Dalam infografis data statistik ASN yang diunggah dalam salah satu publikasi BKN terlihat bahwa per 1 Juni 2026 generasi Y merupakan generasi terbesar dalam proporsi ASN saat ini (53%) disusul dengan generasi X (35%), generasi Z (10%) dan baby boomers (1%). Angka ini bukan sekadar statistik belaka, dibaliknya terdapat jutaan pegawai dari beberapa generasi yang bahu membahu mengabdikan diri untuk negeri.
Selayaknya sebuah siklus kehidupan, saat terdapat generasi baru yang mulai masuk ke dalam institusi, maka di saat yang sama akan ada generasi terdahulu yang bersiap meninggalkan arena perjuangan.
Melihat statistik di atas, maka dalam waktu dekat ini 36% ASN dari generasi baby boomer dan generasi X, akan mulai memasuki usia purnabakti. Mereka pergi tidak hanya meninggalkan kursi kosong, tetapi juga membawa serta pengalaman, kompetensi dan beragam “ilmu sakti” yang selama ini menjadi penopang birokrasi.
Institusi harus menyiapkan strategi agar hilangnya pegawai ahli tidak mengkristal menjadi amnesia institusi. Dalam beberapa tahun ini institusi pemerintah perlu melakukan akselerasi untuk menangkap pengetahuan dari para “suhu” dan membentuknya menjadi pengetahuan kolektif yang dapat digunakan oleh para pegawai aktif.
Dampak kehilangan pengetahuan
Jika tidak diantisipasi, menguapnya pengetahuan bersamaan dengan keluarnya para ahli akan menyebabkan banyak “kerugian” bagi organisasi, di antaranya “kerugian” waktu, “kerugian” finansial dan potensi repetisi kesalahan.
Tanpa adanya pengetahuan yang diwariskan oleh para pegawai berpengalaman, mungkin para pegawai baru akan membutuhkan banyak waktu untuk mempelajari dari awal proses bisnis sebuah program ataupun untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu. Pekerjaan -yang mungkin- bisa diselesaikan dengan efisien oleh sang ahli.
Mewariskan pengetahuan juga dapat mencegah potensi resiko kesalahan berulang institusi, sehingga menghindarkan institusi dari pemborosan sumber daya.
Para ahli yang telah malang melintang di suatu bidang, seringkali telah melewati fase trial and error, pernah melakukan kesalahan dan menemukan cara memperbaikinya, sehingga pengetahuan tacit mereka akan sangat berguna agar para generasi baru tidak mengulang kesalahan yang sama.
Kehilangan pengetahuan juga berdampak langsung pada finansial bagi organisasi. Secara tidak langsung, inefisiensi waktu dan kesalahan berulang akibat pengetahuan yang tidak diwariskan sudah pasti menimbulkan dampak finansial tersendiri.
Namun, dampak langsungnya pun terasa. Di antaranya institusi harus mengeluarkan biaya pelatihan tambahan untuk membentuk pegawai baru dengan level kompetensi yang setara dengan pendahulunya.
Bayangkan jika seorang “suhu” dengan pengalaman 30 tahun di bidang pemeriksaan investigatif pensiun tanpa meninggalkan jejak pengetahuan miliknya — berapa banyak biaya yang harus dikeluarkan institusi untuk membangun kembali kompetensi tersebut?
Meskipun sistem pelatihan dirancang untuk mencapai standar kompetensi tertentu, namun level kompetensi dan pengetahuan yang terbentuk belum tentu setaraf dengan para “suhu”, akan ada ruang kosong pengetahuan yang tidak langsung terisi.
Para “suhu” memiliki keunggulan kompetitif berupa pengetahuan yang telah terasah dari kombinasi waktu dan pengalaman, seperti halnya insting seorang pemeriksa senior ketika melihat suatu kasus dalam pemeriksaan.
Manajemen Pengetahuan
Meminimalisir “kerugian” tersebut bukan tidak mungkin. Salah satu pendekatan sistematis yang dapat diterapkan ialah manajemen pengetahuan – sebuah proses yang bertujuan menjaga agar pengetahuan mengalir di organisasi sehingga tidak sepenuhnya hilang dibawa pergi, agar pengetahuan tetap terawat sehingga dapat memberi manfaat.
Menurut Dalkir (2023), manajemen pengetahuan melibatkan proses koordinasi terarah dan sistematis dari sumber daya manusia, teknologi, proses dan organisasi untuk memberi nilai tambah bagi organisasi. Proses koordinasi tersebut dicapai melalui penciptaan, proses berbagi, dan penerapan pengetahuan di dalam organisasi.
Pada sektor publik, manajemen pengetahuan melibatkan pemanfaatan pengetahuan untuk memperbaiki proses internal, untuk perumusan kebijakan dan program pemerintah yang bermanfaat, dan untuk penyampaian layanan publik yang efisien demi peningkatan produktivitas.
Proses manajemen pengetahuan akan menjaga keberlanjutan keahlian atau pengetahuan yang ada dalam organisasi, baik yang bersifat eksplisit maupun tacit. Pengetahuan eksplisit berbentuk nyata atau terdapat pada media yang konkret, seperti dokumen, gambar, rekaman audio.
Sementara itu, pengetahuan tacit berada di “kepala” pemilik pengetahuan serta seringkali terwujud dalam tindakan dan keputusan para pemiliknya, bukan dalam dokumen tertulis.
Dalam perspektif lain, pengetahuan eksplisit seringkali terwujudkan dalam output yang dihasilkan, sedangkan pengetahuan tacit lebih merujuk kepada pengetahuan praktis, atau semua proses yang diperlukan untuk menghasilkan output tersebut.
Pengetahuan tacit ibarat resep masakan nenek, tidak tertulis di mana pun, namun terasa dalam setiap sajian yang dihidangkan.
Kedua jenis pengetahuan tersebut perlu ditangkap dan di kodifikasi sehingga bisa menjadi bagian dari basis data pengetahuan yang sudah ada di institusi. Menangkap pengetahuan bukanlah hal mudah, terlebih untuk menangkap pengetahuan tacit.
Kemungkinan besar, institusi tidak akan bisa menangkap 100% pengetahuan yang dimiliki oleh sang ahli. Namun demikian, institusi tetap wajib menjaring ilmu dan pengalaman yang tersebar pada “para ahli” serta mengumpulkan pengetahuan yang berserakan di setiap bagian organisasi.
Menurut Dalkir (2023), langkah yang dapat dilakukan untuk menangkap pengetahuan tacit diantaranya :
- Mengidentifikasi pengetahuan tacit;
- Menangkap pengetahuan tacit;
- Mengkodifikasikan pengetahuan eksplisit.
Dalam tahap identifikasi pengetahuan, institusi perlu memetakan jenis pengetahuan tacit utama yang tersebar dalam organisasi serta siapa saja para ahli yang ada di organisasi. Selanjutnya dipetakan kembali jenis pengetahuan tacit spesifik yang dikuasai tiap ahli.
Setelah memetakan jenis dan pemilik pengetahuan, berikutnya perlu dipersiapkan cara dan strategi untuk menggali pengetahuan dari para ahli. Beberapa cara yang dapat dilakukan untuk menangkap pengetahuan di antaranya dengan wawancara dengan sang ahli, membentuk komunitas praktisi, peer assist, melalui knowledge sharing dll.
Mengubah tacit knowledge dan memanfaatkannya
Atas berbagai aktivitas yang dilakukan untuk menangkap pengetahuan perlu ditindaklanjuti dengan kodifikasi pengetahuan. Dengan mengubah bentuk pengetahuan tacit menjadi lebih konkret maka pengetahuan akan lebih mudah disebarkan, dipahami, dimanfaatkan, digunakan kembali serta menjadi basis data pengetahuan.
Manajemen pengetahuan tidak berhenti pada sekadar mengubah yang tacit menjadi eksplisit, namun juga mencakup pemanfaatan nilai dan keahlian yang terakumulasi dari waktu ke waktu dalam institusi.
Manajemen pengetahuan bukan hanya proses teknis, namun merupakan investasi untuk membentuk resiliensi institusi. Ketika seorang ahli memasuki masa purnabakti, institusi yang siap dapat melepas kepergiannya dengan tenang karena pengetahuan yang dimilikinya sudah diwariskan untuk bersama.
Sedangkan bagi institusi yang belum siap?
Mereka akan membayar mahal baik dari segi waktu maupun finansial.
Saat ini, waktu adalah kunci. Institusi perlu segera menemukan para ahli yang akan pergi, gali apa yang mereka ketahui, ketahui yang belum mereka tulis dan siapkan apa yang akan mereka wariskan, agar pengetahuan tetap lestari dan tidak hilang bersama perginya sang ahli.
0 Comments