kemarin” terasa absurd.

Barangkali perkataan Hegel, seorang filsuf Jerman, tentang rasionalisasi sejarah juga terbukti pada manusia masa kini. Hegel mengatakan bahwa masa lalu akan terus berulang, tetapi dengan kemampuan nalar manusia hal-hal yang bersifat irasional  akan hilang, yang tersisa (berubah) hanya yang bersifat rasional.

Perkataan Hegel tersebut terasa benar, tatkala hal irasional, semisal hasrat konsumsi, akan selalu berulang bahkan bermetamorfosis menjadi hal yang bersifat rasional. Ketika hal tersebut berubah menjadi rasional, segalanya menjadi seperti masuk akal.

Lalu bagaimana kita bisa menjadi lebih baik dari hari kemarin dalam bekerja, kalau kita saja tidak mampu membedakan mana yang rasional dan mana yang irasional? Kehidupan kita yang serba mekanis ‘memaksa’ kita untuk merasa nyaman dengan rutinitas yang ada, tanpa berani mempertanyakannya.  Hal itu membuat batas ruang antara kesalahan dan kebenaran atas apa yang telah kita lakukan menjadi ‘kabur’.

Kita pun menjadi terbiasa menganggap apa yang sudah menjadi kebiasaan adalah sebuah kebenaran. Saya pun jadi teringat perkataan guru mengaji saya, bahwa perbedaan esensial manusia dengan subjek lainnya terletak pada kemampuannya memaknai hidup agar tidak terjebak kesia-siaan.

Sepertinya tidak berlebihan jika saya mengatakan banyak dari  kita telah berubah menjadi manusia mesin. Namun, ketika kita pulang bekerja hari ini kemudian mampu menghilangkan hal-hal yang bersifat irasional pada hari kemarin, maka di sinilah muncul hakikat kita sebagai manusia.

Mempertanyakan kembali apa yang selama ini kita jalani, menjadi suatu hal yang penting bagi kita. Mempertanyakan apakah kita melakukan sesuatu memang sesuai dengan hakikat kita sebagai manusia, atau mungkin kita hanya menjalankan kehendak orang lain.

Dengan kesadaran inilah maka kita mampu melepaskan diri dari jeratan mekanisasi hidup dan cara pandang yang stereotip. Melalui kesadaran itu pula, kita akan mampu meninggalkan jebakan kesia-siaan, seperti halnya menganggap bekerja layaknya mesin pencari uang.

Akhirnya, setelah ditemani lamunan panjang saat perjalanan menuju kantor, pukul 07.35 sampailah saya di depan mesin absensi. Saya pun ikut berbaris dengan manusia-manusia lainnya. Wajah kami saling bersinar bukan karena saling menyapa dan tersenyum, tetapi karena masing-masing dari kami  terpapar oleh sinar mesin komunikasi bernama smartphone.

Di tengah realitas dunia yang penuh kontinjensi akibat kemajuan teknologi, pertanyaan ini menjadi selalu relevan: “Apakah mesin yang makin mirip dengan hakikat manusia, atau manusia yang makin mirip dengan hakikat mesin?”

Ya, kami adalah sekelompok manusia modern versi Herbert Marcuse yang menatap dunia dengan pandangan serba linier, serba satu dimensi, serta terkungkung oleh realitas semu teknologi.***

 

 

Merenungkan Kembali Inklusifitas Sistem Pendidikan Kita:  Pembelajaran Penting dari Film Gifted

Merenungkan Kembali Inklusifitas Sistem Pendidikan Kita: Pembelajaran Penting dari Film Gifted

Personality begins where  comparison leaves off.  Be Unique. Be Memorable. Be Confident. Be Proud

(Shannon L. Adler)

 

Sesi menonton film bareng di Forum Diksusi Kamisan (FDK) yang digagas oleh para peneliti di lingkungan Pusat Penelitian Kebijakan Pendidikan dan Kebudayaan, Badan Penelitian dan Pengembangan (Puslitjakdikbud, Balitbang) Kemendikbud pada Kamis, 8 Maret 2018 lalu, bagi saya menarik.

Kegiatan ini berhasil membuat saya yang biasanya malas menonton film, menjadi betah berlama-lama mengikuti alur cerita film produksi Fox Searchlight Picture ini, bahkan sampai berlinang air mata.

Gifted yang Mencerahkan

Gifted, itulah judul film yang kami tonton, menyeret saya dan teman-teman yang berkecimpung dalam dunia pendidikan kembali tersadar, bahwa setiap anak adalah unik dan berbeda. Pendidikan sebagai hak dasar semua orang, terutama anak-anak, selayaknya dapat disiapkan dengan baik dan tidak hanya sebagai media pertukaran pengetahuan dan informasi, tetapi juga berpotensi sebagai media pembenih sifat empati.

Gifted seperti menyodorkan beragam pertanyaan di depan muka dan permasalahan di dalam kepala saya: “Dapatkah seorang jenius, yang memiliki keunikan diri,  diterima di lingkungan kehidupan yang memiliki derajat ‘kenormalan’ berbeda?”

Dalam imaji seorang Mary, tokoh utama dalam film ini, dirinya adalah berbeda dibandingkan anak lain seusianya. Di hari pertamanya bersekolah, Mary yang masih berusia tujuh tahun mengejutkan seisi kelas dengan kemampuan matematika yang menakjubkan. Sejak saat itu, secara tanpa sadar, Mary melabelkan dirinya sebagai anak jenius dan menjaga jarak dengan teman-temannya yang dia anggap ‘idiot’.

Mary demikian mencintai dunianya sendiri, sampai suatu saat dia akhirnya membenci sekolah  umum dengan standar kurikulum yang menurutnya biasa-biasa saja. Beberapa kali Mary terlihat bermasalah dengan guru dan kepala sekolah lantaran tingkahnya yang tidak dapat diterima dengan baik di sekolahnya.

Alur cerita Gifted sebenarnya sederhana dan mudah diikuti, tetapi beragam pesan sosial di dalam film ini dapat tersampaikan dengan baik dan dimengerti oleh saya serta beberapa teman yang ikut menonton film buatan Marc Webb tersebut.

Beberapa pesan sosial yang menurut saya penting untuk direnungkan adalah mengenai kesadaran bahwa sistem pendidikan tidak perlu mendikotomikan bakat anak. Selain itu, peran guru sebagai pendidik menjadi sangat krusial dalam memberikan stimulasi kepada anak agar memiliki jiwa keberterimaan dengan lingkungan sekitarnya.

Gifted dalam kaca mata saya, sungguh mencerahkan bagi siapa saja yang menonton, apalagi bagi penonton yang berperan sebagai orang tua dan pribadi yang  peduli dengan pendidikan.  Pencerahan dalam film itu nyaris sama cerahnya dengan wajah menawan Chris Evan dalam menyelami peran sebagai Frank Adler, pria ideal yang amat menyayangi Mary, keponakannya. Frank sungguh berharap dapat memberikan segala yang terbaik bagi Mary.

Dikotomi Bakat Anak

Banyak dari kita yang sepakat bahwa setiap anak itu berbeda. Sayangnya, budaya dalam masyarakat kita justru berperan melanggengkan persepsi pendikotomian kemampuan dan bakat anak pada berbagai kuadran tertentu.

Anak berintelegensi tinggi yang memiliki kemampuan di atas rata-rata dari sesamanya dinilai sebagai kondisi anomali yang selayaknya mendapatkan perlakuan berbeda, baik dalam hal pendidikan maupun berbagai bidang lainnya.

Seringnya pembedaan perlakuan pendidikan layaknya pemisahan kelas antara anak jenius dan ‘anak normal’, nyata terjadi dalam praktik pendidikan di negara kita. Keberadaan anak-anak yang memiliki tingkat intelegensi ekstrim atas ataupun di bawah rata-rata anak pada umumnya, dinilai sebagai variabel pengganggu ekosistem pendidikan yang memengaruhi keberhasilan pendidikan dalam tataran praktis.

Keberadaan anak-anak yang memiliki kemampuan di luar kebiasaan anak pada umumnya, kemudian diarahkan untuk dikelompokkan dan dilokalisasi pada ranah perlakuan layanan pendidikan yang juga unik dan berbeda. Anak jenius akan terarah berkembang dengan sesama kejeniusan lainnya, begitupun dengan anak yang kecerdasannya di bawah rata-rata.

Saya sesungguhnya berada pada pihak kontra dalam menyikapi beragam bentuk lokalisasi dan pengelompokan anak-anak yang berada pada level ekstrim tadi. Meleburkan semua anak dengan jenis dan level kompetensi di sebuah lingkungan pendidikan, bagi saya merupakan salah satu metode efektif untuk dapat membangkitkan rasa empati anak dalam menerima sifat unik masing-masing sesamanya.

Hal demikian juga dapat memberikan dampak positif dalam menumbuhkan pemahaman pada dirinya, bahwa ada anak-anak lain di sekelilingnya yang memiliki kelebihan masing-masing.

Guru Adalah Kunci

Guru, kemudian menjadi kunci dalam menumbuhkan rasa empati  dan keberterimaan anak sejak dini kepada sesamanya. Kemampuan guru memahami keunikan setiap anak dan mentransformasikan pada bentuk perlakuan yang khas pada jenis karakter dan kompetensi anak dalam sebuah proses pendidikan, menjadi hal yang menentukan keberhasilan pendidikan.

Pendidikan inklusi kita sesungguhnya dapat memfasilitasi kebutuhan tersebut. Sayangnya, lagi-lagi kebijakan pendidikan inklusi kita saat ini terjebak pada mekanisme yang implementasinya sekadar pendekatan layanan pendidikan ekstrim. Mekanismenya terbatas pada ranah special needs education  atau pendidikan anak berkebutuhan khusus, demikian disampaikan oleh Irsyad Zamjani – calon peneliti yang juga anggota FDK.

Menurut saya penting juga kita melakukan redefinisi peran guru, yaitu guru yang bukan lagi sekadar pengajar, namun juga pendidik. Guru seyogyanya bukan lagi hanya dinilai sebagai profesi strategis dan menarik karena tingkat kesejahteraan guru yang melesat saat ini, tetapi benar-benar dapat menjadikan perannya sebagai pahlawan tanpa tanda jasa dalam mendidik anak asuhnya.

Diskusi siang itu mengungkap bahwa, tanpa disadari peran guru saat ini tengah mengalami apa yang istilahkan oleh Lukman Solihin , Peneliti Muda yang juga anggota FDK, sebagai banalisasi pendidikan. Istilah tersebut menunjuk pada terjadinya banyak pendangkalan pemikiran, kemerosotan kualitas akademik, dan berkurangnya komitmen akademisi terhadap bidang ilmu yang digelutinya.

Guru adalah kunci, berkali-kali frase ini menggaung di kepala saya sepanjang Gifted ditayangkan. Sebuah pekerjaan rumah yang cukup berat bagi pemerintah dalam mengakomodir berbagai kebijakan terkait kualitas dan kompetensi guru dalam sebuah sistem pendidikan.

Saya setuju dengan Indah Pratiwi, seorang calon peneliti yang juga anggota FDK, bahwa profesi seorang guru seharusnya melalui sebuah mekanisme yang selektif, terpola, serta terencana. Dengan demikian, menjadi seorang guru sebaiknya telah mulai disiapkan sejak jenjang pendidikan dasar, menengah, sampai pada perguruan tinggi.

Profilling seorang kandidat calon guru di kemudian hari, selayaknya sudah terbentuk sejak seorang anak melewati berbagai jenjang pendidikannya. Kompetensi yang dimiliki oleh seorang calon guru juga tidak hanya terbatas pada penekanan kompetensi pedagogiknya, tetapi juga kompetensi kepribadiannya.

Itulah mengapa, guru menjadi tokoh sentral dalam menentukan karakter serta perkembangan anak didiknya di kemudian hari, bahkan pada saat kondisi atau fasilitas belajar yang serba terbatas dan minim akses.

Diskusi yang berlanjut setelah nonton bareng siang itu menggeliat dan meluas hingga pada pembahasan hasil kajian tentang berbagai program penghargaan bagi guru.  Program sertifikasi guru ternyata belum memberikan dampak perbaikan yang signifikan pada kinerja guru.

Epilog

Diskusi siang itu ditutup oleh Irawan Santoso Suryo Basuki, seorang Peneliti Pertama yang juga bertindak sebagai moderator dalam acara nonton bareng. Dia mengingatkan akan pentingnya pendidikan kolaboratif dalam iklim pendidikan yang semakin mengarah pada mental kompetitif.

Bagaimanapun juga, kemampuan dan keunikan yang dimiliki seorang anak, akan terintegrasi dengan baik dan harmonis, serta memberikan efek positif bagi anak-anak lainnya, asalkan guru berperan optimal dalam menjembatani berbagai perbedaan yang ada pada setiap siswanya.

Guru adalah kunci, saya senang mengulang-ulang frase ini. Saya sungguh berharap segera terjadi perbaikan sistem pendidikan kita dengan cara mengelaborasi berbagai karakter anak. Sebuah sistem pendidikan yang mengakui adanya berbagai macam kondisi fisik, keterampilan, tingkat intelektual, kondisi sosial, dan emosional anak secara tanpa sekat dan tanpa perlakuan berbeda. Semoga.

 

 

Memahami Paradigma Penilaian Maturitas Penerapan  Sistem Pengendalian Internal Organisasi Sektor Publik Indonesia

Memahami Paradigma Penilaian Maturitas Penerapan Sistem Pengendalian Internal Organisasi Sektor Publik Indonesia

Prolog

Setelah memperhatikan tanggapan yang disampaikan oleh salah seorang pemerhati dan juga beberapa diskusi yang saya temui terkait artikel yang berjudul Balada Pengukuran Kematangan Sistem Pengendalian Internal Organisasi Sektor Publik, sepertinya kita perlu memahami tentang keberadaan berbagai paradigma (paradigms) dan pendekatan (approaches) terkait penilaian atas maturitas (kematangan) penerapan sistem pengendalian internal di organisasi sektor publik Indonesia.

Pemahaman keberadaan berbagai paradigma dan pendekatan ini penting untuk ‘memaknai’ artikel tersebut dan kemudian membantu kita dalam mendorong penerapan sistem pengendalian internal atau yang populer disebut sistem pengendalian internal pemerintah (SPIP).

Paradigma dalam Memandang Realita

Pada dasarnya, penilaian atas maturitas penerapan sistem pengendalian internal adalah menilai bagaimana pengendalian atas perilaku atau tindakan para pegawai di suatu organisasi sektor publik diterapkan. Penilaian ini tentu tidak dapat dilepaskan dari cara kita memandang kehidupan (world view) atau yang disebut paradigma (paradigm).

Sayangnya, kita kurang memahami keberadaan beragam paradigma. Yang terjadi kemudian adalah kita terus-menerus menggunakan suatu paradigma dalam menilai maturitas atas penerapan sistem pengendalian internal, tetapi tidak memahami keberadaan paradigma lain atau paradigma alternatif.

Artinya, suatu paradigma tertentu ternyata telah berhasil mendominasi dan mendisiplinkan ‘alam pikiran’ kita terkait penilaian atas maturitas penerapan sistem pengendalian internal.

Namun, memahami  keberadaan berbagai paradigma bukanlah kemudian berarti kita perlu berteori dengan membuat model baru dan menjauhkan hal-hal yang bersifat praktis. Lebih dari itu, pemahaman atas keberadaan berbagai paradigma akan membuat kita dapat mengerti kenapa kini muncul beragam perspektif dalam tataran praktis terkait penilaian atas maturitas penerapan sistem pengendalian internal.

Di literatur akademik, keberadaan berbagai paradigma ini dapat dibagi dalam dua kelompok besar, yaitu paradigma positivis (positivist paradigm) dan paradigma di luar positivis (anti-positivist), seperti interpretif (interpretive) atau konstruktivis (contructivist) dan paradigma kritis (critical).

Kedua kelompok besar paradigma ini memiliki perbedaan yang sangat mendasar, yaitu dalam melihat realita (ontology), bagaimana memahami realita dan pengetahuan (epistemology), dan nilai apa yang terkandung di dalam suatu realita dan pengetahuan (axiology).

Paradigma positivis digaungkan oleh August Comte (1798-1857), yang kini sangat kental  menjadi paradigma para akademisi dan praktisi di Indonesia, terutama mereka yang hasil didikan dari berbagai kampus di Amerika Serikat. Pada dasarnya, paradigma ini memandang realita sosial sebagaimana kita memandang realita alam (nature) yang serba objektif, dapat digeneralisasi, dan dapat diprediksi.

Karenanya, secara ontologi, paradigma ini berargumentasi terdapat suatu realita sosial atau kebenaran objektif (objective truth) yang dapat didefinisikan. Secara epistemologi, paradigma ini berargumentasi bahwa kita dapat ‘menangkap’ realita sosial atau mendefinisikan pengetahuan (knowledge) tanpa harus bertemu dan berinteraksi dengan masyarakat (society), tetapi cukup dengan observasi atas perilaku mereka atau dengan melakukan eksperimen dengan mengambil sampel beberapa di antara mereka.

Dengan kata lain, paradigma ini menekankan bahwa masyarakat atau individu-individu tidak dapat membantu kita dalam mengungkapkan realita. Sebab, realita telah ada sebelumnya (pre-exist), yang secara objektif  berada di luar kendali dan terpisah dari masyarakat.

Karena itu, secara aksiologi, paradigma ini menganut pandangan bahwa pengetahuan itu adalah netral dari nilai-nilai (values-neutral). Bahkan, pengetahuan dianggap dapat lahir tanpa adanya kepentingan pihak manapun.

Di sisi lain, paradigma interpretif dikenalkan pertama kali oleh Edmun Husserl (1859-1938), yang kurang begitu dikenal di kalangan akademisi dan praktisi di Indonesia. Paradigma ini memandang bahwa realita sosial adalah unik. Karenanya, realita sosial tidak dapat digeneralisasi maupun diprediksi.

Secara ontologi, paradigma ini memandang bahwa tidak ada suatu realita sosial atau kebenaran objektif. Sebab, realita sosial bersifat cair yang dibentuk oleh situasi yang berasal dari interaksi antar individu dalam kelompok-kelompok.

Secara epistemologi, paradigma ini berargumentasi bahwa realita adalah hasil interpretasi yang diperoleh setelah kita terjun langsung dan berinteraksi dengan masyarakat. Secara aksiologi, paradigma ini melihat pengetahuan tidaklah netral dari nilai-nilai.

Selanjutnya, paradigma teori kritis mulai dikenal sejak adanya sekelompok ilmuwan yang tergabung dalam Mahzab Frankfurt (Frankfurt School) di tahun 1923. Mereka melihat realita adalah suatu konstruksi sosial yang dibangun oleh sebuah pengaruh internal yang terus-menerus.

Paradigma ini memandang bahwa kekuasaan (power) menjadi hal yang utama untuk mengonstruksikan realita sosial. Karena itu, secara epistemologi, mirip dengan paradigma interpretif, paradigma ini beranggapan bahwa realita sosial atau pengetahuan dikonstruksikan secara sosial melalui relasi kekuasaan di dalam masyarakat. Itulah sebabnya kita baru dapat memahami realita sosial yang ada setelah terjun langsung ke masyarakat.

Paradigma ini juga memandang pengetahuan memiliki kepentingan yang telah ditentukan oleh sekelompok individu tertentu. Dengan demikian, alih-alih menjadi dogma, justru pengetahuan dapat ditinjau ulang. Secara aksiologi, paradigma ini ingin menumbuhkan nilai-nilai baru, yang biasanya bersifat emansipatif (tidak diskrimatif) dan mampu mendorong perubahan sosial (social changes).

Paradigma Penilaian Maturitas

Mari kita kembali pada pokok permasalahan, yaitu tentang bagaimana sebenarnya paradigma yang dianut dalam penilaian atas maturitas penerapan sistem pengendalian internal selama ini. Saya melihat penilaian ini didominasi oleh paradigma positivis.

Pengukuran atas kematangan ini ingin memastikan bahwa hukum sebab-akibat, generalisasi, dan prediksi memang berjalan sebagaimana yang diharapkan.  Karenanya, berbagai aturan, standar, dan hukum dipromosikan untuk menerapkan sistem pengendalian internal seperti halnya memasang alat penangkal petir.

Jika dianalogikan, asumsi penilaian ini adalah sebuah rumah yang memiliki penangkal petir diprediksi mampu mencegah goncangan dan aliran listrik dari petir yang dikuatirkan menghantam rumah tersebut. Artinya, penangkal petir dan rumah yang aman itu dilihat sebagai sebuah relasi atau hubungan sebab-akibat. Argumentasinya adalah rumah yang aman dari serangan petir adalah rumah yang telah memasang alat penangkal petir.

Itulah sebabnya, penilaian kematangan ini melihat bahwa jika masih ada petir yang ‘singgah’ di rumah kita, penangkal petir inilah yang harus diperbaiki dan dibuat lebih canggih. Pembuatan penangkal petir ini memiliki perhitungan yang rumit, matematis, dan statistikal. Semakin rumit perhitungannya, maka penangkal petir dianggap semakin dapat melindungi kita dari ancaman petir.

Dari analogi tersebut, terlihat bahwa secara ontologi, realita dalam penilaian kematangan dianggap objektif yang berada di luar aspek-aspek internal para pegawai suatu organisasi publik, yaitu dari keberadaan berbagai aturan, standar, maupun hukum.

Karenanya, penilaian kematangan ini memberi penekanan agar para pegawai di suatu organisasi sektor publik dapat dikendalikan, berbagai aturan, standar, maupun hukum mesti dipromosikan di organisasi sektor publik.

Oleh sebab itu, secara epistemologi, para penilai (assessors) kematangan atas penerapan pengendalian internal merasa cukup melihat keberadaan dokumen dan statistik terkait penerapan sistem pengendalian internal suatu organisasi sektor publik.

Kemudian, ketidakberadaan aturan, standar, maupun hukum di suatu organisasi publik akan dianggap sebagai penyimpangan. Akibatnya, perbaikan yang diusulkan biasanya adalah memperbanyak atau membuat lebih canggih dan ‘galak’ aturan, standar, maupun hukum tersebut.

Adapun komponen yang bersifat soft factors, seperti tone at the top, masih dimaknai secara positivis pula. Sebagai contoh, tone at the top ini dianggap sebagai biang keberhasilan penerapan sistem pengendalian internal. Jika ia tidak sesuai dengan parameter yang ditentukan, maka suatu organisasi sektor publik tidak akan mendapatkan nilai yang memuaskan dari penilaian atas maturitas tersebut.

Kisah ini akan menjadi lain jika penilaian atas maturitas ini dipahami dengan paradigma interpretif yang mengakui subjektivitas. Paradigma ini, secara ontologi, akan melihat penerapan sistem pengendalian internal adalah hasil interaksi sosial para pegawai di suatu organisasi sektor publik. Interaksi ini secara kultural tumbuh dan menjadi ciri khas penerapan sistem pengendalian internal di suatu organisasi sektor publik.

Secara epistemologi, paradigma interpretif ini akan melihat penilaian atas maturitas tidak dapat terpisah atau menjaga jarak dengan pihak yang dinilai, tetapi penilaian ini memerlukan interaksi sosial secara langsung dengan pihak yang menerapkan sistem pengendalian internal, yaitu para pegawai.

Paradigma interpretif ini juga memandang ketidakberadaan aturan, standar, atau hukum tidak selalu berarti bahwa suatu organisasi sektor publik tidak dapat mengendalikan para pegawainya, tetapi mengakui adanya kemungkinan suatu organisasi sektor publik mempunyai cara yang spesifik untuk mengendalikan para pegawainya.

Karena itu, paradigma interpretif dapat menghasilkan catatan kritis yang tidak hanya berfungsi untuk meningkatkan keberhasilan penerapan sistem pengendalian internal, tetapi juga mengusulkan perbaikan metode penerapannya.

Sebagai contoh,  paradigma ini tidak akan mendorong ‘pemaksaan’ penerapan aturan, standar, atau hukum, tetapi mencoba memahami alasan tidak diterapkannya aturan, standar, atau hukum tersebut.

Kemudian, proses aktivasi budaya organisasi dan budaya sadar risiko menjadi hal yang lebih diperhatikan daripada pemenuhan dokumen atas telah atau belum terlaksananya berbagai kegiatan pengendalian.

Di sisi lain, paradigma terakhir, yaitu paradigma kritis akan membantu organisasi dan para pegawai merefleksikan kembali penerapan sistem pengendalian internal di organisasi mereka.

Paradigma ini juga akan membantu para elit dalam bertindak mengendalikan anggota organisasinya dan bukan berhenti sekadar menilai kematangan atas penerapan sistem pengendalian internal suatu organisasi sektor publik. Bahkan, paradigma ini dapat mengubah penerapan sistem pengendalian internal menjadi lebih humanis dan emansipatif (tidak diskriminatif).

Pendekatan Penilaian Maturitas

Terkait pendekatan atau metodologi, paradigma positivis cenderung menggunakan pendekatan kuantatif (quantitative approach), sedangkan paradigma di luar positivis cenderung menggunakan pendekatan kualitatif (qualitative approach).

Pada pendekatan kuantatif, biasanya data dikumpulkan dan dianalisis secara kuantitatif, seperti dengan survei dan analisis regresi (regression analysis). Sementara itu, pada pendekatan kualitatif, data biasanya dikumpulkan dan dianalisis secara kualitatif, seperti wawancara kualitatif (qualitative interviews), focus groups, dan analisis tema (themes analysis).

Mengingat penilaian atas maturitas penerapan sistem pengendalian internal masih didominasi oleh paradigma positivis, pendekatan penilaiannya masih sangat dominan secara kuantitatif. Walaupun penilaian kematangan ini telah menggunakan wawancara, analisis data wawancara pun ternyata masih dilakukan secara kuantitatif.

Idealnya, penilaian atas kematangan penerapan sistem pengendalian internal mengombinasikan pendekatan kuantatif dan kualitatif. Hal ini biasa disebut mixed methods atau multimethodology yang berbasis pada paradigma pragmatis. Pendekatan ini adalah pendekatan alternatif menghindari ‘perang paradigma (paradigm wars)’ antara paradigma positivis dan paradigma di luar positivis.

Terdapat banyak cara yang dapat digunakan untuk mengombinasikan pendekatan kuantitatif dan kualitatif pada penilaian atas kematangan penerapan sistem pengendalian internal. Misalnya, pada tahap pertama kita mengumpulkan data melalui survei dan kemudian menganalisis data hasil survei ini. Dari langkah ini, kita bisa menghasilkan, misalnya, statistik tingkat kematangan penerapan sistem pengendalian internal suatu organisasi sektor publik.

Selanjutnya, pada tahap kedua kita mengumpulkan data melalui wawancara kualitatif di beberapa satuan kerja di organisasi sektor publik tersebut. Data hasil wawancara ini kemudian kita analisis dengan melihat berbagai tema yang berkembang.

Pada tahap akhir, kemudian kita melakukan inferensi (inference), yaitu dengan mentriangulasikan (triangulation) simpulan yang kita peroleh dari tahap pertama dan tahap kedua. Hal ini dalam literatur kadang disebut mengombinasikan pendekatan retroduksi dan retrodiksi.

Selain itu, kita juga dapat mentriangulasikan berbagai teori untuk dapat memahami data yang kita analisis. Misalnya, kita mentriangulasikan teori pengendalian yang dikembangkan oleh disiplin keuangan dengan teori pengendalian yang dikembangkan oleh disiplin psikologi dan sosiologi.

Sisi positifnya, dengan mengombinasikan pendekatan kuantitatif dan kualitatif, maka kita dapat memahami penerapan sistem pengendalian internal dari  berbagai perspektif  di suatu organisasi sektor publik. Kombinasi pendekatan ini juga dapat meminimalkan keterbatasan pendekatan kuantitatif.

Intinya, pendekatan kualitatif  digunakan bukan sekadar untuk mengonfirmasi hasil inferensi yang kita dapat dari tahap pertama yang dilakukan dengan pendekatan kuantitatif, tapi justru menjadi kunci dari penilaian maturitasnya.

Artinya, kita tidak memperdebatkan pendekatan mana yang paling baik, tetapi lebih mengandalkan kemampuan para penilai sebagai manusia untuk menginterpretasikan data.

Konsekuensinya,  para penilai maturitas perlu meningkatkan keterampilannya, yaitu mereka tidak saja mesti terampil dalam menggunakan pendekatan kuantitatif, tetapi juga mesti terampil menggunakan pendekatan kualitatif. Mereka juga mesti dibekali keterampilan bagaimana mentriangulasikan hasil inferensi dari dua pendekatan ini.

Manfaat lainnya, kuesioner untuk kepentingan survei  bisa didesain lebih sederhana karena hasilnya akan dikonfirmasi pada pendekatan kualitatif.  Pekerjaan administratif di sisi yang dinilai (assessee) juga menjadi sangat berkurang karena fokus penilaian bukan lagi menguji keberadaan dokumen terkait penerapan sistem pengendalian internal, tetapi lebih jauh dari itu, yaitu memahami penerapan sistem pengendalian internal dari perspektif anggota organisasi melalui wawancara mendalam.

Epilog

Kita perlu memahami berbagai paradigma dan menyadari bahwa selama ini ‘pola pikir’ kita masih didominasi oleh paradigma positivis. Hal ini berpengaruh pada pendekatan kita selama ini dalam menilai maturitas atas penerapan sistem pengendalian internal yang masih didominasi oleh pendekatan kuantatif.

Kemampuan kita untuk memahami keberadaan berbagai paradigma—yaitu selain paradigma positivis dan pendekatan kuantitatif—dapat menjadi langkah awal dalam meningkatkan keberhasilan penerapan sistem pengendalian internal di organisasi sektor publik Indonesia. Pemahaman ini akan memungkinkan penerapan sistem pengendalian internal semakin mengena dan memberikan manfaat bagi organisasi sektor publik dan para pegawainya.

Memahami adanya berbagai paradigma dan pendekatan  ini juga akan menyadarkan kembali diri kita bahwa penerapan sistem pengendalian internal pada organisasi sektor publik pada dasarnya adalah melibatkan manusia sebagai subjek dan objek.***

 

 

Mengelola Generasi Millenia untuk Meningkatkan Kinerja Organisasi Sektor Publik

Mengelola Generasi Millenia untuk Meningkatkan Kinerja Organisasi Sektor Publik

Waktu sudah menunjukkan pukul 16.30 WIT ketika para pegawai di unit saya—yang kebanyakan produk generasi millennia—sudah merapikan berbagai berkas dan mematikan laptop mereka. Sebenarnya, pemandangan ini tidaklah aneh.

Pemandangan ini menjadi aneh ketika ternyata masih ada laporan yang harus mereka kirim ke kantor pusat sore itu, tetapi mereka sudah berbaris rapi mengantre di depan mesin kehadiran biometrik. Mereka sepertinya tidak begitu peduli dengan tenggat waktu laporan yang mesti dikirim ke kantor pusat.

Pada suatu kesempatan, saya pernah bertanya kepada mereka kenapa mereka begitu bersemangatnya antre di depan mesin tersebut tanpa peduli dengan tenggat waktu penyampaian laporan tersebut? Seorang di antara mereka menjawab: “Mau futsal, Pak.” “Mau senam Zumba, Pak,” kata yang lain. Ada juga yang menjawab, “Mau nonton ke Twenty One, Pak.

Jawaban mereka ini mencerminkan identitas para pegawai sektor publik produk generasi millenia. Mereka ini suka duduk berlama-lama di depan komputer laptop sambil ‘berselancar’ di dunia maya dan menikmati game online. Yang menjengkelkan, mereka sering melakukannya pada saat jam kerja.

Pada waktu yang lain, saya juga pernah menemui mereka pada hari libur masih berada di ruang kantor. Lagi-lagi, mereka asyik dengan laptopnya. ”Sedang browsing mencari beasiswa, Pak,” kata mereka ketika saya bertanya apa yang sedang mereka kerjakan.

Yang mengejutkan, pada suatu kesempatan lain, tanpa tedeng aling-aling ada di antara mereka yang mengajukan cuti selama tiga bulan. Alasan yang diajukan oleh pegawai ini adalah cuti tiga bulan akan membuatnya lebih dekat dengan keluarganya. Ternyata, usut punya usut, ia sedang menjajagi bekerja di tempat lain.

Dari segi kreativitas, mereka ini memang keren habis. Sebab, ketika pertama kali bertemu mereka, saya terpesona dengan pentas seni yang mereka tampilkan di suatu acara pisah-sambut.

Pentas seni ini luar biasa meriahnya. Penampilan mereka menunjukkan tingginya nilai seni yang mereka miliki. Saya sempat angkat topi terhadap kreativitas mereka ini.

Etos Kerja Para Millenia

Sebenarnya, tidak bijaksana membandingkan etos kerja mereka dengan para pegawai era tahun 1990-an. Pada era itu, ‘godaan’ teknologi informasi ketika bekerja di kantor tidaklah terlalu banyak.

Jaringan Internet pun belum secepat seperti sekarang ini. Aplikasi yang ada di laptop pun masih terbatas untuk kebutuhan kerja, seperti Wordstar 7 dan Lotus/Excel.

Ketika itu, kami tidak memiliki kesempatan nge-game seperti halnya para pegawai produk generasi millennia ini. Soalnya, saat itu kapasitas harddisk komputer kami hanya sekitar 250 Megabytes.

Karenanya, laptop pun hanya dapat kami gunakan untuk pekerjaan kantor dan sedikit untuk game standalone. Sekarang, laptop sudah sedemikian canggihnya dengan kapasitas harddisk yang besar. Karenanya, para pegawai produk generasi millenia bisa menggunakan laptop untuk bermain game Internet.

Saat bekerja pun para pegawai produk zaman now ini sudah memiliki smartphone dengan beragam aplikasi yang mudah diunduh. Bahkan, beberapa di antara mereka dapat melaksanakan pekerjaan kantor sambil menjalankan bisnis online mereka.

Ketika koneksi jaringan kantor ke Internet sedang lancar-lancarnya, mereka seperti terhipnotis ‘menundukkan’ kepalanya ke laptop dan–seperti Anda maklumi–ber-facebook ria.

Di sisi lain, teknologi informasi sangat mengganggu (distracted) mereka. Mereka ini sering bekerja ‘seadanya’. Bagi mereka, yang terpenting adalah pekerjaan selesai, tanpa peduli kualitasnya. Mereka ini  selalu ‘dihantui’ dunia maya.

Karena hantu dunia maya ini, mereka sangat individualis. Karenanya, mereka tidak mampu bekerja teamwork. Benarlah kata pameo, kecanggihan teknologi informasi saat ini telah membuat mereka semakin jauh dari lingkungan terdekatnya, tetapi mereka semakin dekat dengan lingkungan terjauhnya.

Sebagai contoh, mereka sering bertegur-sapa sambil tersenyum-senyum sendiri dengan teman-teman mereka di dunia maya, tetapi mereka jarang bertegur-sapa dengan teman-teman mereka yang duduk di dekat meja mereka.

Memahami Perbedaan Generasi

Prensky (2001) mengidentifikasi para pegawai produk generasi millenia ini sebagai ‘digital native’. Istilah ini mungkin cukup familiar jika Anda mengenal istilah ‘native speaker’ dalam bahasa Inggris.

Sebagaimana native speaker, yaitu orang-orang yang sangat lincah dan lancar berbahasa Inggris karena mereka lahir di negara yang bahasa utamanya adalah bahasa Inggris, digital native ini sangat lincah dan lancar dalam menggunakan teknologi informasi. Mereka ini seolah-olah dilahirkan dan dibesarkan oleh ‘ibu’ digital.

Sebaliknya, generasi tua sebelum generasi millenia disebut sebagai digital immigrant. Berbeda dengan generasi millenia yang telah menjadikan teknologi informasi sebagai bagian hidup mereka, generasi tua adalah ‘kaum pendatang’ atau ‘imigran’ teknologi informasi. Sebagai kaum pendatang, mereka membutuhkan kerja keras untuk sekedar bisa menggunakan teknologi informasi.

Berbeda dengan generasi tua, generasi millenia terbiasa membaca teks dan mengeditnya langsung di depan layar komputer. Sementara itu, generasi tua lebih terbiasa membaca hard-copy. Mereka ini suka mengedit tulisan di kertas.

Prensky mengatakan bahwa generasi tua sering memandang sinis gaya hidup generasi millenia. Dalam pandangan mereka, kebiasaan generasi millenia bekerja multi-tasking membuat mereka kurang fokus atas apa yang mereka kerjakan. Yang mengerikan, kurang fokusnya generasi millinea ini ternyata menjadi salah satu sebab menurunnya kualitas pendidikan di Amerika Serikat.

Generasi tua masih beranggapan bahwa cara ideal untuk belajar adalah dengan menggunakan metoda yang pernah mereka peroleh di masa lalu. Alhasil, generasi tua ini ngotot memaksakan metode pembelajaran yang mereka gunakan untuk mengajar generasi millenia. Akibatnya, tentu bisa ditebak, pola pengajaran generasi tua dianggap membosankan oleh generasi millenia.

Karenanya, sebagaimana pendapat Prensky, kita perlu memahami karakteristik antar generasi agar tujuan organisasi publik tercapai. Kita perlu memahami bahwa para pegawai produk generasi millenia memiliki karakteristik yang berbeda bila dibandingkan dengan para pegawai produk generasi  tua seperti saya ini.

Ertas (2015) juga menyatakan bahwa kegagalan kita memahami para pegawai produk generasi millenia ini dapat memunculkan berbagai permasalahan di lingkungan kerja, seperti rendahnya tingkat kepuasan kerja dan tingkat produktivitas mereka.

Jika kepuasan dan produktivitas ini tidak kita perhatikan, organisasi sektor publik akan menanggung biaya besar. Sebagai contoh, organisasi publik akan mengeluarkan biaya rekrutmen yang besar karena banyak pegawai produk generasi millenia mengundurkan diri di tengah jalan.

Burstein (2013) mengingatkan bahwa  generasi millenia ini memiliki potensi luar biasa. Lihat saja, banyak di antara mereka yang mendirikan YouTube, Facebook, Twitter, Groupon, Foursquere, Instagram, dan Tumblr. Di Indonesia, kita juga melihat di antara mereka yang sukses. Mereka sangat kreatif dan potensial untuk membawa kemajuan.

Karenanya, kita perlu berpikir kembali bagaimana mengelola potensi para pegawai produk generasi millenia ini di organisasi sektor publik. Saratovsky dan Fieldmann (2015) menyarankan empat strategi mengelola mereka.

Pertama, kita mesti memberikan kesempatan kepada mereka untuk memimpin. Karenanya, jenjang karir profesional birokrasi tidak boleh kaku seperti saat ini.  Di lingkungan pemerintahan daerah, politisi juga mesti memerankan mereka.

Kedua, kita mesti menumbuhkan iklim transparansi dalam organisasi. Itulah sebabnya informasi di organisasi publik harus mudah diakses, seperti informasi anggaran, belanja, dan pengeluaran. Kemudian, para pegawai produk generasi millinia ini mesti dikenalkan dengan visi, misi, dan peran organisasi.

Ketiga, kita mesti membangun komunikasi yang efektif dengan baik, secara online maupun offline, yang mampu menguatkan interaksi sosial mereka. Pola komunikasi ini akan memperkuat modal sosial organisasi yang dalam banyak literatur dianggap sebagai faktor dalam meningkatkan kinerja organisasi.

Keempat, kita mesti memberikan kesempatan kepada para pegawai produk generasi millenia ini untuk turut serta dalam memberikan solusi atas permasalahan yang dihadapi organisasi. Keterlibatan ini dapat memunculkan rasa penghargaan dan pengakuan akan potensi mereka.

Epilog

Para pegawai sektor publik produk generasi millenia memiliki karakteristik yang berbeda dengan generasi sebelumnya. Hal ini merupakan fakta yang tidak bisa ditolak. Mereka hadir seiring dengan berjalannya waktu.

Kelak mereka ini akan mewarisi apa yang telah dibangun oleh generasi sebelumnya. Merekalah yang nantinya akan duduk di jajaran pimpinan organisasi publik di negeri ini.

Yang kita butuhkan saat ini adalah strategi untuk menguatkan potensi mereka agar mereka dapat bermanfaat bagi organisasi publik, bukan memandang mereka dengan nada sinis.***

 

 

Menggerakkan Organisasi Sektor Publik di Indonesia Melalui Penggunaan Sistem Pengendalian Stratejik

Menggerakkan Organisasi Sektor Publik di Indonesia Melalui Penggunaan Sistem Pengendalian Stratejik

Perdebatan kembali muncul apakah kita mesti berorientasi pada peraturan (rules-oriented) atau berorientasi pada kinerja (performance-oriented). Perdebatan ini sebenarnya masih relevan dengan ‘kegalauan’ Presiden Jokowi. Jokowi berulangkali menyatakan bahwa organisasi sektor publik di Indonesia lebih banyak menggerakkan sumber dayanya untuk mengurusi hal-hal yang bersifat administratif daripada hal-hal yang bisa dirasakan langsung oleh masyarakatnya (citizens).

Di berbagai kesempatan Jokowi juga menyatakan bahwa para pegawai sektor publik atau aparatur sipil negara (ASN) cenderung terperangkap dengan urusan  ‘SPJ’. Jelasnya, para pegawai sektor publik terlalu disibukkan untuk mengumpulkan, mengecek, dan mengesahkan bukti-bukti administratif. Mereka kemudian menghabiskan waktu kerjanya untuk melaporkan bukti-bukti tersebut.

Karena banyaknya pekerjaan yang bersifat administratif ini, para pegawai sektor publik—baik di tingkat pusat maupun daerah—sangat disibukkan dengan berbagai berkas pertanggungjawaban. Kesibukan ini sangat kasat mata pada akhir atau awal tahun. Bahkan, mereka sering lembur untuk menyelesaikan berbagai pekerjaan yang bersifat administratif tersebut.

Apa yang menjadi kegalauan Jokowi sebenarnya juga sudah berulang kali menjadi kegalauan para pegawai sektor publik. Anehnya, kita belum melihat tindak-lanjut yang nyata atas kegalauan tersebut. Bahkan, bisa dikatakan pekerjaan para pegawai sektor publik yang bersifat administratif belakangan ini bukannya semakin menurun, tetapi malah semakin menumpuk.

Sebagai contoh, dalam peraturan Badan Kepegawaian Negara terbaru, untuk sekedar mengajukan cuti saja, pegawai negeri sipil (PNS) mesti mengisi berbagai formulir. Padahal, sebenarnya, permintaan cuti ini bisa diajukan dan dijawab dengan surat elektronik (email).

Pada tataran akademik, kegalauan tentang bertumpuknya pekerjaan administratif pegawai sektor publik sebenarnya sudah menjadi perhatian. Sebagai contoh, Hyndman et al. (2014) menyatakan bahwa alih-alih menciptakan efisiensi, berbagai program reformasi sektor publik malah menciptakan lapisan endapan (sediment) baru.

Akibatnya, organisasi sektor publik sering mesti mengimplementasikan berbagai sistem baru yang terduplikasi dengan berbagai sistem lama. Jarang sekali berbagai sistem baru itu menggantikan sistem lama. Karenanya, tidak aneh jika banyak sistem di suatu organisasi menjadi tidak terintegrasi dan terkoordinasi dengan baik (Otley, 2016). Berbagai sistem ini sering tidak terkoneksi dan akhirnya berjalan sendiri-sendiri.

Walaupun pegawai sektor publik sering mengeluhkan kondisi ini, mereka tidak bisa berbuat banyak. Akhirnya, mereka hanya sekadar menjalankan berbagai sistem tersebut sebagai sebuah ‘ritual’, tanpa peduli apakah berbagai sistem tersebut dapat memberikan nilai tambah bagi organisasi. Hal ini disebut sebagai tindakan ‘transaksional’ yang tidak dapat membangun relasi atau rasa keterikatan pegawai sektor publik dengan organisasinya (Agyemang & Broadbent, 2015).

Tidaklah aneh jika kemudian berbagai sistem ini tidak membentuk kultur organisasi sektor publik. Kemudian, alih-alih mengubah kultur organisasi sektor publik, yang terjadi adalah pegawai sektor publik disibukkan dengan penyusunan laporan keuangan (LK) dan laporan kinerja instansi (LAKIN) yang berakhir seremonial dengan pemberian award dari politisi.

Lagi-lagi tidaklah aneh jika kemudian berbagai sistem yang sudah dikenalkan di organisasi sektor publik tidak berhasil menurunkan korupsi. Kita bisa melihat begitu banyak organisasi publik yang mendapatkan award dari keberhasilan mereka menyusun LK dan LAKIN, tetapi malah ‘tertangkap tangan’ oleh Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK).

Menggunakan Sistem Pengendalian Secara Stratejik

Pertanyaannya kemudian: Bagaimana agar organisasi sektor publik di Indonesia bisa lebih memberikan manfaat bagi masyarakatnya?

Sebenarnya, pertanyaan ini bisa dijawab jika organisasi sektor publik menggunakan sistem pengendalian secara stratejik. Organisasi sektor publik di Indonesia juga telah cukup lama mengenal sistem pengendalian ini, yaitu dengan dipromosikannya sistem pengendalian internal pemerintah (SPIP) dengan Peraturan Pemerintah (PP) nomor 60 tahun 2008.

Sayangnya, karena lebih banyak dikenalkan oleh para profesional keuangan dan akuntansi, melalui para auditornya, sistem pengendalian di Indonesia lebih dominan dibicarakan dengan pendekatan risiko (risk-based controls). Paradigma mereka adalah sistem pengendalian mesti dimulai dengan melihat risiko (risk), kemudian menyiapkan sistem pengendalian yang mesti diterapkan (controls), dan dengan harapan akhir akan tercipta good governance.

Ketika sistem pengendalian sekadar dilihat dengan pendekatan risiko, maka sistem pengendalian cenderung menjadi hal yang menakutkan, berburuk sangka. Sebab, pendekatan ini berbasis rasionalitas ekonomi dimana manusia diasumsikan cenderung akan menguntungkan dirinya sendiri (self-interest).

Dalam dunia akademik, pengendalian dengan cara pandang ini dikenal sebagai penggunaan sistem pengendalian secara ‘negatif’ (negative control) (Ferreira & Otley, 2009). Sistem pengendalian ini mengandalkan sistem-sistem yang mengatur anggota organisasi dalam bertindak (boundary systems) (Simons, 1995).

Sehari-hari, pengendalian semacam ini sangat kental sekali di sektor publik Indonesia, baik dalam skala nasional ataupun daerah. Sebagai contoh, belakangan ini kita melihat reformasi sektor publik dimaknai dengan mengatur para pegawai untuk tidak boleh datang terlambat dan tidak boleh pulang lebih cepat. Mereka yang terlambat datang atau pulang lebih cepat akan mendapatkan hukuman (punishment) berupa pemotongan dari basis tunjangan kinerja (remuneration benefits) mereka setiap bulannya.

Mekanisme ‘penundukan’ para pegawai sektor publik ini sangat populer di Indonesia dengan memanfaatkan mesin kehadiran biometrik (biometric attendance machines). Anehnya, organisasi sektor publik yang sudah menerapkan mesin ini dianggap berhasil dan telah melewati milestone reformasi sektor publik.

Yang terjadi kemudian mesin ini telah menjadi ‘berhala’ yang disembah oleh para pegawai ketika datang pagi dan pulang sore. Berhala ini jauh lebih ‘diperhatikan’ dan ‘dihormati’ daripada atasan atau manajemen organisasi sektor publik. Buktinya, ketika mesin ini dengan bodohnya gagal mengidentifikasi waktu secara tepat, para pegawai akan melakukan komplain kepada manajemen organisasi sektor publik. Tentu saja, manajemen organisasi pun dibuat galau dengan kebodohan mesin tersebut.

Yang terjadi kemudian dengan pemasangan mesin ini adalah organisasi sektor publik bukannya semakin berkinerja, tetapi malah menciptakan ‘kepalsuan’ seolah-olah mereka telah berkinerja.  Kepalsuan ini terjadi karena para pegawai sektor publik kini berada dalam ‘mimpi buruk’ jika terlambat datang kantor atau pulang lebih cepat. Untuk memanipulasinya, mereka kemudian melakukan ‘perlawanan’ secara simbolik, yaitu mereka setiap hari datang ke kantor dan pulang tepat waktu, tetapi tidak peduli apakah mereka menghasilkan sesuatu bagi organisasi dan masyarakatnya.

Jika ingin menjadikan sistem pengendalian lebih berperan di organisasi publik, manajemen puncak dan para auditor sektor publik mestinya berpikir secara integratif dengan mendorong organisasi sektor publik  untuk menggunakan tidak hanya satu sistem pengendalian, tetapi empat sistem pengendalian yang dikenal sebagai pengungkit pengendalian (levers of control) (Simons, 1995).

Intinya, sebagaimana tampak pada Gambar 1, organisasi sektor publik mesti menelaah strategi organisasi dengan melihat sistem pengendalian tidak saja sebagai ‘rem’ (control), tetapi juga sebagai ‘gas’ (enabler) yang dapat menggerakkan anggota organisasi mencari ide atau memecahkan masalah untuk mencapai tujuan stratejik organisasi (organisational strategic objectives) (Mundy, 2010).

Gambar 1. Empat Pengungkit Pengendalian. Sumber “Control in an Age of Empowerment” oleh Simons (1995), diakses dari Harvard Business Review. Hak Cipta dipegang oleh Harvard Business Publishing.

Dalam bahasa sederhananya, selain menerapkan sistem-sistem pengendalian yang dapat mengatur apa saja yang tidak boleh dilakukan anggota organisasi, organisasi publik juga mesti menerapkan pengendalian secara ‘positif’ (positive control). Sebab, banyak anggota organisasi publik yang memiliki idealisme dan membawa nilai-nilai yang dapat membentuk nilai-nilai inti (core values) suatu organisasi.

Sebagai contoh, sebelum merdeka, banyak pendahulu kita yang mempunyai nilai-nilai kejuangan (altruism). Nilai-nilai ini membuat mereka berani melawan kolonialis dan mengutamakan kepentingan yang lebih besar daripada kepentingan kelompok atau kepentingan pribadi mereka. Nilai-nilai ini bisa membentuk nilai-nilai inti suatu organisasi yang tertuang dalam visi dan misi organisasi (Ferreira & Otley, 2009).

Karenanya, organisasi sektor publik mesti mengoptimalkan sistem pengendalian yang dapat mengaktualisasikan idealisme dan nilai-nilai yang dibawa anggota organisasi. Ringkasnya, organisasi sektor publik perlu mengoptimalkan sistem pengendalian secara positif dengan memanfaatkan ‘keyakinan’ para anggota organisasi (belief systems).

Pada cara pandang ini, kita mesti memiliki asumsi bahwa manusia sebagai anggota organisasi juga mempunyai kecenderungan untuk berbuat baik. Sebagai contoh, jika kembali ke tunjangan kinerja tadi mestinya kita tidak hanya menghukum (punish) anggota organisasi dengan memotong tunjangan kinerja mereka yang terlambat atau pulang cepat, tetapi memberikan penghargaan (reward) kepada mereka yang menghasilkan sesuatu, produktif, berkinerja, atau memberikan nilai tambah bagi organisasi dan masyarakatnya.

Pada penggunaan sistem pengendalian kedua ini, manajemen puncak dan auditor sektor publik mestinya terlibat dalam usaha bagaimana agar visi dan misi organisasi sektor publik tercapai. Mereka tidak hanya mampu ‘menunjuk hidung’ kesalahan anggota organisasi, tetapi mesti mau memikirkan usaha-usaha apa yang mesti dilakukan oleh anggota organisasi agar visi dan misi suatu organisasi sektor publik bisa tercapai.

Selain itu, agar sistem pengendalian bisa digunakan secara stratejik, organisasi sektor publik mestinya tidak hanya menggunakan sistem  pengendalian secara evaluatif atau untuk mendiagnosis (diagnostic control), tetapi juga menggunakan sistem pengendalian secara interaktif. Artinya, organisasi sektor publik mesti menggunakan sistem pengendalian diagnostik (diagnostic control systems) dan juga sistem pengendalian interaktif (interactive control systems).

Sistem pengendalian diagnostik adalah penggunaan sesaat, yaitu dengan melihat apakah target pada indikator kinerja kritikal (critical performance variables) telah tercapai.  Sistem pengendalian ini cenderung pasif, yaitu suatu organisasi baru mengambil tindakan jika ada perbedaan antara target dan realisasi. Penggunaan sistem pengendalian semacam ini baru pada tahap menggunakan informasi pengendalian untuk kepentingan umpan balik (feedback) atas kejadian masa lalu.

Di sisi lain, sistem pengendalian interaktif melihat ke masa depan (feed-forward), yaitu membantu organisasi dan manajemen puncak dalam mengantisipasi ketidakpastian lingkungan strategik (strategic uncertainties). Dengan demikian, organisasi sektor publik bisa lebih tanggap dan cepat dalam merespon kebutuhan masyarakat.

Penggunaan keempat sistem pengendalian yang integratif ini di Indonesia masih jauh dari ideal. Sebab, tantangan utamanya, agar organisasi sektor publik di Indonesia dapat menggunakan sistem pengendalian secara interaktif, hubungan kerja di organisasi sektor publik mesti berubah dari tadinya masih dominan hirarkikal menjadi egalitarian.

Hubungan antar anggota organisasi yang egalitarian ini akan memungkinkan anggota organisasi men-challenge formal intended strategies dan mendorong berkembangnya emergent strategies (Mintzberg, 1978). Dengan demikian, organisasi sektor publik bisa lebih fleksibel beradaptasi dengan lingkungannya dan cepat menanggapi kebutuhan masyarakat dan politisi yang sering berubah.

Kegagalan organisasi dalam menggunakan keempat sistem pengendalian secara stratejik di Indonesia mengakibatkan banyak organisasi sektor publik di Indonesia yang sekadar mengkopi ulang kebijakan dan strategi lama untuk dijadikan kebijakan dan strategi baru. Secara mudahnya, kita bisa melihat tidak banyak organisasi sektor publik di Indonesia yang secara substantial berhasil mengubah kebijakan dan strategi mereka di dokumen perencanaannya walaupun rejim sudah berganti beberapa kali setelah reformasi.

Jika Presiden Jokowi ingin lebih menjadikan organisasi sektor publik di Indonesia memberikan manfaat bagi masyarakat dan terhindar dari pekerjaan administratif, maka ia mesti mendorong organisasi sektor publik menggunakan keempat sistem pengendalian tersebut. Jika Jokowi bisa melakukannya, maka ia akan meninggalkan legacy yang akan dikenang oleh generasi penerusnya, di mana hal itu belum begitu berhasil dilakukan oleh beberapa pendahulunya. ***

*) Tulisan ini adalah pandangan pribadi dan tidak mewakili pandangan lembaga tempat penulis bekerja atau lembaga lain.

 

 

Balada Pengukuran Kematangan Sistem Pengendalian Internal  Organisasi Publik Di Indonesia

Balada Pengukuran Kematangan Sistem Pengendalian Internal Organisasi Publik Di Indonesia

Pengendalian internal (internal control) sering menjadi perbincangan menarik. Banyak pihak meyakini bahwa pengendalian internal mampu meningkatkan akuntabilitas organisasi sektor publik dan anggota organisasi (organisational members). Pada akhirnya, akuntabilitas ini akan berperan dalam menciptakan tata kelola organisasi yang bersih (good enterprise governance).

Di Indonesia, pengendalian internal dipopulerkan sebagai sebuah sistem, yang dikenal dengan nama Sistem Pengendalian Internal Pemerintah (SPIP). Seluruh organisasi sektor publik di Indonesia—baik pusat maupun daerah—wajib (mandatory) mengimplementasikan sistem ini. Bahkan, beberapa badan usaha yang dimiliki negara (state-owned companies) juga mulai mengimplementasikan sistem ini secara sukarela (voluntarily).

Sistem ini mengintegrasikan lima unsur pengendalian (control components), yaitu lingkungan pengendalian (control environment), penilaian risiko (risk assessment), kegiatan pengendalian (control activities), informasi dan komunikasi (information and communication), serta aktivitas pemantauan (monitoring activities). Integrasi lima unsur pengendalian ini akan menjadi suatu kekuatan untuk mencapai tujuan organisasi.

Namun, kelima unsur ini bukanlah murni dikembangkan oleh Indonesia. Kelima unsur ini pada dasarnya diadopsi dari rerangka (framework) yang dikembangkan oleh sebuah komite internasional, yaitu Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO).

Yang paling membedakan SPIP dan rerangka yang dikembangkan oleh COSO adalah pada tujuan penerapan sistem pengendalian internal. Berbeda dengan SPIP yang menekankan penerapan sistem pengendalian internal untuk mencapai tujuan stratejik organisasi (organisational strategic objectives), ternyata rerangka COSO sekadar menekankan pada aspek operasional, yaitu operasi (operations), pelaporan (reporting), dan ketaatan (compliance). Artinya, SPIP sebenarnya lebih berorientasi stratejik, sementara rerangka COSO lebih berorientasi nonstratejik.

Sebagai contoh, perhatikan pernyataan pada Peraturan Pemerintah nomor 60 tahun 2008 yang mewajibkan implementasi sistem pengendalian internal di Indonesia:

Sistem Pengendalian Intern[al] adalah proses yang integral pada tindakan dan kegiatan yang dilakukan secara terus-menerus oleh pimpinan dan seluruh pegawai untuk memberikan keyakinan memadai atas tercapainya tujuan organisasi melalui kegiatan yang efektif dan efisien, keandalan pelaporan keuangan, pengamanan aset negara, dan ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan.

Sudut Pandang Pengendalian Internal yang Deterministik

Setelah sepuluh tahun sistem pengendalian internal dipromosikan di Indonesia, ternyata implementasinya tidak mudah dan bukannya tanpa tantangan. Tantangan terbesar yang dirasakan adalah membumikan sistem pengendalian internal di organisasi sektor publik. Sebagai contoh, terdapat kompleksitas rumusan sistem pengendalian internal di Indonesia. Kemudian, peristilahan sistem pengendalian internal pun masih terkesan berada pada tataran konseptual dan tidak praktis.

Sebenarnya tantangan semacam ini adalah hal yang wajar saja. Sebab, jika dicermati lebih dalam, implementasi sistem pengendalian internal ini membutuhkan kerja sama berbagai disiplin (multidisipliner). Sayangnya, ‘gerakan nasional’ penerapan sistem pengendalian internal di Indonesia masih ‘deterministik’ yang didominasi oleh mereka yang berlatar belakang ilmu keuangan ataupun akuntansi. Kesannya, sistem pengendalian internal bisa berjalan dengan mulus tanpa melibatkan mereka yang berdisiplin budaya, komunikasi, psikologi, sosiologi, ataupun antropologi.

Akibatnya, sistem pengendalian internal yang berkembang di Indonesia kini lebih banyak menekankan pada aspek evaluatif, yaitu pengukuran maturitas. Pengukuran maturitas ini biasanya menghasilkan enam indeks, yaitu ‘belum ada’ atau 0, ‘rintisan’ atau 1, ‘berkembang’ atau 2, ‘terdefinisi’ atau 3,  ‘terkelola dan terukur’ atau 4, serta ‘optimum’ atau 5.

Paradoks Pengukuran Maturitas

Awalnya, pengukuran maturitas sistem pengendalian internal adalah alat untuk melihat kesungguhan organisasi sektor publik dalam mengimplementasikan sistem pengendalian internal. Pengukuran ini dilakukan secara mandiri (selfassessment) yang divalidasi oleh tim penilai (assessor). Tim inilah yang kemudian menghasilkan indeks maturitas.

Sayangnya, penilaian maturitas sistem pengendalian internal kini telah bergeser, yaitu dilihat sebagai penilaian baik atau buruknya sebuah organisasi sektor publik. Sebagai contoh, suatu organisasi sektor publik yang mendapatkan indeks sistem pengendalian internal tinggi akan dianggap sebagai suatu organisasi yang baik. Akhirnya, banyak organisasi sektor publik yang malah berfokus bagaimana mendapatkan indeks yang tinggi daripada mengidentifikasi kelemahan pengendalian terkait dengan pencapaian tujuan stratejik organisasi.

Selidik punya selidik, untuk mendapatkan indeks sistem pengendalian internal yang tinggi ternyata tidaklah terlalu sulit, yaitu suatu organisasi sektor publik cukup memperhatikan parameter yang tersedia. Parameter ini ternyata hanya menekankan apakah sesuatu hal telah dibuat, dikomunikasikan, dilaksanakan, dievaluasi, dan dikembangkan lebih lanjut.

Kemudian, berbagai paramater tersebut fokus pada ada atau tidaknya dokumentasi. Penilaian terhadap ada atau tidaknya dokumentasi inilah yang kemudian menjadi celah bagi banyak organisasi sektor publik untuk mereduksi konsep ideal sistem pengendalian internal, yaitu menjadi sekadar sebagai pekerjaan administrasi.

Kemudian, kombinasi metode pengumpulan data melalui wawancara, kuesioner, dan observasi untuk mengukur maturitas sistem pengendalian internal, menurut pedoman, hanya dilakukan jika diperlukan dan bukan sebagai sebuah keharusan (mandatory). Sebagai contoh, jika pengumpulan data dengan menggunakan kuesioner dan analisis dokumen telah menghasilkan data yang konsisten, maka wawancara dengan anggota organisasi sering tidak dilakukan.

Meski prosedur itu semua dilakukan, tim assesor belum dibekali dengan metode penilaian kualitatif, sehingga jika terdapat hasil observasi dan wawancara yang tidak konsisten dengan hasil kuesioner ataupun reviu dokumen, maka kecenderungannya dua metode yang terakhir ini yang akan digunakan. Karenanya, pengukuran  kematangan sistem pengendalian internal ini kemudian menjadi sangat kuantitatif dan cenderung menggeneralisasi.

Pergeseran pengukuran maturitas sistem pengendalian internal ini menjadi penyebab adanya ketidakkonsistenan antara indeks maturitas dan realita lapangan. Sebagai contoh, sistem pengendalian internal beberapa organisasi sektor publik di Indonesia telah berada pada indeks  ‘terdefinisi’ atau di atasnya.  Tingkatan maturitas “terdefinisi” memiliki arti bahwa sistem pengendalian internal organisasi sektor publik dipandang telah cukup baik, tetapi evaluasi atas pengendalian internal belum cukup terdokumentasi.

Anehnya, jika diinvestigasi lebih jauh, banyak pegawai organisasi sektor publik yang belum memahami aturan perilaku atau kode etik organisasinya. Selain itu, meskipun banyak organisasi sektor publik yang telah memiliki register risiko dan menyosialisasikan register ini, banyak pegawai organisasi sektor publik yang belum memahami apa saja risiko organisasi dan dampak risiko ini pada pelaksanaan tugas mereka.

Yang aneh lagi, ternyata beberapa pegawai organisasi sektor publik belum puas dengan posisi di mana mereka ditempatkan. Selain itu, mereka memandang bahwa keteladanan pimpinan mereka masih rendah dan mereka sendiri masih kurang berinovasi.

Tidak mengherankan, jika kemudian penerapan sistem pengendalian internal oleh sebagian besar profesional birokrasi masih dimaknai sebagai sekadar pemenuhan formalitas dokumentasi atas aktivitas yang mereka lakukan. Tidak aneh juga jika profesional birokrasi kemudian memaknai sistem pengendalian internal hanya sebagai beban pekerjaan yang tidak relevan dengan tujuan stratejik organisasi.

Karenanya, timbul pertanyaan di benak saya: Jika hal demikian yang terjadi, sudah dapatkah pengukuran maturitas sistem pengendalian internal ini digunakan untuk menujukkan keberhasilan penerapan sistem pengendalian internal organisasi sektor publik di Indonesia?

Epilog

Sudut pandang pemahaman sistem pengendalian internal yang deterministik telah membuat implementasi sistem pengendalian internal menjadi sekadar pekerjaan administratif. Kini organisasi sektor publik di Indonesia hanya fokus pada keberadaan unsur pengendalian, tanpa memberikan perhatian yang cukup pada pencapaian tujuan stratejik organisasi.

Pengukuran kematangan sistem pengendalian internal yang cenderung kuantitatif ini hanya mampu mengungkapkan sisi permukaan penerapan sistem pengendalian internal dan abai pada aspek manfaat penerapan sistem pengendalian internal itu sendiri.

Agar dapat bermanfaat bagi organisasi sektor publik, penerapan sistem pengendalian internal di Indonesia mesti menjadi sebuah gerakan yang melibatkan berbagai disiplin. Hal ini penting agar semangat untuk menerapkan sistem pengendalian internal dapat membantu organisasi sektor publik mengarahkan perilaku anggota organisasi sektor publik pada pencapaian tujuan  organisasi dan bukan sekadar menjadikan organisasi sektor publik di Indonesia berkompetisi untuk mendapatkan indeks maturitas sistem pengendalian internal yang tinggi.

 

 

error: