Reformasi birokrasi diharapkan dapat membawa perubahan mendasar, yaitu terciptanya tata kelola pemerintahan yang baik, transparan, akuntabel, dan bebas dari praktik korupsi. Reformasi birokrasi juga diharapkan dapat menghasilkan birokrat yang profesional, bekerja dengan produktif, dan memiliki kinerja yang baik.

Kenyataannya, perjalanan reformasi birokrasi di Indonesia belum menunjukkan tanda-tanda berhasil, memenuhi harapan-harapan tersebut. Hal ini dapat dilihat dari masih banyaknya aparat negara yang belum bekerja dengan sepenuh hati dalam memberikan pelayanan secara prima kepada masyarakat.

Selain itu, masih banyak penyimpangan yang dilakukan oleh aparat negara, misalnya praktik pungli dan korupsi, jual beli jabatan, hingga memperdagangkan pengaruh (trading influence). Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa perubahan dalam lingkungan birokrasi yang dikehendaki melalui proses reformasi birokrasi belum tercapai.

Hal tersebut menimbulkan pertanyaan, apa yang salah dengan penerapan reformasi birokrasi di negeri ini? Salah satu hal yang diidentifikasi menjadi penyebab belum optimalnya pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia adalah karena reformasi birokrasi belum sepenuhnya mempertimbangkan aspek budaya (culture).

Aspek-aspek pembentuk budaya itu sendiri umumnya meliputi nilai-nilai, keyakinan, dan norma (values, belief, and norms). Nilai-nilai adalah segala sesuatu yang dianggap berharga oleh masyarakat tertentu. Di Indonesia, contoh nilai-nilai yang berlaku adalah kesetiakawanan dan saling membantu (gotong royong) dalam menyelesaikan urusan dan permasalahan yang dihadapi.

Keyakinan biasanya berasal dari ajaran agama, seperti ajaran amanah dan kejujuran dalam bekerja, sabar menghadapi orang-orang, dan kesediaan memaafkan kesalahan pihak lain. Norma adalah aturan-aturan perilaku yang berlaku di masyarakat tertentu. Contoh norma, antara lain, adalah kebiasaan (folkways), adat istiadat (customs), hingga aturan hukum (law) yang berlaku resmi di masyarakat tertentu.

Dalam kaitannya dengan reformasi birokrasi, seandainya setiap aparat negara mampu bekerja dengan menggunakan budaya bangsa Indonesia, seperti bekerja dengan jujur dan amanah, saling membantu satu sama lain di antara seluruh aparat sipil negara dalam melakukan pekerjaannya atau gotong royong,  serta mampu menghargai pendapat individu lain di dalam organisasi pemerintah, maka reformasi birokrasi akan dapat berjalan dengan lebih baik.

Reformasi birokrasi berbasis budaya dapat menekan praktik korupsi dan penyimpangan karena setiap aparat negara akan bekerja berdasarkan prinsip amanah dan kejujuran. Kenyataannya, aspek budaya tersebut justru lebih banyak disalahgunakan. Sebagai contoh, banyak oknum aparat negara yang justru saling bekerja sama untuk melakukan korupsi dengan menyalahgunakan nilai-nilai gotong royong.

Nilai-nilai yang seharusnya digunakan untuk kebaikan organisasi justru digunakan untuk melakukan korupsi, yang dikenal sebagai ‘korupsi berjamaah’ (organized corruption).

Di sisi lain, reformasi birokrasi juga dapat dilihat dari budaya organisasi. Salah satu pendekatan untuk memahami budaya organisasi adalah competing values framework yang digagas oleh Quinn dan Rohrbaugh (1983). Framework ini melihat kecenderungan budaya organisasi yang diklasifikasikan ke dalam empat kuadran: kekeluargaan (clan), hirarki (hierarchy), temporer (adhocracy), dan pasar (market).

Pada organisasi yang cenderung kekeluargaan, mereka menekankan pada hubungan kerja yang bersifat fleksibel dan kedekatan, adanya komunikasi antar individu yang bersifat cair, serta adanya partisipasi pegawai yang kuat dalam organisasi. Organisasi yang memiliki orientasi budaya seperti ini biasanya akan menghasilkan kerja sama yang baik dan pegawai yang loyal terhadap organisasi.

Di sisi lain, pada organisasi yang berorientasi hirarki, organisasi ditandai dengan kebijakan, proses, dan prosedur kerja yang bersifat formal dan terstruktur. Selain itu, terdapat otoritas dan pimpinan yang harus dipatuhi dalam pembuatan keputusan dan adanya mekanisme pengendalian kegiatan yang jelas.

Pada organisasi yang berorentasi temporer, budaya organisasi cenderung mengutamakan visi dan inovasi. Organisasi ini juga fleksibel dan kreatif dalam menghadapi situasi dan kondisi yang cepat berubah atau tidak pasti (uncertainty).

Sementara itu, pada organisasi yang berorientasi pasar, organisasi menekankan pada pencapaian hasil dan kinerja yang terbaik. Organisasi pada tipe ini cenderung melakukan transaksi serta kegiatan dengan efisien dan efektif guna mencapai tujuan yang dikehendaki.

Dari keempat kuadran, budaya organisasi yang berbasis hirarki umumnya bersifat kaku dan berwawasan internal, sedangkan yang berorientasi pasar cenderung terkendali dan berwawasan eksternal. Kecenderungannya, neo-liberal reform yang diusung di Indonesia oleh para donor seperti WorldBank, IMF, dan ADB adalah membawa birokrasi sektor publik menuju pada budaya berbasis pasar.

Namun, usaha tersebut tidak selalu berhasil. Di sebuah negara maju seperti Australia saja, suatu penelitian menunjukkan mereka masih berbasis budaya organisasi kekeluargaan. Penelitian ini menemukan pada pemerintahan Victoria, sebuah negara bagian di Australia, 40 dari 44 pejabat strukturalnya ternyata masih berorientasi pada budaya kekeluargaan.

Dengan demikian, tidaklah mudah ide-ide neo-liberal reform mengubah budaya organisasi publik di Indonesia menuju budaya organisasi berbasis pasar.

Salah satu ide mengubah budaya organisasi publik menjadi lebih berorientasi pasar sebenarnya sering didengungkan oleh rejim Jokowi dengan jargon ‘kerja, kerja, kerja’. Secara tidak sadar, Jokowi membawa pegawai sektor publik agar bisa lebih beriorientasi pasar. Salah satu bukti terakhir adalah ketika Jokowi menegur menterinya karena masih ada peraturan di internal kementerian/lembaga yang tidak berorientasi ke investor (kapitalis).

Usaha  Jokowi tersebut akan terus berbenturan dengan nilai-nilai yang diresapi oleh pegawai sektor publik Indonesia. Sebagai contoh, bagaimanapun pegawai sektor publik akan lebih mementingkan lingkungan sekitar daripada investor.

Ketika terjadi benturan apakah kepentingan investor yang akan diutamakan atau kepentingan meminimalkan konflik dengan rekan kerjanya, maka mereka akan cenderung memilih kepentingan lingkungan kerjanya. Karenanya, diperlukan usaha keras oleh Jokowi jika ingin mengubah organisasi publik Indonesia menuju organisasi berbasis budaya pasar.

Lalu, bagaimana cara memastikan agar Jokowi mampu mengubah organisasi sektor publik Indonesia menuju organisasi berbasis budaya pasar? Pertama, tentunya Jokowi mesti memahami perubahan juga dikondisikan (conditioned) oleh budaya lokal Indonesia. Kedua, ia mesti terus memimpin perubahan. Melalui kepemimpinan ini, ia bisa membawa organisasi publik menuju orientasi pasar, tetapi tetap memperhatikan budaya lokal Indonesia.

Kepemimpinan adalah segala usaha yang dilakukan untuk mendorong dan mengajak seluruh pihak agar bersedia bekerja sama untuk melakukan perubahan.  Salah satu bentuk kepemimpinan yang dapat mendorong perubahan ini adalah kepemimpinan transformatif.

Kepemimpinan transformatif mentransformasikan budaya organisasi menuju suatu budaya organisasi baru. Para pemimpin dalam model ini dapat mendorong bawahannya mencapai kinerja yang lebih baik, tanpa perlu melalui ancaman ataupun tekanan.

Melalui kepemimpinan transformatif yang ditunjukkan oleh Jokowi, pegawai sektor publik akan merasa dipercaya dan dihargai. Hal ini akan memunculkan loyalitas dan kesetiaan pegawai sektor publik kepada pemimpin tertingginya dan mereka memiliki motivasi luar biasa dalam bekerja.

Kepemimipinan transformatif biasanya memiliki beberapa indikator.  Pertama, ia berkarisma. Melalui karisma yang dimiliki, seorang pemimpin transformatif akan  dapat mengarahkan bawahan dengan mudah. Karisma mampu memunculkan ikatan emosional dengan anak buah.

Kedua, mereka mampu memberikan dukungan bagi orang-orang yang dipimpinnya ketika mereka menghadapi masalah. Adanya dukungan dari pemimpin ini akan menimbulkan kedekatan emosional antara pimpinan dengan bawahan.

Ketiga, mereka dapat menyelaraskan visi organisasi dengan nilai-nilai yang dimiliki oleh bawahan agar menghasilkan nilai-nilai yang disetujui bersama (shared values) dan meminimalkan resistensi dari bawahan.

Keempat, mereka dapat menerapkan standar moral serta perilaku yang ideal, seperti integritas, kejujuran, berperilaku dengan adil, memiliki komitmen terhadap keputusan yang telah diambil, serta tidak memihak individu tertentu dalam kegiatan dan pekerjaan sehari-hari. Mereka menjadi role model bagi bawahannya.

Kelima, mereka memiliki antusiasme dan semangat kerja yang tinggi yang dapat menular ke seluruh bawahannya. Pemimpin transformatif memiliki rasa percaya diri dan dapat menumbuhkan rasa percaya diri bawahannya bahwa mereka akan dapat menyelesaikan pekerjaan seperti apapun.

Keenam, mereka mampu mendorong bawahan untuk berpikir kreatif dan out of the box dalam menghadapi berbagai masalah. Melalui stimulan intelektual yang diberikan kepada bawahan, pemimpin transformatif dapat memunculkan ide-ide dari bawahan mengenai bagaimana cara-cara terbaik untuk menyelesaikan permasalahan yang ada.

Ketujuh, mereka memberikan perhatian terhadap berbagai ide-ide, gagasan, harapan, hingga berbagai macam permasalahan yang dihadapi oleh bawahannya. Mereka biasanya memiliki kemampuan komunikasi yang baik, bersedia berdiskusi dengan bawahannya, dan memahami kelebihan dan kekurangan yang dimiliki bawahan.

Satu hal yang tentu perlu dibangun di sisi Jokowi adalah karisma. Bagaimanapun, pemimpin produk sipil tentu tidak sekarismatik produk militer atau hasil dari perlawanan bersenjata setelah kemerdekaan. Namun, karisma Jokowi bisa dibangun jika ia mau berafiliasi dengan berbagai pemimpin karismatik di Indonesia. Afiliasi Jokowi dengan berbagai pemimpin karismatik ini bisa membawa organisasi sektor publik Indonesia lebih berorientasi pasar, tetapi tetap berbasis budaya Indonesia.***

 

 

Ardeno Kurniawan ▲ Active Writer

Auditor pada Inspektorat Kabupaten Sleman. Kecintaannya pada menulis diwujudkannya dengan menulis buku-buku yang sudah banyak dia terbitkan.

error: