Tetap Andal tanpa Menjadi Muara Semua Pekerjaan

Senin pagi setelah apel, Wahyu (sebut saja begitu), pegawai muda pada jabatan pelaksana di unit kepegawaian, langsung membuka laptop dan memeriksa daftar tugas (to-do list) yang ia susun pada Jumat sore.

Belum satu jam bekerja, atasannya memintanya memeriksa beberapa konsep nota dinas untuk pimpinan dan memperbaiki bahan paparan yang baru direviu. Tidak lama kemudian, seorang rekan meminta bantuannya untuk memfinalisasi laporan.

Wahyu mengiyakan semuanya. Hingga jam pulang, tugas utamanya belum tersentuh, dan malam itu ia kembali membuka laptop di rumah.

Kisah seperti ini lumrah terjadi di banyak instansi pemerintah. Wahyu rajin dan cekatan sehingga menjadi andalan atasan dan rekan kerjanya. Pertanyaannya, bagaimana seseorang tetap dapat diandalkan tanpa menjadi muara bagi setiap pekerjaan?

Menurut saya, jawabannya bukan menolak tugas, melainkan mengubah cara tugas dibagi, disepakati, dan dinilai.

Membaca Beban di Balik Kepercayaan

Atasan kerap mempercayakan pekerjaan kepada satu orang karena empat hal: pengalaman, mutu hasil kerja, komunikasi yang lancar, dan kebutuhan supervisi yang lebih sedikit. Alasan ini wajar, tetapi perlahan membentuk siklus (Gambar 1).

Pekerjaan yang selesai cepat dibaca sebagai tanda kapasitas masih longgar sehingga tugas berikutnya datang lagi. Bantuan yang semula sesekali menjadi harapan yang tetap.

Pegawai andalan seperti Wahyu pun sulit menyampaikan keterbatasannya, entah karena khawatir kepercayaan itu luntur, entah karena diam-diam merasa bangga karena dibutuhkan. Setiap kali ia mengiyakan, predikat andalannya semakin kuat.

Gambar 1. Siklus pegawai andalan dan titik pemutusnya

Sumber: diolah penulis

Budaya birokrasi turut memperkuat siklus ini. Jawaban “siap, laksanakan” dianggap sebagai tanda loyalitas, sedangkan permintaan penjadwalan ulang mudah ditafsirkan sebagai keengganan untuk bekerja.

Di banyak lingkungan kerja, ada pula ewuh pakewuh, yaitu rasa sungkan untuk menyampaikan pendapat demi menjaga harmoni, terutama kepada atasan atau senior. Bagi atasan, mendelegasikan tugas kepada pegawai yang belum teruji terasa berisiko saat tenggat mendesak; lebih aman memberikannya kepada yang “pasti bisa beres”. Akibatnya, pegawai lain kehilangan kesempatan untuk belajar.

Teori Job Demands–Resources (JD-R) menjelaskan mengapa siklus ini perlu diputus. Tuntutan kerja yang tinggi tanpa sumber daya yang memadai, seperti dukungan sosial, umpan balik, dan otonomi, dapat memicu kelelahan (burnout). Sebaliknya, sumber daya yang memadai dapat menumbuhkan keterikatan kerja.

Namun, beban Wahyu tidak semuanya sama. Tugas dari atasan masih menjadi tanggung jawabnya. Bila tuntutan semacam ini melampaui waktu, tenaga, dan kemampuan, terjadilah kelebihan beban peran (role overload) yang dapat memicu tekanan psikologis dan menurunkan kinerja.

Permintaan rekan untuk memfinalisasi laporan berbeda lagi: membantunya karena sungkan tergolong compulsory citizenship behavior (CCB) atau perilaku kewargaan organisasi yang dipaksakan, yakni bantuan di luar peran karena tekanan, bukan secara sukarela.

Meta-analisis atas 53 sampel mencatat bahwa CCB semakin diharapkan di lingkungan dengan tuntutan kinerja tinggi dan perlindungan atasan yang rendah, serta berkaitan erat dengan kelelahan dan konflik pekerjaan-keluarga.

Penanganan keduanya pun berbeda: kelebihan beban peran diatasi dengan menetapkan prioritas yang disepakati bersama atasan, sedangkan CCB dikelola dengan menunda atau menolak secara santun.

Memeriksa Penyebab Sebelum Membagi Ulang Pekerjaan

Sebagai pegawai yang sehari-hari menangani analisis jabatan dan analisis beban kerja (ABK), saya melihat gejala “pekerjaan menumpuk pada satu orang” perlu diperiksa dari tiga sisi sebelum tugas dibagi ulang karena setiap sisi menuntut respons yang berbeda (Tabel 1). 

Tabel 1. Matriks Diagnosis Beban Pegawai Andalan

Sumber: diolah penulis

Dalam kasus Wahyu, dugaan awal mengarah pada distribusi dan kompetensi: pemeriksaan konsep selalu kembali kepadanya karena belum ada rekan lain yang terbiasa melakukannya.

• Di instansi lain, survei terhadap 20 pegawai ASN Dinas Sosial Kota Sukabumi menemukan indikasi ketimpangan distribusi tugas antarpegawai, meskipun mayoritas menilai bebannya masih wajar; sampelnya kecil sehingga hasilnya belum dapat digeneralisasi.

• Di Badan Pendapatan Daerah Kota Surabaya, kebutuhan pegawai berdasarkan ABK melebihi jumlah pegawai yang tersedia. Dalam pengamatan saya, ketika jumlah pegawai kurang, pekerjaan cenderung mengalir kepada mereka yang paling cekatan.
• Ada satu hal yang kerap luput. ABK menghitung kebutuhan pegawai per jabatan, bukan per orang. Di atas kertas, unit kerja tampak memiliki cukup pegawai, padahal pekerjaannya bertumpu pada satu atau dua orang. Pekerjaan “tidak terlihat”, seperti memeriksa konsep rekan atau mendampingi pegawai baru, juga jarang tercatat.
• Survei pada pegawai Pemerintah Kota Los Angeles bahkan menemukan bahwa kerja ekstra tanpa imbalan tidak terbagi merata berdasarkan ras, gender, dan generasi, serta berkaitan dengan kelelahan emosional. Karena itu, unit kepegawaian perlu membaca hasil ABK bersama data distribusi tugas di tingkat tim, termasuk memeriksa apakah beban tambahan menumpuk pada kelompok tertentu.

Menyepakati Kapasitas dan Prioritas

Setelah penyebabnya jelas, atasan dan pegawai perlu duduk bersama. Hubungan yang baik di antara keduanya dapat meredam dampak dari kelebihan beban peran.

Menurut studi terhadap 394 pasangan atasan-bawahan di sebuah organisasi publik di Taiwan, hubungan tersebut juga melemahkan kemarahan dan keluhan pegawai akibat CCB. Karena itu, kepercayaan dari atasan perlu diikuti dengan dialog tentang kapasitas dan dukungan.

Wadahnya sudah tersedia. Peraturan Menteri PANRB Nomor 6 Tahun 2022 mengatur dialog kinerja untuk menetapkan dan mengklarifikasi ekspektasi, sedangkan sasaran kinerja pegawai (SKP) memuat dukungan sumber daya yang dibutuhkan pegawai. Dialog ini dapat digunakan untuk membicarakan hal yang jarang disentuh: kapasitas.

Pertama, pegawai menampilkan seluruh pekerjaan yang sedang berjalan, termasuk yang tidak terlihat, misalnya pada papan tugas tim.

Kedua, atasan menimbang kompleksitas, tenggat, dan tanggung jawab setiap pekerjaan, bukan hanya jumlahnya.

Ketiga, saat pekerjaan baru masuk, keduanya menyepakati mana yang didahulukan, dijadwalkan ulang, atau dialihkan; matriks mendesak-penting dapat membantu.

Keempat, atasan membuka ruang bagi pegawai untuk menyampaikan keterbatasan dengan data yang konkret. Dalam kerangka JD-R, saya memandang kejelasan prioritas sebagai salah satu sumber daya kerja yang paling menentukan di birokrasi karena atasanlah yang berwenang memutuskannya.

Bagi Wahyu, dialog itu bisa sesederhana ini. Kepada atasan, ia berkata, “Saya siap mengerjakan tugas ini. Saat ini ada dua pekerjaan dengan tenggat yang sama. Mohon arahan, mana yang perlu didahulukan dan mana yang dapat dijadwalkan ulang?”

Atasan yang baik tidak menjawab “dua-duanya”, tetapi memutuskan, “Nota dinas dulu, bahan paparan hari Kamis.” w

Kepada rekannya, Wahyu dapat menunda dengan santun, “Saya bantu cek besok pagi setelah nota dinas selesai. Sementara itu, coba rapikan dulu bagian rekapitulasinya.” Bila atasan belum responsif, daftar pekerjaan tadi dapat dibawa ke dialog kinerja berikutnya atau rapat tim.

Memperluas Keandalan dalam Tim

Mengurangi ketergantungan pada pegawai andalan berarti menambah jumlah orang yang dapat diandalkan. Peraturan Menteri PANRB Nomor 7 Tahun 2022 memberikan landasan bahwa pejabat fungsional dan pelaksana dapat bekerja dalam tim kerja, dengan penugasan melalui penunjukan dan/atau pengajuan secara sukarela.

Penugasan yang transparan mencegah tugas selalu jatuh pada orang yang paling sulit menolak. Saya menawarkan empat langkah.

Pertama, penugasan bertahap: anggota tim menangani bagian pekerjaan sesuai dengan tingkat kesiapan masing-masing. Misalnya, rekan Wahyu menyusun rekapitulasi sebelum dipercaya untuk menyusun analisis.

Kedua, pendampingan yang diperhitungkan: waktu pegawai andalan untuk mengajar, memeriksa, dan memberi umpan balik dihitung dalam penugasannya sehingga membimbing tidak menjadi beban tanpa ukuran kinerja.

Ketiga, titik periksa mutu yang jelas: pegawai andalan cukup mereviu pada tahap konsep dan final dengan daftar periksa (checklist) yang disepakati; tidak perlu terlibat pada setiap tahap.

Keempat, dokumentasi pengetahuan praktis: pengetahuan yang tersimpan di kepala pegawai andalan (tacit knowledge) diubah menjadi pengetahuan eksplisit (explicit knowledge) yang dapat digunakan bersama, misalnya SOP ringkas, bank contoh dokumen, atau catatan kasus dalam sistem manajemen pengetahuan instansi.

Mengakui Kontribusi dan Menilai Keberlanjutan Kerja

Titik pemutus keempat (Gambar 1) menuntut organisasi membalas keandalan dengan pengakuan, bukan tugas tambahan, melalui tiga hal:

1. mencatat kontribusi pegawai andalan seperti Wahyu dalam memeriksa dan membimbing sebagai hasil kerja dalam SKP, bukan sekadar ucapan terima kasih;
2. memberikan apresiasi berupa pengaturan beban kerja yang proporsional dan kesempatan berkembang; dan
3. mengevaluasi hasilnya secara berkala dengan indikator sederhana, seperti jumlah pekerjaan yang melewati tenggat, jumlah revisi pada tahap final, dan jumlah anggota tim yang mampu menangani setiap jenis pekerjaan.

Keberlanjutan juga mencakup kehidupan di luar kantor. Studi terhadap 287 pegawai perusahaan di Tiongkok menemukan bahwa tekanan untuk berkontribusi di luar peran yang ditetapkan berkaitan dengan kelelahan akibat tuntutan membantu (citizenship fatigue) serta konflik antara pekerjaan dan keluarga.

Pembagian kerja yang dirasakan adil cenderung membantu pegawai tetap produktif dan memiliki ruang untuk pulih, sekaligus memperkuat kemampuan tim.

Penutup: Menjaga Keandalan sebagai Kekuatan Bersama

Beberapa pekan kemudian, Senin pagi setelah apel, Wahyu tidak langsung membuka laptop. Ia dan atasannya berdiri sepuluh menit di depan papan tugas tim: satu pekerjaan dijadwalkan ulang, satu lagi dialihkan kepada rekan yang sudah siap.

Rekan yang dulu meminta bantuan kini menyusun sendiri rekapitulasi laporannya, sedangkan Wahyu hanya memeriksanya pada tahap akhir. Wahyu tetap menjadi andalan unitnya, tetapi kini ia bukan satu-satunya.

Keandalan yang sehat tidak diukur dari seberapa banyak beban yang sanggup dipikul satu orang, tetapi dari seberapa banyak orang yang ikut menjadi andal.