Alkisah, sebuah cerita yang berjudul New Public Management (NPM). Dalam cerita itu dikisahkan adanya keinginan perubahan birokrasi model lama yang kaku, lamban dan banyak masalah menjadi birokrasi yang lebih fleksibel, adaptif, dan responsif. New Public Management ingin menggerakkan birokrasi sebagai layaknya sektor bisnis (private). Bentuk manajemen birokrasi ini lalu berkembang lagi dengan adanya New Public Service (NPS), yang sedikit mengkritik bentuk NPM yang terlalu condong mengarahkan sektor publik kepada privat dan dikhawatirkan sektor publik kehilangan kepublikannya.

Namun keduanya mempunyai nafas yang sama, ingin mengubah wajah birokrasi menjadi lebih cerah dan menggembirakan bagi masyarakat penerima layanan. Di Indonesia, ini sudah dicoba dengan reformasi birokrasi, yang menginginkan birokrasi kelas dunia di tahun 2025, yaitu sebuah birokrasi antisipatif, proaktif, serta efektif menghadapi globalisasi dan berorientasi hasil dalam pelayanan, memiliki most improved bureaucracy.

Jika dicermati lebih dalam, musuh terbesar NPM, NPS, dan juga reformasi birokrasi adalah birokrasi itu sendiri. Birokrasi dalam arti yang sebenarnya adalah sistem administrasi yang dijalankan oleh sekumpulan orang dengan cara pembagian divisi, hirarkis, dan dipenuhi aturan formal. Birokrasi modern yang dikembangkan oleh Max Weber, mempunyai rasionalisasi yaitu menyederhanakan urusan yang kompleks menjadi sederhana, menghasilkan output yang standar, dan adanya kepastian dengan berbagai macam aturan dan prosedur formal. Birokrasi menjadi layaknya sebuah mesin.

Menjadi musuh, karena manajemen yang responsif, inovatif, dan antisipatif memerlukan pengelolaan yang lebih fleksibel, mempromosikan kebebasan sebagai sebuah peluang untuk dapat bertindak lebih efektif, bukan manajemen yang mekanistis. Dan sayangnya, sepertinya birokrasi di Indonesia masih gamang menerima hal itu. Enterprising public management masih menganut totalitas aturan, yang sebenarnya sebuah hal yang menjadi pembeda antara bekerja inovatif, responsif dengan bekerja prosedural.

Salah satu pertanda yang sangat mudah dilihat dalam menyikapi aturan sebagai totalitas adalah mengaitkan aturan kehadiran dengan kinerja pegawai. Permasalahan kehadiran pegawai dianggap sebagai sebuah penyakit yang perlu diatasi. Sanksi berupa pemotongan tunjangan kinerja memperkuat simbol budaya totalitas aturan. Disini terlihat bahwa pegawai dilatih untuk berkinerja dengan cara hadir di kantor. Jika tidak hadir, maka mereka diyakini tidak dapat berkinerja dengan baik. Sebuah logical fallacy? Input menjadi ukuran sebuah kinerja? Sebuah prinsip yang sebenarnya bertentangan dengan New Public Management, model manajemen yang ingin diwujudkan dalam reformasi birokrasi.

Beberapa kepala daerah pun cukup geram jika ada pegawainya tidak menaati aturan kehadiran atau yang banyak disebut aturan absen, tidak hadir di kantor di jam yang ditentukan, bahkan menutup pagar gerbang kantor rapat-rapat, dan menunggu pegawai datang terlambat siap dengan beragam sangsi. Lalu seorang Menteri mengeluhkan bahwa masih banyak pegawainya berangkat kerja hanya karena absen.

Semuanya dilakukan dengan argumen bahwa ketaatan aturan adalah hal yang terpenting dan itu dapat dilihat jelas pada taat tidaknya seorang pegawai datang di kantor. Sekilas hal itu memang tidak menjadi masalah, artinya memang begitulah adanya. Aturan dibuat untuk menertibkan, mengatur orang. Namun apakah yang tidak hadir di kantor lalu bisa disebut tidak berkinerja? Apakah yang hadir di kantor selalu berkinerja? Pertanyaan yang tidak pernah terjawab dengan jujur oleh pemegang otoritas.

Beberapa pegawai yang saya temui mengatakan bahwa pekerjaannya justru lebih banyak di luar kantor, kadang sering pulang larut malam. Adapun keterlambatan sering dikarenakan faktor kesulitan keberangkatan atau teknis jangkauan. Pegawai malas? Kata siapa, mereka tidak malas tapi hanya tidak tahu apa yang harus dilakukan. Tidak tahu apa yang harus dilakukan karena terbiasa dan terlatih untuk selalu menunggu perintah. Saat tidak ada yang diperintah, si ‘pemerintah’ pun sama bingungnya dengan pegawai ‘malas’ tadi. Dan pegawai malas tidak selalu ada hubungannya dengan tingkat kehadiran di kantor. Adapun jika memang ada pegawai yang sengaja mangkir dari tugas dan kewajibannya, perlu ada dialog untuk dicari penyebabnya. Tidak serta merta dianggap sebagai resistensi yang selalu harus dihilangkan.

Tidak sadarkah kita bahwa hal seperti itu memang terbentuk dari pendisiplinan yang lalu menjadi budaya. Budaya yang mereduksi arti birokrat melayani menjadi birokrat takut sanksi. Reduksi budaya ini sekaligus sebuah unifikasi dan juga simplifikasi. Menyeragamkan perilaku pegawai yang semuanya dianggap menyimpang jika tidak hadir atau terlambat datang di kantor. Menyederhanakan sebuah ukuran kinerja dalam sebuah hitungan sederhana sebatas hadir atau tidaknya pegawai di kantor. Seperti yang dikatakan oleh Marudut Napitupulu sebagai delusi hitungan matematis efisiensi. Maksud saya, sulitnya mengukur kinerja birokrasi bukan berarti lantas disederhanakan secara pintas.

Inilah yang dinamakan instrumental rationality, sebuah alat (a means) yang berubah menjadi tujuan (an end). Jika sebuah instrumen telah menjadi tujuan, maka makna dan tujuan instrumen itu sendiri akan lenyap. Orang bekerja bukan karena ingin berkinerja dan menyalurkan potensinya, orang bekerja bukan karena ingin menghasilkan sesuatu yang inovatif, namun orang bekerja karena terpaksa dan menjalankan perintah. Perintah dan larangan itu telah dinormalisasikan dengan berbagai instrumen.

Fingerprint menjadi salah satu instrumen yang cukup kejam. Dengan fingerprint orang dipaksa berkumpul dalam suatu tempat dan waktu, mengerjakan sebuah mesin birokrasi dengan struktur hirarki yang mapan, aturan yang standar, dan rasionalisasi serba legal serta formal. Sebuah kumpulan komunitas di dalam kerangkeng besi. Ya, Weber menyebutnya sebagai iron cage (kerangkeng besi).

Namun kerangkeng bukannya semakin kendur, tetapi justru semakin kuat dan terlihat. Tidak heran jika kemudian menurut Gabriel, kerangkeng besi telah ber-metamorfosa menjadi kerangkeng kaca (glass cage). Sekumpulan orang terlihat dari luar melakukan aktivitas rutin terstandar jelas. Dengan bahan kaca, kerangkeng menjadi lebih indah namun rapuh terhadap ketegangan. Orang masih sulit keluar dari kungkungan kaca. Jikalau ada yang mencoba keluar, niscaya kepalanya benjol karena kaca telah dirancang sedemikian tebal dan sulit pecah.

Karena saking jelasnya terlihat dari luar kaca, maka jangan sakit hati bila banyak orang yang melihatnya sambil menangis dan sebagian lagi tertawa. Kenapa? Yang menangis mungkin berkata dalam hati…”bukan itu maksud kami, bukan orang yang selalu berkumpul dan tumpul karena sering dimarahi. Sebagian malah tidak tahu apa yang harus dikerjakan. Kami ingin mereka bebas melakukan apa saja dan dimana pun untuk kami, kami ingin mereka bergerak, berinteraksi dan bergabung dengan kami. Kami perlu mereka tahu apa masalah kami. Hiks, hiks…. ada yang tersedu, dan huwaaaa…, ada pula yang menangis meraung “.

Lalu sebagian yang tertawa pun bergumam dalam hati, “untung saya tidak ada di sana, mereka lucu sekali, muka mereka pucat pasi. Mereka terlihat bingung, linglung, ke sana kemari hanya mengikuti yang dianggap paling ulung.. hahaha… “, begitulah kira-kira.

Itu bukan anekdot, bukan lelucon, tapi kenyataan. Kenyataan bahwa banyak orang berharap dari birokrasi pemerintahan menghasilkan layanan yang pasti pas buat masyarakatnya mewakili negaranya. Bukan layanan yang text book dan menggeneralisir permasalahan. Fakta bahwa banyaknya kebutuhan dan masalah dalam masyarakat yang menginginkan hadirnya negara yang dijalankan oleh profesional birokrat. Kebutuhan dan masalah yang unik, yang tidak dapat diselesaikan hanya di dalam sebuah kerangkeng, tapi memerlukan tinjauan lapangan dan pengamatan jeli.

Sudah saatnya kita mengarahkan perilaku dengan value based, mengatur perilaku pegawai dengan cara lebih manusiawi, mempromosikan peran, otonomi dan kemampuan mereka agar mereka mempunyai nilai akan dirinya sendiri, bagi organisasinya dan di mata pemangku kepentingannya.

Sudah saatnya kita mengenal diskontinuitas, menciptakan sejarah baru, bukan ketakutan akan terulangnya sejarah lama. Sebuah pergerakan jaman yang bisa saja tidak terkait dengan masa lalu. Mencoba merubah birokrasi dengan diskursus baru yang bebas dari bayangan kelam masa lalu. Tidak lalu bebas dari weberian, tapi mengkombinasikan rasionalisasi lama dengan prinsip baru tentang network dan demokrasi dalam birokrasi. Tidak pula berarti tidak ada dominasi, tapi lebih kepada organisasi dan manajemen menjadi lebih lentur dan demokratis.

Dalam tataran teknis, bisa saja saya mengusulkan, fingerprint cukup hanya dikaitkan dengan uang makan saja, tidak perlu dikaitkan dengan tunjangan kinerja. Dan tekniknya seperti memberikan reward, artinya uang makan hanya diberikan kepada pegawai yang memang absen fingerprint di kantor, karena memang yang berada di kantor-lah yang berhak mendapatkan uang makan. Sementara yang berkinerja di luar kantor telah mendapatkan kompensasi lain berupa uang transport, misalnya. Dengan demikian rasionalitas pegawai untuk berkinerja justru akan terbentuk, bukan lagi rasionalisasinya adalah bekerja untuk absen seperti yang dikeluhkan pak Menteri tadi.

Adapun ukuran kinerja, sebenarnya akan lebih pas jika dikaitkan dengan capaian bersama sebuah kelompok atau komunitas di birokrasi, bukan sekedar capaian output individu yang rawan akan delusi hitungan kuantitatif. Free rider dapat diminimalisir dengan penggunaan mekanisme complaint card. Sebuah mekanisme yang mencoba mempromosikan relasi antar pegawai dan antar pemangku kepentingan. Complaint card disediakan kepada siapa saja yang ingin melakukan keluhan terhadap kinerja seseorang. Jika seseorang itu tidak menepati janji akan kehadirannya ataupun hasil pekerjaannya yang mengganggu capaian tujuan bersama, maka orang lain berhak melakukan komplain. Dengan demikian kinerja berbasis nilai, demokrasi akan berjalan untuk mencapai kinerja bersama.

Satu hal lagi, ada berbagai pihak lain yang mampu mempercepat perubahan birokrasi, atau sebaliknya justru menyuburkan tradisi yang seharusnya sudah mulai punah. Sebutlah di antaranya adalah auditor dan pakar manajemen. Auditor sebenarnya memiliki peran besar dalam merubah wajah birokrasi. Dengan tugas pokok dan kewenangannya, auditor sangat mampu mempercepat perubahan itu, bukan justru memperlambat atau memundurkan. Untuk itu dibutuhkan kemampuan auditor yang berpandangan ke depan, menganut diskontinuitas, dan tidak primitif mengartikan birokrasi.

Untuk mempercepat wujud birokrasi kelas dunia, kita juga membutuhkan auditor kelas dunia yang peka terhadap perubahan zaman, bukan auditor yang dipenuhi dengan delusi dan logical fallacy, yang hanya ingin mudah menghitung kesalahan dalam bentuk kuantitas dan terbatas pada satuan mata uang.

Saat saya membuat tulisan ini, saya mendengar adanya auditor yang sedang bertugas dan sangat bersemangat menghitung selisih antara rekap fingerprint dengan penerimaan tunjangan kinerja. Lalu seketika saya melompat dari tempat duduk sambil menutup hidung dan berteriak pelan.. “Whaaat.., benarkaah ?”.

 

*)  Tulisan ini adalah pandangan pribadi dan tidak mewakili pandangan lembaga tempat penulis bekerja atau lembaga lain.

Mutia Rizal ◆ Professional Writer

ASN Instansi Pemerintah Pusat dan saat ini sedang menempuh tugas belajar pada Program Studi S3 Administrasi Publik Universitas Gadjah Mada. Penulis yang aktif di Birokrat Menulis ini sangat spesial, karena goresan ide-ide dalam tulisannya selalu mempertanyakan kemapanan yang telah ada, untuk tujuan perubahan birokrasi yang lebih humanis, bermartabat, dan bernilai bagi publik.

error: