Hari ini, kinerja ASN dapat dicatat secara digital. Kompetensi dapat dipetakan. Kinerja dapat diukur. Pengembangan karier mulai diarahkan melalui sistem merit dan manajemen talenta. Bahkan, proses birokrasi semakin dipenuhi aplikasi, dashboard, indikator, dan basis data. Tetapi pertanyaannya: Apakah pengalaman pegawainya juga semakin meritokratis?
Bayangkan dua ASN dengan kinerja, kompetensi, dan rekam disiplin yang sama-sama baik. Keduanya memenuhi seluruh persyaratan untuk mendapat penugasan strategis. Namun, ketika kesempatan itu dibuka, hanya satu yang mendapatkan rekomendasi.
Bukan karena kinerjanya lebih unggul. Bukan karena kompetensinya lebih relevan. Bukan pula karena rekam jejaknya lebih kuat. Ia dipilih karena lebih dikenal, lebih sering berinteraksi, dan lebih dipercaya oleh pimpinan.
Tidak ada aturan yang secara kasatmata dilanggar. Tidak ada keputusan tertulis yang menyatakan, “pilih orang dekat.” Bahkan, sulit menemukan bukti yang secara langsung dapat disebut nepotisme.
Namun bagi pegawai yang tersisih, pengalaman itu dapat meninggalkan satu kesimpulan yang jauh lebih kuat daripada aturan tertulis:
“Ternyata bekerja dengan baik saja belum tentu cukup.”
Dan ketika kesimpulan itu mulai dipercaya oleh banyak pegawai, persoalannya tidak lagi sekadar tentang satu keputusan pimpinan. Ia mulai menjadi persoalan budaya organisasi. Di sinilah persoalan favoritisme dalam birokrasi menjadi menarik.
Sebab favoritisme modern tidak selalu tampil sebagai pelanggaran aturan. Ia dapat bekerja melalui keputusan-keputusan kecil yang terlihat wajar, tetapi jika terjadi berulang, menghasilkan keuntungan yang terus terakumulasi bagi orang yang sama.
Ketika Sistem Merit Bertemu “Jalan Pintas” Kepercayaan
Favoritisme sering dibayangkan dalam bentuk ekstrem: pejabat memberikan jabatan kepada keluarga atau kerabat tanpa mempertimbangkan kompetensi. Padahal, bentuk favoritisme bisa jauh lebih halus.
Seorang pimpinan tidak harus mengangkat keluarganya untuk bersikap favorit. Ia dapat muncul ketika pegawai tertentu berulang kali mendapatkan tugas strategis, lebih sering dilibatkan dalam pengambilan keputusan, memperoleh akses lebih besar kepada pimpinan, mendapatkan kesempatan pelatihan, atau lebih mudah mendapatkan kepercayaan.
Satu keputusan mungkin tampak biasa. Tetapi keputusan yang sama, ketika berulang, dapat membentuk pola.
Tentu, tidak semua pegawai yang sering dipercaya pimpinan adalah korban favoritisme. Pimpinan memang berhak menggunakan diskresi. Seorang pegawai bisa saja memperoleh lebih banyak kesempatan karena kompetensinya lebih tinggi, pengalaman lebih relevan, atau kinerjanya terbukti lebih baik.
Masalah muncul ketika kedekatan personal memberikan keuntungan profesional yang tidak proporsional dibandingkan kompetensi, kinerja, dan kebutuhan organisasi. Yang membuat persoalan ini sulit dideteksi adalah favoritisme tidak selalu lahir dari niat buruk.
Pimpinan mungkin hanya berpikir:
“Saya sudah mengenal dia. Saya tahu cara kerjanya. Saya percaya kepadanya.”
Secara manusiawi, logika tersebut masuk akal. Namun dalam organisasi publik, kepercayaan personal dapat berubah menjadi privilese profesional apabila orang yang sama terus-menerus memperoleh kesempatan.
Inilah yang dapat disebut sebagai “jalan pintas kepercayaan.”
- Kedekatan melahirkan kepercayaan.
- Kepercayaan menghasilkan penugasan.
- Penugasan menghasilkan pengalaman dan visibilitas.
- Visibilitas memperkuat persepsi kompetensi.
- Persepsi kompetensi kemudian menghasilkan kepercayaan berikutnya.
Pada akhirnya, seseorang bisa terlihat semakin kompeten bukan hanya karena kemampuan awalnya, tetapi karena ia lebih sering diberi kesempatan untuk membuktikan kemampuan tersebut. Di sinilah meritokrasi formal dapat berhadapan dengan meritokrasi informal.
Secara formal, organisasi mengatakan:
“Karier ditentukan oleh kompetensi dan kinerja.”
Tetapi pengalaman sehari-hari dapat mengajarkan pesan yang berbeda:
“Kesempatan ditentukan oleh siapa yang dipercaya.”
Penelitian Hassan, Larreguy, dan Russell (2024) dalam American Political Science Review menunjukkan bahwa bias dalam birokrasi tidak hanya muncul dari intervensi politik, tetapi juga dari bureaucratic favoritism, yaitu kecenderungan memberikan pekerjaan kepada kontak dekat pengelola birokrasi. Penelitian Hassan, Larreguy & Russell
Temuan ini memperlihatkan bahwa tantangan terhadap meritokrasi tidak selalu datang dari luar birokrasi. Bias juga dapat tumbuh dari dalam organisasi, terutama ketika kedekatan personal memengaruhi keputusan profesional.
Masalahnya Dimulai Sebelum Promosi
Kesalahan umum dalam membahas meritokrasi adalah menganggap persoalannya hanya terjadi ketika seseorang memperoleh promosi.
Padahal, kompetisi karier dimulai jauh sebelumnya.
- Siapa yang mendapat tugas strategis?
- Siapa yang dikirim mengikuti pelatihan?
- Siapa yang dipercaya mewakili organisasi?
- Siapa yang dilibatkan dalam rapat penting?
- Siapa yang memperoleh kesempatan berinteraksi langsung dengan pimpinan?
- Siapa yang dimasukkan ke dalam tim yang menangani pekerjaan prioritas?
Kesempatan-kesempatan tersebut menghasilkan modal karier.
Karena itu, organisasi yang ingin mencegah favoritisme seharusnya tidak hanya mengaudit siapa yang dipromosikan, tetapi juga siapa yang paling sering mendapatkan kesempatan untuk menjadi terlihat dan dipercaya.
BKN mencatat bahwa hingga akhir 2024, 338 instansi pemerintah atau 52,8% telah memperoleh kategori Baik dan Sangat Baik dalam penerapan sistem merit. Namun, capaian tersebut belum dapat dianggap sebagai garis akhir. Pada 2025, BKN menargetkan sedikitnya 70% instansi mencapai kategori minimal Baik.
Angka tersebut menegaskan bahwa penerapan meritokrasi masih memerlukan penguatan dan pengawasan berkelanjutan. Pengawasan tidak cukup hanya memastikan bahwa prosedur promosi telah sesuai dengan ketentuan, tetapi juga perlu menilai apakah kesempatan yang menjadi bagian dari proses pengembangan karier telah didistribusikan secara objektif dan adil.
Pertanyaan yang lebih mendasar adalah: “apakah praktik favoritisme masih berlangsung secara berulang dan memengaruhi distribusi kesempatan dalam birokrasi?”
Ketika Pegawai Mulai Mengubah Strategi Karier
Dampak favoritisme yang paling berbahaya mungkin bukan hilangnya satu kesempatan, melainkan perubahan perilaku seluruh organisasi.
Bayangkan seorang pegawai yang berulang kali melihat orang yang sama mendapatkan tugas strategis, pelatihan, akses, dan kepercayaan. Ia kemudian menarik kesimpulan: “Kalau ingin berkembang, bekerja keras saja tidak cukup. Harus dekat dengan pimpinan.”
Ketika kesimpulan tersebut menyebar, organisasi mulai memiliki dua sistem.
- Sistem formal: kompetensi, kinerja, integritas, dan merit.
- Sistem informal: kedekatan, loyalitas personal, dan lingkaran kepercayaan.
Pegawai kemudian belajar bukan dari apa yang tertulis dalam regulasi, melainkan dari apa yang mereka lihat. Inilah yang saya sebut sebagai kesenjangan pengalaman meritokrasi: kesenjangan antara meritokrasi yang dijanjikan sistem dan meritokrasi yang dirasakan pegawai.
Dampaknya bisa sangat halus. Pegawai tetap hadir, tetap menyelesaikan pekerjaan, tetap membuat laporan, tetapi berhenti berinisiatif. Pegawai berhenti menawarkan gagasan, berhenti mengambil risiko, berhenti memberikan usaha ekstra.
Penelitian Shamsudin dan kolega menunjukkan bahwa leader favoritism dapat berkaitan dengan persepsi ketidakadilan dan psychological withdrawal dalam konteks organisasi Publik.
Studi tersebut memang bukan penelitian terhadap ASN Indonesia, tetapi membantu menjelaskan mekanisme perilaku yang relevan: favoritisme dapat memengaruhi persepsi keadilan, yang kemudian mendorong penarikan diri secara psikologis. (Baca: Penelitian Shamsudin et al.)
Seorang pegawai dapat hadir secara fisik, tetapi tidak lagi hadir sepenuhnya secara psikologis. Pada titik tertentu, pertanyaannya berubah. Bukan lagi: “Bagaimana saya menjadi lebih kompeten?”
Tetapi: “Bagaimana saya menjadi lebih dekat?”
Jika perubahan pertanyaan tersebut terjadi, birokrasi sedang mengajarkan strategi karier yang berbeda dari prinsip meritokrasi.
Reformasi Birokrasi Harus Mengubah Cara Kekuasaan Digunakan
Karena itu, favoritisme tidak cukup dilawan dengan menambah aturan.
Indonesia sudah memiliki sistem merit, manajemen kinerja, manajemen talenta, dan berbagai mekanisme pengawasan. Yang perlu diperkuat adalah cara kekuasaan digunakan di dalam sistem tersebut.
Pimpinan tetap membutuhkan orang yang dipercaya. Tetapi: orang yang dipercaya tidak boleh otomatis menjadi orang yang selalu diuntungkan.
Ada empat langkah mendesak yang perlu dilakukan agar sistem merit tidak berhenti sebagai aturan administratif.
- Pertama, audit bukan hanya siapa yang dipromosikan, tetapi siapa yang paling sering diberi kesempatan. Organisasi perlu menelusuri secara berkala siapa yang memperoleh penugasan strategis, pelatihan, keterlibatan dalam proyek prioritas, acting assignment, akses kepada pimpinan, dan peluang pengembangan karier. Favoritisme sering kali bekerja jauh sebelum promosi terjadi. Karena itu, ketimpangan dalam distribusi kesempatan harus menjadi bagian dari evaluasi merit.
- Kedua, setiap keputusan strategis harus dapat dijelaskan dan dipertanggungjawabkan. Diskresi pimpinan tetap diperlukan, tetapi tidak boleh menjadi ruang gelap bagi keputusan yang hanya didasarkan pada kedekatan personal. Ketika seseorang dipilih untuk menduduki penugasan penting, alasan pemilihannya harus dapat ditelusuri melalui kebutuhan organisasi, kompetensi, rekam kinerja, dan kesesuaian tugas. Dengan demikian, diskresi tetap ada, tetapi tidak berjalan tanpa akuntabilitas.
- Ketiga, pisahkan kepercayaan personal dari keuntungan profesional. Pimpinan tentu akan memiliki pegawai yang lebih dipercaya karena pengalaman bekerja bersama. Itu manusiawi dan tidak perlu dihilangkan. Yang harus dicegah adalah ketika kepercayaan tersebut berubah menjadi akses dan privilese yang terus-menerus. Pimpinan boleh memiliki orang kepercayaan, tetapi organisasi tidak boleh memiliki “jalur khusus” bagi orang kepercayaan. Trust boleh bersifat personal; kesempatan profesional harus tetap berbasis merit.
- Keempat, ukur apakah pegawai benar-benar merasakan keadilan dalam organisasi. Reformasi tidak cukup dinilai dari kepatuhan terhadap prosedur, jumlah aplikasi yang digunakan, atau kelengkapan dokumen. Organisasi juga perlu mengetahui apakah pegawai percaya bahwa kinerja dan kompetensi benar-benar menentukan kesempatan mereka untuk berkembang. Jika pegawai mulai percaya bahwa kedekatan lebih penting daripada prestasi, maka sistem merit mungkin masih berjalan secara administratif, tetapi telah kehilangan legitimasi di mata orang-orang yang menjalaninya.
Intinya, reformasi birokrasi tidak cukup memastikan bahwa keputusan terlihat sesuai aturan. Reformasi harus memastikan bahwa kesempatan benar-benar didistribusikan secara adil.
Jangan Sampai Sistem Berubah, tetapi Budayanya Tetap Sama
Kita tidak mungkin menghilangkan hubungan personal dari birokrasi. Pemimpin akan selalu memiliki orang yang lebih dekat. Akan selalu ada pegawai yang lebih sering berinteraksi dengan pimpinan. Akan selalu ada orang yang lebih dipercaya karena pengalaman bekerja bersama.
Itu manusiawi.
Yang harus dicegah adalah ketika kedekatan berubah menjadi privilese. Sebab, ukuran keberhasilan reformasi birokrasi bukan hanya seberapa banyak aplikasi digunakan, seberapa tinggi indeks reformasi, atau seberapa banyak regulasi diterbitkan.
Ada pertanyaan yang lebih sederhana:
- Apakah pegawai yang tidak dekat dengan pimpinan tetap memiliki masa depan?
- Apakah ASN berani berbeda pendapat tanpa takut kehilangan kesempatan?
- Apakah prestasi benar-benar lebih menentukan daripada kedekatan?
- Dan mungkin pertanyaan yang paling tidak nyaman: Jika seseorang tidak menjadi “orang dekat” pimpinan, apakah birokrasi kita tetap mampu memberinya masa depan yang adil?
Jika jawabannya belum selalu “ya”, maka reformasi birokrasi masih memiliki pekerjaan rumah.
Sebab favoritisme tidak benar-benar hilang ketika tidak ada lagi pejabat yang terang-terangan pilih kasih. Favoritisme mulai hilang ketika seorang ASN tidak perlu menjadi “orang dekat” siapa pun untuk mendapatkan kesempatan yang adil.
Pada akhirnya, birokrasi modern adalah birokrasi yang membuat setiap pegawai percaya bahwa kompetensi, kinerja, dan integritas tetap menjadi jalan yang masuk akal untuk berkembang. Di titik itulah meritokrasi berhenti menjadi sekadar aturan dan mulai menjadi budaya.
Karena reformasi birokrasi yang sesungguhnya bukan hanya mengubah sistem. Ia harus mengubah pengalaman orang-orang yang bekerja di dalamnya. Dan ketika pegawai percaya bahwa bekerja dengan baik memang cukup untuk mendapatkan kesempatan yang adil, meritokrasi tidak lagi sekadar menjadi aturan.
Ia telah menjadi budaya.
0 Comments