Kaum Pelontar  di Tengah ‘Megahnya’ Birokrasi

Kaum Pelontar di Tengah ‘Megahnya’ Birokrasi

Kaum pelontar bisa saja kaum proletar.
Kaum yang merangkum pemandangan menjadi pegangan para berwenang untuk menentukan arah pandang. Kaum pelontar mungkin saja orang-orang pintar, meskipun ada juga yang hanya sekedar berkontribusi cepat dengan cara yang tepat. Berimajinasi untuk memberi visi hingga hal-hal implementasi. Kaum pelontar  mungkin tak terhampar. Mereka mungkin masih tertutup dan hampir tak terdengar, sayup. 

Siapakah mereka dan bagaimana perannya? 

 

Dalam setiap organisasi, kaum pelontar ini hadir. Pun juga mereka ada di area birokrasi. Rasanya kaum ini hampir dipastikan ada dalam birokrasi dari zaman dulu hingga kini, meskipun bisa saja bukan dari kalangan birokrat. Kaum ini memberikan masukan dan asupan tentang berbagai hal yang biasanya diperlukan oleh para petinggi dan calon petinggi di suatu organisasi.

Apapun bisa diolah oleh kaum pelontar, bisa dari informasi informal dan formal, data statistik meskipun tidak harus yang rumit dan pelik, pengamatan dan prediksi, serta berbagai pandangan untuk kemajuan atau untuk pengawasan.

Siapa Para Pelontar?

Kaum pelontar berupaya menjadikan data menjadi terang benderang informatif, sehingga dapat digunakan secara reliabel untuk pengambilan keputusan atau sikap untuk menentukan arah strategis organisasi. Kaum pelontar berharap mampu merubah pandangan atas fenomena menjadi apa saja yang berguna untuk kaum yang dilontarkannya.

Adapun kaum terlontar adalah kaum yang nantinya laksana rudal melesat ke angkasa, menduduki jabatan-jabatan tinggi jauh di atas yang telah diembannya, karena hasil lontaran dari kaum pelontar.

Kaum terlontar yang menduduki kedudukan-kedudukan baru berbekal berbagai kinerja yang diwarnai dengan sentuhan ‘sihir’ para kaum pelontar, entah bawahan atau rekan sekerjanya. Kaum terlontar selalu memerlukan bisikan dan masukan dari para pelontar.

Kaum pelontar tidak harus duduk di kursi-kursi penting di sekitar kekuasaan. Para pelontar hanya harus berjaga setiap saat, mengamati dan memberi, tanpa indikator kinerja yang pasti, sehingga yang ‘terlayani’ merasa percaya diri.

Bila yang dilontarkan memberikan senyuman setelah memberi materi, itu mungkin lebih dari cukup. Keberhasilan kaum pelontar menjadikan ide dan pemikiranya dibawakan oleh para petinggi untuk kemudian diimplementasi merupakan kebanggan tersendiri yang tidak terperi.

Karena kaum pelontar penuh visi meski tidak pada ambisi. Idealismenya ada dalam jangkauan pandang yang panjang, yang mungkin tidak bisa terselami oleh organisasi.

Idealisme yang kadang harus mati dan terpatri hanya dalam angan-angan, bila tidak tersalurkan melalui para terlontar dalam jabatan-jabatan yang strategis untuk memberi masukan pada perbaikan institusi.

Para pelontar tidak hanya terkungkung dalam wadah think tank organisasi, karena pada dasarnya mereka bisa bekerja sendiri. Meskipun tetap memerlukan diskusi, dengan egonya kaum pelontar bekerja bebas dan mandiri.

Berbekal dengan sedikit amanat dan sedikit tantangan yang mungkin sarat serta berat, mereka segera bertekad memberikan yang terhebat. Para pelontar adalah pelaku nyata dogma good followership yang dikenal dalam berbagai buku organisasi.

Para pelontar menjadikan dirinya anggota organisasi yang baik yang karenanya mampu berteriak paling lantang untuk memperbaiki organisasi melalui berbagai caranya.

Mengelola Kaum Pelontar

Para pelontar merupakan sumber daya organisasi berupa human capital yang mungkin belum bersinar karena lebih banyak anggota organisasi lain yang mencoba memendarkan sinar,  yang hanya mencoba menyilaukan pandangan tanpa kinerja, yang hanya pintar berkoar tanpa hasil yang bisa benar-benar berpendar. Kaum pelontar bukan itu, mereka tidak perlu harus terlihat, tetapi terus melihat.

Dalam paradigma organisasi modern yang selayaknya dapat mengoptimalkan potensi seluruh komponen organisasi, mendorong kaum pelontar untuk dapat terbang tinggi dengan kinerja dan prestasi merupakan keharusan bagi organisasi. Meski tak mudah mengelola kaum pelontar, mengingat potensi kontribusi bagi organisasi, rasanya tak ada yang mahal bagi organisasi.

Untuk itu kaum pelontar perlu dikenali dan dimengerti, suatu saat akan keluar potensi berujung kontribusi riil bagi organisasi. Kaum pelontar perlu diidentifikasi karena mungkin saat ini masih tersembunyi di balik tugas-tugas rutin yang bagi mereka sudah tidak manantang dan memberi arti.

Kaum pelontar perlu dikenali karena mungkin masih tertutupi pada egoisme para petinggi untuk mampu mendengar hal-hal baru untuk kemajuan organisasi. Kaum pelontar perlu disayangi karena mungkin dari merekalah muncul objektivitas tinggi untuk memacu kinerja organisasi, meski dalam bentuk kritisi yang bisa menyakiti.

Kaum pelontar meskipun demikian perlu untuk diapresiasi secara manusiawi. Pada beberapa kasus para petinggi yang telah menemukan kaum pelontar menjadi terlalu bahagia untuk mengeksplorasi tak terperi.

Bila sudah demikian, jangankan kontribusi, pada titik tertentu kaum pelontar dapat menjadi musuh organisasi yang ’nggegirisi’ (menakutkan, dalam Bahasa Jawa, red.). Bukan hanya menyerah dan layu untuk kemudian kontraproduktif, kaum pelontar dapat menjadi musuh organisasi untuk kemudian lari menghindari yang jadi suatu kehilangan besar organisasi.

Mengolah Berlian

Pengelolaan sumber daya manusia yang ada di dalamnya tersembunyi kaum pelontar bagaikan mengolah berlian yang belum terasah, pasti susah. Tapi meskipun susah sedemikian, pasti banyak hikmah.

Kaum pelontar mungkin adalah pemimpin di masa datang, tinggal bagaimana para petinggi sebagai pemimpin masa kini mengelola dan menanganinya. Keberhasilan mengoptimalkan kaum pelontar untuk menjadi mesin penggerak organisasi, apalagi menjadi suksesor di masa datang, adalah salah satu indikator keberhasilan para pemimpin masa kini.

Bukankah pemimpin yang berhasil adalah pemimpin yang mampu mengelola para calon pemimpin?

Note: Terima kasih pak Yan Eka Milleza, saya ‘pinjam’ pilihan kata dan ‘saya tuangkan’ ide Anda.

‘Para pelontar!’

 

 

 

2
0
Ujian Hidup di Birokrasi

Ujian Hidup di Birokrasi

Mengelola negara itu susah, maka tanyakan pada teman-teman, saudara, dan handai taulan, yang pergi pagi-pagi, tapi pantang pulang sampai petang.

Mengelola negara itu susah, maka saksikan pada layar kaca betapa banyak keriuhan dan gegap gempita dari para pejabat.

Mengelola negara itu susah, maka tanyakan pada ratusan kawan yang tersebar di seluruh negeri yang tidak bisa bertemu anak istri ketika idul fitri.

Mengelola negara itu lelah, tapi tak boleh patah.

 

Mengelola negara, terutama dalam hal keuangan melahirkan kelelahan-kelelahan yang mengharuskan setiap birokrat haruslah cukup sehat selain harus tetap mempunyai martabat, sehingga jauh dari maksiat.

Siklus pengelolaan keuangan negara untuk melaksanakan pembangunan dimulai dari perumusan kebijakan sebagai suatu awal proses membangun yang melelahkan.

Pembangunan merupakan tahapan yang panjang yang saling kait-mengait, terhubung, dan saling bergantung antar komponen dalam suatu pemerintahan.

Perjalanan Panjang itu Dimulai

Perumusan kebijakan dengan pendekatan yang sangat demokratis seperti yang kita alami bersama saat ini, menambah langkah-langkah birokrasi yang terkesan sulit dalam alam birokrasi yang sudah terlahir rumit.

Pembicaraan berbagai pihak yang, katanya, berkompeten dan berkepentingan dalam menentukan arah pembangunan, dilakukan seawal mungkin agar dapat menjadi panduan bagi para eksekutif untuk menjalankan pembangunan.

Selain itu perlu dicatat bahwa sebelum menentukan siapa yang berkompeten untuk mewakili yang berkepentingan, dalam hal ini mewakili rakyat, diperlukan proses panjang dan juga berbiaya dalam perhelatan nasional yang sering diberikan tajuk sebagai pesta.

Setelah itu, tidak serta merta rantai penyiapan pekerjaan terhenti dan dilanjutkan untuk mulai merealisasikan pembangunan. Tahapan itu belum selesai.

Untuk memencet tombol on pembangunan, masih diperlukan berbagai tahapan kritis yang akan menentukan kepada siapa prioritas pembangunan diarahkan, di daerah mana, dalam bentuk apa, dan berbagai kriteria kritis lainnya sebelum pembangunan secara nyata dilaksanakan.

Dengan demikian, masih diperlukan berbagai perumusan-perumusan aktual dan relevan yang bermanfaat sebagai panduan untuk melaksanakan pembangunan.

Pertemuan para pihak yang mempunyai kompetensi pribadi dan dari institusi yang memiliki kapabilitas dalam penganggaran, pelaksanaan anggaran, dan pengarahan pembangunan, harus dilakukan.

Serangkaian rapat untuk mendukung rapat dan menyediakan bahan untuk rapat-rapat lainnya kemudian perlu dilakukan. Rapat-rapat yang seharusnya membuat semakin dekat dan merapat, terkadang berakhir dengan keputusan yang bisa juga membuat semakin menjauh.

Beda visi, lain misi, dapat berimbas ke alokasi yang tidak sesuai dengan kebutuhan (atau mungkin sebenarnya memang tidak terlalu dibutuhkan). Beda lokasi, lain proyeksi, sehingga satu upaya pembangunan tidak jadi dijalankan (atau mungkin sebenarnya memang tidak diperlukan).

Beda perhitungan, lain kepentingan, sehingga satu rancangan panjang rencana pembangunan diperdebatkan (atau mungkin seharusnya semua mengikuti pada jalur yang sama).

Bahkan, setelah kesepakatan diperoleh pun, pekerjaan melelahkan untuk memulai pembangunan tidak berhenti dengan sendirinya. Selesainya rapat-rapat tersebut menandakan dimulainya ‘genderang perang’ para pelaksana di bawahnya.

Sesegera dan sesigap mungkin mereka akan beraksi, dimulai dari mengaktualisasikan perencanaan yang telah dibuat jauh-jauh hari, mencari rekanan yang akan menyediakan barang dan jasa untuk diadakan, menyiapkan kontrak, dan seterusnya sampai benar-benar terselenggara dan terealisasikan anggarannya.

Belum lagi, mereka mesti berkutat dengan dokumen dan berkas pelaksanaan, fotokopi, dan foto sana-sini agar berkas lengkap dan akuntabel. Berkejaran dengan jadwal-jadwal penagihan, baik pekerjaan maupun pembayaran, dan koordinasi sana-sini untuk output yang sudah diperjanjikan membuat waktu berjalan serasa lebih cepat.

Sungguh kesibukan yang membuat lelah, padat, dan penat.

Ujian Sesungguhnya

Setelah melalui ujian untuk memulai pembangunan dan merealisasikan pembangunan, ujian sesungguhnya adalah ketika pada akhirnya tiba pada tahapan pertanggungjawaban.

Setelah sebelumnya melalui tahapan termonitor dan terevaluasi oleh berbagai pihak internal pemerintahan, para pelaksana pembangunan terutama para pengelola sumber daya pembangunan dihadapkan pada satu ujian yang sesungguhnya dari para pemeriksa eksternal.

Para pemeriksa yang selain memiliki kompetensi di atas rata-rata sebagai bagian dari lembaga tinggi negara yang menjalankan amanat undang-undang, juga memiliki objektivitas dan integritas yang tinggi.

Objektivitas yang muncul dari kedudukan dan sumber dayanya tidak terpengaruh dan dipengaruhi oleh kedudukan pemerintahan.
Para pemeriksa yang menjalankan tugasnya dalam tiga dimensi jenis pemeriksaan -pemeriksaan keuangan, pemeriksaan kinerja, dan pemeriksaan dengan tujuan tertentu- yang dalam lingkup objektivitasnya tidak dapat dibatasi kapan waktunya bekerja.

Semua orang harus siap dan bersiap dalam pemeriksaan yang secara alamiah melelahkan bagi semua pihak, terutama bagi yang terperiksa tentunya. Pemeriksaan ini tidak hanya mensyaratkan kelengkapan bukti dokumentasi formal, tetapi juga mengevaluasi output dan dampak pembangunan yang dihasilkan.

Bukti dokumentasi menjadi keharusan meski tidak lagi cukup. Teknik pemeriksaan terus berkembang jauh, tidak hanya memeriksa yang tertulis, tetapi juga yang mengkonfirmasi silang ke sana sini dalam analisis-analisis kritis, dengan pendekatan tradisional sampai dengan digitalisasi.

Bagi para pengelola anggaran dan bagian-bagian yang terkait dengan pencatatan dan pelaporan keuangan, khususnya bagi yang memiliki alokasi anggaran yang melimpah ruah, ini menjadi tantangan yang sesungguhnya.

Untuk kepentingan pertanggungjawaban yang mahapenting bagi seluruh masyarakat, awal pemeriksaan sering berhimpit dengan waktu mulainya tahapan realisasi pembangunan.

Para pelaksana yang biasanya tidak terganti dengan demikian akan menghadapi dua ‘ujian’ sekaligus – pelaksanan anggaran tahun berjalan dan pemeriksaan atas pelaksanaan anggaran tahun lalu- dalam satu waktu!

Bila sudah seperti ini, mereka, para pahlawan keluarga itu, selain bagian dari motor pembangunan, biasanya sudah sering susah beristirahat.

Ini adalah dua ujian yang harus dilakukan dengan sama baiknya, sama konsentrasinya, karena tidak hanya berpengaruh pada kinerja organisasinya, tetapi dapat pula menjangkau pada kinerja individu.

Irama siklus ini terbentuk dari peraturan-peraturan yang mereka juga mungkin belum tentu mengerti, tetapi harus diikuti.

Rangkaian kerumitan ini ialah suatu rangkaian pekerjaan yang datang silih berganti yang membutuhkan energi dan konsentrasi.

Demikian rapatnya ‘jadwal ujian’ tersebut memunculkan satu hipotesa bahwa rendahnya realisasi penyerapan anggaran pada awal-awal tahun anggaran, sebagai salah satu indikator mulai berjalannya pembangunan, sedikit banyak disebabkan karena terkonsentrasinya energi dan pikiran para pelaksana kegiatan untuk mempersiapkan diri menghadapi ‘ujian’ dari para pemeriksa.

Bagaimana mungkin berkonsentrasi untuk memulai pekerjaan bila harus dihadapkan untuk berkonsentrasi mempertanggungjawabkan pekerjaan yang lalu. Kira-kira begitu.

Penutup

Mengelola negara itu lelah dan itu mungkin tak terbantah. Mengelola negara itu susah namun tidak harus membuat lemah. Perbaikan pengelolaan harus terus dilakukan karena manusia sebagai bagian dari birokrasi sebagai pelaksana pembangunan tetaplah mempunyai batasan-batasan.

Karakteristik bangsa secara umum, kondisi dan potensi yang ada tentunya dapat dijadikan pertimbangan bahwa ada batas-batas pelaksanaan tugas dari sisi waktu dan bagaimana mengelolanya.

Berita meninggalnya seorang karyawati di Jepang beberapa waktu lalu karena terlalu keras bekerja dan banyak kisah tragis tidak berhasil terbangunnya keluarga yang harmonis dari warung-warung kopi cukuplah menjadi pengingat.

Bahkan, beberapa waktu belakangan ini kembali mengemuka berita gugurnya para pahlawan pesta tertinggi di negeri ini karena ditengarai terlalu lelah bekerja, menjadi pengingat yang nyata bahwa ada batas-batas kemampuan fisik manusia.

Meskipun birokrasi kita masih diliputi stigma bermalas-malasan, tidak optimal dan maksimal dalam bekerja, tetapi tidak menutupi fakta bahwa sebagian birokrat lainnya berada dalam tekanan tinggi saat menunaikan kewajibannya. Inilah sebuah ironi pengelolaan sumber daya manusia dalam birokrasi yang perlu kita renungkan.

Mengelola pembangunan itu memang melelahkan. Namun, bukankah tiada tantangan yang tak terkalahkan, kecuali memang atas kehendak Tuhan?

Paling tidak masih ada yang namanya harapan untuk disandangkan, untuk sebuah kehidupan yang lebih baik. Pada akhirnya, hidup adalah ujian, dan bukankah ujian itu harus kita kerjakan?

 

Jakarta, di akhir penantian perjuangan si merah yang masih belum berujung, Mei 2019
Y.N.W.A (red: You’ll Never Walk Alone)

Terima kasih buat mas Yudis yang menginspirasi!

 

 

 

4
0
“PNS Dimanja di Tahun Politik”, Benarkah?

“PNS Dimanja di Tahun Politik”, Benarkah?

Pengantar

Beberapa hari menjelang pencoblosan Pemilihan Umum (Pemilu) 2019, media mengabarkan bahwa kenaikan gaji pegawai negeri sipil (PNS) akan cair pada pertengahan bulan April ini, lengkap dengan rapelannya. Respon yang muncul atas salah satu kebijakan pemerintah ini pun terbilang beragam, mulai dari yang biasa-biasa saja hingga yang menganggap kebijakan ini bermuatan politik.

Membaca beberapa ulasan di media massa, memori saya kembali teringat pada salah satu berita di salah satu laman berita online pada Maret 2018. Judul beritanya cukup menggelitik, yaitu “Bersyukurlah PNS yang Selalu Dimanja di Tahun Politik”.

Isi berita tersebut menyampaikan kembali rencana kenaikan gaji PNS, sebagaimana telah dicantumkan pada Undang-undang Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) 2019. Rencana tersebut bahkan telah diutarakan dalam pembacaan nota keuangan tanggal 16 Agustus 2018. Kebijakan menaikkan gaji PNS juga beberapa kali diberitakan pada masa pemerintahan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono, khususnya di tahun pemilu.

Yang menggelitik bagi saya pribadi adalah pemilihan istilah “dimanja”. Saya rasa, frasa tersebut menggunakan majas hiperbola. Sebab menurut saya, kenaikan gaji PNS bukanlah sesuatu yang wah atau pantas disebut memanjakan. Apalagi, kenaikannya cuma 5% dari gaji. Catat hanya gaji, tidak termasuk tunjangan.

Kondisi Penggajian PNS

Birokrat Menulis pernah mengulas tentang rincian penghasilan yang diterima oleh PNS pada berbagai instansi pemerintah, yang terdiri dari gaji pokok, tunjangan jabatan, dan tunjangan kinerja. Pada beberapa instansi pusat dan pemerintah daerah, mereka menerima tambahan remunerasi dan atau tambahan penghasilan PNS (TPP).

Pendapatan tesebut akan bertambah jika PNS memegang peranan tertentu, misalnya sebagai pengelola anggaran. Dengan posisi ini, yang bersangkutan akan mendapatkan honor tambahan, seperti honor pengelola anggaran dan honor kelompok kerja unit lelang pengadaan.

Belum lagi jika kita hitung rupiah yang bisa didapatkan dari uang perjalanan dinas, nilainya sangat fluktuatif. Meskipun begitu, perhitungan penghasilan di atas bisa sangat berbeda antara instansi satu dengan lainnya. Bahkan, dalam satu instansi yang sama pun penghasilan para pegawai dengan jabatan yang sama sangat mungkin berbeda.

Poin yang ingin saya garis bawahi adalah bahwa gaji pokok hanya merupakan salah satu dari beberapa instrumen pendapatan seorang PNS. Dengan demikian, jika presiden ingin memanjakan PNS, yang perlu dinaikkan semestinya bukan hanya gaji pokok, tapi juga tunjangan kinerja atau tunjangan remunerasi.

Apalagi jika kita analisis secara ekonomi, nilai kenaikan gaji pokok yang diterapkan pada tahun ini 2019 ini tidak cukup signifikan. Kenaikan gaji sebesar 5% ternyata lebih rendah daripada besaran akumulasi penurunan nilai mata uang atau inflasi yang terakhir kali dinaikan pada tahun 2014 yang lalu.

PNS Serba Salah di Pemilu

Keberadaan PNS, kadangkala disebut juga aparatur sipil negara (ASN), sejatinya merupakan instrumen negara yang mejalankan fungsi dalam menyejahterakan rakyat  dengan melaksanakan tugas dan fungsi yang telah ditetapkan. Tugas dan fungsi yang dilaksanakan pastinya selaras dengan arah kebijakan pembangunan.

Meskipun rencana pembangunan di negara kita ini disusun secara rapi dan teliti demi kepentingan bangsa, unsur-unsur politis terkadang masih terasa hangat dalam pelaksanaan program pembangunan. Kondisi ini telah menjadi rahasia umum dan terjadi hingga tingkat pemerintahan level terendah sekalipun.

Saya tidak mengatakan hal ini salah, tetapi justru menganggapnya wajar. Hal ini mengingat jabatan-jabatan strategis dalam pemerintahan memang tidak bisa dilepaskan dari peran mekanisme politik. Sementara, kewenangan seorang pemimpin yang memperoleh jabatan lewat jalur politik mau tidak mau harus menunjukan haluan politiknya. Kalau kata pengamat politik, hal ini disebut incumbent advantages.

Bagi seorang ASN, melaksanakan program kerja dengan sebaik-baiknya dan melayani tanpa pilih kasih dan pandang bulu adalah sebuah kewajiban. Bahkan, kadang-kadang ASN juga harus menjalankan program kebijakan yang dirasa kurang berkenan dengan keyakinan politisnya sebagai seorang warga negara. Berkaitan dengan ini, kadangkala ada pula pimpinan instansi yang mengarahkan bawahannya untuk mendukung afiliasi politik tertentu.

Tidak ada alasan untuk tidak menaati apapun perintah pemimpin selagi hal tersebut tidak menimbulkan mudharat yang lebih besar. Meski kemudian isi hati kecilnya hanya bisa diketahui Tuhan Yang Maha Esa. Tentunya, konflik batin ASN seperti ini tidak terjadi hanya di tahun pemilu. Bagi ASN, sebagaimana semua pekerja pada umumnya, tidaklah etis untuk mengekpresikan ketidaksukaannya terhadap kebijakan pimpinan di tempat dia bekerja.

Menjadi ASN berarti juga menghilangkan kesempatan untuk terjun ke dunia politik praktis dengan menjadi pengurus partai politik ataupun calon anggota legislatif. ASN pun juga tidak diperbolehkan menunjukan dukungannya pada partai politik atau calon pemimpin jabatan politis. Bukan hanya tidak menghadiri acara resmi, dukungan di sosial media dengan sekedar foto pun juga “tidak diperbolehkan”. Maka menjadi serba-salah bagi ASN yang memiliki keluarga yang bertarung di pemilu karena mereka tidak dapat terang-terangan menyatakan dukungan langsung.

Netralitas ASN

Birokrat Menulis juga pernah membahas tentang netralitas ASN dalam pemilihan presiden dan pemilihan legislatif. Telah dijelaskan bahwa netralitas ASN berarti pelayanan pegawai pemerintah kepada siapapun pejabat politik dan dari partai politik (parpol) manapun ia berasal. Artinya, pelayanan kepada masyarakat tidak akan berubah sedikitpun walau pejabat politiknya telah berganti.

Pegawai negeri yang netral tidak akan mengurangi atau memberikan kelebihan pelayanan kepada pejabat politik dari parpol manapun yang mememerintah. Dengan demikian, netralitas pegawai negeri adalah memastikan profesionalisme mereka dalam menjalankan roda pemerintahan agar tidak bergeser, walaupun pejabat politik dari parpol yang memerintah itu berubah.

Disampaikan juga dalam artikel yang sama bahwa salah satu penyebab permasalahan netralitas birokrat adalah “Adanya upaya dari para Kepala Daerah baik tingkat provinsi maupun tingkat kabupaten/kota yang secara tidak profesional yang menghendaki bawahannya mendukung dukungan politiknya atau partai pengusungnya”.

Artinya, netralitas birokrasi merupakan sebuah produk berkesinambungan yang tidak hanya menjadikan ASN sebagai sosok yang wajib netral, namun juga semua lini yang terkait dengan pelayanan birokrasi.

Penutup

Menghadapi dinamika kondisi politik yang sedikit banyak mempengaruhi lingkungan kerjanya, para pegawai negeri harus cermat dalam bersikap. Seorang ASN semestinya sadar dan siap menerima resiko yang akan dihadapi atas pilihannya di masa-masa seperti ini.

Salah satunya adalah apakah kenaikan gaji akan mempengaruhi pilihan politiknya? Jawabannya ada di benak masing-masing ASN dan di tangannya ketika memilih dari hari pemilu nanti. Meski demikian, saya sangat yakin bahwa pada dasarnya ASN tidak mau “dimanja”.

Setuju?

 

 

2
0
Optimalisasi Zonasi untuk Pemerataan Kualitas Sekolah

Optimalisasi Zonasi untuk Pemerataan Kualitas Sekolah

Tiap tahun ada saja masalah dalam Penerimaan Peserta Didik Baru (PPDB). Pada PPDB 2018 terjadi kecurangan pemalsuan Surat Keterangan Tidak Mampu (SKTM) di berbagai daerah. Kita berharap PPDB 2019 yang akan dilaksanakan bulan Mei nanti masalah dan kecurangan seperti itu tidak terjadi lagi.

Aturan Zonasi 2019

Tahun ini Kemendikbud memasifkan sistem zonasi dalam PPDB. PPDB zonasi dimaksudkan untuk menjamin pemerataan akses layanan pendidikan bagi siswa. Adanya zonasi bisa mendekatkan lingkungan sekolah dengan lingkungan keluarga, sekaligus menghilangkan pengastaan pada sekolah. Tidak ada sekolah favorit dan non favorit. Adanya sekolah berkualitas.

Kini Kemendikbud dan Dinas Pendidikan setempat tengah menyosialisasikan aturan PPDB 2019. Sosialisasi dilakukan lebih awal agar masyarakat tahu aturan zonasi yang terbaru. Pun mencegah permasalahan yang timbul saat PPDB.

Aturan baru di Permendikbud No. 51 Tahun 2018 tentang PPDB 2019,di antaranya mengatur bahwa hanya ada tiga jalur dalam PPDB, yaitu zonasi (kuota minimal 90 persen), prestasi (kuota maksimal 5 persen), dan jalur perpindahan domisili orang tua (kuota maksimal 5 persen). Pun penghapusan SKTM, bagi siswa tidak mampu dibuktikan dengan Kartu Indonesia Pintar (KIP).

Untuk jalur perpindahan orang tua, domisili berdasar kartu keluarga (KK) atau surat keterangan domisili dari RT/RW dilegalisasi kepala desa setempat yang diterbitkan minimal satu tahun sebelum pelaksanaan PPDB. Pemalsuan surat mutasi domisili maupun surat mutasi kerja, serta praktik jual-beli kursi, akan dipidana.

Pengelompokan zonasi ditentukan berdasarkan akses rumah calon peserta didik ke sekolah. Bukan lagi berdasarkan administrasi pemerintah. Maka, harus ada kerja sama antara dinas pendidikan pemerintah kabupaten/kota, maupun provinsi untuk menetapkan zona.

Kemudian setiap sekolah peserta PPDB 2019 diwajibkan mengumumkan jumlah daya tampung sesuai dengan data rombongan belajar dalam Data Pokok Pendidikan (Dapodik).

Kendala Berkeadilan

Bila kita tengok tujuan PPDB zonasi sejatinya adalah untuk pendidikan yang berkeadilan. Tidak ada lagi sekolah favorit dan non favorit. Semuanya jadi sekolah yang berkualitas. Sekolah yang menerima semua siswa apa adanya, hanya fokus pada kualitas pembelajaran (best process) bukan pada kualitas input (siswa).

Prasyarat menjadikan semua sekolah berkualitas adalah pemerataan fasilitas pendidikan dan kualitas guru. Nyatanya pemerintah belum mewujudkan hal itu. Sehingga orang tua sampai kini masih punya mindset soal adanya sekolah favorit dan nonfavorit.

Tak sedikit orang tua yang masih memburu sekolah favorit. Sekolah tersebut dipandang mampu menyediakan lingkungan belajar yang berkualitas baik dan menghasilkan lulusan yang baik pula ketimbang sekolah lain.

Hal itu juga dipicu oleh pemerintah yang seharusnya memenuhi kelengkapan sarana belajar pada sekolah non favorit. Tetapi pada kenyataannya, jurang perbedaan sekolah favorit dan nonfavorit masih kentara.

Sekolah yang favorit sarana prasarananya lengkap. Buku-buku pelajaran tersedia lengkap. Ada LCD projector yang telah terpasang menggantung di plafon kelas. Anak-anak sudah bisa mengakses sumber belajar dari internet di ruang kelas.

Beda kondisinya dengan sekolah yang non favorit, mereka masih serba kekurangan. Buku-buku pelajaran tidak mencukupi dengan jumlah anak. Gedung perpustakaan belum ada. Alih-alih anak mau pakai internet, di sekolah itu belum ada komputer/laptop untuk pembelajaran.

Terkendalanya pemerataan sarpras pendidikan juga akibat dana pendidikan dikorupsi. Indonesia Corruption Watch (ICW) merilis data sepanjang 2018, ada 15 kasus korupsi infrastruktur pendidikan yang merugikan negara Rp 34,7 miliar. Juga 38 kasus di sektor pendidikan non-infrastruktur yang merugikan negara Rp 30 miliar (Kompas, 08/02/2019). Sungguh terlalu!

Selain itu, pemberlakuan zonasi mestinya diikuti pemerataan jumlah guru PNS. Sebaran guru PNS masih jomplang antara di perkotaan dan perdesaan. Di kota-kota besar, jumlah guru yang berstatus PNS dapat dikatakan kelebihan kuota. Sedang di perdesaan kekurangan guru cukup mengganggu jalannya proses belajar mengajar di kelas. Bahkan ada guru yang merangkap dua kelas sekaligus. Ketimpangan jumlah guru ini menghambat pemerataan kualitas pendidikan di tanah air.

Saran

Maka dari itu, setidaknya ada beberapa hal yang harus dilakukan pemerintah dan sekolah untuk mengoptimalkan sistem zonasi PPDB 2019.

Pertama, pemerintah harus meyakinkan orang tua calon peserta didik bahwa semua sekolah adalah sekolah berkualitas. Caranya dengan segera mewujudkan pemerataan fasilitas pendidikan. Dapodik sebenarnya bisa dipakai pemerintah pusat maupun daerah sebagai instrumen pemetaan bantuan fasilitas pendidikan. Kemudian sekolah yang minim sarpras belajarnya segera diberi bantuan tanpa ada korupsi.

Pun merotasi guru PNS. Kemendikbud bekerja sama dengan pemerintah daerah (Pemda) dalam merotasi guru PNS. Ini penting agar kebijakan pemerataan guru yang dilakukan Kemendikbud tidak bertabrakan dengan Pemda yang punya kewenangan memutasi guru PNS. Sehingga kerja sama ini bisa menghasilkan distribusi guru merata antara di desa dan kota.

Kedua, mengoptimalkan sistem PPDB. Kemendikbud bisa mendesain aplikasi PPDB yang tersinkron dengan Dapodik. Jadi, pihak panitia PPDB SMP misalnya, saat input data calon peserta didik dapat menarik data dari Dapodik SD yang dalam zonasinya. Ini akan menyahihkan data calon peserta didik sesuai zonasi.

Ketiga, panitia PPDB harus melakukan verifikasi faktual data calon peserta didik. Khususnya surat keterangan domisili dengan mengecek langsung ke kelurahan/desa setempat. Ini penting untuk mencegah manipulasi data.

Keempat, semua pihak harus mengedepankan taat aturan. Baik sekolah maupun orangtua calon siswa harus mengutamakan kejujuran dan integritas dalam PPDB. Ini kunci utama membangun pendidikan yang berkualitas.

Akhir kata, demi mewujudkan pendidikan yang berkualitas di semua wilayah tanah air, mari kita dukung sistem zonasi PPDB.

 

 

2
0
Public Relations di Organisasi Publik:  ‘PR’ yang Masih Banyak PR

Public Relations di Organisasi Publik: ‘PR’ yang Masih Banyak PR

Tata kelola organisasi terus berkembang dalam kurun waktu dua dekade terakhir ini. Berbagai konsep, model, kerangka kerja, hingga pedoman-pedoman semakin banyak tersedia untuk diadaptasi.

Satu tren menarik yang patut menjadi perhatian adalah ‘perlombaan’ untuk menunjukkan bahwa suatu konsep atau model, atau mungkin lebih tepatnya suatu fungsi di dalam organisasi lebih strategis dalam mendorong pencapaian tujuan organisasinya.

Tak sulit menemukan embel-embel ‘strategic’ di depan sebutan awalnya. Misalnya, strategic bla bla bla management, saya samarkan supaya tidak terlalu tendensius tentunya ‘menyerang’ satu fungsi tertentu.

First of all, maybe i need to put this delicately, setiap unit atau fungsi di dalam organisasi tentu merasa berperan penting dalam pencapaian tujuan organisasinya. Saya sepakat dengan hal itu. Namun, peran itu tentu ada porsinya, yang ujungnya adalah prioritas.

Salah menakar porsi suatu fungsi tentu secara otomatis berdampak pada prioritas organisasi dalam mengalokasikan sumber dayanya terhadap fungsi-fungsi tersebut. Itulah concern-nya.

Urgensi Mengelola Reputasi

Tanpa perlu berpanjang lebar, fungsi yang saya nilai masih sering ditakar porsinya secara salah adalah fungsi komunikasi, atau biasa kita sebut public relations (PR), atau hubungan masyarakat.

Survei mudahnya, jika anda bersikukuh menilai bahwa fungsi utama dari PR adalah melakukan peliputan dan pendokumentasian, and that is all, I am done to discuss with you. Namun, jika anda masih terbuka untuk mendengar argumen-argumen saya, mari kita mulai.

Dalam buku yang ditulis oleh Garry Honey pada tahun 2009 dengan judul “A Short Guide to Reputation Risk” dijelaskan bahwa reputasi merupakan suatu hal yang penting tetapi lebih sering dikesampingkan urgensinya karena sulit untuk diukur atau dinilai.

Padahal, baik organisasi yang bergerak di sektor pemerintah maupun swasta, reputasi sama-sama merupakan hal yang esensial. Reputasi sangat lekat hubungannya dengan hubungan antara organisasi dengan stakeholders-nya, di mana reputasi yang baik akan menarik atau memperkuat hubungan organisasi dengan stakeholders-nya.

Sebaliknya, reputasi yang buruk akan merenggangkan hubungan tersebut. Reputasi baik cenderung didapatkan secara perlahan, sedangkan reputasi buruk akan berdampak sangat cepat kepada para stakeholders. Berdasarkan pemahaman tersebut maka pengelolaan reputasi merupakan suatu hal yang perlu dilakukan, dan organisasi harus mampu mengeksploitasinya.

Garry Honey dalam buku yang sama menggambarkan bahwa terkait urgensi pengelolaan risiko reputasi, organisasi yang bergerak di sektor pemerintah memiliki eksposur atas risiko reputasi yang lebih besar dibandingkan dengan organisasi di sektor swasta.

Hal itu karena jika terjadi suatu kejadian yang mengakibatkan rusaknya reputasi suatu organisasi pemerintah, kepercayaan dari stakeholders terutama dari masyarakat umum merupakan hal utama yang akan mengalami kerusakan.

Hal tersebut tentu berbeda dengan organisasi swasta yang ancaman utamanya adalah kerugian keuangan. Masalahnya, di sektor pemerintah, kecenderungan yang ada adalah bahwa kinerja yang baik biasanya hanya akan terdengar di skala kecil, sebaliknya, kinerja atau kabar yang buruk akan dengan cepat tersebar dengan jangkauan yang jauh lebih luas.

Artinya, fokus dari pengelolaan risiko tersebut adalah, “Seberapa besar organisasi mampu menanggung hilangnya kepercayaan pemangku kepentingan sebelum akhirnya dapat diraih kembali?” dan, “Apa yang terjadi jika organisasi kehilangan kepercayaan?”.

Faktor Risiko Reputasi

Pentingnya mengelola reputasi organisasi ini semakin dikonfirmasi melalui hasil Survei Nasional Manajemen Risiko yang diselenggarakan oleh Center for Risk Management Studies (CRMS).

Selama tiga tahun berturut-turut, yakni sejak tahun 2016 sampai dengan 2018, risiko yang menurut responden merupakan risiko tertinggi bagi organisasi adalah risiko reputasi. Artinya, reputasi merupakan suatu hal yang telah dipahami bersama sebagai hal penting yang menyangkut pencapaian tujuan organisasi, bahkan mungkin keberlanjutannya.

See, kendatipun berbagai fungsi berjalan dengan baik, akan tetapi concern terhadap reputasi organisasi masih kurang. Jika hubungan organisasi publik dengan stakeholders kurang terjaga, maka ancaman risiko reputasi dengan eksposur signifikan sangat mungkin terjadi.

Dalam sebuah artikel yang diterbitkan dalam Harvard Business Review berjudul ‘Reputation and Its Risks’ yang ditulis oleh Robert Eccless, Scott Newquist, dan Roland Schatz, dijelaskan bahwa terdapat tiga faktor risiko reputasi.

Pertama, risiko yang meningkat ketika terdapat perluasan gap antara reputasi organisasi dengan kenyataannya. Kedua, risiko yang meningkat karena adanya perubahan ekspektasi dari pemangku kepentingan. Ketiga, ketika organisasi tidak mampu bereaksi secara internal dalam menghadapi perubahan lingkungan.

Hal tersebut menunjukkan bahwa komunikasi organisasi dengan para stakeholders merupakan suatu hal yang harus dilakukan dan tidak dapat dihindari jika ingin menjaga reputasinya.

Bagaimana hal itu dilakukan? Jawabannya adalah dengan berfokus pada dua hal, yakni menyampaikan kinerja organisasi dan menjaga hubungan dengan para stakeholders agar senantiasa memahami kedinamisan ekspektasi para stakeholders tersebut termasuk mengklarifikasi informasi-informasi yang tidak sesuai.

Siapa Pengelola Reputasi

Lalu, fungsi apa yang paling tepat mengelola reputasi organisasi? Begini, dalam perspektif organisasi, menjaga dan mengelola reputasi organisasi merupakan tanggung jawab bersama dari seluruh pihak di dalam organisasi.

Salah satunya adalah fungsi komunikasi atau PR yang memiliki tanggung jawab besar untuk dapat melakukan mitigasi terhadap risiko-risiko tersebut dalam perspektif fungsi komunikasi. Kenapa? karena PR merupakan pintu gerbang pertukaran informasi, dari internal organisasi ke para stakeholders, atau sebaliknya. Hal itu dilakukan dengan cara penyamaan frekuensi sehingga kedua pihak mampu memahami informasi yang ada.

Singkatnya, tentu organisasi yang terbiasa menggunakan istilah-istilah teknis akan kesulitan menyampaikan informasi yang mudah ‘dicerna’ oleh stakeholders, khususnya masyarakat dan media.

Sebaliknya, ekspektasi, komentar, atau kegelisahan masyarakat dan media juga akan sulit di-capture oleh organisasi jika tidak memiliki PR yang mumpuni. Tentu, PR menjadi kunci dalam hal ini, atau lebih lengkapnya PR-lah yang mumpuni.

‘PR’ Bukan Sekedar Peliputan

Lalu bagaimana mendefinisikan PR yang mumpuni itu?

Dalam berbagai literatur dijelaskan bahwa PR harus mampu merepresentasikan organisasinya, dengan dibekali oleh dua hal yaitu kemampuannya untuk mengakses organisational performance dan stakeholders’ expectations.

Bagaimana melakukannya? Pertama, bukan PR yang melakukan pekerjaan fungsional organisasi, ada unit-unit khusus yang melakukannya. Namun, PR perlu diinformasikan tentang apa saja yang dilakukan oleh organisasinya dan kinerja apa yang dihasilkan.

Nah, biasanya organisasi yang masih menilai PR sebagai unit peliputan dan pendokumentasian akan menilai bahwa PR tidak perlu tahu apa yang dilakukan unit-unit fungsionalnya. That is the classical problem.

Namun begini, agar tidak menimbulkan salah paham, PR masih perlu melakukan peliputan kinerja organsasi lho, tetapi cara melihatnya adalah peliputan tersebut dilakukan sebagai cara untuk meng-capture kinerja sebagai bagian dari mengelola reputasi organisasinya.

Jadi, satu pilar untuk membangun PR yang mumpuni adalah adanya konektivitas antara unit-unit fungsional dengan PR-nya dan kesamaan pemahaman bahwa keduanya harus saling memberikan dukungan informasi.

Pilar kedua adalah kemampuan PR dalam mengidentifikasi dan menganalisis ekspektasi dari stakeholders, terutama masyarakat dan media. Salah satu caranya adalah dengan melakukan media monitoring. Ttidak hanya media cetak, tetapi juga media sosial, mengingat interaksi dan engagement masyarakat (kita sebut warganet) di media sosial sudah terbangun secara dua arah.

Apa manfaat dari identifikasi dan analisis yang dilakukan? Ini adalah bagian dari pengelolaan isu atau issue management.

Organisasi harus secara sadar memahami bahwa organisasi tidak bisa lagi menutup mata dan telinga dengan apa yang terjadi di luar, isu yang sedang berkembang, karena bisa saja, dan sangat mungkin isu-isu tersebut terkait dengan kinerja organisasinya sehingga perlu direspon. Adapun respon itu bisa dalam bentuk statement maupun penyesuaian dalam hal kebijakan dan kinerja organisasi.

Oleh karena itu, PR yang mumpuni harus didukung dengan sumber daya yang memadai untuk mendukung pelaksanaan media monitoring tersebut, antara lain sumber daya manusia yang memiliki kompetensi komunikasi dan teknis yang berimbang, dan didukung oleh alat monitoring yang dapat mempercepat proses identifikasi dan analisisnya.

Akhirnya, tanpa kedua pilar tersebut, PR tentu akan kesulitan dalam menjalankan perannya. Dampaknya, probabilitas terjadinya risiko reputasi semakin besar, salah satunya adalah organisasi menjadi rentan terpapar dampak yang signifikan jika krisis terjadi.

Epilog

Singkatnya, Dalam jurnal W. Timothy Coombs tahun 2015 berjudul “The Value Of Communication During A Crisis: Insights From Strategic Communications Research”, dijelaskan bahwa “kegagalan untuk berkomunikasi” adalah kesalahan organisasi yang paling signifikan saat krisis terjadi karena “spekulasi dan desas-desus” pasti muncul dan media akan dipaksa untuk mengisi kekosongan informasi tersebut dengan spekulasi yang belum tentu benar.

Melihat kondisi ini, tentu tidak berlebihan jika kita katakan bahwa organisasi masih memiliki banyak PR (Pekerjaan Rumah) yang harus segera diselesaikan dalam membangun PR (Public Relations)-nya, sebelum semuanya terlambat mengingat strategisnya peran PR tersebut.

 

 

6
0
Belajar dari Selandia Baru dalam Mereformasi BPJS Kesehatan

Belajar dari Selandia Baru dalam Mereformasi BPJS Kesehatan

Pengantar

Negara memiliki kewajiban memberikan jaminan sosial (social protection) kesehatan kepada segenap warga negaranya. Pendekatan yang dilakukan oleh Indonesia dalam menjawab jaminan sosial kesehatan ini adalah dengan membentuk lembaga khusus pengelola jaminan sosial kesehatan, yaitu Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan. Lembaga ini merupakan Badan Hukum Publik yang bertanggung jawab langsung kepada Presiden dan memiliki tugas untuk menyelenggarakan jaminan sosial kesehatan nasional bagi seluruh rakyat Indonesia.

Bersama dengan BPJS Ketenagakerjaan yang beroperasi sejak 1 Juli 2014, BPJS Kesehatan merupakan pengelola program Jaminan sosial kesehatan Nasional (JKN) yang beroperasi sejak 1 Januari 2014 berdasarkan UU Nomor 24 Tahun 2011 tentang BPJS. Sebelumnya, lembaga ini bernama Asuransi Kesehatan (Askes) yang dikelola oleh PT Askes Indonesia (Persero).

Dalam ringkasan eksekutif tahun 2016, Lembaga Penelitian Ekonomi dan Masyarakat Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Indonesia (LPEM FEB-UI) berpandangan bahwa dalam jangka pendek program JKN-Kartu Indonesia Sehat (JKN-KIS) yang dikelola oleh BPJS Kesehatan akan meningkatkan pertumbuhan ekonomi Indonesia melalui peningkatan kinerja pada sektor lainnya.

Menurut laporan tersebut, ketika seluruh penduduk Indonesia sudah memiliki KIS pada tahun 2019, atau pada saat tercapainya Cakupan Sehat Semesta, program JKN-KIS akan berkontribusi terhadap perekonomian nasional sebesar Rp269 triliun rupiah dan berkontribusi terhadap penciptaan lapangan kerja sebesar 2,3 juta orang. Efek pengali (multiplier effect) JKN-KIS akan menyerap ke semua sektor, seperti listrik, gas, dan air bersih.

Kemudian, Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) sudah mencatat capaian yang telah diperoleh BPJS Kesehatan, yaitu meningkatnya aksesibilitas peserta terhadap informasi BPJS Kesehatan. Capaian lain yang dicatat BPK adalah BPJS Kesehatan telah mencapai target kepesertaan pada tahun 2015 untuk segmen peserta PPU PNS, PPU Eks Jamkesmas, PBPU, BP PP TNI/POLRI dan BP Perintis Kemerdekaan, yaitu melebihi 100%. BPJS Kesehatan juga telah menyusun tolok ukur efektivitas penggunaan dana kapitasi pada Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama (FKTP), berupa indikator Angka Kontak, Rasio Rujukan Non Spesialistik, dan Prolanis.

BPJS Kesehatan juga telah melaksanakan proses credentialing provider untuk memastikan bahwa provider mereka layak melakukan pelayanan medis sesuai tingkatannya. Selain itu, lembaga ini telah melaksanakan pemantauan dan evaluasi capaian dan pemutakhiran data kepesertaan yang dilakukan secara periodik.

Keberhasilan BPJS Kesehatan telah mendapatkan rapor hijau dari Kantor Staf Kepresidenan. Namun demikian, masih terdapat hal-hal yang masih harus diperbaiki oleh BPJS Kesehatan. Sebagai contoh, jika dibandingkan dengan negara lain, Korea Selatan telah mampu mengintegrasikan sistem jaminan sosial yang ada, yaitu mulai dari sistem jaminan pensiun, jaminan kesehatan, jaminan tenaga kerja, dan dan jaminan kompensasi pekerja.

Sementara itu, kita melihat kegagalan sistem jaminan sosial kesehatan di depan mata. Sebagai contoh, ringkasan eksekutif laporan keuangan BPJS Kesehatan tahun 2017 menyatakan BPJS Kesehatan mengalami defisit yang besar. Defisit ini semula Rp3,3 triliun pada 2014, kemudian menjadi Rp9,8 triliun pada 2017. Hal ini bisa terjadi karena premi yang harus dibayarkan peserta belum sesuai dengan hitungan para ahli atau belum sesuai dengan hitungan aktuaria yang lazim digunakan dalam program seperti ini.

Kondisi tersebut menimbulkan situasi underfunded program yang secara terstruktur akan berpengaruh terhadap kesinambungan (sustainability) program jaminan sosial kesehatan di Indonesia. Bahkan, berdasarkan perhitungan yang dilakukan Yves Guerard (International Actuary Expert) bersama ahli lainnya serta berbagai lembaga yang ada (seperti World Bank dan USAID), satu-satunya intervensi untuk menjaga keberlangsungan program ini adalah dengan penyesuaian iuran peserta. Selain itu, intervensi perlu dilakukan pada sisi pengeluaran melalui pengendalian biaya yang sangat ketat, tetapi tetap menjaga mutu layanan kesehatan.

BPJS Kesehatan juga masih berupaya mengatasi defisit dengan dana dari pemerintah. Pada tahun 2017, pemerintah kemudian mencairkan suntikan dana sebesar Rp3,6 triliun untuk menjaga likuiditas Dana Jaminan Sosial (DJS) Kesehatan. Selain itu, BPJS Kesehatan akan melakukan penyesuaian perhitungan besaran iuran peserta, baik peserta Penerima Bantuan Iuran (PBI) maupun Non-PBI, dengan persetujuan Dewan Jaminan Sosial Nasional (DJSN), Kementerian Kesehatan, Kementerian Keuangan, dan stakeholders lainnya. Namun demikian, BPJS Kesehatan masih mengalami defisit. Saat ini, BPKP juga sedang melakukan audit terhadap BPJS Kesehatan untuk memastikan agar program jaminan sosial kesehatan di Indonesia bisa terus berjalan.

Untuk kepentingan di atas, BPJS Kesehatan perlu melakukan penataan kelembagaan dan kepemimpinan. Sebab, keberadaan BPJS Kesehatan sebagai Badan Hukum Publik yang berada langsung di bawah eksekutif ternyata menyisakan berbagai permasalahan mendasar. Karena itu, perlu dilakukan reformasi besar-besaran sistem jaminan sosial kesehatan. Reformasi ini dapat mencontoh Selandia Baru.

Reformasi di Selandia Baru

Selandia Baru adalah satu negara dengan sistem jaminan sosial kesehatan yang baik. Tercatat sejak 1983 sistem jaminan sosial kesehatan Selandia Baru telah mengalami empat tahap transformasi struktural, yaitu sebelum 1983; 1983-1993; 1993-1997; 1998-2001; dan 2001-sekarang.

Transformasi tersebut dirancang untuk meningkatkan kualitas hasil kesehatan, akuntabilitas, efisiensi, dan mengurangi peningkatan pengeluaran biaya kesehatan. Transformasi ini tidak jauh dari gerakan reformasi kesehatan yang dikembangkan di seluruh dunia yang difokuskan oleh kebutuhan populasi yang menua, peningkatan teknologi medis, dan meningkatnya harapan masyarakat terhadap sistem kesehatan.

Jalan panjang reformasi kesehatan di Selandia Baru telah memberikan gambaran berbagai dinamika pendekatan negara dalam memberikan sistem jaminan sosial kesehatan bagi masyarakatnya. Pola pengelolaan yang terorganisasi oleh negara secara langsung, desentralisasi pelayanan, serta pelibatan komunitas masyarakat menjadi penggerak dalam reformasi. Secara ringkas, sistem jaminan sosial kesehatan yang berlaku saat ini akan diuraikan berikut ini.

Pada tahun 2000 (Gambar), Pemerintahan Koalisi Partai Buruh memprakarsai reformasi sistem kesehatan. Tahun 2001 kemudian dibentuk 21 Dewan Kesehatan Daerah (District Health Board atau DHB). Organisasi Kesehatan Primer (Primary Health Organisation atau PHO) dikembangkan tahun 2002 untuk mengelola perawatan primer, termasuk dokter umum. Pembentukan organisasi-organisasi ini berdasarkan Undang-Undang Kesehatan dan Disabilitas Tahun 2000

Melalui Strategi Kesehatan Selandia Baru 2000, Kementerian Kesehatan kemudian menjadi lembaga utama yang bertanggung jawab atas saran kebijakan, pendanaan dan pemantauan sektor kesehatan dan disabilitas. Otoritas Pembiayaan Kesehatan (Health Funding Authority atau HFA), lembaga sejenis BPJS Kesehatan, kemudian dihapuskan, dan fungsinya dipindahkan ke Kementerian Kesehatan yang baru saja direstrukturisasi. Sebanyak 21 Dewan Kesehatan Daerah kemudian menggantikan Layanan Rumah Sakit dan Kesehatan (Hospital & Health Services) yang bertanggung jawab atas pembelian dan penyediaan layanan kesehatan. Strategi Perawatan Kesehatan Utama 2001 kemudian memandu reorganisasi dokter dan Asosiasi Praktisi Independen (Independent Practitioner Association) ke dalam Organisasi Kesehatan Primer (PHO).

Gambar. Struktur Jaminan Sosial Kesehatan Selandia Baru. Sumber: Website Parlemen Selandia Baru

Implikasi ke Depan

Pelajaran dari Selandia Baru memberikan beberapa implikasi terhadap reformasi sistem jaminan sosial kesehatan di Indonesia.

Pertama, tanggung jawab kelembagaan langsung BPJS Kesehatan kepada kepala negara merupakan blunder bagi para pemangku kepentingan karena akan rawan terhadap berbagai aspek, baik aspek politik, hukum, maupun ekonomi. Menjadikan lingkaran dalam kepresidenan menjadi pengawas dan penilai kinerja BPJS Kesehatan juga akan memberikan andil permasalahan semakin besar, apalagi dengan ketiadaan staf pendukung yang memahami proses bisnis jaminan sosial kesehatan.

Kedua, BPJS Kesehatan merupakan manifestasi kebijakan kesehatan yang tidak memiliki garis komando langsung dengan yang memiliki tugas di sektor kesehatan, dalam hal ini Kementerian Kesehatan. Gerak mereka yang hanya sekadar mengandalkan kewenangan tanpa memiliki pemahaman memadai tentang permasalahan kesehatan hanya akan memberikan arahan dan target yang tidak relevan dengan tujuan pembangunan kesehatan secara subtantif. Karena itu, BPJS Kesehatan seharusnya memiliki garis perintah yang jelas dan kuat dan berada dalam koordinasi Kementerian Kesehatan, tidak seyogyanya menjadi Badan Hukum Publik tersendiri.

Ketiga, kepemimpinan kolektif di BPJS Kesehatan perlu mempertimbangkan partisipasi masyarakat luas atau lembaga independen lainnya karena penempatan personal dengan rekam jejak yang tidak memadai hanya akan mengesankan pembagian kekuasaan. Tujuan organisasi BPJS Kesehatan dalam menyelesaikan permasalahan kesehatan masyarakat juga akan bias dengan penempatan personal yang tidak mempunyai portofolio dalam permasalahan kesehatan.

Keempat, desentralisasi layanan kesehatan termasuk pengelolaan layanan kesehatan perlu menjadi pertimbangan mendesak. Sentralisasi pelaksanaan jaminan sosial kesehatan hanya akan menimbulkan friksi di kalangan pemangku kepentingan di setiap wilayah. Pelibatan pemerintah daerah, organisasi masyarakat, bahkan lembaga swadaya masyarakat perlu menjadi kekuatan dalam pelaksanaan jaminan sosial kesehatan.

Ringkasnya, kita mesti mengadakan reformasi besar-besaran agar defisit BPJS Kesehatan tidak semakin besar atau merugikan kita semua.

 

 

3
0
error: