Pengembangan Organisasi: Sekilas Perpaduan Konsep Performance dan Talent Management

by | Jul 22, 2021 | Birokrasi Berdaya | 1 comment

Perkembangan dunia Human Resource (HR) semakin pesat setelah dikembangkannya konsep HR Champion oleh prof Dave Ulrich, yang membagi peran HR sesuai dengan 4 faktor serta hubungan antara faktor tersebut, yaitu: (1) Administration Expert; (2) Employee Champion; (3) Agent Of Change, dan (4) Business Partner.

Hal ini memperjelas bahwa peran HR dalam pengembangan organisasi sangatlah penting dan strategis, mengingat aset utama organisasi adalah Sumber Daya Manusia (SDM). Namun, SDM harus dikelola dengan baik serta ditempatkan sesuai dengan kompetensi dan potensinya. Jika tidak, bukannya memberikan manfaat justru SDM bisa menjadi penghambat kemajuan organisasi di masa yang akan datang.

Berbagi Pengalaman dalam HR

Saya ingin berbagi contoh dari pengalaman saya sebagai praktisi HR selama 10 tahun dengan posisi yang berbeda. Salah satunya pada PT. Sumber Alfaria Trijaya,Tbk., perusahaan pengelola mini market modern dengan brand “Alfamart”. Perusahaan tersebut memiliki kebijakan HR yang dikelola oleh kantor pusat, yang memfokuskan pada assessment, training, dan pengembangan kompetensi karyawan.

Hal ini terlihat dari keseriusan manajemen perusahaan dalam memilih trainer internal yang menjadi senjata utama untuk mengembangkan kompetensi karyawan, baik kompetensi hard skill dan soft skill, serta program Management Trainee yang dilakukan dengan tujuan mendapatkan karyawan dengan kompetensi standard di level supervisor dan manager.

Dalam tulisan ini, saya ingin mengulas perpaduan konsep performance management dan konsep talent management. Perpaduan ini, apabila diterapkan dan dipadukan dengan  baik, maka akan menghasilkan model pengembangan organisasi yang baik sesuai dengan visi-misinya.

Sekilas tentang Performance Management

Secara konsep, produk dari Performance Management (manajemen kinerja) adalah **KPI (Key Performance Indicator). Sebelumnya, KPI dikenal dengan istilah MBO (Management By Objective), lalu berkembang dengan adanya KPI yang dibuat dengan prinsip SMART (SpecificMeasurableAchivableResult OrientedTime Bound).

Dengan berkembangan ilmu pengetahuan serta kompleksitas sebuah organisasi, KPI kemudian berkembang lagi dengan metode yang lebih baru dengan istilah BSC (Balance Score Card). Di sini KPI dipetakan berdasarkan empat perspektif.

Adapun sekarang, manajemen kinerja dikenal dengan istilah OKR (Objective Key Result) yang dipakai sesuai dengan kebutuhan dan tujuan organisasi. Berdasarkan pengamatan, istilah dan konsep-konsep dalam manajemen kinerja ini tidak hanya dipraktikkan dalam organisasi komersil. Akan tetapi, juga menjadi topik yang generik pada organisasi pemerintahan.

Sekilas tentang Talent Management

Berbeda dengan manajemen kinerja, konsep manajemen talenta tidak banyak dikenal. Hal ini dapat dimengerti karena manajemen talenta (talent management) lebih kompleks untuk diimplementasikan.

Selain memperhatikan faktor kinerja, dalam manajemen talenta juga diperhatikan faktor potensi. Terdapat risiko perbedaan pemahaman antara keduanya, kinerja dan potensi, yang mempersulit penerapan manajemen talenta itu sendiri. Apalagi, jika standar pengukurannya tidak begitu jelas.

Bicara tentang potensi, di sini lebih banyak peran di bagian recruitment dan assesment. Perlu dipahami bahwa kunci dari manajemen talenta adalah hubungan yang linier antara kinerja dengan potensi, serta bagaimana strategi pengembangan organisasi di masa yang akan datang.

Contoh Perpaduan Manajemen: Kinerja dan Talenta

Memperjelas kolaborasi antara keduanya, berikut adalah contoh singkat perpaduan antara konsep manajemen kinerja dengan manajemen talenta. Di sebuah perusahaan “Alfa” terdapat 100 orang karyawan dengan hasil pengukuran performance management yang dirinci sebagai berikut:

  • 20% karyawan dengan kinerja ‘baik sekali’
  • 70% karyawan dengan kinerja ‘cukup’
  • 10% karyawan dengan kinerja ‘kurang’

Perusahaan tersebut akan melakukan pengembangan bisnis dengan membuka cabang baru dengan kebutuhan karyawan sebanyak 20 orang.  Lalu, bagaimana strategi perusahaan agar berhasil mengembangkan cabang baru? Di sini konsep manajemen kinerja dan manajemen talenta dipadukan.

Yang pertama, pembukaan cabang baru harus memiliki target/ performa yang diharapkan sesuai dengan visi perusahaan. Tentu, dalam penerapan performa harus melihat kaidah penerapan performance management. Sebagai misal, penerapan KPI dibuat dengan konsep SMART.

Yang kedua, bagaimana stuktur organisasi diatur sesuai dengan target yang ingin dicapai termasuk jenjang dalam struktur organisasi di cabang baru tersebut. Dalam proses HR, hal ini disebut sebagai MPP (Man Planning Power), kebutuhan orang sesuai dengan kompetensi dan jenjang dalam struktur organisasinya.

Dalam hal ini, cabang baru diisi dengan sejumlah orang yang memiliki potensi tertentu sesuai dengan rencana kinerja yang diharapkan dalam setiap bagian struktur. Kemudian, dalam rangka mencapai target kinerja, penempatan personil dengan potensi masing-masing ini juga diikuti dengan program pelatihan, coaching ataupun mentoring supaya potensinya tumbuh dan mengarah pada peningkatan produktivitas perusahaan.

Jika persyaratan pertama dan kedua sudah dilakukan maka sistem manajemen talenta yang baik akan menjadi model pengembangan organisasi. Dalam manajemen talenta terdapat istilah “succession” atau penerus, atau biasa disebut juga pengganti di masa yang akan datang.

Succession bisa didapatkan dengan tiga jalur, yaitu: (1) Jalur dalam/internal sesuai dengan fungsi; (2) Jalur eksternal/merekrut orang luar sesuai dengan kualifikasi jabatan yang dibutuhkan, serta (3) jalur internal lintas fungsi dalam organisasi. Jalur internal dalam talent management bisa dibuat dengan pola 9 box, yang penentuannya bisa dilakukan dengan kalibrasi di fungsi yang sama atau lintas fungsi.

Epilog

Pada contoh di atas, jika sistem manajemen kinerja dan manajemen talenta dipadukan dengan baik, maka rencana strategi pembukaan cabang baru akan berjalan dengan baik. Untuk mengetahui apakah manajemen kinerja dan manajemen talenta sudah berjalan sesuai rencana, parameternya adalah kinerja perusahaan tersebut.

Jika kinerja perusahaan mengarah ke arah kenaikan/bertumbuh, maka dapat disimpulkan penerapan manajemen kinerja dan manajemen talenta sudah baik secara finansial. Akan tetapi, tetap perlu dilakukan survei lebih lanjut, memastikan bagaimana kepuasan bekerja di perusahaan tersebut.

Konsep ini merupakan salah satu jawaban untuk memastikan pengelolaan perusahaan berjalan dengan semestinya: mengutamakan kinerja yang berpadu dengan manajemen talenta. Pada sektor swasta, mungkin lebih mudah mengukurnya, berdasarkan angka-angka keuntungan perusahaan.

Lalu, bagaimana dengan organisasi pemerintahan, apakah manajemen kinerja juga dapat dipadukan dengan manajemen talenta? Tentu saja. Tapi bagaimana melakukan dan mengukur keberhasilannya, yuk, mari kita pikirkan bersama.

1
0
Dimas Yoga Pratomo ♥ Associate Writer

Dimas Yoga Pratomo ♥ Associate Writer

Author

Seorang praktisi Human Resource kelahiran Pamekasan, Jawa Timur. Saat ini bekerja sebagai HR Corporate Manager di sebuah perusahaan swasta yang bergerak di bidang hospitality management. Alumni dari Pendidikan Ekonomi Universitas Negeri Surabaya ini telah berpengalaman kerja dalam bidang SDM di beberapa perusahaan swasta, sebagai supervisor dan pelatih, serta sebagai asisten dosen.

1 Comment

  1. Muhamad Badar

    Terima Kasih Mas. Menambah Ilmu Saya yang alakadarnya ini. Good job.

    Reply

Submit a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Sekilas Pergerakan Birokrat Menulis

Galeri Buku

Event

Diskusi STIA LAN

Diskusi Makassar

Diskusi Tjikini

Kerja sama dengan Kumparan

Mengikuti Kompetisi Riset KPK

Narasumber Diskusi Publik UGM

Diskusi Kelas Online

Popular Post

error: