Pengelolaan Kinerja merupakan topik yang selalu menarik untuk dibahas sampai dengan hari ini, mengapa? Karena sebagian orang masih berpikir bahwa pengelolaan kinerja hanya sebatas menyusun perencanaan, membuat realisasi, lalu dinilai oleh pejabat penilai.
Padahal, jika ditelisik lebih jauh pengelolaan kinerja memiliki makna yang lebih luas dan harus memenuhi unsur-unsur yang terkandung di dalamnya, seperti dialog kinerja, umpan balik berkelanjutan, sampai dengan terwujudnya penilaian secara objektif, adil, tepat sasaran dan sejalan dengan capaian kinerja organisasi.
Pemenuhan unsur-unsur tersebut sangat penting, karena hasil dari proses pengelolaan kinerja bukan hanya sekadar dokumen administratif ke-SDM-an, namun dapat dijadikan pertimbangan organisasi untuk menentukan reward/punishment pegawai, seperti promosi, demosi, mutasi, sampai dengan kenaikan/penurunan tunjangan kinerja.
Dalam perjalanannya, proses pengelolaan kinerja telah mengalami beberapa kali perubahan. Berawal dari menggunakan sistem penilaian berbasis perilaku dan kepatuhan administrasi atau biasa disebut dengan DP3, lalu berkembang menjadi Sasaran Kerja Pegawai (SKP) yang penilaiannya masih berfokus pada capaian kerja individu tanpa melihat capaian kinerja organisasi.
Saat ini mekanisme tersebut kemudian berkembang sampai dengan Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) yang tidak hanya melihat pada capaian kinerja individu, namun juga bagaimana capaian kinerja individu dapat mendukung capaian kinerja organisasi (bottom up).
Proses pengelolaan kinerja saat ini terbagi menjadi beberapa tahapan penting, di antaranya:
- proses perencanaan kinerja,
- proses realisasi,
- proses evaluasi kinerja, sampai dengan
- proses tindak lanjut atas evaluasi kinerja.
Jika dijabarkan secara singkat proses perencanaan kinerja merupakan awal mula dari rangkaian proses pengelolaan kinerja.
Perencanaan kinerja pada hakikatnya dilakukan pada awal tahun berjalan dan disusun berdasarkan hasil dialog kinerja yang intensif dan berkesinambungan, antara pejabat penilai dan pegawai yang dinilai, sehingga menghasilkan kesepakatan atas kegiatan yang akan dilakukan, besaran target dari kegiatan tersebut, serta rencana realisasinya.
Setelah perencanaan kinerja telah disusun, proses berikutnya adalah proses realisasi kinerja. Pada proses ini pegawai harus merealisasikan kegiatan yang telah disepakati dengan menyampaikan bukti dukung yang dapat digunakan oleh pejabat penilai sebagai dasar dalam pemberian umpan balik berkelanjutan.
Tahapan berikutnya dari proses pengelolaan kinerja adalah proses evaluasi kinerja pegawai. Tahapan ini merupakan tahapan yang krusial dalam proses pengelolaan kinerja. Maka tidak heran jika KemenPANRB selaku pembuat kebijakan berusaha menciptakan formula yang pas agar proses ini dapat berjalan secara objektif dan adil.
Meskipun demikian pada kenyataannya peraturan terbaru yang dikeluarkan, yaitu PermenPANRB Nomor 6 Tahun 2022 cenderung terkesan subjektif karena penilaiannya yang bersifat kualitatif atau bisa dikatakan bias, karena tidak ada standar baku yang pasti atas pemberian predikat kinerja pegawai.
Permasalahan yang paling mendasar dan sering muncul dari proses evaluasi kinerja antara lain adalah penilaian yang masih bersifat subjektif (like dan dislike), penilaian yang masih melihat pada capaian individu dan belum melihat kontribusi pegawai atas capaian kinerja organisasi, serta dialog kinerja yang masih dipandang hanya sebagai pemenuhan kewajiban.
Beberapa hal yang dapat dipertimbangkan untuk dilakukan secara berkesinambungan untuk meminimalisir permasalahan di atas di antaranya adalah memberikan pemahaman kepada seluruh pejabat penilai terkait pentingnya objektivitas proses pengelolaan kinerja pegawai dan kaitannya dengan capaian kinerja organisasi.
Beberapa faktor yang memengaruhi objektivitas adalah faktor budaya ketimuran, dinamika hubungan antarpegawai, dan hubungan antara pegawai dengan atasan langsung dalam satuan kerja.
Para pejabat penilai masih cenderung merasa sungkan ketika memberikan penilaian kurang baik atas kinerja bawahannya. Terkadang para pejabat penilai masih memikirkan dampak pemberian nilai kurang baik atas kinerja pegawai terhadap perilaku harmonis ketika bekerja.
Padahal, penilaian yang tidak objektif akan memengaruhi cara pandang pegawai terhadap aspek keadilan dalam pengelolaan kinerja yang nantinya berdampak negatif terhadap hasil kerja, perilaku kerja, maupun lingkungan kerja (menimbulkan demotivasi).
Hal lain yang dapat dilakukan dalam mendukung penyelesaian permasalahan tersebut adalah dengan diimplementasikannya Surat Edaran MenPANRB No.3 Tahun 2023 tentang tata cara penetapan predikat kinerja aparatur sipil negara, yang pada intinya mengatur bahwa dalam pemberian predikat kinerja pegawai harus selaras dengan capaian kinerja organisasi.
Ini merupakan suatu inovasi dalam proses evaluasi kinerja yang mendorong agar para pejabat penilai tidak melulu memberikan predikat “baik” kepada seluruh bawahannya, tetapi harus juga melihat apakah pemberian predikat tersebut sudah selaras dengan capaian kinerja organisasi.
Selain itu, Biro Kepegawaian perlu melakukan edukasi kepada pegawai tentang pentingnya keterbukaan dan refleksi dalam proses dialog kinerja serta mengedukasi kepada pejabat penilai mengenai pentingnya proses dialog kinerja.
Hal ini dibutuhkan agar percakapan pada dialog kinerja berfokus pada solusi, pengembangan, dan motivasi bukan hanya sekadar basa-basi. Proses monitoring kinerja sebagaimana tindak lanjut dialog kinerja perlu didorong secara rutin untuk meninjau progres, hambatan, serta langkah perbaikan dan tidak hanya fokus pada evaluasi kinerja masa lalu tetapi juga pada peningkatan masa depan.
Hasil monitoring dan dialog kinerja juga dapat digunakan untuk menyesuaikan target individu atau satuan kerja secara adaptif dan berkesinambungan bila terjadi perubahan karena prioritas organisasi, keterbatasan anggaran, forcemajeur dll.
Pembinaan berkelanjutan juga penting agar dialog kinerja menjadi bagian rutinitas manajerial, bukan sekadar formalitas serta bermanfaat untuk membantu pegawai dan pejabat penilai untuk menentukan target dan ekspektasi kerja, mencapai target kinerja, serta mengidentifikasi kesenjangan kinerja yang perlu diatasi.
Jika hal-hal sebagaimana disebutkan di atas dapat dilaksanakan secara konsisten, maka proses evaluasi kinerja diharapkan dapat berjalan lebih objektif.
Proses akhir dalam pengelolaan kinerja pegawai adalah tindak lanjut atas evaluasi kinerja.
- Dalam peraturan dijelaskan bahwa jika pegawai tidak menunjukkan kemajuan kinerja maka pejabat penilai dapat mengusulkan pembinaan kinerja
- Jika terdapat pegawai yang mendapatkan rating hasil kerja “di bawah ekspektasi“ maka pegawai tersebut wajib mendapatkan bimbingan kinerja berupa coaching, mentoring, formal training dan/atau informal training dari pejabat penilai atau dari pejabat penilai lainnya yang mempunyai sertifikasi mentoring dan coaching
- Sedangkan untuk pegawai yang mendapatkan rating perilaku kerja “di bawah ekspektasi” maka pegawai tersebut wajib mendapatkan konseling kinerja dari unit kerja yang menangani atau dari psikolog
Dari hal tersebut dapat dibayangkan jika penilaian yang dilakukan belum bersifat objektif maka akan terdapat pegawai yang mengalami demotivasi karena kesalahan prosedur, yang mana pegawai tersebut harusnya mendapatkan coaching/mentoring karena hasil kerjanya yang di bawah ekspektasi, namun malah mendapatkan konseling kinerja begitupun sebaliknya.
Dari penjelasan di atas dapat ditarik benang merah bahwa untuk mewujudkan pengelolaan kinerja yang lebih objektif, maka setidaknya ada beberapa unsur yang harus dipenuhi dan disepakati oleh seluruh pegawai, diantaranya adalah:
- Terciptanya pemahaman yang sama mengenai pentingnya dialog kinerja yang efektif dan interaktif,
- Terciptanya pemahaman yang sama mengenai dampak positif dari penilaian kinerja pegawai berdasarkan hasil kerja dan perilaku kerja dan kontribusinya terhadap capaian kinerja organisasi.
Dengan terciptanya penilaian yang objektif, maka pegawai yang berkinerja baik merasa diapresiasi atas upayanya, sementara pegawai yang berkinerja (kurang) baik akan mendapatkan konsekuensi sesuai dari hasil evaluasi kinerja yang didapatkan.
Sebagai kesimpulan, jika kita kembali pada judul besar di atas “Mewujudkan Pengelolaan Kinerja Yang (Lebih) Objektif, Bisa?” dengan penuh keyakinan, penulis akan menjawab “bisa”.
0 Comments