Diskusi bertemakan tentang keseimbangan sistem pengendalian ini adalah diskusi dalam kelas online pertama yang diselenggarakan oleh Pergerakan Birokrat Menulis di tahun 2018. Diskusi yang dilaksanakan melalui grup WhatsApp ini diikuti oleh 25 peserta, yang terdiri dari 10 peserta dari instansi pemerintah pusat, 14 peserta dari instansi pemerintah daerah, dan 1 peserta dari BUMN.
Diskusi yang berjalan selama dua jam ini dipandu oleh Rudy M. Harahap sebagai narasumber dan Mutia Rizal sebagai moderator.
Berikut ringkasan isi diskusi.
Pengantar diskusi:
Ada sebuah anekdot yang cukup miris yang masih relevan kita renungkan, “Manakala orang barat pergi ke bulan menggunakan pesawat luar angkasa, maka organisasi sektor publik kita juga akan sampai ke bulan hanya dengan tumpukan SPJ dan dokumen.” Anekdot itu menunjukkan bahwa betapa sektor publik kita masih berkutat dengan banyaknya pekerjaan administratif, belum banyak menghasilkan sesuatu yang menjadi nilai bagi segenap stakeholder-nya.
Di lain hal, manakala organisasi hanya mengedepankan sanksi dalam penegakan aturan tanpa memberikan reward, misalnya dengan memberikan remunerasi yang memadai, maka hanya akan menciptakan kesemuan bekerja para pegawainya.
Lebih menyedihkan lagi, ketika sistem pengendalian yang seharusnya berorientasi kepada pengukuran prestasi organisasi hanya dimaknai sebagai kepatuhan terhadap beraneka ragam standar dan prosedur, tanpa ada daya ungkit untuk pencapaian kepuasan pemangku kepentingan.
Kegagalan pemaknaan pengendalian secara empiris juga masih dipengaruhi adanya azas kepatuhan yang digunakan tanpa proporsi yang tepat. Anggota organisasi lebih khawatir akan terjadinya temuan dibandingkan menciptakan inovasi baru berdasarkan nilai-nilai altruisme. Tak perlu menjadi pahlawan kesiangan dalam tata kelola sektor publik, kalau akhirnya hanya akan dibully oleh pemeriksa ataupun aparatur hukum, dan akhirnya sektor publik berjalan jumawa dalam tempurung tanpa bisa berlari menyongsong disrupsi masa kini.
Akankah reformasi birokrasi hanya jargon yang akan menjadi macan kertas tanpa makna, karena masih terpaku pada pendekatan administratif? Ataukah mampu membangun responsivitas sektor publik dengan mengembangkan pengendalian secara komprehensif?
Pertanyaan dan Pembahasan
Adapun beberapa pertanyaaan dari para peserta berikut pembahasannya adalah sebagai berikut:
Setya Nugraha: Upaya untuk mendorong anggota organisasi agar menerapkan pengendalian positif atau energi positif sering terkendala dengan aturan formal itu sendiri. Salah satunya adalah upaya memotivasi pegawai dengan pemberian positive rewards terhadap anggota organisasi yang berkontribusi positif, diantaranya financial rewards, juga tidak berjalan lancar. Contohnya adalah:
- Tim yang membuat milestone bagi kantor, membuat sistem tertentu yang terintegrasi, merumuskan produk baru untuk kantor yang terbukti digunakan dan bermanfaat.
- PPK pembangunan gedung kantor yang berhasil melakukan penghematan proyek pembangunan senilai sekian puluh milyar.
Terhadap dua contoh ini, organisasi kesulitan memberikan reward karena ketiadaan landasan hukum ataupun anggaran yang sesuai. Bagaimana mengatasi kendala peraturan seperti ini supaya anggota organisasi tetap memiliki semangat dan energi positif?
Pembahasan: Sistem reward beserta peraturannya gagal diterapkan di Indonesia kemungkinan karena tidak terlepas dari collectivist society. Di masyarakat seperti ini, satu pihak tidak rela jika rewardnya tidak sama dengan rekannya. Sementara itu, performance-based adalah konsep yang diusung di masyarakat individualis. Ketika konsep ini dibawa, terjadi kepincangan. Bagi masyarakat individualis hal yang wajar jika reward satu pihak lebih tinggi dari pihak lain.
Kembali ke pertanyaan, bagaimana mengatasi kendala peraturan mesti dimulai dari pemahaman adanya keterbatasan ini. Bisa dengan alternatif mengadopsi penuh sistem masyarakat individualis, yaitu kinerja dan reward dijalankan. Atau, sebaliknya, karena reward tidak bisa diterapkan di masyarakat kolektif, maka istilah kinerja mesti dimodifikasi. Artinya, kinerja tidak dibicarakan di ruang publik.
Yang mengejutkan lagi, ternyata mereka yang mempromosikan performance management kebanyakan malah tidak menyinggung sistem rewards. Ada pandangan, performance management dipromosikan oleh disiplin akuntansi, sementara sistem rewards domainnya Human Resources Managmenet (HRM) atau manajemen sumber daya manusia. Kedua hal ini belum bertemu.
Sofia Mahardianingtyas: Sejauh apa implementasi kinerja dalam pemerintahan di Indonesia? Apakah baru jadi jargon saja, yaitu sekedar menambah beban laporan dan sebagainya, atau sudah terintegrasi dalam cara bekerja birokrasi?
Pembahasan: Sepertinya masih berupa jargon. Supaya tidak hanya menjadi jargon, maka solusinya adalah mendorong values-based controls. Penyadaran ini yang perlu diberikan karena memang performance itu istilah yang multidimensional. Hukumnya juga mesti disadarkan agar values-based, bukan sekedar risk-based. Kuncinya memang memberikan penyadaran ke banyak pihak bahwa pengendalian itu tidak hanya untuk membatasi, tetapi juga mendorong organisasi maju.
Ardeno Kurniawan: Kalau memang benar Indonesia menganut sistem kolektif, lalu bagaimana teknik pengukuran kinerja di pemerintah? Kemudian antara pengendalian vs fleksibilitas, mana yang harus lebih diutamakan?
Pembahasan: Kita mesti membangun model yang cocok untuk kita. Salah satu contohnya adalah kinerja mesti dilihat secara fleksibel.
Sebenarnya Simons tidak mempertentangkan pengendalian dengan fleksibilitas. Ia malah melihat pengendalian itu bisa mendorong inovasi. Logika dia begini: kita tidak bisa membuat kecepatan mobil naik kalau tidak ada rem dan kopling. Ketika kita akan menaikkan kecepatan mobil, maka kita menggunakan rem dan kopling dulu. Jadi keberadaan rem dan kopling adalah juga untuk mempercepat kendaraan.
Contoh pengendalian (kontrol) yang fleksibel adalah membolehkan kegiatan sholat pada jam kerja. Kalau hanya berpegang pada performance-based, tidak akan diperbolehkan jam kerja dipakai untuk waktu sholat. Sholatnya mesti ditunda ketika jam istirahat.
Simons mengatakan bahwa pengendalian untuk inovasi. Jadi, pengendalian pada top level management itu perannya tidak hanya untuk membatasi, tapi juga untuk mendorong.
Ummi: Dikatakan sebelumnya mengenai pengukuran kinerja, reward, energi positif. Saya melihat di tempat saya bekerja, malah membuat energi positif saya timbul tenggelam. Mengapa? Karena bila diukur dari kinerja setiap pegawai sangat mencolok sekali. Maksud saya yang kinerjanya bagus ya bagus, yang kinerjanya jelek ya jelek. Namun, reward yg diberikan sama atau malah ada yg lebih besar daripada yang berkinerja baik. Makanya energi positif saya timbul tenggelam, Pak. Apa lagi sebagai Aparat Pengawasan Instansi Pemerintah (APIP) saya melakukan pekerjaan double, baik sebagai fungsional umum maupun melakukan pemeriksaan juga.
Pembahasan: Ini bukan soal term controls, tetapi kita berada di masyarakat kolektif, atau bisa juga disebut masyarakat sosialis. Kompetisi bukanlah hal yang dapat diterima begitu saja. Kita menghindari kompetisi, yang ada adalah sama rasa, sama rata. Dengan demikian, ada kepincangan ketika mengadopsi konsep masyarakat individualis-kapitalis ke masyarakat kolektivis-sosialis. Kita hanya mengadopsi sisi performance, tetapi sungkan menyentuh sisi reward. Sebagai individu kita mesti sadar keterbatasan performance management. Artinya jangan ditelan mentah-mentah.
Darnoto: Saya suka dengan pengantar diskusi tentang pertanyaan, “Apakah kita akan ke bulan dengan tumpukan dokumen?” Yang terbayang oleh saya adalah keharusan inovasi. Tapi inovasi seperti apa yang kita harapkan? Terutama supaya tidak dipermasalahkan secara hukum. Inovasi termasuk mengutamakan values-based bukan perkara yang mudah. Dalam suatu assessment, sebagai seorang berbasis keuangan yang harus selalu melihat SOP, dinilai wajar jika mengalami masalah dengan inovasi. Karena ini bisa berarti bertentangan dengan aturan. Keluar dari jebakan seperti ini harus memiliki cara yang harus disepakati oleh pembuat keputusan.
Saya akan sharing pengalaman di tempat lain tentang kinerja yang tidak boleh ditelan mentah-mentah.
Di Bank Negara Indonesia (BNI), sudah dicoba biaya pelatihan yang fleksibel. Setiap orang diberikan anggaran pelatihan dan bebas digunakan untuk apa saja dengan asas kepercayaan dan kinerja. Bahkan, biaya pelatihan tersebut boleh digunakan untuk entertainment. Hal itu dilakukan dengan alasan siapa tahu pegawai yang bersangkutan memang memerlukan entertainment untuk menunjang kinerja. Dana tersebut juga diperbolehkan untuk membeli gadget, karena siapa tahu pegawai yang bersangkutan memang memerlukan gadget untuk meningkatkan kualitas komunikasinya. Si pegawai tersebut yang tahu apa yang dia butuhkan. Ini pemikiran kreatif milenial menurut saya. Untuk menjamin pegawai jujur, kita akan melihat kemajuan kinerjanya dan menanyakan pelatihan yang sudah dilakukan jika tidak berkinerja.
Edward Sitorus: Bagaimana jika perjanjian kinerja diterapkan sampai di level pelaksana? Apakah ini efektif atau tidak?
Pembahasan: Perjanjian kinerja bisa diterapkan kalau kita murni merekrut PNS secara kontraktual. Bukan seperti saat ini. Dalam konteks Indonesia, mungkin kinerja bisa diukur per kelompok secara kolektif. Perjanjian kinerja ini bisa jadi solusi untuk meningkatkan performance PNS, kalau PNS tidak diangkat seperti saat ini. Mestinya PNS dikontrak tiap awal tahun. Lagi-lagi ini contoh kepincangan dan serba tanggung dalam menyerap konsep luar (negeri).
Edward Sitorus: Bagaimana kalau perjanjian kinerja ini menjadi dasar untuk:1) kenaikan gaji, 2) pangkat, 3) kelas jabatan, dan 4) kesempatan training dan sekolah?
Pembahasan: Istilah perjanjian kinerja dikenal di negara yang mengangkat PNS-nya secara kontraktual. Debatnya dengan asosiasi buruh. Pada sistem kontraktual, kenaikan gaji merupakan hasil perjuangan asosiasi buruh setempat.
Edward Sitorus: Saya masih kurang setuju jika fleksibilitas disandingkan dengan aturan. Bisa ribet dan susah mengukur kinerja nantinya. Saya takut dengan adanya fleksibilitas ini, PNS justru makin menjadi ‘liar’. Karena fleksibilitas, tanggung jawab utamanya tidak dikerjakan
Pembahasan: Itu kenapa Simons tidak membahas control vs fleksibilitas. Simons menemukan control itu tidak hanya berperan to control, tetapi juga to enable.
Mungkin karena kita juga terlalu terbiasa diatur. Jadi saat ada fleksibilitas jadi liar. Jadi, kita perlu mengubah kebiasaan kita. Memperkenalkan fleksibilitas yang tetap terkontrol. Salah satu contoh ya cerita BNI tadi.
Joko Pitono: Saya tertarik dengan tema tumpukan laporan bisa sampai ke bulan. Laporan sebagai wujud bukti kepatuhan terhadap aturan yang mengabaikan capaian kinerja, yang sebenarnya abal-abal. Untuk membuat laporan saja, tidak semua ASN mampu, apalagi tanpa laporan yang sesuai aturan. Bagaimana mengendalikan atau mengelola ASN yang kemampuannya masih jauh dari standar kompetensi?
Pembahasan: Laporan bertumpuk tadi sebenarnya dimaksudkan sebagai banyaknya lampiran yang tidak perlu. Lampiran banyak karena kita terlalu ketat dalam kontrol negatif. Kalau mengelola ASN yang kompeten memang bisa panjang ceritanya. Ada kesenjangan antara kriteria dan realita. Jangan-jangan kriterianya yang terlalu tinggi? Asumsi kita juga mesti diubah. Dalam sebuah organisasi selalu ada orang-orang baik. Tidak semuanya self-interest.
Joko Pitono: Contoh kasus dalam PBJ sudah jelas masalahnya dan sudah jelas solusinya, tetapi pelaksanaan solusi selalu terbentur dengan SDM. Ada orang baik dalam organisasi tetapi pemimpin organisasi ditentukan oleh mahar politik. Dimana posisi SDM yang baik jika pemimpinnya berasal dari ruang gelap?
Pembahasan: Tidak semua pimpinan hasil mahar politik. Jika kita kembali ke Simons, selama ini kita cenderung menggunakan agency theory. Mengasumsikan semua orang buruk. Padahal ada stewardship theory. Di Indonesia, stewardship theory ini kurang dikenal. Artinya harapan masih ada. Menyeimbangkan energi positif dan negatif bukan berarti salah satunya dihilangkan.
Ardeno Kurniawan: Kalau dalam values control system, bagaimana fungsi auditor?
Pembahasan: Nah, disini pentingnya peran auditor. Mestinya auditor tidak hanya mengecek ketaatan pada peraturan, tetapi apakah organisasi sudah menggunakan pengendalian untuk mendorong inovasi. Masalahnya, auditor kita masih dominan di negative controls. Bentuknya bisa bermacam-macam. Paling tidak para auditor mestinya sudah mulai paham bahwa pengendalian itu tidak hanya untuk membatasi atau mengatur, tetapi juga untuk memajukan suatu organisasi.
Tri Widodo: menanggapi pertanyaan Ardeno Kurniawan, bahwa audit ada bermacam-macam. Audit ketaatan hanya salah satu jenis saja. Audit 3E menurut Elisabeth McCray dalam Internal Audit Capability Model (IACM) adalah sebagai salah satu alat untuk mencapai auditor sebagai agen perubahan di suatu organisasi. Sebenarnya jika itu diterapkan dan digalakkan akan lebih baik.
Pembahasan: Nah, di Indonesia masih dominan audit ketaatan. Bahkan yang mengklaim dirinya sudah melakukan performance audit pun pada dasarnya masih audit ketaatan.
Penutup
Sebagai penutup diskusi, narasumber mengingatkan semua peserta untuk kembali merenungkan beberapa poin agar peserta semakin memahami arti keseimbangan dalam sebuah sistem pengendalian. Poin-poin tersebut adalah:
- Apakah kita sudah sepakat bahwa pengendalian bukan hanya untuk mengerem, tetapi juga mengegas?
- Apakah auditor sudah banyak berperan dalam values-based controls?
- Apakah auditor masih dilihat sebagai energi negatif?
- Apa yang bisa kita lakukan agar auditor bisa lebih banyak di energi positif?
0 Comments