Pengantar

Menurut Louisot J.P. dan Rayner J. dalam buku Managing Risk to Reputation: From Theory To Practice (2010) yang dikutip dari laman CRMS Indonesia, reputasi mencakup persepsi dari stakeholders mengenai seluruh aspek organisasi. Mereka mengajukan sebuah teori sederhana mengenai bagaimana cara membentuk reputasi yang baik.Teori tersebut menyatakan:

“Reputasi yang baik dapat diperoleh organisasi apabila organisasi tersebut berhasil memenuhi atau melebihi ekspektasi stakeholders-nya. Sebaliknya, reputasi yang buruk akan diperoleh organisasi apabila mereka tidak dapat memenuhi ekspektasi stakeholders”.

Birokrasi, sebagai bagian dari organisasi sektor publik, mempunyai kewajiban untuk memenuhi ekspektasi stakeholders sebagai pengguna jasa utamanya. Birokrasi yang dijalankan oleh para birokrat atau dikenal dengan Aparatur Sipil Negara (ASN), harus melaksanakan fungsinya sebagai pelaksana kebijakan publik, pelayan publik, serta perekat dan pemersatu bangsa. (Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014)

Apabila ASN gagal dalam menjalankan fungsinya, birokrasi akan menanggung risiko reputasi (reputation risk), yang apabila tidak mampu dikendalikan akan menimbulkan ketidakpercayaan publik.

Faktor-Faktor Penyebab Risiko Reputasi

Hasil survei Delloitte tahun 2013, yang dilakukan pada 300 perusahaan terkemuka dunia, menyatakan bahwa risiko reputasi telah menjadi area risiko utama yang menentukan perubahan dan penyesuaian strategi bisnis perusahaan. Hasil survei ini juga menyatakan bahwa saat ini  risiko reputasi telah menjadi area risiko berdampak terbesar pada perusahaan-perusahaan dunia.

Dalam praktiknya, pengelolaan risiko reputasi merupakan salah satu pengelolaan risiko tersulit. Berdasarkan hasil survei yang dilakukan oleh Ace Insurance, kesulitan dalam mengelola risiko reputasi disebabkan oleh empat faktor berikut:.

Pertama, risiko reputasi dapat datang dari berbagai sumber, sehingga membuat risiko ini sulit untuk dipantau dan dicari penyebabnya.

Kedua, risiko reputasi sulit didefinisikan dan dikategorikan. Risiko reputasi tidak berdiri sendiri, melainkan merupakan efek dari kejadian-kejadian operasional bisnis.

Ketiga, panduan dan masukan mengenai cara pengelolaan risiko reputasi masih relatif langka.

Keempat, risiko reputasi sulit untuk diukur karena merupakan aset tak berwujud.

Fakta yang terjadi di dunia bisnis internasional tersebut, juga berlaku di lingkungan organisasi sektor publik.

Risiko reputasi di sektor publik dapat datang dari faktor internal dan eksternal, yang terkait dengan penyalahgunaan wewenang yang berdampak pada tindakan maladministration atau fraud. Hal ini dapat dilihat dari kasus-kasus tipikor atau di Pengadilan Tata Usaha Negara.

Selain itu, hal-hal yang bersumber dari operasional birokrasi yang tidak efektif seperti overlapping pelaksanaan tugas, kebijakan publik yang tidak tepat, dan sistem-prosedur berbelit-belit dapat berdampak pada ketidakefisienan dan kurang tepatnya program yang dijalankan. Sebagai contoh adalah kebijakan impor bahan-bahan komoditas yang sering bertentangan dengan kebijakan kemandirian yang ingin dilakukan oleh pemerintah sendiri.

Selama ini risiko reputasi kurang mendapat perhatian secara khusus karena pengendalian risiko di birokrasi lebih cenderung kepada pencapaian kinerja, bukan pada policy substance dan akar masalah yang ditemukan dalam proses reviu program.

Bentuk keluaran yang dihasilkan hanya sebatas laporan dan rekomendasi reviu, yang hanya membidik business as usual dari tugas rutin yang harus diperbaiki, dan belum mengarah kepada jiwa perbaikan yang diharapkan.

Mewujudkan Keunggulan Kompetitif Bagi Birokrasi

Menjadikan birokrasi sebagai pusat keunggulan kompetitif organisasi sektor publik dapat menjadi jalan keluar yang efektif. Pemerintah memiliki peran fundamental dalam menciptakan keunggulan kompetitif bagi birokrasi melalui transformasi sistem yang dilakukan.

David Osborne dan Peter Plastrik dalam buku “Reformasi Birokrasi di Nusantara”, menyatakan pengertian reinventing government adalah sebagai berikut:

“Transformasi sistem dan organisasi pemerintah secara fundamental guna menciptakan peningkatan dramatis dalam efektivitas, efisiensi, dan kemampuan mereka untuk melakukan inovasi. Transformasi yang dimaksud adalah membuat pemerintah siap untuk menghadapi tantangan-tantangan dalam hal pelayanan terhadap masyarakat, menciptakan organisasi-organisasi yang mampu memperbaiki efektifitas dan efisiensi pada saat sekarang dan di masa yang akan datang.”

Transformasi tersebut memerlukan suatu kondisi yang mempunyai dampak keunggulan kompetitif bagi birokrasi yang perlu dibangun untuk mengendalikan risiko reputasi. Di mana hal tersebut juga sebagai bagian dari organizational strenghtening dalam konteks reformasi birokrasi.

Tiga aspek keunggulan kompetitif birokrasi yang dapat dibangun untuk mencapai tujuan ini, yaitu: center of reform, center of excellence, dan center of agility.

Center of reform adalah keunggulan kompetitif yang sejalan dengan fungsi ASN sebagai pelaksana kebijakan publik. Dengan menjadikan birokrasi sebagai center of reform, birokrasi bukan hanya sekedar melaksanakan perubahan sebagai tuntutan stakeholders semata, tetapi juga menjadikannya sebagai sistem nilai yang disepakati akan dimasukkan ke dalam setiap kebijakan yang dihasilkan.

Adapun cara menjadikan birokrasi sebagai center of reform salah satunya adalah dengan melaksanakan prinsip plan-do-check-action secara konsisten. Pengukuran logical framework terhadap indikator kinerja utama dan risiko organisasi juga harus dilakukan.

Yang tak kalah penting lagi adalah komitmen pimpinan untuk membangun budaya organisasi yang kuat dan mudah diterjemahkan ke dalam pelaksanaan tugas sehari-hari. Misalnya, dalam pemerintahan Kabinet Kerja saat ini diperkenalkan sembilan agenda prioritas yang disebut Nawa Cita.

Salah satu agenda dalam Nawa Cita yang paling banyak dibahas bahkan diperdebatkan oleh publik adalah poin nomor 8, yakni revolusi karakter bangsa atau lazim disebut revolusi mental.

Menurut Presiden Jokowi, arti revolusi mental adalah menggalakkan pembangunan karakter untuk mempertegas kepribadian dan jadi diri bangsa sesuai dengan amanat para founding fathers.

Dalam upaya mencapai tujuan tersebut, sistem pendidikan seharusnya diarahkan untuk membantu membangun identitas bangsa Indonesia yang berbudaya dan beradab, yang menjunjung tinggi nilai-nilai moral berdasarkan agama yang diyakini.

Keunggulan kompetitif yang kedua adalah center of excellence, yang merupakan upaya sistematis untuk menjadikan birokrasi sebagai pusat unggulan yang mampu memetakan stakeholders secara tepat dengan kondisi layanan yang cenderung lebih homogen. Tak hanya itu, birokrasi juga harus fokus pada peningkatan profesionalisme birokrat dalam memberikan layanan kepada publik.

Di dalam konfigurasi center of excellence, diperlukan pengembangan knowledge management (KM). Untuk membangun KM, birokrasi perlu menginventarisasi, mengorganisasi, mengklasifikasi, dan menyebarkan informasi/pengetahuan ke seluruh unit di organisasi agar informasi/pengetahuan itu berguna bagi siapa yang memerlukannya.

Hal penting yang juga harus dipertimbangkan adalah memetakan sumber pengetahuan (knowledge mapping) yang diperlukan dalam perbaikan berkelanjutan agar permasalahan yang dihadapi dapat diberikan perlakuan secara tepat.

Contoh konkrit penerapan center of excellence adalah kegiatan modernisasi pengadaan yang diusung oleh Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (LKPP) dan MCA-Indonesia.

Modernisasi pengadaan itu dirancang untuk membantu pemerintah mereformasi proses pengadaan barang/jasa publik yang bersifat inovatif dan holistik untuk memperkuat pengadaan publik di Indonesia.

Salah satu keluaran dari center of excellence yang dilakukan adalah membuat Unit Layanan Pengadaan (ULP) percontohan, yang akan menjadi pusat pembelajaran bagi sekitar 600 ULP lainnya di Indonesia.

Keunggulan kompetitif yang ketiga adalah center of agility, yang sejalan dengan fungsi ASN sebagai perekat dan pemersatu bangsa. Konsep tangkas (agile) terkait dengan satu pola pikir dan kebiasaan.

Terdapat tiga poin penting dalam agile, yakni: (1) mengindentifikasi masalah dan/atau peluang,(2) bergerak menindaklanjutinya, dan (3) melakukan keduanya secara iteratif tanpa henti dan dengan periode yang singkat.

Menjadikan birokrasi sebagai center of agility berarti bahwa birokrasi harus mampu menganalisis berbagai isu-isu yang berkembang sebagai masalah atau peluang dalam rangka memperkuat persatuan dan kesatuan bangsa.

Selanjutnya, masalah atau peluang tersebut harus mampu dikelola dengan baik untuk memperkuat posisi birokrasi dalam pelaksanaan tugas yang diemban.

Agar kemampuan menganalisa dan menindaklanjuti masalah dan peluang semakin tajam dan handal, diperlukan perilaku organisasi yang built in control. Masalah dan peluang harus dapat dikonversi seluruhnya sebagai suatu early warning system bagi birokrasi untuk menangkal isu-isu negatif.

Untuk itu, war room sebagai dashboard early warning system dan pusat pengelolaan informasi perlu digagas untuk menganalisis dan menjelaskan kepada publik tentang masalah dan peluang yang terjadi di negara ini.

Upaya untuk menjaga agility dalam birokrasi juga dapat dilakukan dengan selalu mengevaluasi kepuasan pelanggan atas layanan yang diterima dan menilai secara mandiri kesehatan organisasi dan kepemimpinan dalam birokrasi itu sendiri.

Survei kepuasan pelanggan adalah hal yang sudah umum dijalankan oleh instansi pemerintah sebagai syarat keterbukaan dan transparansi kualitas pelayanan yang diberikan. Sedangkan untuk survei kesehatan organisasi dan kepemimpinan, masih jariang instansi pemerintah melakukannya.

Instansi pemerintah yang sudah melakukan survei kesehatan organisasi adalah kementerian keuangan (kemenkeu). Survei tentang kesehatan organisasi dan kepemimpinan ini dikenal dengan survei Ministry of Finance Organizational Fitness Index (MOFIN).

Kesehatan organisasi adalah kemampuan organisasi untuk menyelaraskan kondisi internal, mengeksekusi strategi, dan memperbaharui dirinya lebih cepat dari organisasi lain di bidangnya. Kesehatan organisasi kemenkeu didasarkan pada pengelolaan sembilan dimensi kesehatan organisasi yang terdiri dari arahan, kepemimpinan, budaya dan iklim kerja, akuntabilitas, koordinasi dan pengendalian, kapabilitas, motivasi, orientasi eksternal, serta inovasi dan pembelajaran.

Berdasarkan informasi dari kemenkeu, untuk mencapai kinerja yang tinggi secara berkesinambungan, sebuah organisasi tidak cukup hanya memfokuskan kepada kinerja, tetapi harus secara aktif mengelola baik kinerja maupun kondisi kesehatannya.

Survei MOFIN ini ditujukan untuk terus memperbaiki kinerja kemenkeu serta sebagai alat untuk mendiagnosa kesehatan pada organisasi kemenkeu. Survei MOFIN ini juga dapat memberikan masukan bagi para pimpinan dalam mengeluarkan keputusan yang mendukung pencapaian tujuan kemenkeu.

Penutup

Untuk memenuhi harapan stakeholders utamanya dan terhindar dari risiko reputasi yang selalu menghantuinya, birokrasi harus memiliki keunggulan kompetitif.

Tiga aspek keunggulan kompetitif birokrasi yang harus dibangun untuk mencapai tujuan tersebut, yaitu: center of reform, center of excellence, dan center of agility.

Pemerintah mesti berkomitmen mendorong ketiga hal tersebut agar segera dapat terwujud pada seluruh birokrasi pemerintahan yang ada di negeri ini.***

 

 

Lucky Akbar ▲ Active Writer and Associate Poetry Writer

Kepala Bagian Tata Usaha Pusat LPSE dan perannya sebagai Duta Transformasi Kementerian Keuangan dan mentor Modernisasi Pengadaan Kekhususan Hubungan Masyarakat tidak menghalanginya untuk terus menulis.

error: