SKP Bukan Sekadar Formalitas: Mengapa Harus Disusun Sesuai Jabatan

“Nilai SKP pegawai saya hampir semuanya baik, tetapi mengapa target unit kerja justru belum tercapai?”

Pertanyaan itu saya dengar ketika mengikuti sebuah pembahasan evaluasi kinerja di akhir tahun. Suasana rapat sejenak hening. Tidak lama kemudian, kami mulai mencermati satu per satu isi SKP untuk mencari penyebabnya.

Setelah ditelaah lebih jauh, jawabannya mulai terlihat. Sebagian besar rencana hasil kerja (RHK) ternyata lebih banyak menggambarkan pekerjaan rutin yang mudah diukur daripada hasil kerja utama yang menjadi tanggung jawab masing-masing jabatan. Di atas kertas semuanya tampak baik, tetapi kontribusi terhadap sasaran organisasi belum benar-benar tergambar.

Semakin kami mencermati, semakin terlihat bahwa persoalan tersebut bukanlah kasus yang berdiri sendiri. Dalam praktik pengelolaan kinerja ASN, saya juga beberapa kali menjumpai situasi serupa.

Mungkin Anda pun pernah melihat pegawai yang memperoleh nilai SKP sangat baik, tetapi pekerjaan utamanya justru belum selesai tepat waktu, atau seorang pejabat fungsional yang lebih banyak mengerjakan pekerjaan administratif daripada tugas profesional yang menjadi inti jabatannya.

Ironisnya, tidak ada satu pun pihak yang merasa bersalah. Setiap pegawai dapat menunjukkan bahwa target dalam SKP-nya telah tercapai, sementara pimpinan unit kerja tetap harus menjelaskan mengapa target organisasi belum terpenuhi.

Persoalannya bukan karena pegawai tidak bekerja, melainkan karena sejak awal SKP belum menggambarkan pembagian peran sesuai jabatan.

Produktivitas pegawai dan capaian unit kerja

Pengalaman tersebut membuat saya menyadari bahwa persoalan utama bukan terletak pada komitmen pegawai ataupun lemahnya sistem penilaian, melainkan pada penyusunan SKP belum sepenuhnya berangkat dari fungsi jabatan.

Akibatnya, pegawai tampak produktif karena berbagai pekerjaan berhasil diselesaikan, tetapi organisasi belum tentu memperoleh hasil yang diharapkan. Pekerjaan yang paling strategis justru dapat tertinggal karena perhatian lebih banyak tersita pada aktivitas pendukung yang tercantum dalam SKP.

Persoalan seperti inilah yang kemudian menjadi salah satu alasan mengapa arah kebijakan pengelolaan kinerja ASN terus disempurnakan.

Melalui Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil, SKP tidak lagi diposisikan sekadar sebagai dokumen administratif, tetapi sebagai instrumen untuk memastikan adanya keselarasan antara ekspektasi kinerja, tugas jabatan, dan tujuan organisasi.

Dalam praktiknya, pengalaman saya menunjukkan bahwa tantangan sesungguhnya bukan lagi terletak pada arah kebijakan, melainkan pada bagaimana penyusunan SKP benar-benar diselaraskan dengan fungsi jabatan di setiap unit kerja.

Di sinilah saya beberapa kali menjumpai berbagai situasi yang memperlihatkan bagaimana ketidaksesuaian tersebut memengaruhi efektivitas pengelolaan kinerja.

Mengamati berbagai pengalaman

Salah satu pengalaman yang masih saya ingat terjadi ketika melakukan evaluasi kinerja. Saat itu, saya menemukan tiga pegawai yang sama-sama memiliki RHK “menyusun laporan”..

Kasus tersebut memberikan pelajaran yang cukup berharga. Persoalan itu sebenarnya bukan disebabkan oleh kurangnya komitmen pegawai. Masing-masing telah berusaha menyelesaikan pekerjaannya.

Namun, karena pembagian peran sejak awal tidak tergambar dengan jelas dalam SKP, organisasi kesulitan menentukan siapa yang bertanggung jawab ketika target tidak tercapai. Pada akhirnya, evaluasi kinerja lebih banyak berujung pada saling menjelaskan daripada mencari solusi.

Pengalaman lain yang tidak kalah menarik adalah ketika seorang pejabat fungsional lebih banyak mengerjakan pekerjaan administratif dibandingkan tugas profesional yang menjadi inti jabatannya.

Dalam jangka pendek kondisi tersebut memang membantu unit kerja menyelesaikan berbagai kebutuhan operasional. Namun dalam jangka panjang, pegawai kehilangan kesempatan mengembangkan kompetensi yang justru menjadi tuntutan jabatannya.

Akibatnya, nilai SKP mungkin tetap tinggi, tetapi kualitas profesional yang diharapkan organisasi tidak berkembang sebagaimana mestinya.

Dalam kesempatan yang berbeda, saya melihat seorang atasan, karena tuntutan pekerjaan yang mendesak, terus-menerus memberikan tugas kepada pegawai yang dianggap paling mampu tanpa terlalu mempertimbangkan kesesuaiannya dengan jabatan yang diemban. 

Dalam jangka pendek cara tersebut memang membantu pekerjaan unit segera selesai. Namun lama-kelamaan muncul ketergantungan pada orang tertentu, sementara pegawai lain tidak memperoleh kesempatan menjalankan peran yang menjadi tanggung jawab jabatannya.

Akibatnya, pembagian beban kerja menjadi tidak seimbang dan tujuan pengembangan setiap jabatan sulit tercapai.

Kesesuaian dengan fungsi jabatan

Sekilas, ketiga situasi tersebut tampak sebagai persoalan yang berbeda. Namun jika dicermati lebih jauh, semuanya menunjukkan pola yang sama. Persoalan yang lebih mendasar bukan terletak pada kesungguhan pegawai dalam bekerja, melainkan pada apakah sasaran yang ditetapkan benar-benar berangkat dari fungsi jabatan yang diemban.

Ketika penyusunan SKP lebih difokuskan pada penyelesaian administrasi daripada pembahasan mengenai kontribusi yang diharapkan dari setiap jabatan, berbagai persoalan tersebut hampir selalu muncul dalam bentuk yang berbeda-beda.

Yang sering terlupakan adalah setiap jabatan dibentuk untuk memenuhi kebutuhan tertentu dalam organisasi sehingga memiliki tujuan, tanggung jawab, dan hasil kerja yang berbeda. Prinsip tersebut juga ditegaskan dalam Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun 2020 tentang Manajemen PNS.

Karena itu, apabila jabatan menjadi dasar pembagian tugas, sudah semestinya jabatan pula menjadi dasar dalam penyusunan SKP agar kontribusi setiap pegawai benar-benar selaras dengan tujuan organisasi.

Dari berbagai pengalaman tersebut, saya semakin yakin bahwa penyusunan SKP bukan sekadar memenuhi ketentuan administratif, melainkan memastikan setiap jabatan memberikan kontribusi yang sesuai dengan perannya dalam organisasi. Cara pandang inilah yang mengubah bagaimana saya melihat kualitas sebuah SKP.

Perubahan cara pandang tersebut membawa dampak yang nyata dalam proses pengelolaan kinerja. Ketika penyusunan SKP benar-benar berangkat dari jabatan, proses penilaian menjadi jauh lebih objektif karena atasan memiliki dasar yang jelas untuk menilai kontribusi setiap pegawai.

Pembagian tanggung jawab pun menjadi lebih tegas sehingga evaluasi tidak lagi berhenti pada perdebatan mengenai siapa yang bertanggung jawab ketika target belum tercapai, tetapi dapat langsung diarahkan pada upaya memperbaiki kinerja.

Pada saat yang sama, pegawai juga lebih mudah menentukan pekerjaan yang perlu diprioritaskan karena memahami hasil kerja yang memang diharapkan dari jabatannya.

Pengelolaan kinerja: bukan sekadar menghasilkan nilai SKP

Ada satu pelajaran lain yang juga saya rasakan dari berbagai pengalaman tersebut. Ketika pegawai secara konsisten mengerjakan tugas yang sesuai dengan jabatannya, mereka tidak hanya membantu organisasi mencapai target, tetapi juga memperoleh pengalaman kerja yang relevan dengan kompetensi yang harus dikembangkan.

Sebaliknya, apabila pegawai terus-menerus mengerjakan tugas di luar fungsi jabatannya, mungkin pekerjaan unit tetap selesai, tetapi kesempatan untuk mengembangkan kompetensi profesional justru terlewatkan.

Pada akhirnya, pengelolaan kinerja bukan sekadar menghasilkan nilai SKP yang baik, melainkan juga menjadi sarana untuk membangun kapasitas dan karier pegawai secara berkelanjutan.

Kesadaran itulah yang kemudian mengubah cara saya mendampingi penyusunan SKP. Sejak saat itu, saya membiasakan diri mengajukan satu pertanyaan sederhana setiap kali berdiskusi dengan atasan maupun pegawai, yaitu

“Apakah SKP ini benar-benar menggambarkan hasil kerja utama jabatan tersebut?”

Menariknya, pertanyaan sederhana itu sering kali menghasilkan diskusi yang jauh lebih bermakna daripada sekadar memastikan formulir telah terisi lengkap. Tidak jarang, dari diskusi tersebut beberapa RHK disempurnakan agar lebih mencerminkan kontribusi yang memang diharapkan dari jabatan pegawai.

Bagi saya, justru percakapan seperti inilah yang menjadi inti dari penyusunan SKP. Pengalaman tersebut membuat saya percaya bahwa pertanyaan sederhana dapat menjadi titik awal untuk menyusun SKP yang lebih bermakna.

Karena itu, sebelum menyusun SKP tahun depan, mungkin ada satu pertanyaan sederhana yang layak kita ajukan, baik kepada diri sendiri maupun kepada pegawai yang kita kelola: Apakah SKP yang kita tulis benar-benar menggambarkan pekerjaan yang menjadi alasan jabatan ini dibentuk?