Bagaimana Sebaiknya Kebijakan Publik  Mengatasi Pandemi COVID-19?

Bagaimana Sebaiknya Kebijakan Publik Mengatasi Pandemi COVID-19?

There are numerous examples of countries that have been saddled by bad government policies, poor implementation, ethical failures, and the inability of government to change it when necessary (Michael Porter, 2009)

Saat ini Pemerintah Indonesia, mulai dari Pemerintah Pusat hingga Pemerintah Daerah, menghadapi krisis luar biasa karena pandemik Covid-19. Virus Wuhan ini telah berhasil memporakporandakan berbagai sektor di nusantara, mulai dari sektor kesehatan, sektor ekonomi hingga sektor sosial.

Kita dapat melihat bagaimana sektor kesehatan telah mencapai titik kritis dan mendekati kolaps. Di sektor ekonomi dan sosial, terlihat jelas bagaimana pandemik ini telah meningkatkan jumlah orang miskin di Indonesia dan menekan pertumbuhan ekonomi secara signifikan.

Dalam menghadapi Covid-19 dan krisis multi dimensi yang ditimbulkannya, pemerintah telah mengeluarkan berbagai macam kebijakan publik. Kebijakan-kebijakan tersebut berupa Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB), isolasi mandiri bagi penderita Covid-19 dan pemberian bantuan sosial ke masyarakat tidak mampu yang terkena dampak pandemik dalam bingkai kebijakan Pemulihan Ekonomi Nasional.

Kondisi yang terbaru, Pemerintah Provinsi DKI Jakarta kembali menekan rem darurat pada September 2020 dengan memberlakukan kembali kebijakan PSBB setelah mempertimbangkan kenaikan jumlah kasus positif Covid-19 di ibukota.

Inti dari pencegahan wabah ini adalah dengan menjaga jarak, memakai masker, dan menjaga kebersihan tangan. Apabila wabah ini meluas tanpa dapat dikendalikan berarti kebijakan publik yang dibuat pemerintah tidak efektif.

Kebijakan Gamang

Kebijakan publik yang dibuat oleh pemerintah masih bersifat gamang dan maju mundur dengan berbagai alasan dan pertimbangan tertentu. Kebijakan masing-masing Pemerintah Daerah juga berjalan sendiri-sendiri tanpa ada koordinasi yang benar-benar efektif.

Kebijakan publik model seperti ini akan membingungkan masyarakat. Jangan sampai masyarakat beranggapan pemerintah itu konsisten untuk tidak konsisten (government is consistent to be inconsistent).

Di sisi lain, Pemerintah membutuhkan keterlibatan dan dukungan penuh masyarakat agar dapat melaksanakan kebijakan publik dengan efektif untuk menghadapi pandemik ini.

Bahkan, terkadang terjadi konflik antar pejabat publik mengenai cara menghadapi virus ini dan mengatasi dampak yang ditimbulkannya. Konflik tersebut disebabkan karena ada pejabat yang mengutamakan mengatasi pandemik dan ada pula pejabat negara yang sibuk membuat kebijakan untuk mengatasi dampak pandemik.

Konflik antar pejabat negara seperti ini tentu akan mengurangi legitimasi pemerintah di mata masyarakat, sebuah situasi yang kontra produktif dalam mengatasi pandemik.

Kebijakan di Selandia Baru

Berbagai dinamika kebijakan publik di atas memunculkan pertanyaan berikut: quo vadis Indonesia? Ke mana arah kebijakan publik Pemerintah Indonesia di masa pandemik ini?

Mari kita belajar dari kebijakan publik di Selandia Baru di dalam menghadapi pandemik Covid-19 yang menekankan pada early lockdown.

Pemerintah Selandia Baru memberikan respons cepat dalam menangani Covid-19 sejak awal kemunculan pandemik ini dan tidak terkesan bermain-main dengan Covid-19.

Quick response inilah yang menjadikan masyarakat Selandia Baru memiliki kepercayaan tinggi terhadap kebijakan publik yang dibuat Pemerintah Selandia Baru.  

Faktor trust ini yang akan menentukan keberhasilan penanganan Covid-19 di sebuah negara. Seperti apakah tingkat kepercayaan masyarakat Selandia Baru terhadap Pemerintahnya dibandingkan dengan tingkat kepercayaan masyarakat di negara-negara lain di dunia dapat dilihat dalam Gambar di bawah ini.

Sumber: https://thespinoff.co.nz/politics/08-04-2020/almost-90-of-new-zealanders-back-ardern-government-on-Covid-19-poll/ 

Bagaimana Pemerintah Selandia Baru memperoleh kepercayaan masyarakat? Sebagaimana diketahui, Pemerintah Selandia Baru memilih untuk menerapkan kebijakan lockdown dengan konsisten tanpa dapat dipengaruhi oleh kepentingan apapun.

They never step back from that policy. Dalam menjalankan kebijakan tersebut, Pemerintah Selandia Baru mampu meyakinkan masyarakatnya bahwa memang inilah langkah yang terbaik untuk menghadapi wabah Covid-19.

Seluruh komponen Pemerintah Selandia Baru yang dipimpin oleh Jacinda Ardern sangat jelas, koheren dan tidak menunjukkan kebingungan di dalam penanganan Covid-19. Pemerintah Selandia Baru juga sangat ketat dalam menerapkan kebijakan ini dan benar-benar menunjukkan keteladanan yang nyata. Sebagai contoh, Menteri Kesehatan Selandia Baru mengundurkan diri setelah diketahui melanggar aturan lockdown.

Prasyarat Kebijakan

Dengan belajar dari praktek di Selandia Baru, lalu apa syarat bagi kebijakan publik di Indonesia dalam menghadapi Covid-19 yang efektif?

Prasyarat pertama yang harus dipenuhi Pemerintah Indonesia untuk memastikan bahwa kebijakan publik dalam menghadapi pandemik dapat berjalan dengan efektif adalah bahwa Presiden RI sebagai pemimpin tertinggi di negeri ini dan para bawahannya harus benar-benar mendengarkan saran para ahli kesehatan dalam merumuskan kebijakan publik yang tepat.

Dengan menggunakan root cause analysis, kita mengetahui bahwa akar masalah utama adalah wabah Covid-19. Kebijakan seperti apapun tidak akan efektif selama tidak menyentuh akar masalahnya tersebut. Oleh karena itu, rekomendasi ahli kesehatan harus benar-benar menjadi bahan pertimbangan utama di dalam membuat kebijakan publik.

Prasyarat kedua, Presiden dan para pembantunya harus benar-benar menerapkan protokol kesehatan secara konsisten sebagai sosok teladan bagi masyarakat. Selain itu mereka harus mulai menghilangkan polarisasi politik yang memperburuk penanganan Covid-19.

Dalam hal ini, Presiden harus memastikan bahwa para bawahannya melakukan koordinasi dan komunikasi yang efektif serta agar mereka menghentikan praktek blaming each other untuk kepentingan politik mereka, yang akan menghilangkan kewibawaan Pemerintah di mata masyarakat.

Bagaimana kita berharap masyarakat untuk percaya dengan pemerintah apabila di antara pejabat pemerintah justru saling gontok-gontokan dan menunjukkan distrust satu sama lain?

Padahal kepercayaan masyarakat kepada Pemerintah adalah modal utama untuk mengatasi virus ini. Lalu, bagaimanakah seharusnya pemerintah melaksanakan kebijakan publik untuk mengatasi pandemik ini secara efektif? Beberapa bagian berikut akan mencoba menjawabnya.

Sistem Komunikasi Satgas

Pertama, Satuan Tugas Penanganan Covid-19 perlu membuat sistem komunikasi kebijakan publik yang dapat menjadikan Covid-19 sebagai sebuah musuh bersama. Sistem tersebut dilaksanakan dalam bentuk sistem komunikasi dua arah dan interaktif sedemikian rupa.

Tujuannya adalah untuk membangun kesadaran masyarakat mengenai Covid-19 sehingga dapat menumbuhkan jiwa patriotisme masyarakat untuk bersedia berperang melawan wabah ini.

Dengan kata lain, tugas mereka bukan hanya mengenai membuat konten pesan (what is the message) mengenai Covid-19 namun juga memperhatikan konteks pesan yang berhubungan dengan Covid-19 (how to deliver the message).

Dalam pembuatan konteks pesan yang baik perlu mempertimbangkan konsep heuristik, yaitu konsep di mana seseorang akan lebih mudah mengingat sosok atau fenomena yang aktual.

Sebagai contoh, penggunaan sosok yang sedang hit seperti Bu Tedjo untuk mempromosikan protokol kesehatan kepada masyarakat adalah cara yang cukup efektif.

Penggunaan Konsep BSC

Kedua, kita juga dapat menyusun kebijakan publik dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard (BSC) sebagai bahan pertimbangan untuk menghadapi wabah Covid-19 dengan sasaran untuk meningkatkan kepercayaan masyarakat kepada Pemerintah.

Sebagaimana diketahui, balanced scorecard terdiri atas empat dimensi yaitu dimensi pelanggan, dimensi keuangan, dimensi proses bisnis internal serta dimensi pertumbuhan dan pembelajaran.

Dimensi utama dari BSC adalah dimensi pelanggan yaitu masyarakat. Dalam dimensi pelanggan, masyarakat harus memperoleh kepuasan maksimal atas berbagai kegiatan yang dilakukan Pemerintah dalam mengatasi wabah.

Setiap pundi-pundi yang dikeluarkan serta program dan aktivitas yang dilakukan Pemerintah harus untuk melindungi masyarakat Indonesia dari Covid-19 tanpa ada kebocoran dan inefisiensi.

Dari dimensi keuangan, kualitas penggunaan anggaran untuk penanganan pandemik ini harus ditingkatkan. Pengawasan atas kinerja aparat di dalam menggunakan dan mengalokasikan anggaran tersebut kepada masyarakat harus diintensifkan untuk memastikan bahwa anggaran benar-benar digunakan dengan tepat.

Perlu dihindari jangan sampai anggaran bantuan sosial diterima oleh pihak-pihak yang mampu. Hal ini berpotensi menimbulkan gejolak sosial dan semakin meningkatkan ketidakpercayaan masyarakat kepada Pemerintah.

Dimensi ketiga yaitu dimensi proses bisnis internal merupakan dimensi pendukung bagi terwujudnya kepuasan masyarakat.

Pemerintah dan lembaga pengawasan perlu memastikan bahwa proses-proses bisnis di lembaga pemerintah dalam rangka menghadapi Covid-19 memang telah dilaksanakan dengan baik yang akan bermuara pada meningkatnya kepuasan masyarakat.

Dimensi terakhir dari BSC adalah dimensi pertumbuhan dan pembelajaran. Dimensi ini adalah tentang bagaimana meningkatkan kualitas SDM, teknologi, dan infrastruktur agar dapat memberikan pelayanan yang semakin baik kepada masyarakat.

Pelayanan tersebut berupa pelayanan bidang kesehatan dan Pemulihan Ekonomi Nasional yang semakin baik kepada masyarakat sehingga kepercayaan masyarakat kepada Pemerintah akan dapat tumbuh.

Kebijakan Publik Berbasis Masyarakat

Selain konsep BSC, Pemerintah dapat menggunakan konsep kebijakan publik berbasis masyarakat (society based public policy). Kebijakan ini adalah bagaimana menjadikan masyarakat sebagai subyek kebijakan publik, bukan sebagai obyek kebijakan publik.

Masyarakat harus dilibatkan secara aktif dalam penanganan Covid-19 karena merekalah garda terdepan dalam menghadapi pandemik ini.

 Masyarakat perlu dilibatkan dalam pembuatan kebijakan seperti di tingkat Pemerintah Desa agar dapat muncul solusi-solusi yang memperhatikan konteks lokal. Kebijakan publik yang disusun harus melibatkan masyarakat untuk menciptakan sense of belonging di masyarakat terhadap kebijakan publik yang disusun Pemerintah.

Pemerintah juga harus berkolaborasi secara aktif dengan organisasi-organisasi sosial dan keagamaan untuk meningkatkan efektivitas penanganan Covid-19.

Untuk mewujudkan kebijakan publik berbasis masyarakat, dapat dibuat sebuah jejaring dan simpul anti Covid-19 di tingkat terendah, yaitu Pemerintah Desa dan RT/RW yang benar-benar efektif dengan disertai keteladanan nyata dan konsisten dari tokoh-tokoh masyarakat yang dekat dengan masyarakat.

Pemerintah Desa dan RT/RW juga perlu diberikan insentif berbasis kinerja dalam penanganan Covid-19 di wilayahnya.

Permasalahan dalam konteks masyarakat di dalam penanganan Covid-19 adalah budaya negeri ini yang menekankan pada relasi sosial dan tingkat kohesivitas sosial yang tinggi. Silaturahmi dan hubungan sosial yang erat telah menjadi kebiasaan umum di Indonesia.

Dengan demikian, konsep social distancing dan memakai masker sulit diterapkan di Indonesia. Di sinilah peran ulama dan tokoh masyarakat diperlukan agar merubah budaya dan paradigma masyarakat untuk kumpul-kumpul yang sudah terlanjur mengakar lama.

Pemerintah perlu melibatkan para tokoh masyarakat dan tokoh agama secara intensif dan berkelanjutan. Kita bisa lihat, sebuah video dimana Aa Gym mendatangi warga di kampung untuk memperingatkan mereka mengenai bahayanya wabah ini.

Pelibatan para tokoh agama dan masyarakat dalam mensosialisasikan informasi yang benar mengenai Covid-19 dan protokol kesehatan lebih efektif karena mereka sering berinteraksi dengan masyarakat sehari-hari di dalam pengajian atau pertemuan-pertemuan.

Mereka mengetahui keluh kesah dan berbagai permasalahan riil masyarakat sehingga masyarakat merasa lebih diperhatikan oleh tokoh-tokoh ini.  

Dengan demikian, masyarakat akan mudah mematuhi ajakan para tokoh yang lebih dipercaya masyarakat dan menjadikan masyarakat mampu menolak informasi yang tidak benar mengenai Covid-19 dari pihak-pihak yang tidak bertanggung jawab.

Epilog

Akhir kata, keberhasilan pemerintah dan masyarakat Indonesia dalam melawan pandemik Covid-19 ditentukan oleh bagaimana Presiden Indonesia beserta jajarannya di tingkat Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah mampu memperoleh kepercayaan masyarakat. Bermodalkan kepercayaan tersebut, Pemerintah akan dapat mengarahkan masyarakat Indonesia untuk bersama-sama menghadapi wabah ini.

2
0
Apa Kabar Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik (SPBE)?

Apa Kabar Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik (SPBE)?

Dalam konteks pandemi Covid-19 yang tak terprediksi eskalasinya, layanan publik secara digital tengah mendapat ujian nyata. Ujian ini bertumpu pada bagaimana sesungguhnya konsepsi sistem layanan berbasis elektronik dijalankan sesuai dengan amanah regulasi dan bagaimana implementasinya sesuai dengan kebutuhan dan tantangan yang dihadapi.

Jika dilihat, belum ada keseragaman dalam merespons urgensi penyediaan layanan digital yang timbul karena terkendalanya layanan secara langsung/tatap muka. Dalam hal ini, pilihan langkah yang dijalankan setiap instansi pemerintah terlihat masih bervariasi.

Dalam menyediakan layanan digital, ada yang masih mencoba-coba membuat terobosan, tidak sesuai konteks kebutuhan, hingga tidak merespons sama sekali.      

Bisa jadi, dan sangat mungkin, kondisi demikian dilatari oleh belum adanya platform bersama yang disepakati dan dijalankan bersama mengenai Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik (SPBE).

Peringkat e-Government Indonesia

SPBE sebagai sebuah regulasi, sebagaimana diketahui bersama, mestinya mampu menjadi pedoman bersama mengenai budaya layanan digital yang dijalankan. Sayangnya, budaya ini masih terasa jauh dari harapan. Setidaknya hal ini tercermin dalam beberapa indeks capaian.   

Publikasi Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) tentang peringkat EGDI (E-Government Development Index) dirilis tiap tahunnya. Pada tahun 2018, Indonesia mendapat peringkat ke-107 EGDI. Posisi ini cukup “melegakan” rasanya, karena naik 9 peringkat dibandingkan tahun 2016.

Namun demikian, di kawasan ASEAN Indonesia menempati peringkat ke-7 setelah Vietnam, masih sama seperti tahun 2016. Artinya, head to head dengan Vietnam, Indonesia belum mampu menyalip negara tersebut dalam bidang kualitas pelaksanaan e-government pada kurun waktu 3 tahun.

Sudah ketinggalan dari Vietnam, peringkat Indonesia ini juga masih berada jauh di bawah negara-negara di ASEAN lainnya seperti Singapura (peringkat ke-7 EDGI), Malaysia (peringkat ke-48 EDGI), Brunei Darussalam (peringkat ke-59 EDGI), Thailand (peringkat ke-73 EDGI), dan Filipina (peringkat ke-75 EDGI).

Sementara itu, posisi pertama hingga kelima, berturut-turut diraih oleh Denmark, Australia, Republik Korea, Inggris, dan Swedia. Nilai rata-rata EGDI Indonesia juga masih berada di bawah rata-rata di regional Asia Tenggara. Indonesia berada pada angka 0,5258 sedangkan rata-rata EGDI di kawasan Asia Tenggara adalah 0,5555.

Data peringkat pelaksanaan e-government ini seyogyanya mampu mendorong semua pihak untuk lebih meningkatkan implementasi e-Government. Kondisi ini juga mengandaikan tantangan tersendiri agar semua pihak meningkatkan kesadaran tentang pentingnya pelaksanaan e-government dan meningkatkan kompetensi.

Kompetensi yang dimaksud ialah di bidang Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK). Selain itu, infrastruktur TIK, dan regulasi-regulasi yang tepat juga diperlukan. Lebih jauh dari itu, semua pihak patut memastikan pembangunan e-government sebagai langkah yang tepat, sesuai perkembangan, kebutuhan, dan berbagai faktor terkait.

Problem Administrasi Regulasi SPBE

Jika ditarik mundur, gerak perubahan aparatur negara dilakukan dengan Reformasi Birokrasi sebagaimana ditetapkan dalam Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025.

Di dalamnya terdapat 8 (delapan) area perubahan, yaitu penataan dan pengelolaan pengawasan, akuntabilitas, kelembagaan, tata laksana, SDM aparatur, peraturan perundang-undangan, pelayanan publik, dan pola pikir dan budaya kerja. Area perubahan ini menjadi target perubahan yang dituju.

Secara khusus penerapan SPBE merupakan bagian dari area perubahan tata laksana di mana penerapan sistem, proses, dan prosedur kerja yang transparan, efektif, efisien, dan terukur didukung oleh penerapan SPBE.

Di samping itu, secara umum SPBE mendukung semua area perubahan sebagai upaya mendasar dan menyeluruh dalam pembangunan aparatur negara yang memanfaatkan TIK. Sehingga, profesionalisme Aparatur Sipil Negara dan tata kelola pemerintahan yang baik dapat diwujudkan.

Dalam konstruksi POAC (planning, organizing, actuating dan controlling) sebagai perspektif dasar manajemen sebuah organisasi, aspek controlling berada dalam urutan terakhir.

Di sisi lain, dalam tata urutan regulasi, dipahami bahwa dibutuhkan payung hukum secara hirarkis terkait kewenangan dan substansi perihal regulasi terkait. Menjadi pertanyaan ketika aspek controlling ada di depan mendahului rancang bangun dasar manajemen itu sendiri.

Dalam konteks SPBE, Permenpan RB Nomor 5 tahun 2018 mengenai Pedoman Evaluasi Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik diundangkan pada tanggal 24 Januari 2018 dan tercatat dalam Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2018 Nomor 154.

Sementara itu, Perpres Nomor 95 Tahun 2018 tentang Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik diundangkan pada 5 Oktober 2018 dan tercatat dalam Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2018 Nomor 182.

Dengan kata lain,
Perpres 95 Tahun 2018 tentang Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik merupakan refleksi betapa lamanya sebuah kebijakan dan regulasi dibangun secara utuh.

Penerapan SPBE dimulai sejak lahirnya Inpres Nomor 3 tahun 2003 tentang Kebijakan dan Strategi Nasional Pengembangan e-government. Inpres ini menandai dimulainya musim semi elektronisasi pelayanan publik.

Berbagai Kementerian/lembaga dan pemerintah daerah seperti berlomba membuat layanan publik secara elektronik. Terbiasa dengan kekagetan atas sesuatu yang baru, konsentrasi untuk membagi fokus pada upaya evaluasi atas program yang dijalankan akhirnya tidak menjadi prioritas.

Inpres Nomor 3 tahun 2003 tentang Kebijakan dan Strategi Nasional Pengembangan E-government, sebagai platform dasar pengembangan e-government, dan disusul dengan menjamurnya berbagai layanan digital, baru mendapat perangkat evaluasi yang utuh dengan terbitnya Permenpan RB nomor 5 tahun 2018 tentang Pedoman Evaluasi Sistem Pemerintahan Elektronik.

Evaluasi SPBE itu sendiri merupakan proses penilaian terhadap pelaksanaan SPBE di Instansi Pusat dan Pemerintah Daerah untuk menghasilkan suatu nilai Indeks SPBE yang menggambarkan tingkat kematangan (maturity level) dari pelaksanaan SPBE tersebut.

Rangkaian kebijakan tersebut seperti menegaskan gap dan potret yang tidak utuh tentang pembangunan SPBE. Ketidakutuhan yang terjadi menggambarkan adanya semacam puzzle kebijakan yang tersusun susul menyusul dan dalam beberapa hal menggambarkan overlapping.

Perpres Nomor 95 tahun 2018 tentang Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik yang terbit di penghujung 2018 diharapkan menjadi payung besar manajemen SPBE secara umum.

Dari Perpres ini diharapkan segera lahir aturan teknis yang mendefinisikan berbagai substansi dalam perpres tersebut ke dalam aturan-aturan yang lebih teknis. Menarik untuk ditunggu bersama terbitnya Arsitektur SPBE Instansi Pusat dan Peta Rencana SPBE Instansi Pusat sebagai amanat dan turunan langsung dari Perpres Nomor 95 Tahun 2018 tersebut.

Dalam Permenpan RB Nomor 5 tahun 2018 mengenai Pedoman Evaluasi Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik disebutkan bahwa upaya evaluasi dilakukan untuk mengukur pelaksanaan SPBE pada Istansi Pusat dan Pemerintah Daerah. Evaluasi ini akan menghasilkan dokumentasi disebut sebagai indeks SPBE.

Indeks ini akan menggambarkan tingkat kematangan (maturity level) dalam pelaksanaan SPBE pada instansi Pusat dan Pemerintah daerah itu sendiri. Dari gambaran di atas setidaknya juga dapat dilihat bahwa upaya evaluasi menyeluruh sudah dilakukan ketika payung organisasi pelaksanaan SPBE belum –sepenuhnya–terbentuk.

Tegasnya, instrumen penilaian sudah tersedia, tapi belum ada target dan pemahaman terhadap penilaian tersebut.

Dengan demikian, upaya penilaian tersebut bisa jadi belum dapat sepenuhnya memotret profil utuh pelaksanaan SPBE. Padahal, upaya korektif ini menjadi penting mengingat Indonesia secara umum masih menempati posisi yang belum signifikan dalam pelaksanaan e-government secara internasional.

Integrasi dan Interoperabilitas Data

Arsitektur SPBE dan Peta Rencana SPBE Instansi Pusat agaknya menjadi jawaban teknis tentang perlunya integrasi data. Arsitektur SPBE dimaksudkan sebagai kerangka dasar yang mendeskripsikan integrasi proses bisnis, data dan informasi, infrastruktur SPBE, aplikasi SPBE, dan keamanan SPBE untuk menghasilkan layanan SPBE yang terintegrasi.

Sementara itu, Peta Rencana SPBE dimaksudkan sebagai dokumen yang mendeskripsikan arah dan langkah penyiapan dan pelaksanaan SPBE yang terintegrasi.

Lebih jauh, integrasi, jika dimaknai paralel dengan keterpaduan, dalam Perpres Nomor 95 Tahun 2018 disebutkan sebagai pengintegrasian sumber daya yang mendukung SPBE. Sumber daya utama SPBE tentu saja data. Infrastuktur SPBE yang secanggih apapun jika tanpa dukungan data yang memadai adalah hal yang percuma.

Jika data adalah bagian penting dari performa layanan publik, maka hal ini berimpitan dengan tata kelola SPBE selama ini. Belum adanya data kelola SPBE yang terpadu secara nasional menjadi masalah serius yang dihadapi bersama.

Hal ini ditunjukkan dengan hasil kajian Dewan TIK Nasional tahun 2016 terkait belanja TIK yang tidak efisien secara nasional. Total belanja TIK pemerintah untuk perangkat lunak (aplikasi) dan perangkat keras tahun 20l4-2016 mencapai lebih dari Rp.12.700.000.000.000,- (dua belas triliun tujuh ratus miliar Rupiah).

Rata-rata belanja TIK pemerintah sebesar lebih dari Rp.4.230.000.000.000,- (empat triliun dua ratus tiga puluh miliar Rupiah) per tahun dengan tren yang terus meningkat setiap tahunnya. Ditemukan bahwa 65% dari belanja perangkat lunak (aplikasi) termasuk lisensi perangkat lunak digunakan untuk membangun aplikasi yang sejenis antarinstansi pemerintah.

Sementara itu, berdasarkan survei infrastruktur Pusat Data (data center) yang dilakukan oleh Kementerian Komunikasi dan Informatika tahun 20l8 terdapat 2700 Pusat Data di 630 Instansi Pusat dan Pemerintah Daerah. Ini berarti rata-rata terdapat 4 Pusat Data pada setiap instansi pemerintah.

Secara nasional utilisasi Pusat Data dan perangkat keras hanya mencapai rata-rata 30% dari kapasitasnya. Fakta ini mengindikasikan terdapat kurangnya koordinasi antarinstansi pemerintah di dalam pengembangan SPBE, sehingga terjadi duplikasi anggaran belanja TIK dan kapasitas TIK yang melebihi kebutuhan.

Kondisi seperti ini juga penulis temui di instansi tempat mengabdi. Kurangnya koordinasi ini ialah pernyataan yang sangat mewakili kondisi yang ada di Kementerian Agama, dan lebih sempit dalam pengelolaan data dan TIK pada Pendidikan Islam.

Epilog

Dengan data-data tersebut, pelajaran yang kiranya bisa diambil adalah bahwa pelaksanaan e-government pada dasarnya bukan hanya tentang layanan teknologi informasi, tapi lebih jauh adalah mengenai budaya, pemahaman, juga konsepsi-proses bisnis yang dijalankan.

Selain itu, menimbang perlunya koordinasi di berbagai sektor layanan, penting ditegakkan sikap untuk mengedepankan integrasi data dan layanan serta kesediaan untuk menjalankan prinsip interoperabilitas (berbagi pakai) data digital. Dua pendekatan ini niscaya mampu mendukung optimalisasi layanan dan, lebih jauh, misi besar organisasi. Wallahu a’lam.

2
0
Menyederhanakan Birokrasi, Mulai Dari Mana?

Menyederhanakan Birokrasi, Mulai Dari Mana?

Latar Belakang Penyederhanaan Birokrasi 

Sejak penyusunan Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2020-2024, Kementerian PPN/Bappenas menyelenggarakan metode growth diagnostics dalam perencanaan strategi pembangunan nasional. Growth Diagnostics merupakan metode untuk mencari kendala yang paling mengikat (the most binding constraint) pada pertumbuhan ekonomi suatu negara.

Metode ini merupakan rekomendasi dari Profesor Ricardo Hausmann dalam kuliah umum “Growth Diagnostics, A New Approach to National Development Strategies: Identifying the Binding Constraint to Growth in Indonesia (Early Findings)” yang diselenggarakan oleh Bappenas pada 12 Desember 2017 lalu.

Profesor Ricardo Hausmann menyampaikan bahwa Indonesia berada pada posisi yang strategis dan diiringi pertumbuhan ekonomi potensial yang tinggi, tetapi belum sepenuhnya memanfaatkan kesempatan yang ada. Oleh karena itu, Indonesia perlu mengidentifikasi the most binding constraint agar perekonomian tumbuh lebih cepat lagi.

Menteri PPN/Bappenas saat itu, Bambang Brodjonegoro, dalam beberapa kali pemaparannya terkait dengan Fokus Pembangunan menyampaikan bahwa penghambat utama pertumbuhan ekonomi di Indonesia adalah regulasi dan institusi.

Regulasi dianggap menghambat karena tidak mendukung penciptaan dan pengembangan bisnis. Bahkan, regulasi dianggapnya cenderung membatasi khususnya pada regulasi yang berkaitan dengan tenaga kerja, investasi dan perdagangan.

Kedua, kualitas institusi yang rendah. Kualitas institusi yang rendah ini ditunjukkan dengan banyaknya kasus korupsi dan ketidakefisienan birokrasi yang menyulitkan koordinasi antar lembaga, khususnya dalam mengeksekusi kebijakan yang sifatnya lintas sektoral baik di tingkat antar pemerintah pusat maupun antar pemerintah pusat dan pemerintah daerah.

Kebijakan Pemerintah terkait Penyederhanaan Birokrasi

Hasil identifikasi penghambat utama (the most binding constraint) pertumbuhan ekonomi ini, menjadi salah satu fokus pembangunan nasional untuk periode RPJMN 2020-2024.

Berdasarkan Pidato Presiden Joko Widodo pada Sidang Paripurna MPR RI pada 20 Oktober 2019 lalu, disampaikan bahwa salah satu cara Indonesia untuk terhindar dari jebakan negara berpenghasilan menengah adalah dengan penyederhanaan birokrasi secara masif.

Hal itu didasari oleh pemikiran bahwa birokrasi dan prosedur yang panjang menghambat masuknya investasi, sedangkan investasi sangat dibutuhkan untuk penciptaan lapangan kerja. Oleh karena itu, dalam arahan beliau, birokrasi dan prosedur dalam kegiatan pemerintahan harus disederhanakan melalui penyederhanaan eselonisasi, dari 4 (empat) level menjadi 2 (dua) level.

Arahan Presiden RI Joko Widodo tersebut, selanjutnya ditindaklanjuti oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (KemenPANRB) dengan menerbitkan 2 (dua) kebijakan utama yang mengakomodasi Kementerian/Lembaga (K/L) untuk melakukan penyederhanaan birokrasi.

Kebijakan yang pertama, yakni menerbitkan Peraturan Menteri PANRB Nomor 28 Tahun 2019 tentang Penyetaraan Jabatan Administrasi Ke Dalam Jabatan Fungsional. Kebijakan tersebut memberikan insentif berupa kemudahan dalam menyederhanakan birokrasi K/L dengan mengalihkan Jabatan Administrasi (Jabatan Struktural Eselon III sampai dengan V) ke dalam Jabatan Fungsional.

Gambar 1 Ilustrasi Identifikasi Gap

Kebijakan yang kedua, KemenPANRB menetapkan bahwa penyederhanaan birokrasi merupakan quick wins dalam penilaian Reformasi Birokrasi sebagaimana yang dimuat dalam PermenPANRB Nomor 26 Tahun 2020 tentang Pedoman Evaluasi Pelaksanaan Reformasi Birokrasi.

Penyederhanaan birokrasi merupakan bagian dari penataan dan penguatan organisasi. Dalam penyelenggaraannya, penataan dan penguatan organisasi terdiri dari dua komponen utama yaitu penataan organisasi dan tata laksana.

Penataan organisasi memiliki muatan yang berkaitan dengan penyusunan kebijakan penyesuaian struktur dan penyesuaian metode evaluasi kelembagaan dalam mengakomodasi pencapaian tujuan strategi K/L.

Sedangkan penataan tata laksana berkaitan erat dengan penyesuaian proses bisnis dan penerapan teknologi informasi dalam pelaksanaan tugas dan fungsi K/L dalam pencapaian tujuan strategisnya yang telah ditetapkan. Keputusan K/L untuk melakukan atau tidak melakukan kegiatan penataan dan penguatan organisasi mempengaruhi skor akhir dari Indeks Reformasi Birokrasinya.

Didorong oleh Kebutuhan

Namun demikian, kedua kebijakan di atas tidak fair jika ‘hanya’ dipandang sebagai instruksi tanpa mempertimbangkan kebutuhan dalam melakukan penyederhanaan birokrasi oleh masing-masing K/L. Kebutuhan didefinisikan sebagai gap antara tujuan strategis yang ingin dicapai oleh K/L dengan kondisi existing seperangkat proses bisnis dan struktur yang tersedia (Gambar 1).

Tujuan strategis K/L – dalam hal ini Rencana Strategis K/L – disusun dengan mempertimbangkan kontribusi K/L berdasarkan tugas dan fungsinya pada sasaran dan indikator program nasional pada RPJMN yang telah ditetapkan. Dengan demikian, penyederhanaan birokrasi sebaiknya berangkat dari identifikasi gap sesuai kebutuhannya, yaitu apa tujuan strategis yang diemban padanya dan apa yang perlu dibenahi dari sisi proses bisnis dan strukturnya.

Gambar 2 Ilustrasi Cascading Sasaran Pembangunan Nasional sampai dengan Proses

Identifikasi gap yang pertama, yaitu pembenahan peta proses bisnis. Pada implementasinya, penyusunan proses bisnis pemerintahan mengikuti pendekatan structure follow strategy. Hal ini terlihat dari apa yang diamanatkan dalam PermenPANRB Nomor 19 Tahun 2018 tentang Penyusunan Peta Proses Bisnis Instansi Pemerintah.

Berdasarkan regulasi tersebut, peta proses bisnis didefinisikan sebagai diagram yang menggambarkan hubungan kerja yang efektif dan efisien antar unit organisasi untuk menghasilkan kinerja sesuai dengan tujuan strategis organisasi agar menghasilkan keluaran yang bernilai tambah bagi pemangku kepentingan.

Dalam teknis penyusunannya, tujuan strategis atau Rencana Strategis K/L turut menetapkan Sasaran Strategis K/L, yang kemudian dialirkan ke bawah (cascade) ke dalam Sasaran Program/Outcome, dan Sasaran Kegiatan/Output (Gambar 3).

Mempertimbangkan definisi Peta Proses Bisnis dan muatan dalam Rencana Strategis K/L, penyusunan Peta Proses Bisnis menjadi sangat penting dalam upaya mencapai Sasaran Strategis K/L.

Proses bisnis menjembatani kegiatan daily operation unit dapat diselenggarakan untuk mencapai Sasaran Kegiatan/Output dan secara bottom-up berkontribusi pada pencapaian Sasaran Strategis K/L. Idealnya, secara top-down ketika sasaran di level puncak berubah, sasaran dan proses di bawahnya juga ikut menyesuaikan.

Lebih jauh, penyederhanaan birokrasi dalam koridor proses bisnis dapat diartikan sebagai upaya minimalisasi keterlibatan banyak fungsi/unit, optimalisasi suatu fungsi/unit, dan minimalisasi subproses, dan juga prosedur di dalam suatu proses (Gambar 4).

Dengan demikian, penyederhanaan birokrasi dapat mengakselerasi waktu pelayanan dan pada akhirnya meningkatkan produksi output dalam kurun waktu yang sama.

Gambar 3 Ilustrasi Penyederhanaan Proses Bisnis dan Struktur

Identifikasi gap yang kedua adalah penataan struktur. Struktur organisasi merupakan aspek pokok organisasi yang sering dianalisis dan dibahas oleh banyak pihak. Secara ideal struktur organisasi bersifat dinamis sebagai konsekuensi dari adaptasi terhadap dinamika perubahan lingkungan internal dan eksternal.

Perubahan tersebut dimanifestasikan dalam bentuk perubahan proses bisnis, yang kemudian dirangkai pada unit-unit sesuai dengan fungsinya sebagai para pemilik proses.

Dengan demikian, struktur organisasi yang disusun benar-benar mencerminkan kegiatan dan proses yang dibutuhkan dalam memproduksi output sebagai kontribusi pencapaian seperangkat sasaran pada tingkatan yang lebih tinggi.

Penataan struktur, dalam konteks pemerintahan diatur dalam PermenPANRB Nomor 20 Tahun 2018 tentang Evaluasi Kelembagaan. Kegiatan evaluasi tersebut dapat dilaksanakan paling singkat satu kali dalam 3 (tiga) tahun, sehingga pelaksanaannya dapat sejalan dengan penyusunan Rencana Strategis K/L.

Gambar 4: Siklus Penataan organisasi

Penyederhanaan Birokrasi Bukan a One-time Exercise

Namun demikian, meskipun berbagai hal di atas dilakukan, proses penyederhanaan birokrasi tidak hanya selesai sampai disitu saja. Penyederhanaan proses bisnis dan struktur sangat erat kaitannya dengan analisis jabatan dan analisis beban kerja, serta penyesuaian subproses dan prosedur dalam organisasi.

Variabel-variabel tersebut menjamin bahwa turunan strategi-proses bisnis dapat dilakukan dalam day-to-day operations yang melekat pada target kinerja setiap pegawai di dalam suatu K/L, serta dipantau secara terus-menerus untuk menjadi bahan optimalisasi penataan organisasi pada periode berikutnya.

Pada akhirnya untuk dapat melakukan penataan organisasi secara optimal, dibutuhkan kontribusi kolektif dari para pegawainya. Oleh karena itu, sudahkan Anda secara konsisten melaporkan kinerja harian ‘riil’?

2
0
Insentif Bagi Pesepeda di Indonesia: Perlukah?

Insentif Bagi Pesepeda di Indonesia: Perlukah?

Di beberapa kota di negeri ini, aktivitas bersepeda meningkat selama masa pandemi Covid-19. Institute for Transportation and Development Policy (ITDP, 2020) mencatat kenaikan penjualan sepeda bahkan melonjak hingga 1000%. Sejalan dengan permintaan yang terus bertambah, harga sepeda ikut merangkak naik. Banyaknya postingan di media sosial untuk bergaya hidup sehat dengan bersepeda, baik secara individu maupun berkelompok, ikut menjadi pemicu.

Sebelum ngehits di perkotaan beberapa tahun ini, bersepeda sebenarnya sudah menjadi kebiasaan sejak dahulu. Namun, bersepeda dalam keseharian lebih banyak dijumpai pada masyarakat di pedesaan –seperti ketika pergi ke ladang, kebun, atau ke sekolah.

Bulan lalu muncul berita bahwa terhadap sepeda akan dikenakan pajak. Namun, hal tersebut dibantah oleh Menteri Perhubungan. Sebab, Undang-undang Nomor 22 Tahun 2009 tentang Lalu Lintas dan Angkutan Jalan  menyebutkan bahwa sepeda dikategorikan sebagai kendaraan tidak bermotor. Diperlukan pengkajian ulang jika ingin mengenakan pajak terhadap pesepeda.

Melihat tren bersepeda saat ini, tampaknya telah terjadi momentum perubahan perilaku masyarakat dalam skala besar. Fenomena perubahan perilaku berupa peningkatan kegemaran bersepeda diharapkan sejalan dengan meningkatnya kesadaran akan kesehatan dan lingkungan.

Kita sadari bersama bahwa bersepeda dapat mengurangi polusi udara yang kurang baik akibat pembuangan gas emisi dari kendaraan bermotor atau mobil. Menanggapi hal ini, maka sebaiknya perbaikan infrastruktur yang pro-lingkungan bagi pesepeda mulai menjadi bagian dari aksi pemerintah di masa depan yang berkelanjutan (Kaaronen R & Strelkovskii N, 2020). 

Beberapa negara mengambil kebijakan untuk mendukung kegiatan positif bersepeda. Salah satunya dengan kebijakan pemberian tunjangan, bonus, atau insentif yang dianggap dapat memacu semangat masyarakat. Sebab, kegiatan bersepeda memberikan manfaat tidak langsung menurunkan polusi udara, mengurangi kemacetan, menyehatkan badan, dan sebagainya.

Mari tengok kebijakan insentif ini pada beberapa negara. Perancis, misalnya, memberikan insentif 50 Euro atau setara Rp800 ribu. Italia memberikan insentif setara Rp8 juta. Selandia Baru sebesar Rp72 ribu per hari, sedangkan Belanda memberikan kompensasi pajak bagi pesepeda sebesar Rp31.90 per kilometer.

Negara tetang kita, Filipina, memberikan tunjangan pajak atau kupon makanan bagi orang yang menggunakan sepeda. Kemudian, kembali ke Eropa, Belgia memberikan kompensasi pajak bagi pesepeda sebesar Rp3.246 per kilometer jarak bersepeda yang ditempuh (tribunwiski, 2020).

Negara-negara tersebut dilansir telah merekonstruksi infrastruktur jalanan agar para pesepeda mendapat tempat bersepeda yang nyaman.

Tidak hanya pemerintah di beberapa negara tersebut, perusahaan swasta juga turut andil memberikan insentif bagi karyawan yang menggunakan sepeda. Hal ini merupakan bentuk penghargaan terhadap karyawan yang peduli lingkungan dan kesehatan.

Simbiosis mutualisme antara pemerintah dan swasta pada beberapa negara tersebut menunjukkan adanya upaya menerapkan prinsip Sustainability Development Goals (SDGs) –yang dihubungkan dengan tren perilaku masyarakat. Kebijakan ini mengutamakan manfaat jangka panjang bagi lingkungan dan kesehatan.

Nah, bagaimana jika hal ini diterapkan di Indonesia dengan menangkap momentum tren bersepeda saat pandemi Covid-19? Saya rasa ini adalah ide yang sangat brilian.

Saat ini pemerintah pusat maupun daerah masih berfokus untuk menekan jumlah angka terkonfirmasi Covid-19 dengan mengucurkan anggaran di bidang kesehatan, sosial, dan ekonomi. Apakah mungkin tren perilaku berskala besar yang terjadi pada masyarakat dapat menjadi bahan untuk menarik minat para investor?

Investasi ini setidaknya diperlukan untuk membangun infrastruktur jalan yang ramah sepeda. Begitu pentingnya, hingga infrastruktur bagi pesepeda di Indonesia ini merupakan kebutuhan masyarakat yang sudah seyogyanya difasilitasi pemerintah atau dengan bantuan dana corporate social responsibility (CSR) perusahaan swasta.

Dengan demikian, baik pemerintah maupun swasta dapat memperoleh citra SDGs dengan label ramah lingkungan dan peduli kesehatan. Bagi masyarakat tentunya gebrakan ini merupakan inovasi dan kabar baik yang menyenangkan.

Salah satu contoh sederhananya adalah insentif bagi masyarakat pekerja yang melakukan pergerakan antarwilayah, di Jabodetabek mereka dikenal sebagai kaum commuters. Para pegawai yang bersepeda mendapat insentif atau tambahan bonus dengan menghitung jarak rumah dan kantor –dengan tarif yang telah ditentukan serta diatur dalam sebuah regulasi.

Semoga kesiapan pemberian insentif tidak hanya sebagai wacana, namun benar-benar dapat terealisasi dan menjadi prioritas untuk kehidupan yang lebih baik di masa mendatang. Fenomena bersepeda perlu disikapi dengan bijak, mengingat situasi yang memang menuntut masyarakat mengurangi penggunaan kendaraan umum, sekaligus dampak bersepeda yang luar biasa terhadap lingkungan maupun kesehatan.

Namun begitu, untuk menjaga misi dari bersepeda demi kesehatan, maka protokol kesehatan untuk menjaga jarak dan tidak berkumpul dalam jumlah besar masih perlu menjadi perhatian.

Bagaimanapun, semangat bersepeda tak boleh melenakan kita dari fakta bahwa pandemi maish terjadi. Jangan sampai terjadi penularan yang signifikan dari komunitas bersepeda atau bersepeda.

0
0
Simalakama Remunerasi Tenaga Ahli

Simalakama Remunerasi Tenaga Ahli

Akhir-akhir ini, sebuah kegundahan tentang standar remunerasi tenaga ahli telah muncul di antara para pelaku pengadaan di pemerintah-pemerintah daerah di Indonesia. Kegundahan itu muncul pasca diundangkannya dua regulasi baru: 1) Peraturan Menteri PUPR Nomor 14 tahun 2020 tentang Standar dan Pedoman Pengadaan Jasa Konstruksi melalui Penyedia pada tanggal 18 Mei 2020, dan 2) Peraturan Pemerintah Nomor 22 tahun 2020 tentang Peraturan Pelaksanaan Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2017 tentang Jasa Konstruksi pada tanggal 23 April 2020.

Kegundahan ini tentunya berpotensi menyebabkan tersendatnya pelaksanaan pengadaan barang dan jasa (PBJ). Sebab, kelancaran proses PBJ sangat tergantung dari bagaimana cara menyelesaikan dan menyikapi adanya disharmoni antara peraturan perundang-undangan di daerah dan pusat.

Nyaris Seperti Angin Lalu

Sebenarnya, isu ini telah muncul sejak tahun 2017 saat diundangkannya Peraturan Menteri PUPR Nomor 19 Tahun 2017 tentang Standar Remunerasi Minimal Tenaga Kerja Konstruksi pada Jenjang Jabatan Ahli, untuk Layanan Jasa Konsultansi Konstruksi –yaitu pada tanggal 3 November 2017. Besaran dan indeks standar remunerasi minimal per provinsi kemudian ditetapkan dalam Keputusan Menteri PUPR Nomor 897 Tahun 2017.

Namun, yang terjadi selama ini adalah implementasi produk perundang-undangan tersebut di daerah nyaris seperti angin lalu. Sebagaimana di dalam penyusunan peraturan, di dalam Permen PU Nomor 19 Tahun 2017 ini pun pengenaan sanksi juga berlaku bagi pengguna jasa yang menggunakan layanan profesional yang tidak mematuhi standar remunerasi minimal.

Sanksi tersebut berupa sanksi administratif (peringatan tertulis oleh atasan langsung bagi ASN dan sanksi administratif bagi penyedia –diatur oleh masing-masing asosiasi perusahaan atau asosiasi profesi untuk dilaporkan kepada menteri).

Namun, sepengetahuan saya, ternyata penerapan sanksi terhadap pelanggaran ketentuan ini jarang kita temui. Bahkan, penyusunan standar biaya di daerah-daerah masih jauh dari ketentuan minimal tersebut. Umumnya, dengan alasan keterbatasan kemampuan keuangan daerah.

Apakah dari sisi asosiasi perusahaan atau asosiasi profesi juga telah memberikan sanksi kepada penyedia yang tidak mematuhinya? Entahlah….

Sanksi yang Tidak Ditakuti

Pasal 160 Peraturan Pemerintah Nomor 22 tahun 2020 menyebutkan:

  1. Menteri, Gubernur, Bupati/Walikota mengenakan sanksi peringatan tertulis dan/atau denda administratif bagi Pengguna Jasa yang menggunakan layanan profesional tenaga kerja konstruksi pada kualifikasi jenjang jabatan ahli, yang tidak memperhatikan remunerasi minimal sebagaimana dimaksud dalam Pasal 64 ayat (1).
  2. Pengenaan sanksi denda administratif sebagaimana dimaksud pada ayat (1) diberikan kepada Pengguna Jasa yang tidak memperhatikan remunerasi minimal dengan besaran denda sebesar selisih dari standar nilai remunerasi minimal.

Dari pasal di atas, masihkah ada Pengguna Jasa yang berani melanggarnya? Sanggupkah Pengguna Jasa berkorban membayar denda sebesar selisih dari standar nilai remunerasi minimal?

Dalam diskusi dengan teman di beberapa daerah, ternyata beberapa PPK berargumen minimnya anggaran sehingga mereka menyusun HPS untuk biaya langsung personil dengan dasar standar biaya di daerah setempat.

“Toh dengan standar jauh di bawah remunerasi, calon penyedia mau untuk mengerjakan”, dalihnya.

Namun, dengan diberlakukannya Permen PUPR Nomor 14 Tahun 2020 ini, “semestinya” hal tersebut tidak dapat dijalankan lagi, kecuali jika berniat membenturkan tanggung jawab administrasi kepada pokjamil/pejabat pengadaan.

Evaluasi Biaya

Berdasarkan PermenPUPR 14/2020 telah diatur soal evaluasi biaya. Penilaian kewajaran biaya menghasilkan kesimpulan bahwa harga dinyatakan wajar/tidak wajar. Kriteria kewajaran tersebut bila biaya remunerasi Tenaga Ahli pada rincian biaya langsung personil minimal sama dengan standar remunerasi Tenaga Ahli yang ditetapkan Menteri PUPR.

Sebaliknya, jika di bawah standar minimal proses evaluasi Seleksi Kualitas Biaya Waktu Penugasan dinyatakan tidak wajar, nilai penawaran biaya diberi nilai 0 (nol) dan untuk Seleksi Biaya terendah Waktu Penugasan penawaran dinyatakan gugur.

Untuk pengadaan langsung, apabila biaya remunerasi tenaga ahli di bawah standar remunerasi minimal yang ditetapkan oleh Menteri PUPR maka 
pejabat pengadaan menyatakan pengadaan langsung gagal. Sehingga, jika pokjamil atau pejabat pengadaan memproses seleksi/ pengadaan langsung yang tidak sesuai ketentuan di atas termasuk dalam kategori maladministrasi.

Sedangkan tahapan klarifikasi dan negosiasi terhadap unit biaya personil mengikuti ketentuan apabila biaya tenaga ahli lebih rendah dari standar remunerasi minimal, maka dilakukan negosiasi. Dengan demikian, remunerasi tenaga ahli tersebut sama dengan remunerasi minimal dan negosiasi tersebut tanpa menambah nilai penawaran.

Simalakama: Kepatuhan vs Kemampuan

Terkait dengan terjadinya disharmoni dalam penentuan standar biaya remunerasi personil ini, timbul pertanyaan:

  • Benarkah karena keterbatasan kemampuan keuangan daerah?
  • Sudahkan konsisten di dalam penerapan standar honorarium pengelola kegiatan?
  • Sudahkan sesuai dengan Perpres 33/2020 tentang Standar Harga Satuan Regional dan PMK tentang Standar Biaya Masukan sebagai batas tertinggi?
  • Bagaimana jika ternyata standar biaya daerah malah melebihi ketentuan Perpres dan PMK tersebut?

Peraturan Menteri PUPR Nomor 14 tahun 2020 ini jelas-jelas berlaku untuk berbagai kegiatan, baik yang bersumber dari APBN maupun APBD. Oleh karenanya, PPK pun rasanya dihadapkan pada buah simalakama.

Ada kewajiban mengikuti ketentuan peraturan perundang-undangan terkait remunerasi minimal. Di lain sisi, melebihi standar biaya daerah juga menyalahi ketentuan yang telah ditetapkan pemerintah daerah setempat dan harus mempertanggungjawabkan saat pemeriksaan oleh APIP.

Mengatasi Disharmoni

Disharmoni ini, sesungguhnya, bisa diatasi dengan mengubah ketentuan yang disharmoni dan menerapkan azas hukum lex superior derogat legi inferiori (peraturan perundang-undangan yang lebih tinggi mengesampingkan yang lebih rendah) dan lex posterior derogate legi priori (peraturan yang lebih baru mengesampingkan yang lebih lama).

Menurut pendapat saya, menjalankan amanat sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan terkait remunerasi minimal tersebut bukan termasuk kategori merugikan negara.

Acuan standar remunerasi minimal untuk pekerjaan konstruksi yaitu Kepmen 897 tahun 2017 dan untuk konsultan di luar pekerjaan konstruksi dengan Pedoman Standar Minimal Inkindo. Perhitungan indeks regional juga menyesuaikan untuk masing-masing provinsi.

Di dalam menyikapi keterbatasan kemampuan keuangan daerah terdapat berbagai cara, misalnya pengadaan konsultan perorangan dengan perhitungan 55%  besaran remunerasi minimal. Dapat juga dengan layanan oleh lembaga nirlaba sebesar 70% besaran remunerasi minimal, atau penggabungan beberapa kegiatan konsultan.

Profesionalisme Tenaga Ahli

Ada juga hal sederhana yang sering terlupakan, yaitu dengan optimasi waktu.  Sebuah disain harus dirancang sedemikian rupa sehingga efisiensi waktu berbanding lurus dengan efisiensi biaya. Efisiensi waktu tergantung pada metodologi yang diterapkan dalam proses perencanaan (planning) dan perancangan (design).

Perencanaan adalah tahapan yang harus dilakukan dalam proses perancangan. Perancangan adalah tahapan proses  yang menghasilkan suatu bentuk rancangan yang diharapkan. Dalam proses rancangan ini sangat tergantung dari proses survey dan pemrosesan data hasil survey.

Agar berlangsung optimal, proses survey harus dilakukan oleh seorang surveyor –yang di samping ilmu ukur tanah, teknik penggambaran, ilmu berhitung, juga menguasai kemampuan penguasaan alat survey. Tujuannya agar pekerjaan berjalan dengan cepat dan akurat.

Dalam proses pengolahan data, dibutuhkan seorang engineer yang di samping menguasai teknik analisis perhitungan juga menguasai berbagai software yang dibutuhkan. Dalam proses manajemen konstruksi juga dibutuhkan penguasaan Supply Chain Management.

Tanpa profesionalisme di bidang-bidang tersebut, sebuah proses konstruksi yang niatan sebelumnya untuk menghemat biaya justru akan berdampak pada melonjaknya kebutuhan riil.

Selain itu, kemampuan PPK juga sangat vital. PPK haruslah paham bagaimana menyusun kerangka acuan kerja yang baik. Untuk kebutuhan konsultan perencanaan, misalnya, di samping kebutuhan personil yang mumpuni, juga perlu pemilihan alat survey dan software yang akan digunakan oleh konsultan perencanaan.

Rincian ini semua yang nantinya dituangkan di dalam KAK. Jangan sampai kesalahan pemilihan alat survey atau ketidakmampuan engineer di dalam memformulasi menjadikan proses perancangan menjadi lebih lama dari waktu perkiraan.

Building Information Modelling

Pemakaian teknologi digital dalam dunia konstruksi perlu diutamakan, karena akan memberikan dampak yang besar dalam percepatan proses pelaksanaan pembangunan infrastruktur. Pemilihan metodologi pelaksanaan PBJ yang tepat akan mempersingkat jangka waktu, berimbas pada alokasi konsultan pengawas yang lebih efisien juga.

Seperti kita ketahui, permasalahan yang terjadi pada tahapan perancangan cukup menjadi pemicu lambatnya proses perancangan (design) itu sendiri. Untuk mengatasinya, Building Information Modelling (BIM) sangat membantu mengantisipasi permasalahan yang berakibat lamanya perencanaan, perancangan, dan pelaksanaan dalam konstruksi tradisional, antara lain:

  1. Konflik dan kesalahpahaman antarpihak karena alur informasi yang tak jelas;
  2. Engineer yang kurang detail dalam penjelasan dan pendeskripsian permasalahan di lapangan;
  3. Revisi atau pengulangan pekerjaan yang keliru sebagai akibat adanya masalah pelaksanaan yang baru diketahui setelah sebagian proses berjalan;
  4. Perhitungan bahan dan pekerjaan yang tidak akurat; dan
  5. Penggunaan software konvensional yang beragam dalam proyek yang sama, misalnya ACad untuk gambar, SAP untuk struktur, Ms. Excel untuk analisa harga satuan pekerjaan, perhitungan volume dan biaya, serta Ms. Project untuk schedule.

Konsep BIM membayangkan konstruksi virtual sebelum konstruksi fisik yang sebenarnya. Manfaat konsep ini ialah untuk mengurangi ketidakpastian, meningkatkan keselamatan, menyelesaikan masalah, dan menganalisis dampak potensial (Smith, Deke 2007)

Dengan adanya penguasaan BIM, serta manajemen dan metode pengerjaan suatu proyek yang diterapkan sesuai informasi dari seluruh aspek bangunan, maka proses konstruksi akan menjadi lebih efisien dan produktif. Manfaatnya akan terasa bagi semua pihak di dalam proyek, yaitu pemilik proyek, konsultan, dan kontraktor.

Epilog

Melihat begitu rumitnya proses konstruksi, masihkah pantas berdalih dengan keterbatasan anggaran, sehingga menafikan konsep-konsep ilmiah dan best practice dalam industri konstruksi? Padahal, kerumitan ini menunjukkan pula bahwa pekerjaan tenaga ahli sangat layak dihargai dengan sepantasnya.

Disusunnya acuan standar remunerasi minimal untuk pekerjaan konstruksi, yaitu dengan Kepmen 897 tahun 2017, bertujuan agar Tenaga Kerja Konstruksi pada jenjang jabatan ahli mendapatkan Remunerasi yang memadai.

Dengan begitu mereka terdorong untuk meningkatkan kompetensi, profesionalisme, dan produktivitas dalam pekerjaan konstruksi. Dengan input personil yang berkualitas, tentunya akan dihasilkan dampak meningkatnya mutu pekerjaan.

Dalam bahasa Jawanya, sesuai dengan peribahasa: “Ana rega…. Ana rupa…..”. Kurang lebihnya bermakna, harga sebanding dengan kualitas.

Jadi, saat orang paham dengan kualitas –meskipun lebih mahal, suatu barang/jasa tetap akan dipilih. Alasannya, menghindari membeli yang murah tetapi malah merepotkan dan membutuhkan biaya perbaikan yang berulang-ulang, sehingga malah berujung pada pemborosan.

4
0
Manajemen SDM Berbasis Kompetensi

Manajemen SDM Berbasis Kompetensi

Aparatur Sipil Negara (ASN) mempunyai tugas dalam penyelenggaraan pemerintahan untuk melayani pemangku kepentingan, utamanya masyarakat. Untuk dapat melaksanakan tugas ini secara optimal, sumber daya manusia (SDM) para ASN tersebut harus ditingkatkan dari segi kapasitas dan kapabilitasnya sehingga menjadi lebih profesional, tangguh, dan bertanggung jawab. Untuk itu, diperlukan manajemen kepegawaian negara yang fleksibel, adaptif, dan cepat  tanggap.

Namun sayangnya, sistem penilaian akuntabilitas kinerja pegawai saat ini masih belum jelas karena belum mampu mencerminkan kinerja pegawai yang sesungguhnya. Sistem imbalan dan hukuman juga belum memberikan keadilan dan kepastian. Pengembangan kompetensi pegawaipun seringnya tidak tepat sasaran.

Belum tertata dengan baiknya manajemen kepegawaian negara tersebut akan menjadi sangat rentan bagi negara dalam menghadapi tantangan di era global yang semakin kompetitif serta perkembangan teknologi yang semakin pesat. Padahal, peran ASN seharusnya menjadi penggerak utama dalam pembangunan nasional dan pelayanan kepada masyarakat, bukan justru hanya menjadi beban bagi negara.

Dalam paradigma good governance negara memiliki peran yang sangat strategis dalam menciptakan lingkungan sosial, ekonomi, politik, hukum, dan keamanan yang kondusif sehingga dua pilar yang lain, yaitu society dan corporate dapat berfungsi secara optimal.

Oleh karena itu, dibutuhkan kemampuan SDM yang tangguh dan andal di organisasi pemerintahan sehingga dapat menghadapi era persaingan global yang semakin kompetitif tentunya dengan membutuhkan proses dalam mengembangkan kompetensi SDM yang sudah ada sehingga ke depannya dapat memberikan kontribusi yang lebih besar bagi organisasi pemerintahan.

Manajemen SDM berbasis kompetensi saat ini sedang gencar dijalankan di berbagai institusi pemerintahan. Kompetensi yang merupakan pendekatan manajemen SDM merupakan ekstraksi dari hasil penelitian di berbagai lembaga swasta dan lembaga pemerintahan di banyak negara sehingga dapat berlaku dan dapat diterapkan di berbagai organisasi publik dan organisasi swasta.

Tulisan David C. MC Clelland pada tahun 1973 yang berjudul  “Testing for Competence Rather Than Intelligence” menjadi fondasi dalam kerangka kompetensi yang berkembang saat ini.

Pada intinya, tulisan tersebut mempertanyakan alat ukur yang selama ini dipercaya seperti tes sikap, tes bakat, tes pengetahuan, dan tes sejenisnya; yang dinilai tidak mampu memprediksikan tentang kinerja SDM yang baik. Alat ukur tersebut juga belum berhasil memprediksikan SDM yang akan sukses dalam pekerjaan di organisasi.

Kompetensi sebagai Arsitektur Strategi Pengelolaan SDM

Menurut Spencer (1993) kompetensi dapat dibedakan menjadi dua bagian:

  1. Kompetensi minimum (threshold), yang menunjukkan suatu tingkat kompetensi atau karakteristik penting yang dibutuhkan oleh seseorang dalam kaitan pekerjaannya agar terlaksana secara efektif (tepat sasaran), tetapi belum membuat individu tersebut memiliki performa yang superior atau diatas rata-rata; dan
  2. Kompetensi diferensiasi, yaitu tingkat kompetensi yang sudah membuat seorang individu memiliki performa yang superior atau di atas rata-rata individu yang lainnya.

Kompetensi ini kemudian dijadikan sebagai acuan dalam standar persyaratan seleksi, pengembangan karir, pendidikan dan pelatihan (diklat), evaluasi kinerja, dan sistem penghargaan. Sesuai dengan pemikiran Spencer, kompetensi dapat diterapkan dalam mendesain arsitektur strategi SDM.

Adapun menurut Becker (2001), arsitektur strategi SDM bertumpu pada kompetensi, yang terdiri dari tiga mata rantai nilai strategi, yaitu: fungsi SDM, sistem SDM, dan perilaku SDM.

Fungsi SDM terkait upaya menciptakan profesionalisme dengan strategi kompetensi. Sistem SDM terkait dengan kebijakan, praktik, dan manajemen kinerja yang relevan dengan strateginya. Sistem SDM juga menyangkut mendesain sistem SDM sehingga SDM dapat maksimal dalam mencapai tujuan organisasi. Sedangkan perilaku SDM merupakan output dari sistem dan fungsi SDM.

Perencanaan SDM dan Analisis Jabatan

Tahapan paling awal dalam menentukan arah, strategi, serta proyeksi kebutuhan SDM adalah perencanaan sumber daya manusia sebagai bagian integral dari fungsi manajemen SDM atau manajemen secara umum.

Perencanaan SDM menjadi langkah yang kritis dalam menentukan strategi SDM jangka pendek dan jangka panjang. Jangka pendek umumnya dalam periode satu tahun sampai dengan lima tahun sesuai dengan Rencana Strategis (Renstra) Organisasi.

Sementara, strategi jangka panjang umumnya dalam periode lebih dari 10 tahun sesuai dengan kebutuhan organisasi yang telah ditetapkan. Tentunya dalam tahap perencanaan tidak hanya menitikberatkan kepada kuantitas jumlah pegawai tetapi juga kompetensi pegawai.

Strategi perencanaan dan pengembangan SDM dengan pendekatan kompetensi saat ini dinilai sudah cukup valid dalam memprediksikan variabel kesuksesan seseorang dalam bekerja. Kompetensi sudah dijadikan dasar manajemen SDM mulai dari analisis jabatan, penetapan kebutuhan pegawai, seleksi dan pengadaan, pendidikan dan pelatihan, pengembangan karier, mutasi dan penataan, evaluasi kinerja serta kesejahteraan, penghargaan dan kompensasi.

Di dalam perencanaan SDM terdapat kegiatan analisis jabatan yang menentukan kualifikasi dalam tiap-tiap jabatan. Dengan menggunakan analisis jabatan saat ini, organisasi telah menjadikan kompetensi sebagai basis persyaratan.

Sebelumnya, organisasi pemerintahan masih menggunakan uraian tugas yang lebih mendasarkan kepada persyaratan administratif sehingga pegawai yang dihasilkan kurang sesuai dengan jabatan yang akan ditempati. Apabila standar kompetensi telah dimiliki, pemegang jabatan nantinya akan sesuai dengan persyaratan standar kompetensi.

Analisis kebutuhan SDM merupakan kegiatan untuk menentukan seberapa jumlah kualifikasi kebutuhan SDM dalam satuan organisasi. Analisis ini umumnya menggunakan analisa beban kerja tiap jabatan yang sebelumnya telah ditentukan kualifikasinya berdasarkan kompetensi.

Analisis ini menjadi sangat fundamental dan kritis bagi organisasi karena merupakan tahapan dalam membentuk profil SDM yang akan berkontribusi bagi organisasi atau justru sebaliknya menjadi beban bagi organisasi.

Dengan menggunakan teknologi informasi, tentunya memperkecil peluang kecurangan dalam tahap ini sehingga dapat menghasilkan SDM yang lebih sesuai kompetensi yang dibutuhkan.

Keputusan seleksi dan penempatan juga perlu didasarkan kepada kecocokan dan kesesuaian (fit and proper) antara persyaratan kompetensi jabatan dengan kompetensi kandidat yang akan mengisi jabatan tersebut.

Pendidikan Pelatihan dan Pengembangan

Prinsip perbaikan terus menerus (continuous improvement) perlu diterapkan dalam rangka memaksimalkan kualitas SDM secara komprehensif dan sistematik dengan berbagai cara; baik dengan pendidikan, pelatihan, pengembangan, maupun pemberdayaan.

Pendidikan dan pembelajaran dilaksanakan untuk meningkatkan upaya tiap individu dalam meningkatkan kesadaran diri, melakukan identifikasi permasalahan, serta memberikan solusi atas permasalahan yang timbul.

Pendidikan untuk meningkatkan knowledge dapat ditempuh dengan menggunakan jalur pendidikan formal dan membutuhkan waktu dalam pembelajarannya. Pelatihan merupakan cara untuk meningkatkan keterampilan individu sesuai dengan jabatan atau tugasnya saat ini.

Pengembangan merupakan kesempatan belajar untuk membantu pegawai dapat berkembang dengan fokusnya lebih ke jangka panjang sehingga tidak mesti harus sesuai dengan jabatan atau tugas yang ada saat ini.

Dalam hal ini, permasalahan yang timbul adalah kecenderungan pengembangan pegawai yang hanya mengarah kepada peningkatan keahlian dengan metode pelatihan masih menggunakan format yang cenderung sama, serta belum mengakomodasi pengembangan emosional dan spiritual yang sama-sama penting dengan pengembangan skill dalam rangka membantu meningkatkan kapasitas pegawai.

Perlu juga dilaksanakan pendefinisian ulang terhadap jenis atau model diklat yang telah ada saat ini apakah telah sesuai apabila dilihat dari sisi kebutuhan dan model pembelajaran agar mampu meningkatkan kontribusi pegawai secara aktual.

Evaluasi SDM

Evaluasi SDM perlu dilaksanakan untuk terus meningkatkan dan memaksimalkan tujuan organisasi. Evaluasi SDM merupakan tahapan berkelanjutan untuk terus menjaga kualitas SDM yang telah dimiliki organisasi.

Evaluasi dilakukan secara periodik atas hasil kinerja dan prestasi tiap pegawai. Evaluasi yang ideal sebaiknya dilakukan oleh semua pihak baik atasan, bawahan, rekan kerja selevel, staf, maupun pengguna layanan.

Dengan cara ini akan diperoleh hasil yang menjadi cerminan tiap individu dalam pelaksanaan tugasnya, dan dapat dijadikan pedoman bagi evaluasi jabatan dan pengembangan karir ke depannya.

Namun, saat ini dalam pelaksanaan evaluasi masih cenderung peer to peer. Setiap pegawai hanya memilih beberapa orang tertentu untuk menilai kinerja dirinya sehingga akan muncul celah di mana penilaian dapat diatur untuk dapat saling menguntungkan satu sama lain. 

Apabila hasil evaluasi yang dilaksanakan telah lebih objektif dan mengakomodir kepentingan berbagai pihak, diharapkan akan adanya imbalan dan kompensasi yang dapat diterima setiap pegawai sesuai dengan nilai kinerjanya.

Individu cenderung merespon insentif sehingga apabila insentif yang diberikan sesuai dengan apa yang dilakanakan oleh pegawai, maka hal tersebut akan menjadi pemicu bagi setiap pegawai untuk berkerja secara maksimal.

Melihat bentuk penghargaan bagi pegawai yang saat ini hanya terbatas diberikan berdasarkan masa pengabdian, ke depannya dapat dipersiapkan penghargaan dengan kriteria yang lebih luas lagi.

Penghargaan semestinya dianugerahkan kepada pegawai yang lebih kontributif dan kompeten, bukan semata-mata soal berapa lama telah bekerja. Perubahan ini penting untuk menghilangkan stigma “rajin atau malas penghasilan tetap sama”. Selanjutnya, setiap pegawai akan termotivasi untuk selalu bekerja maksimal untuk berkontribusi bagi organisasinya.

7
0
error: