Hampir setiap unit kerja memiliki seseorang yang bisa ditanya. Sebut saja seorang pegawai senior bernama Pak X. Ia mungkin bukan pejabat tertinggi, tetapi ia mengetahui mengapa suatu kebijakan dan proses bisnis dibuat, bagaimana menghadapi kasus yang tidak terdapat dalam pedoman, dan siapa yang perlu dihubungi ketika masalah muncul.
Selama Pak X masih berada di unit kerja, semuanya tampak baik-baik saja. Masalah baru terasa ketika Pak X dimutasi atau memasuki masa pensiun. Dokumennya mungkin masih tersimpan, tetapi pengetahuan di balik dokumen itu ikut hilang.
Apakah birokrasi benar-benar memiliki pengetahuan tersebut, atau selama ini hanya meminjamnya dari ingatan beberapa orang?
Dalam pengalaman saya menangani pengembangan kebijakan dan pengelolaan SDM aparatur, pola ini berulang terjadi di banyak unit kerja. Ketika seorang pegawai kunci berpindah, yang hilang bukan hanya satu orang, melainkan simpul pengetahuan yang selama ini menopang kelancaran pekerjaan.
Paradoks Birokrasi: Kaya Pengalaman, Miskin Ingatan Organisasi
Sejatinya, birokrasi memiliki banyak pegawai yang berpengalaman. Mereka tersebar di berbagai unit. Secara informal, orang-orang seperti Pak X tersebut dianggap ahli karena mereka memahami persoalan yang tidak selalu dapat dipelajari dari regulasi, SOP, atau aplikasi.
Namun, keahlian tersebut sering kali belum dipetakan dan dikelola secara institusional. Organisasi mengetahui jabatan pegawai, tetapi belum tentu mengetahui dengan tepat pengetahuan khusus yang dimiliki setiap pegawai.
Daftar pegawai memberi tahu organisasi siapa saja yang bekerja di sana. Daftar jabatan menjelaskan apa yang seharusnya dikerjakan. Namun, keduanya belum selalu menjawab pertanyaan: siapa yang benar-benar memahami persoalan tertentu dan dapat membantu organisasi menyelesaikannya?
Dalam manajemen pengetahuan, orang seperti Pak X dapat disebut sebagai Subject Matter Expert (SME), yaitu pegawai yang memiliki pemahaman, keahlian, dan pengalaman mendalam dalam bidang tertentu.
Kerangka manajemen pengetahuan yang didorong oleh Lembaga Administrasi Negara (LAN) menempatkan SME sebagai salah satu sumber pengetahuan organisasi, sekaligus membedakan pengetahuan tersirat (tacit) yang melekat pada pengalaman seseorang dengan pengetahuan eksplisit yang telah didokumentasikan.
Mengapa pengetahuan masih bergantung pada orang tertentu? Berdasarkan pengamatan, terdapat beberapa penyebab.
- Penyebab pertama: tidak semua pengetahuan lahir dari buku pedoman. Sebagian pengetahuan diperoleh melalui berbagai cara, antara lain dengan menghadapi kasus yang berulang, menyelesaikan masalah yang tidak standar, berkomunikasi dengan pemangku kepentingan, memahami sejarah pengambilan keputusan, serta belajar dari keberhasilan dan kegagalan. Pengetahuan seperti ini sulit dituangkan sepenuhnya dalam bentuk dokumen.
- Penyebab kedua: budaya bertanya belum diikuti oleh budaya mendokumentasikan. Setelah masalah selesai, organisasi biasanya segera beralih ke pekerjaan berikutnya, dan pembelajaran dari kasus tersebut tidak selalu dicatat. Akibatnya, pertanyaan yang sama muncul berulang kali, pegawai baru harus belajar dari awal, kesalahan lama dapat terulang, dan solusi bergantung pada siapa yang sedang berada di kantor.
- Penyebab ketiga: berbagi pengetahuan dianggap sebagai pekerjaan tambahan. Pegawai ahli tetap dibebani dengan target pekerjaan utama. Menjadi mentor, menjawab konsultasi, menyusun panduan, atau berbagi praktik baik sering kali belum dihitung secara memadai sebagai kontribusi terhadap kinerja.
- Penyebab keempat, organisasi lebih mudah mengelola dokumen daripada pengalaman. Instansi mungkin sudah memiliki aplikasi, penyimpanan digital, dan ribuan dokumen. Namun, banyak dokumen belum menjawab persoalan praktis yang dihadapi pegawai. Yang kurang bukan selalu tempat menyimpan dokumen, melainkan proses memilih pengetahuan penting, memastikan kualitasnya, dan membuatnya mudah digunakan kembali.
Subject Matter Expert (SME) Bukan Sekadar Narasumber Seremonial
Selama ini, SME sering kali hanya dipahami sebagai pegawai senior, orang yang kerap dijadikan narasumber, pemegang sertifikasi tertentu, atau pegawai dengan jenjang jabatan tertinggi yang selalu diminta untuk menyelesaikan masalah. Padahal, SME seharusnya tidak berhenti menjadi “orang pintar yang selalu ditanya”.
Perannya jauh lebih strategis: ia adalah pemecah masalah untuk kasus-kasus yang kompleks, mentor yang mempercepat pembelajaran pegawai lain, sekaligus kurator yang menilai apakah suatu pengetahuan masih relevan.
Ia juga berperan sebagai penerjemah yang mengubah regulasi dan konsep teknis menjadi panduan praktis, penjaga mutu yang memastikan konsistensi pekerjaan, serta pewaris pengetahuan yang menyiapkan generasi ahli berikutnya.
Pengakuan terhadap SME bukan berarti menciptakan kasta baru dalam birokrasi. Justru, keberhasilan seorang SME seharusnya diukur dari kemampuannya membuat orang lain semakin mampu, bukan membuat organisasi semakin bergantung padanya.
Risiko Ketika Keahlian Tidak Dikelola
Jika keahlian tidak dikelola dengan baik, sejumlah risiko mengintai. Organisasi menjadi bergantung pada individu, sehingga pekerjaan terganggu apabila pegawai ahli tersebut mengambil cuti, dimutasi, dipromosikan, atau pensiun.
Konteks kebijakan pun mudah hilang karena dokumen hanya menyimpan keputusan akhir, tanpa mencantumkan alasan, perdebatan, risiko, dan alternatif yang pernah dipertimbangkan.
Akibatnya, kesalahan lama terulang ketika pegawai baru mengambil pendekatan yang sebelumnya terbukti tidak efektif, regenerasi berjalan lambat karena calon penerus tidak memperoleh kesempatan belajar yang terstruktur, dan keputusan menjadi tidak konsisten ketika kasus serupa ditangani oleh pihak yang berbeda.
Ketika pengetahuan tidak dikelola dengan baik, mutasi pegawai bukan sekadar perpindahan orang, melainkan perpindahan kapasitas organisasi.
Solusi: Lima Langkah Mengelola Keahlian Birokrasi
Agar keahlian birokrasi dapat dikelola, saya menawarkan formula 5M yang mudah diingat.
M pertama: Memetakan. Instansi perlu memetakan pengetahuan kritis yang dibutuhkan organisasi, bidang yang hanya dikuasai sedikit orang, pegawai yang memiliki pengalaman relevan, pengetahuan yang berisiko hilang, serta calon penerus untuk setiap bidang kritis. Pemetaan ini berbeda dari sekadar daftar jabatan atau gelar akademik: yang dipetakan bukan hanya siapa yang menduduki jabatan tertentu, tetapi juga siapa yang benar-benar berpengalaman dalam menyelesaikan persoalan.
M kedua: Mengakui. Peran Subject Matter Expert (SME) perlu memperoleh legitimasi dari organisasi. SME bukan hanya pegawai yang memiliki pengetahuan lebih mendalam pada bidang tertentu, tetapi juga dapat berperan sebagai rujukan pengetahuan, mentor, pemberi rekomendasi, penjaga kualitas, dan penghubung antara pengetahuan dengan kebutuhan organisasi. Pengakuan SME dapat berbentuk penugasan formal, pencantuman peran dalam sasaran kinerja, kesempatan pengembangan kompetensi, apresiasi atas kontribusi mentoring, hingga pelibatan dalam penyusunan kebijakan dan penjaminan mutu.
M ketiga: Mengaktifkan. SME jangan hanya dicatat dalam basis data, tetapi juga dihubungkan dengan kebutuhan nyata melalui klinik konsultasi, community of practice, forum pemecahan kasus, pendampingan pegawai baru, reviu sejawat, dan pelibatan dalam proyek lintas unit. Semangat ini sejalan dengan penguatan ASN Corporate University yang diarahkan pada pembelajaran yang terhubung dengan pekerjaan, berlangsung secara kolaboratif, dan berdampak pada kinerja, bukan sekadar pelatihan klasikal. Pendekatan 70:20:10 yang dianutnya menegaskan bahwa sebagian besar pembelajaran justru berasal dari pengalaman kerja dan interaksi sosial, seperti coaching dan mentoring, bukan dari ruang kelas.
M keempat: Mendokumentasikan. Tidak semua pengalaman harus dijadikan modul yang panjang. Dokumentasi dapat dibuat ringan: catatan kasus, daftar pertanyaan yang sering muncul, decision log, video penjelasan singkat, daftar kesalahan umum, infografis alur kerja, panduan satu halaman, hingga rekaman diskusi untuk pemecahan masalah. Yang penting, dokumentasi berorientasi pada penggunaan, bukan sekadar kelengkapan arsip.
Praktik ini bukan hal baru di kalangan pemerintahan. Di Inggris, misalnya, layanan sipil mengelola Government Knowledge & Information Management Profession berupa komunitas lintas kementerian yang bertugas melembagakan pengelolaan dan pewarisan pengetahuan agar informasi dikelola sebagai aset organisasi, bukan bergantung pada individu tertentu.
Sebagai pembanding lain di kawasan kita, Civil Service College Singapura secara aktif membongkar sekat antarinstitusi agar pengetahuan dan praktik baik dapat mengalir lintas instansi. Prinsip yang sama dapat diadopsi oleh birokrasi kita dalam skala yang lebih sederhana.
M kelima: Mewariskan. Pengetahuan tersirat tidak dapat sepenuhnya dipindahkan melalui dokumen. Karena itu, organisasi membutuhkan mentoring, job shadowing, penugasan bersama, rotasi yang direncanakan, pembahasan kasus nyata, pemasangan pegawai yang ahli dengan calon penerus, serta regenerasi fasilitator atau narasumber internal.
Penutup: dari organisasi yang bergantung pada ahli menuju organisasi yang terus belajar
Pak X mungkin tetap menjadi orang pertama yang dicari ketika masalah muncul. Namun, organisasi yang sehat tidak berhenti pada permintaan jawaban darinya. Organisasi tersebut mencatat pelajarannya, mempertemukannya dengan calon penerus, menguji kembali pengetahuannya, dan membuat pengalaman tersebut dapat digunakan oleh pegawai lain.
Sebab, birokrasi yang kuat bukanlah birokrasi yang memiliki satu orang yang mengetahui segalanya, melainkan birokrasi yang tetap mampu bekerja dan belajar meskipun orang-orang di dalamnya terus berganti. Sudah saatnya birokrasi berhenti sekadar bertanya “siapa yang tahu?” dan mulai memastikan “bagaimana organisasi tetap tahu?”.
Setyawati Widodo, Analis SDM Aparatur pada Biro SDM BPK RI yang sedang belajar menuangkan ide dan gagasan lewat tulisan. Bagi saya, belajar tidak hanya berasal dari buku, namun bisa didapatkan dari percakapan, pengalaman, maupun aktivitas sederhana yang kita lakukan sehari-hari.
0 Comments