by M. Rizal ♣️ Expert Writer | Dec 7, 2017 | Refleksi Birokrasi |
Wasiat ini untuk para anak buah, yang kalau tidak ada aral melintang, suatu saat nanti akan menjadi pemimpin.
Saat ini mungkin ada pimpinan yang tidak ‘sesakti’ seperti dalam uraian wasiat ini. Begitu pula mungkin ada instansi pemerintah yang tidak sehebat yang tergambar dalam narasi wasiat ini.
Namun percayalah, wasiat ini masih sangat berguna untuk sebagian besar kalian, wahai para anak buah….
—
Saya tidak habis pikir mengapa banyak anak buah saya, akhir-akhir ini begitu semangatnya ingin mengubah budaya birokrasi kita? Budaya birokrasi mau diubah dari dilayani menjadi melayani, dari kurang kreatif menjadi proaktif dan inovatif.
Wahai anak buah,
Kata siapa birokrasi kita kurang melayani? Kata siapa birokrasi kita kurang kreatif? Kalau ada kalian yang kurang kreatif dalam melayani, mungkin iya. Melayani siapa? Ya tentu saja melayani saya, pimpinan kalian.
Masih saja kalian ada yang tanya, “Lalu masyarakat bagaimana? Apa mereka tidak perlu dilayani?”
Begini ya anak buah, masyarakat itu sudah mandiri. Mereka tidak perlu lagi kalian layani sepenuh hati. Kita pun tak perlu lagi serius mendengar keluhan mereka. Hanya orang-orang baper saja yang suka protes. Lagian hidup kok banyak mengeluh.
Budaya Birokrasi Kita Sudah Mapan dan Nyaman, lho….
Bagaimana tidak mapan, kalian tahu kan, budaya ini warisan dari zaman kerajaan, lalu diperkuat di zaman penjajahan, terus bertahan sampai sekarang. Bukan main lamanya. Sesuatu yang sudah lama dan dipertahankan itu pasti sudah mapan. Sudah penak tenan di posisinya.
Selain mapan, budaya birokrasi kita juga nyaman. Bagaimana tidak nyaman? Kalian itu harus selalu ‘Nrima Ing Pandum’, itulah singkatan dari NIP. Artinya menerima apa yang dibagikan. Kalian harus membiasakan diri untuk menerima semua yang bisa saya berikan, apapun itu, berapapun itu. Kebiasaan itu membuat perasaan kalian jadi nyaman kan?
Wahai anak buah,
Budaya di birokrasi kita ini juga sudah nyaman dengan relasi hirarki antara saya sebagai atasan dan kalian sebagai bawahan. Hirarki yang kuat memang diperlukan untuk saya benar-benar bisa mengatur kalian. Saya ini biasa disebut patron, sedang kalian, anak buah, disebut client.
Hubungan patron-client kita ini dibilang budaya paternalistik, bagus kan namanya? Bayangkan jika saya tidak bisa mengatur kalian, kalian pasti akan mengatur diri kalian sendiri, dan akhirnya malah tidak teratur. Pas, bukan?
Tahukah kalian, hubungan kita ini bagaikan bapak-anak. Yang namanya bapak itu punya hak mendidik dan membina anaknya. Begitu juga anaknya, harus rela dididik dan dibina bapaknya. Anak harus menghormati dan menuruti apa kata bapaknya. Hubungan kita ini punya istilah, bapakisme. Jangan coba-coba ‘ngeyel’, bisa kualat nanti.
Saya heran, kok masih saja ada dari kalian yang ngeyel. Ada yang bilang: “Bukankah kekuasaan itu tidak absolut, tidak bisa dipegang, bahkan kekuasaan itu ada dimana-mana? Kekuasaan itu bersifat produktif. Oleh sebab itu anak buah sebaiknya diakui otonominya”.
Ah, itu kan kata Foucault, saya kenal orang itu. Sudahlah tidak usah didengarkan. Dia itu ngawur. Di mana-mana kekuasaaan itu absolut, dipegang oleh elit. Titik.
Wahai Anak Buah, Kalian Tidak Usah Iri….
Saya dan pimpinan lainnya itu memang disebut elit. Elit itu artinya sekelompok orang eksklusif pemegang kekuasaan, punya kecakapan lebih, dan berhak menentukan nasib kalian.
Bagaimana tidak eksklusif, saat pelantikan saja saya pakai setelan jas, itu setelan pakaian yang melambangkan kedigdayaan. Saya dan pimpinan lain itu dikumpulkan dalam ruangan khusus, dibacakan ‘mantera’, lalu diberi selamat. “Selamat, Anda sudah menjadi pimpinan, sudah berbeda dengan pegawai kebanyakan,” begitu kata orang yang melantik saya.
Keluar dari ruangan pelantikan, saya sudah disediakan ruangan yang tak kalah eksklusif, ruangan tertutup, lengkap dengan sekretaris yang mampu menyaring siapa saja tamu-tamu yang datang. Jangan coba-coba kalian masuk ruangan tanpa sepengetahuan sekretaris saya, bisa saya semprot air tajin nanti.
Oya, sebelum datang, kalian bisa telepon sekretaris lebih dulu untuk dapat ‘nomor antrian’. Jika kadang sekretaris saya tidak bisa dihubungi, ya cobalah lain waktu, karena terkadang sekretaris saya lebih sibuk dibanding saya.
Taukah kalian, setelan jas, ucapan selamat, ruangan, dan sekretaris, itu semua adalah bagian dari simbol eksklusivitas saya. Jangan ngiri ya anak buah, namanya juga pimpinan. Sudah selayaknya saya mendapat fasilitas itu.
Malah, saya juga dapat fasilitas yang lebih lengkap lagi, seperti rumah dan mobil dinas dengan plat nomor khusus. Lha kok enak? Ya iya lah.
Coba kalian bayangkan, mosok saya harus ngontrak rumah? Apa kata dunia? Mosok saya harus pesan gocar tiap mau ke kantor dan menghadiri undangan? Apa kata driver gocar nanti?
Kalian pasti paham kan, gaji saya pun lebih besar dari kalian karena memang tugas saya berat. Kalau kalian kan tugasnya hanya melaksanakan arahan. Lha kalau saya, selain memberi arahan, juga kasih petunjuk dan juga perintah. Belum lagi kadang harus keluar energi besar untuk memarahi kalian. Berat sekali bukan?
Lebih Enak Jadi Anak Buah, Tau…?
Ada yang bilang, kalau saya itu tidak percaya kalian. Siapa bilang? Percaya kok. Buktinya saya sering terlihat santai saat kalian pontang-panting bekerja, kan? Saya juga selalu percaya kalian pasti akan minta petunjuk saya sebelum mengerjakan sesuatu.
Saking percayanya saya pada kalian, jika saya dapat teguran dari pimpinaan saya karena hasil pekerjaan tidak sesuai harapannya, saya seringkali mencari kalian untuk disalahkan. “Salah kamu nih, sudah dipercaya kok masih kerja begitu”.
Semakin tinggi level saya, semakin berat lho tanggung jawabnya. Tidak percaya? Coba saja lihat di saat ada masalah berat di lingkungan kantor, saya selalu bertugas menjawab dan kalian, anak buah, cukup menanggungnya. Enak kan kalian jadi anak buah?
Arahan, petunjuk, dan perintah saya itu juga ajaib. Semuanya benar, karena saya selalu lebih tahu dibandingkan kalian. Nah, kalo sudah begitu mosok kalian tidak nurut. Pengetahuan dan kebenaran saya itu sungguh sudah di atas kalian. Ya namanya juga atasan, kan..
Pernahkah kalian dengar ada rekan kalian yang mengatakan, “Kita tunggu petunjuk dari pimpinan?” Nah, kalian perhatikan itu, kalimat itu menggambarkan kalau kalian hanya dapat melakukan sesuatu berdasar petunjuk dan arahan saya. Artinya saya yang paling tahu dan menentukan segalanya. Keren, kan?
Wahai anak buah,
Adakah di antara kalian yang masih merasa tertekan oleh saya sebagai pimpinan kalian? Menurut saya itu perasaan yang aneh. Masih ingat hukum Pascal, kan? Birokrasi ibarat ruang tertutup yang berisi air, maka tekanan di dalam ruangan itu akan diteruskan sama besar ke segala arah.
Jadi ya memang sudah hukum alam, tekanan itu selalu ada dari sang penekan, kemana-mana pula. Meski begitu, tekanan Pascal tadi kalau digunakan di sistem hidrolik bisa mengangkat benda yang ditekan tadi. So, tidak usah baper lah.
Jadi Anak Buah Jangan Sok, ya….
Jangan kalian buru-buru merasa hebat kalau punya gagasan besar. Gagasan kalian itu harus saya ‘stempel’ dulu. Seperti anak kalau punya usul harus disetujui orang tua dulu, kan? Saya harus setuju dan itu dilakukan dengan cara saya.
Tidak sopan kalau kalian merasa jengkel. Jengkel karena gagasan kalian, yang kalian rasa mungkin solusi masalah kantor selama ini, saya akui sebagai buah pikiran saya. Lha memangnya kalian itu siapa?
Jangan heran kalau akhirnya nama kalian pun tidak saya sebut saat saya menerima pujian atau dapat sepeda atas keberhasilan gagasan tadi. Lha wong kalian anak buah, kok minta disebut namanya. Itu namanya caper.
Oya, masih adakah dari kalian yang merasa potensi kalian tidak maksimal karena salah penempatan? Ini juga karena kalian sok yakin saja. Sok yakin dan sok tahu dengan potensi kalian. Mosok ada anak buah yang paham dengan dirinya sendiri tanpa campur tangan pengetahuan saya. Ya jelas saya yang lebih tau lah.
Dialog? Untuk apa lagi? Ingat ya, kan sudah saya bilang, kebenaran dan pengetahuan saya itu di atas rata-rata kalian. Sudahlah, ini demi organisasi. Selalu ada hikmah dari semua ini. Nikmati saja dan suatu saat nanti kalian akan tahu kenapanya.
Anak Buah, Sadarlah, Jangan Keterlaluan!
Kalian mau mengkritik kebijakan atau perilaku saya? Wah, kalau ini benar-benar sudah kebangeten. Apalagi kalau kalian sok jago mau jadi whistleblower melaporkan saya ke pihak lain. Tega sekali kalian ini, saya sudah susah payah memikirkan nasib kalian, eh malah dilaporkan.
Lalu, apanya yang mau dilaporkan? Tindakan wrongdoing? Walah, masa sih saya bisa wrong. Bukannya sudah saya ingatkan kalau saya itu selalu benar, lha kok malah mau mengkritik apalagi melaporkan. Hanya kalian yang kurang piknik yang berani melakukannya.
Eh, kecuali kalian memang ingin tugas menetap di Nusa Tenggara Timur, Sulawesi Tenggara, atau Papua. Kalau begitu, silakan saja. Kalian nanti akan bahagia disana. Kalian bisa piknik sepuasnya menikmati Labuan Bajo, Wakatobi, atau Raja Ampat.
Jadi Begini ya Anak Buah….
Saya itu sudah setengah mati memberi perhatian dan perlindungan kepada kalian. Saya juga repot sekali harus menilai kinerja kalian. Mosok kalian masih ragu untuk loyal? Masih tidak ikhlas memuji saya? Mau dinilai minus DP3-nya? Mau tidak saya teken lembar penilaian kinerja-nya? Bisa peyok kalian. Sadarlah kalian mulai detik ini juga.
Sudahlah, saya itu seperti orang tua, harus dihormati dan dibanggakan. Ikutilah kata-kata saya dan laksanakan perintah saya. Kalian tidak usah terlalu repot berpikir bagaimana melayani masyarakat. Mereka sudah cukup mandiri dan bisa mencukupi kebutuhannya sendiri.
Lebih penting melayani saya. Nikmati saja peran kalian sebagai client menghadapi patron kalian, niscaya hidup kalian akan selamat dan sejahtera seperti yang kalian impikan setiap berangkat dan pulang kerja. Bermimpilah terus, jangan pernah putus asa.
Bagaimana, sudah melek dengan budaya paternalistik di birokrasi kita? Masih mau ngeyel mengubah budaya di birokrasi kita? Kurang kerjaan saja!
by M. Rizal ♣️ Expert Writer | Mar 14, 2017 | Sosok |
Sebuah catatan kecil mahasiswa bimbingan* Prof Agus Dwiyanto.
Pagi itu, di teras nan asri rumah kediaman Profesor Agus Dwiyanto, saya berbincang dengan beliau atas undangan via WhatsApp dalam rangka bimbingan penulisan disertasi saya. Dengan gaya yang santai dan suasana yang rileks, beliau banyak memberikan arahan tentang konten dan konsep yang harus saya pahami dalam menulis disertasi. Beliau pun menaruh perhatian khusus sekaligus harapan cukup tinggi terhadap penelitian saya. Hal itu mampu menambah bekal dan mempertebal kepercayaaan diri saya. Beberapa kali saya diundang ke kediaman beliau, beberapa kali juga beliau selalu menyempatkan diri untuk bercerita dan membagi pengalamannya kepada saya. Sebuah peristiwa yang sungguh ‘mewah’ buat saya.
Cerita tentang kegelisahan akan birokrasi, kritik beliau terhadap reformasi birokrasi, keluhan beliau tentang birokrasi yang sangat rule based, hingga kisah beliau dalam menjumpai berbagai peristiwa saat beliau memimpin Lembaga Administrasi Negara (LAN) di tahun 2013-2015. Beberapa saya telah mendapatinya di buku-buku karangan beliau yang menjadi favorit saya, namun mendengarkan beliau bercerita nuansanya menjadi sangat otentik, cair, bisa langsung mendiskusikannya dengan beliau.
Ada buku yang sangat istimewa buat saya, yaitu buku yang berjudul “Memimpin Perubahan di Birokrasi Pemerintah”. Buku ini belum lama terbit dan baru saja dilakukan bedah buku di Jakarta dan Jogja. Buku inilah buku terakhir yang berhasil beliau terbitkan. Menjadi istimewa karena selain isinya yang menggugah, juga karena saya berkesempatan lebih dulu mendengarkan isinya sebelum buku diterbitkan.
Sementara, beliau pernah utarakan jika sedang berkonsentrasi menyusun sebuah buku tentang regulasi vs etika di birokrasi, yang entah saat ini telah sampai dimana proses penyusunannya. Bocoran isinya adalah tentang keprihatinan beliau pada didewakannya aturan yang justru sering menjebak kita untuk melupakan etika. Juga kesalahan pemikiran jika tidak melanggar aturan berarti telah beretika. Bahkan kami pernah sampai pada kesimpulan diskusi bahwa berintegritas bukan berarti tidak pernah melanggar aturan. Begitu sebaliknya, pernah melanggar aturan tidak lalu berarti tidak berintegritas. Integritas lebih dari sekedar pelanggaran aturan, karena aturan seringkali dibuat hanya sebagai cara bukan untuk mencapai tujuan. Sedangkan sejak dulu kita hanya diajari taat pada aturan, bukan diajari bagaimana membiasakan diri berperilaku etis. Banyak sekali pimpinan dan juga ASN yang merasa berintegritas dengan cara jalan pintas, yaitu sekedar menghindari pelanggaran aturan sementara perilakunya sering tidak mengindahkan etika. Beberapa contoh kongkrit pernah kami kumpulkan dan untuk sementara biarlah saya simpan di ingatan saya.
Adapun beberapa catatan kecil diskusi kami yang juga telah tertulis dalam buku beliau, sebagai berikut:
Paradigma dalam Birokrasi
Beliau pernah berkisah, dan lalu dituangkan dalam salah satu subbab di buku terakhirnya, yaitu tentang penerapan birokrasi weberian di instansi pemerintah.
“Tanpa disadari selama ini ASN telah dijajah oleh nilai-nilai yang terkandung dalam birokrasi ala Weber. Kebiasaan membangun pola hubungan vertikal, keseragaman, formalisasi, spesialisasi sebagaimana diajarkan dalam birokrasi tipe ideal ala Weber telah memiliki kekuatan normatif. Seolah begitulah seharusnya birokrasi itu dikelola. Praktik berbeda dari ajaran birokrasi weberian dianggap sebagai sesuatu yang keliru dan harus dihindari”.
Birokrasi hendaknya direformasi dengan menggusur nilai-nilai weberian yang selama ini mendominasi pola pikir dan perilaku ASN. Meskipun perubahan budaya menjadi bagian dari area perubahan dalam kebijakan reformasi birokrasi nasional, tetapi tidak pernah dijelaskan bagaimana kebijakan reformasi birokrasi akan melakukan perubahan. Nilai, pola pikir, perilaku, dan tradisi mana yang akan dirubah belumlah jelas, dan belum ada tanda-tanda adanya penerimaan paradigma baru. Begitu beliau sampaikan dalam mengkritik kebijakan reformasi birokrasi selama ini.
Namun beliau pernah bercerita, harapan reformasi birokrasi pernah menuju kepada jalan yang benar tatkala kementrian PAN dan RB dipimpin oleh Bapak Azwar Abubakar dan adanya Bapak Eko Prasojo sebagai wakil menteri. Bahkan saking berharapnya beliau, sampai-sampai beliau membuat sebuah artikel yang dimuat di harian The Jakarta Post.
Revolusi mental yang ada saat ini pun tidak lepas dari kritik beliau. Revolusi mental yang ada saat ini, sedang pada tahap revolusi iklan. Ratusan miliar telah dihabiskan untuk membuat dan memasang iklan di berbagai media, namun hal itu tidak akan mampu menghidupkan akal dan pikiran serta merubah perilaku para ASN. Revolusi mental seharusnya dilakukan dengan cara transformasi budaya dengan paradigma baru. Tindakan kongkrit untuk berani meninggalkan mental penguasa dan mentradisikan sikap dan perilaku sebagai pelayan dalam kegiatan pemerintahan.
Pemimpin perubahan
Pernah beliau sampaikan, seorang pemimpin harus berani berpikir dan bertindak di luar kotak hitam yang selama ini berlaku di institusinya. Mempunyai kemauan dan kemampuan memahami situasi birokrasi yang stagnan lalu memunculkan gagasan perubahan. Beliau meyakini perubahan dalam birokrasi harus dilakukan dengan masif, dan pemimpin seharusnya mengambil sikap kritis dan berani bertindak termasuk dalam kondisi tekanan sekalipun.
Mendobrak kemapanan harus dibudayakan, para ASN terutama pemimpin di birokrasi hendaknya tidak lagi berpangku tangan dan menyerah pada status quo, bekerja dengan cara-cara lama. Paradigma baru dan tindakan perubahan harus segera dilakukan.
Hal itulah yang mendorong beliau untuk merubah gaya dan cara diklatpim. Diklatpim bentuk baru hasil gagasan beliau, yang menurut saya inilah capaian dan sumbangan penting beliau untuk birokrasi Indonesia, adalah sebuah diklat dengan konsep proyek perubahan. Diklatpim adalah pendidikan dan pelatihan pimpinan bagi seorang birokrat yang menjabat pada eselon 4, 3, 2, dan 1. Diklat ini tidak lagi dilakukan hanya di dalam kelas dengan seorang widyaiswara sebagai pusat perhatian alam semesta, lalu menghasilkan sebuah karya tulis sebagai obyek penilaian sekaligus syarat kelulusan. Diklat bentuk baru ini dilakukan secara on-off, yaitu terdapat tahapan seorang peserta diklat mendapatkan materi di kelas, dan pada tahapan lain peserta melakukan sebuah proyek perubahan di instansi masing-masing, lalu kembali ke kelas untuk mempresentasikan hasilnya. Sebuah proyek perubahan, bertujuan memahami permasalahan, merancang, dan melakukan perubahan yang berdampak pada seluruh pemangku kepentingan dalam jangkauan masing-masing peserta. Hambatan dan tekanan lingkungan yang kemungkinan dihadapi menjadi tantangan tersendiri bagi peserta untuk memicu mereka berpikir kritis dan bertindak keluar dari paradigma lama.
Beliau berkeyakinan, kemampuan seseorang dalam melakukan proyek perubahan dapat memiliki efek bola salju. Memberikan kepercayaan pada diri peserta dan pemangku kepentingan bahwa perubahan dapat dilakukan, dan memiliki manfaat. Apa yang dulu dibayangkan sulit diwujudkan, ternyata sekarang dapat dilakukan. Kepercayaan diri ini membangun optimisme baik pada agen perubahan maupun pada lingkungan sekitar terlebih pada pemangku kepentingan yang lebih luas.
Perubahan ini pun telah banyak terjadi di LAN, mulai dari rampingnya struktur kedeputian sampai kepada cara kerja yang berhasil guna. Beliau pun mencontohkan, jika sebelumnya LAN memerlukan waktu lima tahun untuk melakukan pembaharuan diklatpim, maka pada saat kepemimpinan beliau, pembaharuan diklatpim dengan konsep pemimpin perubahan dapat dilakukan dalam waktu kurang dari enam bulan. Beliau ungkapkan, jika usaha pembaharuan itu dilakukan dengan cara lama, yaitu rutinitas dan rule based tentu hasilnya tidak akan seperti diklatpim saat ini.
Karena kondisi kesehatan beliau lah akhirnya beliau harus mengundurkan diri di kancah praktis birokrasi sebagai Ketua LAN, lalu kembali mengabdikan dirinya menjadi pengajar di Universitas Gadjah Mada.
Banyak gagasan beliau yang tidak tertulis dalam artikel singkat ini, namun saya merasa dua hal tersebut adalah sangat mendasar yang perlu saya bagikan, sekaligus membuat saya selalu mengingat beliau.
Kini beliau telah tiada di saat usianya menjelang 61 tahun, menyisakan kepedihan di antara harapan, menyisakan tangis di antara gemerlapnya bintang. Terimakasih Prof Agus Dwiyanto, telah bersedia menjadi pembimbing saya, telah bersedia mendengarkan gagasan dan keluh kesah saya, dan telah bersedia menceritakan banyak hal kepada saya.
Semoga harapanmu akan birokrasi dengan paradigma baru segera terwujud.
Meskipun engkau tidak lagi dapat menyaksikannya, tapi namamu akan selalu ada dalam sejarah perubahan birokrasi di negeri tercinta.
Selamat jalan Pak Agus Dwi….
by Marudut R. Napitupulu ▲ Active Writer | Mar 11, 2017 | Birokrasi Efektif-Efisien |
Pada suatu kesempatan berdialog dengan praktisi perencanaan strategis, yang sekarang menjabat sebagai Kakanwil di salah satu kementerian, saya mendapat pencerahan yang berbeda dari pemahaman umum terkait pelaku perencanaan dalam suatu proses manajemen.
Beliau berpendapat bahwa, “meskipun proses manajemen dimulai dari perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pelaksanaan (actuating), serta pengendalian (controlling), namun seorang perencana yang handal dituntut pernah menjalani proses lainnya terlebih dahulu”.
Dengan kata lain untuk menjadi perencana yang baik, maka seseorang perlu memahami terlebih dulu suasana suatu pekerjaan di lapangan. Disyaratkan pernah melakukan mobilisasi sumber daya serta berpengalaman dalam pengendalian suatu proyek.
Terus terang pemahaman seperti itu baru untuk saya yang masih muda, meskipun sudah 15 tahun di birokrasi pemerintahan, dengan pengalaman yang didominasi oleh kegiatan merencanakan baik jangka pendek maupun jangka menengah di suatu kementerian. Saya sangat terusik, namun saya dapat merasakan poin penting dari perlunya pengalaman seperti yang disampaikan Beliau.
Selama ini saya berpandangan bahwa seorang manajer publik yang baik harus memahami perencanaan terlebih dahulu barulah mumpuni dalam eksekusi. Harus mengerti “hulu” terlebih dahulu sebelum meniti ke “hilir”.
Mungkin, saya salah kaprah memaknai bahwa proses manajerial itu berjalan satu arah yang dimulai dari pemahaman perencanaan (sampai ke pengendalian) sebagai langkah awal sekaligus kemampuan yang pertama yang harus dimiliki manajer publik.
Seperti ungkapan Benjamin Franklin, mantan Presiden Amerika Serikat, “failing to plan is planning to fail”. Gagal merencanakan adalah merencanakan kegagalan. Ungkapan ini seolah menegaskan bahwa perencanaan itu menjadi sangat penting dan utama.
Menurut saya, tidak ada yang salah dengan pernyataan Beliau itu, hanya saja kita –saya barangkali– cenderung melihat perencanaan sebagai sebuah proses, bukan pada perencananya sendiri, bukan kepada kapabilitas aktor atau pelaku perencanaannya.
Tetapi sebelum membahas lebih lanjut pelaku perencanaan lebih detail, saya perlu menegaskan bahwa fungsi perencanaan dalam bahasan ini berlaku untuk perencanaan dalam hal apa saja. Apakah itu perencanaan keuangan, perencanaan kinerja, perencanaan SDM, perencanaan organisasi, perencanaan audit, atau perencanaan IT. Bahkan perencanaan dalam konteks kehidupan sehari-hari yang sangat sederhana yang menuntut perlunya persiapan seperti perencanaan pernikahan, atau memilih sekolah anak.
Mungkin tidak lazim, ketika merencanakan liburan ke “la la land”, kita bertanya ke mereka yang belum pernah mengunjungi “la la land”. Atau, menanyakan hal-hal penting yang perlu disiapkan untuk mendapatkan beasiswa kepada orang yang belum pernah mengikuti seleksi. Akan sangat tepat jika kita menanyakannya kepada mereka yang berhasil memperoleh beasiswa (cerita sukses) atau pun yang gagal (hikmah), atau bahkan menanyakan kepada penyelenggaranya (pengorganisasi atau pengendali seleksinya).
Saya yakin sampai di kalimat ini, Anda lebih mudah meyakini memang benar seorang perencana perlu menguasai medan perangnya, pernah merasakan emosi pelaksanaannya, dan kemudian mampu merangkaikan pengalaman tersebut menjadi ilmu yang bermanfaat dalam perencanaan. Seperti kata filsuf dari Tiongkok, SunTzu, “kenali musuhmu” menjadi faktor yang penting dalam memenangkan medan peperangan.
Apabila kemudian kita sepakat bahwa perencanaan itu adalah fungsi yang sangat vital yang didukung oleh pengalaman nyata, maka pertanyaan praktisnya apakah dengan demikian para perencana yang belum berpengalaman perlu digantikan dengan mereka yang berpengalaman dalam bidangnya?
Tentu sulit untuk melakukan hal tersebut karena biayanya pasti akan besar sekali dan belum tentu benar. Dan kenyataannya ada saja hal-hal baru dalam suatu bidang yang tentunya masih sulit menemukan orang-orang yang berpengalaman dalam bidang baru tersebut. Dalam konteks ini perencana dituntut malah melihat ke depan bukan ke belakang.
Meskipun ada juga yang berpendapat bahwa tidak ada sesuatu yang baru dalam praktik birokrasi –karena bisa meniru praktik di organisasi lain, di sektor swasta misalnya, atau bahkan mengadopsi dari negara lain terutama negara maju–, tetapi pendapat itu perlu diuji karena harus menyesuaikan banyak faktor di institusi atau negara yang mengimplementasikan.
Juga pertanyaan penting lainnya, apakah seorang perencana harus mengalami langsung suatu pekerjaan? Karena ada juga pengalaman yang tidak mungkin dirasakan oleh suatu perencana aktivitas tertentu. Misalnya, pekerjaan memberantas korupsi. Apakah seorang perencana kegiatan anti-korupsi perlu mengalami sendiri melakukan kegiatan korupsi? Sepertinya, tidak harus demikian, bukan?
Dengan demikian, apakah hal itu tidak bisa digantikan dengan bentuk sumber informasi dari pengalaman orang lain yang kemudian dibakukan, dan dibukukan sebagai praktik-praktik terbaik (juga terburuk). Semacam panduan (do dan don’t) atau semacam knowledge management? Dalam ranah personal misalnya, tidak semua orang harus pernah menikah terlebih dahulu untuk bisa merencanakan pernikahan yang lebih baik. Ada semacam pengetahuan umum yang bisa diperoleh berdasarkan pengalaman orang lain.
Tentu dalam pemberantasan korupsi, hal yang sama dapat diperoleh dari pengalaman para koruptor yang harusnya bisa jadi masukan untuk perencanaan kegiatan anti-korupsi yang lebih efektif atau dalam rangka perbaikan suatu sistem.
Bagaimana dengan sektor publik lainnya? Misalnya bidang pendidikan, apakah perencana di sektor pendidikan perlu turun langsung (bukan jalan-jalan perjalanan dinas loh)? Apakah para perencana pendidikan itu harus mengalami pahit getirnya tenaga pengajar di kawasan pinggiran atau pulau terluar untuk bisa membuatkan perencanaan yang efektif? Atau justru para tenaga pengajar tersebut yang menjadi perencana untuk aktivitas belajar mengajar mereka yang tentunya unik dan penuh tantangan dan dihadapi sehari-hari? Mereka lebih tahu kebutuhan mereka di lapangan, bukan?!
Tulisan singkat ini tentu saja belum sanggup menguraikan sebuah solusi. Hanya kiranya menjadi refleksi bagi para perencana untuk sektor publik dalam merencanakan suatu aktivitas untuk melihat urutan yang berbeda atas proses manajerial. Tidak selalu linear dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan sampai ke pengendalian.
Menemukan “kebutuhan” di lapangan untuk dituangkan dalam “dokumen” perencanaan tentunya penuh tantangan dan kaya perspektif. Konsep perencana yang “berpengalaman” tentunya dapat dimaknai sebagai pengalaman langsung maupun tidak langsung sesuai konteks bidang yang kita jalani. Perencana yang berpengalaman juga dibenturkan dengan tantangan memprediksi masa depan yang tentunya belum satu orang pun pernah berpengalaman menjalani masa depan.
Bagaimana dengan pengalaman dalam bidang yang Anda geluti? Apakah Anda menemukan perencanaan yang miskin “pengalaman” namun kaya “asumsi”? Bila Anda seorang perencana, sudahkah Anda membawa “pengalaman” dalam dokumen perencanaan yang Anda susun?
Selamat merencanakan!
by Adrinal Tanjung ◆ Professional Writer | Mar 11, 2017 | Sosok |
Ada tiga isu besar reformasi birokrasi di bidang kelembagaan dan tata laksana. Isu-isu tersebut terkait penataan organisasi Lembaga Non Struktural (LNS), pemetaan bisnis proses instansi pemerintah, dan penyelenggaraan pemerintahan berbasis elektronik. Berbicara tentang tiga isu tersebut tentu sosok Rini Widyantini, SH, MPM adalah sosok yang berperan besar dalam mewujudkan tiga hal tersebut.
Banyak wanita yang cantik dan ramah. Namun sosok yang satu ini selain cantik dan ramah, juga pintar. Saat ini ia memegang posisi yang sangat strategis di pemerintahan sebagai Deputi Kelembagaan dan Tata Laksana Kementerian PAN dan RB. Di antara tugas penting yang diemban kedeputian ini adalah bagaimana membangun organisasi yang tepat ukuran, tepat fungsi, dan tepat proses.
Suatu pagi saya menyempatkan berdiskusi dengan wanita kelahiran Bandung ini. Wanita yang suka bercanda ini menyelesaikan program S1 di Fakultas Hukum Universitas Padjajaran Bandung pada tahun 1988. Selepas merampungkan kuliah di Fakultas Hukum Universitas Padjajaran, pada tahun 1990 ia pun memutuskan menjadi PNS di lingkungan Sekretariat Negara.
Dalam bekerja, Rini demikian ia biasa disapa, dikenal penuh dedikasi, sangat loyal, dan bekerja total. Bekerja dan memimpin rapat hingga malam merupakan hal yang jamak dilakoninya. Bekerja dengan penuh dedikasi inilah yang mendorong karirnya cepat melesat. Puncak karir sebagai PNS berhasil diraihnya dalam hitungan 22 tahun. Bermula pada tahun 2012 penggemar rujak ini dilantik menjadi staf ahli bidang hukum di Kementerian PAN dan RB, sebuah jabatan setara eselon Ib. Tak lama berselang kemudian ia dipromosikan lagi menjadi Deputi Kelembagaan di Kementerian PAN dan RB pada tahun 2013.
Ternyata di bulan Juni 2013 Deputi Tata Laksana meleburkan diri dan bergabung dengan Deputi Kelembagaan. Maka gabungan dari deputi ini menjadi Deputi Kelembagaan dan Tata Laksana dan kepemimpinan di kedeputian baru tersebut dipercayakan kepada Rini Widyantini. Jabatan dipercaya Rini sebagai amanah besar untuk mengabdi kepada bangsa dan negara. Meskipun Rini tak pernah mencita-citakan sampai ke titik ini, namun tugas berat itu saat ini telah disandangnya.
Meski menyandang tugas yang amat berat, namun tak mengurangi canda segar di kesehariannya. Rapat hingga tengah malam pun tetap diselingi dengan guyonan-guyonan segar. Untuk melepas jenuh, wanita kelahiran 29 Mei 1965 ini juga masih menyempatkan berolah raga. Maka tak salah jika di usia yang sudah 50 tahun Rini masih kelihatan awet muda.
Selain bicara pentingnya dukungan keluarga, Rini juga mengaku bahwa keberhasilan organisasi sangat ditentukan oleh dukungan tim yang solid. Makanya ia tahu persis bagaimana membagi dan mendelegasikan pekerjaan sesuai kemampuan dan kompetensi pegawai yang dipimpinnya.
Selama memimpin di Deputi Kelembagaan dan Tata Laksana, hal yang begitu sering ia tekankan adalah masalah integritas. Maka di berbagai kesempatan ia berulang kali menyebut integritas, integritas, integritas. Integrity is a must. Selain integritas, hal lainnya yang sering ditekankan untuk para bawahannya yaitu bekerja penuh dedikasi dan senantiasa menjaga kekompakan.
Dengan masa pengabdian yang cukup panjang maka alumni Public Policy Management Flinders University ini tentu punya masa depan yang lebih cemerlang untuk berkiprah di pemerintahan. Namun menurutnya itu bukan hal yang penting. Beliau sudah sangat bersyukur diberikan kepercayaan mengabdi di pemerintahan sebagai Deputi Kelembagaan dan Tata Laksana Kementerian PAN dan RB.
Ditemani teh tarik dan cemilan kami pun berdiskusi tentang beberapa hal. Dalam diskusi pagi yang cukup hangat itu, Rini berbicara tentang tugas yang diembannya saat ini. Tugas menata organisasi khususnya penataan Lembaga Non Struktural (LNS). Menurutnya hingga saat ini LNS tidak sedikit jumlahnya yaitu mencapai 106 LNS. Meskipun pada akhir tahun 2016 yang lalu sekitar 9 LNS sudah dibubarkan oleh Presiden Jokowi, namun keberadaan LNS baru kadang sulit dibendung.
Sebabnya adalah adanya amanat UU terkait pembentukan LNS menjadi sesuatu yang sulit untuk membendungnya. Penataan LNS harus terus menjadi perhatian agar pembentukannya dapat dikendalikan. Menurutnya semua urusan di pemerintahan semestinya sudah dibagi habis di Kementerian dan Lembaga serta Pemerintah Daerah. Sebenarnya, terbentuknya LNS-LNS itu diharapkan dapat mempercepat laju kerja di pemerintahan, bukan justru malah membuat tumpang tindih tugas dan fungsi dengan Kementerian dan Lembaga yang telah ada. Dengan pelaksanaan tugas dan fungsi Kementerian dan Lembaga sesuai mandat yang diatur dalam Undang-Undang Dasar 1945 dan Undang-Undang akan terwujud organisasi pemerintah yang efektif dan efisien. Hal ini juga untuk menghindari pemborosan kewenangan, ujarnya lagi.
Meskipun menjadi wanita karir yang sangat sibuk, mottonya adalah keluarga tetap menjadi prioritas. Di hari libur ia selalu menyempatkan waktu bersama keluarga. Menurutnya, dukungan keluarga merupakan salah satu modalnya hingga sampai di posisi saat ini.
by Tiar Muslim ▲ Active Writer | Jan 16, 2017 | Birokrasi Efektif-Efisien |
Siapa yang tidak mengenal sosok Risma, Ridwan Kamil, Nurdin Abdullah, Azwar Anas, Dedi Mulyadi, Suyoto, Danny Pomanto, atau Hasto Wardoyo? Dalam peradaban kamera seperti saat ini kita mengenal figur-figur tersebut karena kiprah kepemimpinan inovatif di daerahnya. Saya yakin masih banyak tokoh pemimpin daerah lainnya yang memiliki segudang prestasi yang belum tersorot media.
Tidak bisa dipungkiri, Inilah bukti bahwa pilkada secara langsung di era otonomi daerah mampu melahirkan karakter-karakter kepemimpinan seperti mereka yang bekerja keras demi kesejahteraan masyarakatnya. Dibantu media, mereka dikenal masyarakat luas dan menambah daftar panjang brand kepemimpinan di negeri ini.
Karya para pemimpin inovatif daerah tersebut benar-benar dirasakan secara nyata oleh masyarakat dan menjadi model untuk daerah lainnya. Salah satunya adalah Lombok. Ketakjuban saya pada infrastruktur jalan di sana membuat saya tak henti-hentinya berdecak kagum setiap melewatinya. Jalannya lebar-lebar, kondisinya mantap, dan terjaga kebersihannya. Kota-kota utama dan tempat wisata yang saya kunjungi dari lima pemda di sana terhubung oleh fasilitas jalan seperti itu.
Pembangunan jalan di sana sepertinya diutamakan untuk mendukung target kinerja angka kunjungan wisatawan. Melalui strategi pengembangan sektor pariwisata, NTB telah mampu menembus sekat-sekat egosektoral pembangunan yang selama ini terjadi di antara pemda di sana.
Ini adalah salah satu contoh kiat kepemimpinan di daerah tersebut yang mampu menghadirkan sinergitas antar pemimpin daerah demi kemajuan daerah dan kesejahteraan masyarakatnya.
Berbeda dengan sektor privat, ketiadaan inovasi di sektor publik tidak akan membuat pemda gulung tikar. Ketidakmampuan para pemimpin daerah menciptakan inovasi-inovasi tersebut hanya akan mengakibatkan kondisi masyarakat di daerah itu tidak cukup sejahtera atau tertinggal dalam menikmati kesejahteraan dibandingkan dengan masyarakat di daerah lainnya yang pemimpinnya inovatif.
Oleh karena itu, isu kepemimpinan harus menjadi perhatian utama masyarakat dalam menentukan pemimpin daerahnya melalui pilkada secara langsung.
Tentu saja kinerja para pemimpin inovatif tersebut tak lepas dari kerja birokrasi di belakangnya. Para profesional birokrat pemda dituntut oleh pemimpin inovatif daerah untuk mampu menerjemahkan, mengaplikasikan, dan mengawal visi, kebijakan, dan agenda inovatifnya.
Tuntutan tersebut tentu saja menjadi tantangan tersendiri bagi para profesional birokrat di daerah karena kendala klasik seperti keterbatasan sumber daya dan kapasitas organisasi dalam menjawab tuntutan tadi. Terutama kesiapan kompetensi para profesional birokrat yang mampu memberikan back up kepada pemimpin inovatif daerah melalui kemampuan mencari dan keahlian menganalisis serta merumuskan landasan hukum kebijakan inovatif pemimpin daerah yang sejalan dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Kebijakan-kebijakan inovatif para pemimpin daerah tersebut secara substansi cenderung menabrak ketentuan-ketentuan yang berlaku, atau kebijakan inovatif itu untuk saat ini belum diakomodir oleh ketentuan yang ada.
Ketentuan yang ada memang seringkali tertinggal jauh dengan perkembangan inovasi itu sendiri. Padahal inovasi adalah satu-satunya pilihan yang mau tidak mau harus diambil agar permasalahan yang ada di masyarakat dapat cepat diatasi.
Dalam konteks kekuasaan, keberhasilan dalam menjalankan kebijakan inovatif juga dapat menjadi sarana bagi incumbent untuk meraih dukungan masyarakat sehingga dapat dipilih kembali menduduki jabatan yang prestisius itu.
Dalam konteks seperti itu, para profesional birokrat daerah menghadapi dilema ketika mereka menyadari bahwa kebijakan inovatif pemimpin daerah kurang sejalan dengan ketentuan yang berlaku.
Di satu sisi, para profesional birokrat tersebut harus mensukseskan kebijakan inovatif pemimpin daerah sesuai dengan keinginan pemimpinnya. Di sisi lainnya, birokrat daerah harus bekerja berdasarkan prosedur ketat dan mengikuti aturan-aturan berlaku yang tidak memungkinkannya dapat secara langsung melaksanakan kebijakan inovatif tersebut.
Bahkan jika hal itu tetap dijalankan, justru akan membahayakan bagi pemimpin daerah dan para birokrat itu sendiri. Yang dikuatirkan, para pemimpin daerah tidak semuanya mau memahami problematika seperti itu.
Meski undang-undang tentang administrasi pemerintahan membuka peluang pengambilan diskresi oleh pejabat pemerintahan, namun banyak dari mereka yang masih gamang dan takut menempuh jalan itu karena belum adanya petunjuk teknis terkait pelaksanaannya.
Sementara itu untuk menyenangkan pemimpin daerah, banyak profesional birokrat lainnya terjebak dalam keputusan diskresi yang salah dan membawanya pada kehidupan baru di dalam jeruji besi dan harus kehilangan segalanya.
Pengalaman saya berinteraksi dengan pemda, banyak kebijakan inovatif pemimpin daerah yang membuat para petinggi birokrat kebingungan. Sebagai contoh, pemberian subsidi layanan tv kabel untuk masyarakat miskin; bantuan pakaian dan perlengkapan sekolah bagi seluruh siswa; bantuan bagi tamatan SMA/SMK/MA yang akan melanjutkan ke perguruan tinggi; bantuan bedah rumah; bantuan uang duka bagi masyarakat; bantuan pelayanan kesehatan gratis bagi masyarakat paska berlakunya BPJS; jaminan kecelakaan bagi warga masyarakat; bantuan kematian bagi masyarakat; bantuan penyambungan baru PLN dan PDAM; bantuan ternak, sarana produksi dan modal usaha kepada perseorangan; bantuan makanan dan minuman kepada pengguna jasa penyeberangan laut yang mengalami keterlambatan; pemberian bantuan/hadiah umrah/berhaji kepada pegawai berprestasi; dan masih banyak sederet kebijakan inovatif lainnya.
Kebijakan inovatif tersebut tentu saja disambut baik oleh masyarakat dan celakanya mereka kini tengah menanti-nanti realisasi dari janji-janji kampanye pemimpin daerahnya itu.
Nah, apa yang akan dilakukan oleh para profesional birokrat pemda agar kebijakan pemimpin daerah tersebut tetap dapat berjalan? Penyelesaian melalui perubahan peraturan perundang-undangan yang sejalan dan mendukung inovasi -jika hal itu memang memungkinkan- tentu akan memerlukan waktu lama.
Solusi lainnya, para profesional birokrat diharapkan mampu menyampaikan alternatif gagasan kebijakan lainnya yang dilandasi dengan ketentuan yang berlaku namun mampu menjawab permasalahan yang ada di masyarakat, meskipun dalam beberapa hal tidak bisa sepenuhnya memuaskan keinginan para pemimpin daerah.
Sebagai contoh, pada kebijakan pemberian bantuan modal kerja dan sarana produksi kepada pemuda yang masih menganggur, para profesional birokrat dapat memberikan masukan kepada pemimpin daerah agar para pemuda yang belum memperoleh pekerjaan tersebut membentuk kelompok usaha bersama. Mengapa harus dibentuk kelompok, karena peraturan perundang-undangan tidak memungkinkan bantuan (hibah) tersebut diberikan kepada individu. Dengan dibentuknya kelompok, maka bantuan (hibah) tersebut baru bisa diberikan.
Melalui kelompok usaha bersama tersebut, para pemuda yang masih menganggur akhirnya memperoleh pekerjaan dengan bantuan dari pemda berupa modal kerja, sarana produksi, dan pelatihan. Melalui kelompok usaha bersama yang mendapatkan pembinaan secara intensif oleh pemda, para pemuda itu didorong untuk belajar dan meningkatkan kemampuan berusahanya secara bersama-sama, sebelum akhirnya mereka masing-masing mampu berusaha secara mandiri.
Agar lahir alternatif-alternatif gagasan kebijakan yang inovatif dan solutif tanpa harus melanggar ketentuan yang berlaku, maka prosesnya diupayakan dilakukan secara kolaboratif dengan melibatkan berbagai unsur birokrasi pemerintahan terkait, termasuk jika perlu mengikutsertakan lembaga pengawasan internal dan eksternal. Hal ini diperlukan agar diperoleh berbagai masukan yang memiliki cara pandang yang beragam.
Jika tidak memungkinkan pilihan-pilihan itu dilakukan, maka para profesional birokrat dituntut berani menyampaikan kondisi yang sebenarnya kepada pemimpin daerah.
Para pemimpin inovatif daerah diharapkan juga dapat memahami situasi yang demikian. Kebijakan inovatif yang mereka putuskan juga sedapat mungkin mempertimbangkan kesulitan para profesional birokrat dalam menjalankannya karena terbentur oleh ketentuan yang ada. Tentu saja hal ini tak terlepas dari gaya kepemimpinan yang dipraktikkan oleh pemimpin daerah.
Pemimpin inovatif daerah yang terbiasa mengambil keputusan secara otokratis ditambah intensitas relasi dengan birokrasi di bawahnya relatif kurang, dan lebih menyukai pendekatan transaksional dalam memimpin cenderung mematikan daya kreatifitas para profesional birokrat dalam rangka menemukan alternatif gagasan kebijakan inovatif lainnya yang sesuai atau setidaknya mendekati keinginan pemimpin daerah serta sejalan dengan ketentuan yang berlaku.
Pemimpin daerah yang demikian, sekalipun kebijakan-kebijakan yang diambilnya sangat inovatif, kurang mendapatkan dukungan (baca: terpaksa) dan menimbukan tekanan kinerja yang berat bagi para profesional birokrat di bawahnya. Di sisi lain, pendekatan kepemimpinan seperti itu akan berpotensi menuai resiko di kemudian hari yang akan membahayakan dirinya, termasuk para profesional birokrat sendiri.
Sebaliknya, kepemimpinan partisipatif yang memberikan kepercayaan yang tinggi dalam pengambilan keputusan kepada birokrasi di bawahnya serta mengaplikasikan pendekatan transformasional dalam memimpin akan mendorong semangat dan gairah para profesional birokrat dalam berinovasi namun masih dalam koridor peraturan yang berlaku, serta mengurangi potensi resiko yang membahayakan bagi dirinya dan para profesional birokrat di bawahnya di kemudian hari.
Tipe kepemimpinan partisipatif dan transformasional akan lebih membantu para profesional birokrat dalam menjalankan perannya dan mengurangi tekanan dalam bekerja di lingkungan birokrasi yang pada akhirnya mampu mendorong terwujudnya kebijakan inovatif pemimpinnya.
