Bayangkan skenario ini: Anda baru saja menyelesaikan pelatihan Collaboration Skill selama dua hari. Materi yang disampaikan cukup padat, fasilitator kompeten, serta semangat belajar membara selama pelatihan.
Namun, ketika kembali ke unit kerja, Anda kembali menghadapi to-do list pekerjaan, rapat internal mendadak, dan target triwulan yang belum tercapai. Selang dua minggu setelah pelatihan, nyaris tidak ada yang berubah dalam cara Anda bekerja. Pelatihan itu terasa seperti mimpi indah tetapi cepat terlupakan.
Skenario ini bukan pengalaman satu atau dua orang. Ini adalah tantangan struktural yang sudah lama ada dalam pengembangan kompetensi ASN. Di sinilah coaching dan mentoring seharusnya masuk, bukan sebagai tren baru melainkan sebagai solusi atas masalah yang sudah lama kita rasakan bersama.
Apa Bedanya Coach, Mentor, dan Atasan yang Suka Ceramah?
Sebelum bicara lebih jauh, ada baiknya kita jernihkan dulu istilahnya, karena tidak sedikit pegawai ASN yang masih menyamakan ketiganya.
Coaching adalah pendampingan yang berfokus pada pemberdayaan individu untuk menemukan solusinya sendiri. Coach bukanlah bos yang memberi perintah, melainkan seperti teman sparring yang membantu kita menemukan jawaban.
Coach yang baik lebih banyak bertanya: “Menurut kamu, apa yang menghambat pencapaian target ini?” Fokusnya jangka pendek seputar kinerja, target, maupun hambatan sehari-hari.
Mentoring, di sisi lain, adalah perjalanan yang lebih panjang. Mentor adalah “kakak tingkat” yang berbagi pengalaman, jalur karier dan kearifan yang tidak tertulis dalam SOP mana pun.
Ketika seorang pejabat fungsional ahli madya membimbing rekannya yang baru diangkat sebagai pejabat fungsional ahli pertama. Yang dibagikan bukan sekadar angka kredit, melainkan bagaimana membangun reputasi profesional jangka panjang.
Perbedaan ini penting karena keduanya menjawab kebutuhan yang berbeda: coaching untuk kinerja hari ini dan mentoring untuk karier di masa depan.
Mengapa Pemerintah Serius Soal Ini Sekarang?
Pergeseran paradigma pengembangan kompetensi pegawai ASN sejatinya bukan hal baru. Dengan terbitnya UU Nomor 20 Tahun 2023 tentang ASN dan diperkuat melalui Peraturan Lembaga Administrasi Negara (LAN) Nomor 6 Tahun 2023, LAN telah mendorong pembelajaran yang tidak hanya bertumpu pada pelatihan klasikal, melainkan juga mencakup social learning dan experiential learning.
Coaching dan mentoring sebagai bagian dari metode social learning pada hakikatnya bertujuan untuk pengembangan pegawai.
Kini, komitmen itu diperkuat melalui regulasi. LAN telah menerbitkan Keputusan Kepala LAN Nomor 113/K.1/HKM.02.2/2026 dan Keputusan Kepala LAN Nomor 211/K.1/HKM.02.2/2026 sebagai acuan nasional, mencakup pedoman penyelenggaraan serta standar kompetensi dan sertifikasi coach dan mentor.
Beberapa instansi, seperti Kementerian Keuangan, Kementerian Kesehatan, dan Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan, bahkan telah menerbitkan kebijakan internal terkait hal ini.
Alasan yang sederhana namun mendasar: pelatihan formal saja tidak cukup untuk memindahkan ilmu ke tempat kerja. Pendampingan dalam konteks nyata hanya dapat terjadi melalui interaksi antarmanusia.
Di luar konteks Indonesia, pengalaman Korea Selatan dalam reformasi birokrasi menunjukkan bahwa program pendampingan berbasis kompetensi bukan sekadar pelatihan klasikal berkontribusi signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai negeri sipil.
Di tengah kebijakan efisiensi anggaran saat ini, coaching dan mentoring juga menawarkan nilai yang sulit diabaikan: murah, dapat dilakukan di dalam instansi, dan berdampak langsung.
Lalu, Mengapa Masih Terasa Jauh Dari Praktik?
Ini adalah pertanyaan yang jujur dan perlu dijawab dengan jujur pula. Regulasi sudah ada, pedoman sudah terbit. Namun, di banyak instansi, coaching masih sering dipahami sebagai “atasan menasihati bawahan”, dan mentoring disamakan dengan “bimbingan teknis dari senior.” Berdasarkan hal tersebut, ada tiga hal yang menurut saya paling menentukan.
- Pertama, budaya birokrasi kita belum ramah terhadap keterbukaan. Coaching dan mentoring dibangun di atas dua fondasi: kepercayaan dan kejujuran. Bawahan harus merasa aman untuk mengakui hambatan dan kelemahan tanpa takut dinilai negatif. Atasan harus rela melepas posisi “orang yang selalu punya jawaban.” Sayangnya, dalam budaya hierarkis yang kita warisi, keduanya bukanlah hal yang mudah. Bawahan cenderung sungkan, atasan cenderung ceramah.
- Kedua, tidak ada insentif yang jelas. Atasan bertanya dalam hati: apakah waktu saya untuk sesi coaching ini akan diakui sebagai prestasi? Bawahan bertanya: apakah keikutsertaan saya dalam mentoring akan memengaruhi nilai SKP? Selama hubungan antara coaching dan mentoring dengan penilaian kinerja dan manajemen talenta masih kabur, coaching dan mentoring akan terus kalah prioritas dari rapat dan laporan.
- Ketiga, penunjukan coach dan mentor yang tidak tepat sasaran. Di banyak instansi, yang ditunjuk sebagai coach atau mentor adalah pejabat senior berdasarkan pangkat atau jabatan, bukan berdasarkan kompetensi atau minat. Hasilnya, coaching berubah menjadi sesi ceramah satu arah dan mentoring menjadi formalitas pertemuan yang tidak produktif.
Apa yang Bisa Kita Mulai Sekarang?
Saya tidak ingin menawarkan daftar panjang rekomendasi kebijakan yang terasa jauh dari keseharian kita. Sebaliknya, ada dua hal konkret yang bisa dimulai hari ini dari level paling dasar. Bagi atasan, coba satu perubahan kecil ini dalam dialog kinerja berikutnya: ganti instruksi dengan pertanyaan.
Alih-alih berkata “kamu harus selesaikan ini minggu depan,” coba tanyakan “menurut kamu, apa yang perlu disiapkan agar target ini bisa tercapai?” Satu pertanyaan itu sudah merupakan benih coaching.
Bagi bawahan, berani mengambil inisiatif. Minta pendampingan. Datangi senior yang kiprahnya Anda kagumi dan ajukan pertanyaan yang konkret tentang jalur karier yang sedang Anda jalani. Jangan tunggu program formal. Mentoring informal yang tulus sering kali lebih berbekas daripada program mentoring resmi yang sekadar menggugurkan kewajiban.
Pada level instansi, integrasi hasil coaching dan mentoring ke dalam rencana pengembangan individu dan manajemen talenta menjadi kunci agar kegiatan ini tidak selalu menjadi kegiatan di pinggiran sistem karier.
Penutup: Kita Tidak Butuh Program Baru, Kita Butuh Kebiasaan Baru
Coaching dan mentoring bukan tren sesaat, bukan pula sesi formal berjam-jam dengan agenda yang kaku. Ini tentang bagaimana kita memilih untuk berinteraksi setiap hari: apakah kita mau bertanya lebih banyak, mendengarkan lebih mendalam, dan berbagi pengalaman dengan lebih tulus?
Regulasi sudah membuka jalan. Anggaran sudah makin terbatas, sehingga tidak ada alasan untuk menunda pendekatan yang murah namun bermakna ini.
Jawaban atas pertanyaan di judul artikel ini, mengapa coaching dan mentoring belum nendang, pada akhirnya bukan soal regulasi. Ini soal apakah kita, sebagai pegawai ASN, mau dan berani belajar dengan cara yang berbeda. Saya pun masih terus belajar untuk menjawabnya.
0 Comments