Pernahkah teman-teman berada dalam situasi seperti ini?
“Mbak, kamu yang pegang proyek ini ya”, kata atasan.
“Pak, saya lagi bantu proyeknya mas A. Lagian kan saya sudah pegang kegiatan di triwulan lalu.”
“Ah kamu ajalah ya. Kan kamu yang paling ngerti soal ini.”
Kalimat itu terdengar seperti pujian dan awalnya terasa menyenangkan ketika mendengar atasan mengakui kemampuan kita.
Di lingkungan birokrasi yang serba formal, kepercayaan seperti itu sering dianggap sebagai bentuk penghargaan. Tapi kalau kalimat itu terus-menerus kita dengar diiringi dengan disposisi penugasan baru, lama-lama malah muncul rasa yang sulit dijelaskan.
Bukan lagi bangga, tapi justru bertanya-tanya.
“Kok aku lagi ya?”
Kemudian kita melihat ke sekeliling. Betul bahwa selain kita sendiri, ada juga orang lain yang mendapatkan kepercayaan serupa. Tapi bagaimana dengan yang lainnya?
Orang-orang tertentu yang setiap kali ada pekerjaan penting, namanya nyaris tidak pernah disebut oleh atasan. Bukan karena mereka sedang cuti atau sedang banyak pekerjaan. Bahkan, bukan pula karena orangnya tidak punya kemampuan.
Mereka tidak pernah menjadi pilihan karena atasan sudah enggan untuk mempercayakan tugas kepadanya. Konsekuensinyanya, semua pekerjaan akan jatuh kepada orang-orang yang itu-itu lagi.
Dinamika semacam ini bukanlah anomali dan mungkin terasa akrab di banyak instansi pemerintah. Ada sebagian ASN yang menjadi ‘langganan’ untuk menyusun konsep nota dinas, bahan paparan, menjadi panitia kegiatan, mengikuti rapat, dan seabreg kegiatan lainnya.
Sementara di sudut lain di kantor yang sama, ada sebagian ASN lain yang hari-harinya berjalan tenang damai sentosa tanpa dikejar oleh berbagai tenggat pekerjaan. Beban kerjanya tidak pernah benar-benar bertambah meskipun unit kerjanya sedang menghadapi puncak kesibukan.
Kebanyakan atasan sudah menyadari dinamika ini dalam unitnya. Kebanyakan juga sudah berusaha untuk melibatkan orang-orang tersebut dalam berbagai penugasan. Dicoba melibatkannya ke dalam tim yang berisi rekan-rekan yang kapabel, ia justru memilih untuk berkontribusi seadanya.
Toh sudah ada yang lebih kompeten untuk menangani pekerjaan. Dicoba untuk menjadikannya penanggung jawab proyek, ia akan menghindar dengan seribu alasan. Kalaupun akhirnya bersedia, hasil kerjanya ada sih, tapi kok minimalis ya? Padahal sebenarnya ia punya kemampuan untuk berkinerja lebih, tapi seakan-akan ia memilih untuk bekerja seadanya.
Fenomena ini sebetulnya ironis ketika reformasi birokrasi selama ini begitu sibuk menjawab pertanyaan besar, “Apakah ASN kita mampu?”
PP nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 – 2025 telah memprioritaskan peningkatan kompetensi sebagai salah satu prioritas utama dalam pengelolaan ASN. Rekrutmen dirancang sedemikian rupa untuk menyeleksi individu yang berpotensi.
Organisasi diwajibkan membekali pegawai dengan beragam pengembangan kompetensi yang relevan, sebagaimana diatur dalam PP nomor 11 tahun 2017 tentang Manajemen PNS.
Nilai “Kompeten” bahkan menjadi salah satu dari tujuh nilai ASN dalam BerAKHLAK. Dengan perhatian sedemikian besarnya, kita boleh berasumsi bahwa ASN memiliki kompetensi yang memadai untuk melaksanakan tugasnya.
Tapi ada pertanyaan lain yang belum pernah benar-benar dijawab: bagaimana dengan ASN yang kompeten tapi tidak mau mengerjakan tugas dan fungsinya?
Kalau kita menggunakan Kotak Manajemen Talenta ASN sebagai acuan, ASN model seperti ini mungkin bisa digolongkan ke dalam kotak 6. Ia memiliki potensi diri yang memadai, atau bahkan di atas rata-rata. Namun, entah bagaimana, kinerja riilnya selalu di bawah ekspektasi.
Jika dibiarkan begitu saja, ASN seperti ini dapat berisiko merusak kesehatan suasana kerja di kantor. Untuk mengompensasi hasil kerja yang seadanya, atasan harus menjadikan rekan-rekannya sebagai ban serep.
Kalau ini terjadi berulang, bisa ditebak; rekan-rekannya akan sampai pada titik frustrasi, “Mendingan nggak usah kerja sama dia deh!” Lebih jauh lagi, ada juga yang akan melihatnya sebagai ‘teladan’. Kerja santai tapi gajinya sama dengan yang kerja tiada hentinya.
Kegemasan rekan-rekannya akan menjadi jika kemudian atasan tidak menunjukkan sikap tegas. Di penghujung triwulan, Nilai Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)-nya ternyata tetap mendapat predikat Baik. Mungkin ada catatan masukan dari atasan supaya yang bersangkutan dapat memperbaiki diri. Tapi kemudian, tidak ada perubahan perilaku yang nyata hingga kapan pun.
Melihat hal ini, setidaknya ada tiga celah dalam sistem pengelolaan kinerja ASN yang perlu mendapat perhatian.
Pertama, adanya distribusi beban kerja belum terukur dan tercatat.
Atasan cenderung mempercayakan penugasan pada bawahan yang itu-itu lagi tanpa memantau beban kerja yang telah diberikan sebelumnya. Apalagi, capaian seorang kepala unit kerja seringkali diukur dari agregat capaian hasil kerja tim. Yang penting target satuan kerja tercapai tanpa ada catatan siapa yang menanggung beban pekerjaan lebih berat.
Sebenarnya, PP Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil dan Permenpan RB Nomor 6 Tahun 2022 tentang Pengelolaan Kinerja Pegawai Aparatur Sipil Negara telah membukakan pintu untuk memperbaiki kondisi ini.
Setiap individu ASN diminta untuk menguraikan rencana kerjanya secara detil meliputi aspek kuantitas, kualitas, waktu penyelesaian, dan biaya yang dibutuhkan. Pendokumentasian kinerja pun diharapkan untuk dilakukan secara periodik mulai dari harian hingga tahunan.
Namun, dalam praktiknya, belum ada instrumen yang membantu ASN untuk menerjemahkan setiap aspek penugasan ke dalam metrik yang lebih konsisten dan mudah digunakan.
Selain itu, dalam kesibukan pekerjaan, ASN cenderung belum memprioritaskan pendokumentasian pekerjaan secara teratur. Portofolio kinerja biasanya baru dibuat dengan terburu-buru ketika periode penilaian kinerja dibuka.
Oleh karena itu, setiap instansi pemerintah sebaiknya menyusun mekanisme turunan yang dapat mengkuantifikasi aspek perencanaan kinerja ASN di lingkungannya dan mencatat realisasi distribusi beban kerja di lapangan.
Sebagai pembanding, Kim et al. (2021) dalam Journal of Applied Clinical Medical Physics telah menguji penerapan kuantifikasi penugasan untuk menjawab permasalahan disparitas beban kerja di lingkup rumah sakit.
Mereka membangun metrik pengukuran yang disebut sebagai “equivalent workday” (eWD) sebagai satuan unit yang merepresentasikan jumlah beban kerja ideal yang dilakukan oleh satu individu dalam satu hari. Metrik tersebut kemudian diakumulasi dalam periode tertentu dan dipantau untuk melihat apakah ada ketimpangan beban kerja antarnakes.
Sebelum implementasi, ketimpangan beban kerja tercatat mencapai hingga 50%. Setelah sistem diterapkan, ketimpangan tersebut berhasil ditekan secara signifikan. Memang konteks penelitian ini berbeda dengan konteks ASN yang jauh lebih kompleks.
Namun, premis besarnya tetap relevan, bahwa kuantifikasi pekerjaan dapat membantu atasan dalam mengelola distribusi penugasan secara lebih adil dan terukur.
Kedua, penilaian kinerja yang belum bisa ‘memaksa’ objektivitas atasan.
Sistem penilaian kinerja yang kita miliki sebenarnya sudah memberikan fleksibilitas bagi atasan untuk memberikan nilai pada kualitas hasil kerja maupun perilaku kerja bawahan. Namun dalam praktiknya, banyak atasan yang belum memanfaatkan fitur ini untuk memberikan nilai sesuai kinerja riil bawahan.
Ketut Buana (2025) dalam artikelnya telah mengumpulkan data lebih dari 10 juta laporan penilaian kinerja PNS selama kurun waktu 2022 hingga 2024. Dari sampel yang beliau kumpulkan, hanya 0,21% pegawai yang mendapatkan predikat nilai “Butuh Perbaikan”, “Kurang”, dan “Sangat Kurang”.
Tidakkah ini membuat kening kita berkerut? Jika sebaran nilai kinerja PNS seperti ini, kita patut bertanya apakah penilaian kinerja sudah benar-benar dilakukan secara objektif?
Memang benar bahwa masyarakat kita cenderung sungkanan, tidak enakan, atau tidak mau menghambat rejeki orang. Tapi lebih dari itu, sistem penilaian kinerja yang ada belum bisa memaksa atasan untuk mempertahankan objektivitasnya dalam menilai bawahan.
Ketika atasan ingin memberi nilai kurang baik, ia harus berani untuk mengkonfrontasi bawahan yang bermasalah dan memfasilitasi pembinaan kinerja. Ia juga harus siap mendokumentasikan segala prosesnya dan melaporkannya kepada atasan pada jenjang di atasnya.
Sejujurnya, semua langkah ini akan memakan waktu, energi, dan berisiko merusak ‘harmoni’ organisasi. Lebih mudah untuk membiarkan bawahan yang bermasalah dan menggunakan sumber daya yang ada untuk menyelesaikan pekerjaan lainnya.
Mungkin ceritanya akan berbeda apabila regulasi penilaian kinerja dilengkapi dengan pasal yang mengatur konsekuensi bagi atasan yang tidak menjalankan kewajiban pembinaan. Saat ini, sanksi hanya dijatuhkan bagi pimpinan apabila mereka tidak mencapai target kinerja unitnya.
Regulasi belum mengatur sanksi bagi pimpinan yang mengabaikan kebutuhan pembinaan bagi bawahan mereka.
Ketiga, pembinaan kinerja pegawai belum mempunyai batas waktu yang definitif.
Permenpan RB Nomor 6 Tahun 2022 sudah mengatur pembinaan kinerja pegawai melalui Bimbingan Kinerja dan Konseling Kinerja. Kedua mekanisme ini memungkinkan atasan untuk mengoreksi perilaku ataupun kinerja pegawai sebagai jembatan sebelum penjatuhan sanksi.
Namun, peraturan tersebut belum menggariskan batas waktu kapan proses ini harus selesai. Pembinaan kinerja pegawai bisa saja berlangsung selama satu bulan, satu tahun, atau satu dasawarsa. Tidak ada pasal dalam peraturan tersebut yang membatasi pembinaan kinerja dan kemudian mengarahkan atasan untuk memberikan sanksi bagi bawahan yang bermasalah.
Padahal tanpa tenggat waktu, pembinaan akan kehilangan fungsinya sebagai intervensi dan berubah menjadi prosedur administratif belaka. Di sinilah, dunia swasta menawarkan pembelajaran yang layak dipertimbangkan yaitu performance improvement plan (PIP).
PIP menetapkan sasaran kerja spesifik yang harus dicapai oleh karyawan dengan tenggat waktu 1-3 bulan. Hasil evaluasi PIP akan menjadi dasar keputusan mengenai keberlanjutan karyawan di perusahaan. Tidak ada salahnya pendekatan serupa diadopsi secara formal dengan berbagai penyesuaian pada konteks kepegawaian ASN.
Kesimpulan
Kita tidak pernah kekurangan upaya untuk mengembangkan pegawai. Kita juga tidak kekurangan sumber daya untuk menyusun berbagai sistem.
Yang kurang adalah keberanian untuk mengakui dengan jujur bahwa sebagian dari kita memilih untuk tidak berkontribusi, dan sistem yang berlaku justru membuat pilihan itu menjadi sangat mudah. Selama permasalahan ini tidak pernah dibahas dengan serius, kita tidak sedang mengelola kinerja. Kita sedang mengelola ketidaknyamanan.
0 Comments