Menyamakan Sense of Crisis, Mulai Dari Mana?

Menyamakan Sense of Crisis, Mulai Dari Mana?

“Suasana dalam tiga bulan ke belakang ini dan ke depan mestinya yang ada adalah suasana krisis. Kita juga mestinya, juga semuanya yang hadir di sini sebagai pimpinan, sebagai penanggung jawab, kita yang berada di sini ini bertanggung jawab kepada 260 juta penduduk Indonesia. Ini tolong digarisbawahi, dan perasaan itu tolong sama, kita sama, ada sense of crisis yang sama.”

Begitu arahan tegas Presiden Joko Widodo dalam Sidang Kabinet Paripurna mengenai Rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara Tahun 2021, Rencana Kerja Pemerintah Tahun 2021, dan Kondisi Perekonomian Terkini Dampak COVID-19, pada 18 Juni 2020, di Istana Negara.

Tersirat jelas arahan Presiden kala itu menekankan bahwa seharusnya, seluruh pimpinan kementerian dan lembaga memiliki pemahaman dan sikap yang sama atas kondisi yang terjadi saat ini, memiliki sense of crisis yang sama. Lalu sebenarnya, apa yang dimaksud dengan sense of crisis?

Problematika dalam Memaknai Krisis

Pergel dan Psuchogios (2013) dalam jurnalnya berjudul “Making Sense of Crisis: Cognitive Barriers of Learning in Crisis Situation” menjelaskan bahwa krisis telah menarik perhatian luas para akademisi dari segala bidang dan disiplin ilmu, dalam upaya untuk mendefinisikan dan konseptualisasinya.

Masalahnya, sampai saat ini, krisis merupakan fenomena yang rumit dan sulit untuk didefinisikan. Krisis seringkali dipandang dari konsep persepsi pemangku kepentingan tentang ancaman, ketidakpastian, dan urgensi.

Ancaman besar atau perubahan lingkungan yang tidak menguntungkan, destruktif, mengancam jiwa, dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi, sangat kritis, dan seringkali tidak dapat dipulihkan kembali (Dubrovski, 2009; Malle, 2009; Kouzmin, 2008).

Namun, keberadaan definisi tersebut tidak lantas menyelesaikan perdebatan tentang definisi krisis.

Tidak dapat dipungkiri, masalah utama yang dihadapi saat mendefinisikan krisis adalah ambiguitas yang mengelilingi konsep itu sendiri. Belum ada kesepakatan kolektif atas definisi yang ada dan makna yang tepat dari konsep itu sendiri.

Padahal, evolusi pendefinisian krisis sudah sejak lama terjadi, dimulai dari pendekatan tradisional, melihat krisis sebagai peristiwa yang merugikan organisasi dan memicu organisasi untuk melakukan respons. Kemudian, memosisikan manajemen krisis beriringan dengan manajemen operasional dan taktis.

Evolusi selanjutnya adalah melihat krisis tidak hanya suatu peristiwa yang begitu saja terjadi dan tiba-tiba, tetapi mengenali adanya red-flags sebagai awal mulai krisis dan menuntut organisasi untuk secara proaktif mengidentifikasi dan menerapkan proses dan kegiatan yang mencegah potensi krisis dan/atau dapat mengurangi dampak jika krisis terjadi.

Kompleksitas krisis juga ditandai dengan adanya berbagai macam jenis krisis. Agar organisasi dapat sepenuhnya mengatasi krisis, sekaligus mampu mengembangkan pendekatan strategis yang tepat dalam menanganinya, organisasi perlu memahami berbagai jenis krisis yang dapat terjadi, serta berbagai perspektif dalam melihat krisis.

Krisis, pada dasarnya, menciptakan serangkaian permasalahan yang harus dihadapi organisasi, terutama dalam hal kapabilitas dan kemampuan organisasi untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan yang ada di saat-saat penuh tekanan yang luar biasa.

Artinya, pendekatan-pendekatan yang dilakukan oleh organisasipun harus tidak biasa, tepat seperti apa yang disampaikan oleh Presiden Jokowi.

Penyebab Krisis Tak Diakui

Organisasi dituntut untuk memiliki pandangan yang utuh tentang krisis. Namun sayangnya, kata Pergel dan Psuchogios (2013), organisasi cenderung menghilangkan pandangan tentang adanya beragam jenis krisis dan hanya terpaku hanya pada dampaknya. Fokusnya hanya pada penerapan mekanisme pengendalian tambahan.

Kecenderungannya, hal-hal yang diidentifikasi sebagai potensi krisis hanyalah hal-hal yang telah ada pengendaliannya dan difokuskan pada penguatan pengendalian tersebut.

Padahal, seharusnya krisis dipahami secara holistik, menyeluruh. Seperti pemahaman tentang hidup dan mati, membangun dan menghancurkan, maka situasi biasa di organisasi dan di kala krisis harus dipahami sebagai suatu kesatuan, bukan sebuah lawan kata.

Jika pemahamannya telah menyeluruh, maka ketika organisasi memandang tujuannya ke depan, organisasi juga harus memikirkan kemungkinan-kemungkinan hal buruk yang dapat terjadi.

Faktor cognitive bias memiliki andil besar dalam konstruksi pemikiran tersebut. Fatalism bias, bagian dari cognitive bias, merupakan kondisi yang sangat berpengaruh dalam hal ini, di mana organisasi dan orang-orang di dalamnya merasa optimis bahwa skenario yang terbaiklah yang akan terjadi, sehingga tidak perlu memikirkan skenario lain bisa saja muncul.

Selain soal fatalism bias sebagai penyebab organisasi tidak melihat krisis dengan takaran yang seharusnya, terdapat beberapa penyebab lain yang menyebabkan organisasi gagal memaknai dan mengelola krisis.

Pertama, organisasi terjebak dalam diversi masalah. Tidak dapat dipungkiri, ketika krisis terjadi, biasanya bersamaan dengan berbagai masalah yang tersangkut menjadi sekumpulan benang kusut, sehingga organisasi sulit untuk mengurai masalah sebenarnya yang menyebabkan krisis terjadi.

Kedua, Tony Jaques (2007) dalam jurnalnya berjudul “Issue Management and Crisis Management”, berpendapat skeptis bahwa kadang organisasi terlalu sibuk mengurusi soal melindungi reputasinya, tanpa dibarengi dengan respons yang tepat guna mengelola krisis yang terjadi.

Padahal dalam krisis, memahami adanya krisis saja tidak cukup, karena respons harus segera dilakukan secara efektif dan cepat.

Akar Masalah, Salah Menakar Kondisi

Pemaknaan krisis di atas memberikan dasar bagi kita untuk menegaskan bahwa krisis adalah sebuah keniscayaan yang harus diakui keberadaannya, kemungkinan kemunculannya, sehingga kita dapat bersiap menghadapinya.

Namun, terdapat tantangan selanjutnya yang tak kalah rumitnya. Sudahkah kita memahami kapan suatu kondisi telah memasuki fase krisis atau belum? Konsep manajemen isu dan manajemen krisis bisa menjadi pondasi jawaban atas pertanyaan tersebut.

Sebuah kalimat bijak yang sering kita dengar terkait krisis adalah bahwa cara terbaik untuk mengelola krisis dilakukan dengan mencegahnya terjadi. Jika krisis dapat dihindari, baik pemangku kepentingan maupun organisasi tidak akan dirugikan.

Sehingga dapat diartikan bahwa pencegahan krisis adalah “alfa” atau titik awal manajemen krisis. Menurut Tony Jaques, manajamen krisis merupakan fungsi dari manajemen isu sehingga menjadi bagian dari manajemen isu, dan bukan sebaliknya.

Dalam konsep ini, krisis adalah eskalasi dari siklus isu, dimana isu yang meningkat intensitasnya, mulai dari fase potential, emerging, dan current, akan mencapai di intensitas maksimalnya pada fase keempat yaitu krisis.

Organisasi perlu memahami tahapan tersebut dan memiliki pendekatan yang terstruktur dalam setiap tahapannya. Terutama, organisasi harus secara tegas mampu meyakini, kapan suatu isu masih termasuk dalam tahapan pencegahan krisis, kapan isu sudah berubah menjadi krisis sehingga harus dikelola dengan pendekatan yang tidak biasa.

Kata kunci yang dapat menjadi pegangan adalah ketika suatu isu sudah tidak dapat ditangani dengan prosedur-prosedur yang ada dan perlu dilakukan prosedur lain yang tidak biasa, maka pada saat itu isu sudah berubah menjadi krisis.

Hal ini juga tergambar dalam pidato Presiden kala itu.

“Tindakan-tindakan kita, keputusan-keputusan kita, kebijakan-kebijakan kita, suasana adalah harus suasana krisis. Jangan kebijakan yang biasa-biasa saja, menganggap ini sebuah kenormalan. Apa-apaan ini? Mestinya suasana itu ada semuanya, jangan memakai hal-hal yang standar pada suasana krisis. Manajemen krisis sudah berbeda semuanya mestinya.”

Kata kunci keduanya adalah respons atas krisis tersebut harus dilakukan secara cepat dan efektif. Sebuah prasyarat yang tidak mudah dilakukan, tetapi memang begitulah adanya, dalam mengelola kondisi krisis.

Karena itulah penting dilakukan persiapan. Memang tidak harus spesifik pada persiapan atas suatu krisis tertentu, tetapi persiapan dalam hal terbuka atas kemungkinan segala kondisi berbeda yang mungkin terjadi dan menajamkan insting.

Hal ini guna menyadari secara cepat jika terjadi perubahan kondisi, dan memahami apa yang harus dilakukan selanjutnya. Dengan kata lain, terbangun sense yang baik tentang krisis, atau sense of crisis.

Epilog

Akhirnya, dengan memahami pemaknaan krisis secara utuh, kita, baik secara individu ataupun dalam kesatuan organisasi, diharapkan mampu mengidentifikasi bagaimana kemampuan sense of crisis kita, apakah sudah sesuaikan dengan kondisi yang ada.

Atau barangkali perlu ditingkatkan hingga sampai pada titik yang seharusnya. Hingga kita tahu kapan harus bertindak dengan cara biasa, atau harus segera melangkah dengan cara yang berbeda, dengan pendekatan yang di luar kebiasaan kita.

1
0
Menghindari Halusinasi Perubahan

Menghindari Halusinasi Perubahan

Amanat perubahan sebagai inti dari Reformasi Birokrasi rasanya sudah diketahui secara luas. Di antaranya karena sudah sekian lama didengungkan. Sayangnya, perspektif dan nilai Reformasi Birokrasi kadang dipahami dengan cara disederhanakan dan pragmatis: berubahlah agar remunerasi juga berubah dalam bentuk peningkatan nominal penghasilan.

Pandangan yang cenderung materialistik ini rasanya mudah kita temukan di sekeliling kita dalam beragam jargon reformatif dan “iming-iming” atas upaya perubahan tersebut. Sementara itu, nilai dan laku perubahan yang diharapkan justru bukan menjadi fokus utama. Kepada “iming-iming” dan jargon itulah seringnya kita mendekat dan mengakrabi. 

Kesimpulan ini bukan tentang semangat untuk merasa paling benar atau sok-sokan. Well, setidak ideal apapun yang sudah berjalan dalam kaca mata kritis yang bisa diajukan, toh kita ada di dalamnya dan menerima dampak dari yang kita pahami sebagai yang tidak ideal itu. Bisa jadi, hal itu serupa kritik balik yang akan diajukan kepada kita tentang nalar materialistik reformasi birokrasi sehingga terucap seperti di atas.   

Namun demikian, upaya perubahan tidak boleh mati suri di awal, setidaknya dalam alam bawah sadar kita.

Alasannya, ketika kita menjadi sangat pragmatis dalam memahami perubahan, sesungguhnya kita sedang berupaya untuk menyakiti diri sendiri dalam konstruksi resepsi tentang penerimaan amanah perubahan dan bagaimana persepsi untuk berubah itu mesti dibangun.

Sudah seharusnya kita menghindari kondisi demikian, yang jika dibahasakan ala kini  adalah selayaknya sedang halu, turunan langsung dari halusinasi.

Tulisan sederhana ini tentu bukan berasal dari hasil studi mendalam tentang tema terkait, sehingga kesimpulan materialisme perubahan itu benar teruji secara akademik. Tulisan ini lebih pada ajakan untuk mengajukan pertanyaan retoris, semacam muhasabah diri.

Sejauh mana,  selaku birokrat, kita berani menilai perubahan pada diri sendiri sesuai amanat Reformasi Birokrasi dalam semangat keseharian saat bertugas.  

Bubble Theory yang melenakan

Keberanian untuk mengajukan pertanyaan pada diri sendiri tersebut menjadi penting atau bahkan menjadi sesuatu hal yang fundamental sebagaimana instrumen standar, katakanlah, Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB).

Jika PMPRB merupakan koordinasi administratif dan struktural dalam upaya penilaian Reformasi Birokrasi, pertanyaan pada diri sendiri lebih berupa upaya agar menghindarkan diri dari ilusi personal terhadap perubahan. Ilusi seperti ini dapat diibaratkan sebagaimana fenomena gelembung.       

Gelembung atau bubble merupakan sarana bermain bagi anak-anak. Cara membuatnya dengan mencampur air dengan deterjen. Sebagaimana sifat materialnya, gelembung adalah sesuatu yang mudah membesar, mudah dibentuk, dimainkan, dan dapat ditiup ke berbagai arah.

Namun, gelembung tidak berisi alias kosong. Pada dasarnya, sifat gelembung adalah sesuatu yang mudah pecah.

Gambaran tentang gelembung seperti ini mewakili the bubble theory yang sudah lama dipahami dalam ilmu ekonomi yang digambarkan sebagai fenomena produk atau inovasi yang tiba-tiba membesar dan melesat, dan bisa membuat orang terkesima, namun tiba-tiba ambruk dan tak dikenali lagi.

Dalam ranah ekonomi dunia, ketika the new economy demikian mendominasi pada awal 2000-an, banyak perusahaan berlomba mengembangkan dotcom companies dan manufaktur telekomunikasi. Nilai saham perusahaan-perusahaan dalam bidang terkait yang go public melejit begitu tinggi.

Ekspektasi dan keyakinan masyarakat juga demikian besar dalam booming bisnis berbasis internet ini. Amazon.com, Cisco System, Yahoo!, Sony-Ericsson, hingga Siemens adalah contoh perusahaan yang berkibar-kibar menikmati fenomena ini. Sayangnya, ketika The Fed menaikkan suku bunga acuan, tiba-tiba banyak dari perusahaan tersebut sempoyongan, semaput¸ dan sulit bangkit kembali.

Setelah diteliti, perusahaan-perusahaan tersebut lebih banyak mementingkan aspek marketing saja dan mengabaikan hal-hal fundamental perusahaan. Hal–hal fundamental tersebut di antaranya adalah bagaimana perusahaan mampu beradaptasi dengan perkembangan secara tepat, menyiapkan inovasi, dan menghindari jebakan rasa puas diri akan capaian yang diraih.

Pada konteks Reformasi Birokrasi dan kesediaan untuk melakukan otokritik terhadap diri sendiri, jika kita lebih memilih mengedepankan aspek administratif ketimbang substansial, maka jebakan bubble imaging theory juga akan membayangi. Jika perubahan sebagai semangat dasar Reformasi Birokrasi sebatas dimaknai sebagai pemenuhan aspek administratif, maka kurang lebih kita rasanya sedang menikmati fenomena gelembung itu sendiri.

Perubahan yang dinilai dari euforia dan klaim dalam prosentase dan statistik penilaian, dalam praktiknya belum tentu mencerminkan perubahan itu sendiri. Perubahan yang cukup diyakini dan hanya sampai pada reporting system, bisa jadi  tidak lebih berupa perubahan dalam klaim dan dokumen saja.

Perubahan yang “transaksional”?

Jika reformasi birokrasi hanya dipersepsikan sebagai upaya untuk mendapatkan reformasi, bagaimana kalau birokratnya tidak mau berubah?

Apakah itu artinya remunerasi tidak akan pernah datang? Apakah perubahan itu bisa berlaku bagi sebagian saja, sementara sebagian yang lain tidak?

Sedangkan, birokrat di instansi manapun memilik hak remunerasi yang sama. Andaikan sistem penggajian ASN telah sedemikian rupa mencukupi kebutuhan dasar ASN, apakah dengan demikian Reformasi Birokrasi dapat diabaikan saja?

Ketika Reformasi Birokrasi dimaknai sebatas perbaikan remunerasi, tanpa disertai perubahan di sektor-sektor fundamental sebagai amanah dasarnya, maka hal ini bisa menimbulkan kesalahan pemahaman.

Reformasi Birokrasi hadir karena berbagai hal mendasar dalam birokrasi yang perlu dibenahi. Ibarat orang sakit, penyakitnya membutuhkan pil yang umumnya pahit. Belum juga minum pil pahit, “pasien” tersebut sudah diberi minuman manis. Minuman manis tersebut adalah remunerasi, sementara pil pahit adalah “terlaksananya” Reformasi Birokrasi yang sesungguhnya.

ASN memang berubah dalam konteks disiplin presensi dan remunerasi. Kita berubah dari yang dulunya datang ke kantor pada jam semaunya, tetapi sekarang tidak bisa lagi. Kita juga telah berubah dengan mendapatkan remunerasi atas pelaksanaan nilai-nilai Reformasi Birokrasi yang kita jalankan.

Jam absensi telah sedemikian ketat mengatur presensi kedatangan dan kepulangan. Tapi di balik itu, mampukah kita mengonversi dan mengisi disiplin presensi itu dengan kinerja yang optimal sesuai tugas dan fungsi?

Apakah disiplin waktu yang sudah dijalankan mampu direspon dengan membagi tugas yang jelas dan terukur? Sudahkah pekerjaan yang dijalankan berdasar pada prosedur (SOP) dan SPM (Standar Pelayanan Minimal) atau berdasar feeling saja? Dan masih banyak lagi pertanyaan yang bisa diajukan.

Capek dalam upaya Berubah?

Ada saatnya orang melihat pentingnya perubahan tapi tidak juga mau bergerak. Orang semacam ini pada prinsipnya memiliki pengetahuan dan pemahaman tentang makna penting perubahan. Namun, hal tersebut tidak disertai dengan keinginan dan tindakan berubah.

Di sisi lain, ada saatnya orang yang yang sedang dalam upaya berubah tapi tidak cukup memiliki persistensi dan daya juang untuk menyelesaikan upaya tersebut sampai akhir. Dalam diri orang-orang seperti ini terdapat resiko untuk berhenti dalam upaya yang dijalankan karena berbagai hal yang memengaruhinya.

Berbagai kendala tersebut di antaranya adalah pertama, promosi perubahan terlalu tegang atau serius. Tidak serius bukan berarti abai pada substansi.

Jika pada tiap sudut ruangan terdapat slogan dan banner perubahan dan tiap minggu menerima amanat untuk berubah dalam berbagai workshop tanpa peta from – to yang jelas dan terukur, maka upaya perubahan tersebut terasa terlalu menegangkan dan tidak asyik.

Upaya perubahan bukan semata-mata berupa perang penumpasan terhadap budaya usang, tidak efisien, penuh KKN, dan tidak produktif-inovatif, tapi juga perlu memberi ruang untuk bernapas dan menikmati kehidupan.

Ruang bernafas dan upaya menikmati ini pada akhirnya bisa ditransformasikan menjadi energi positif yang siap digelorakan lebih jauh karena berasal dari keinginan dalam diri. Ruang bernafas dan menikmati kehidupan ini adalah dalam konteks upaya melihat administrasi birokasi dan kapital manusia di dalamnya sebagai kesatuan motif dan emotif.

Dalam kaitan demikian, birokrasi terkoneksi dengan psikologi sosial. Aspek psikologi sosial ini mengandaikan adanya kesepahaman kelompok (in-group feeling), sebuah kerja bareng mengenai perubahan, yang ditopang dengan segala hal terkait semangat perubahan dalam reformasi birokrasi dan kesepakatan bersama anggota-anggota di dalamnya untuk menjalankan perubahan.

Secara emotif, upaya perubahan juga perlu menyentuh aspek personal birokrat dan bukan hanya kolektivisme persepektif belaka. 

Kedua, upaya perubahan adalah sebuah jalan panjang. Sudah jelas, perubahan menyangkut pola pikir dan budaya. Perubahan pola pikir dan budaya ini membutuhkan waktu dan jalan yang tidak sebentar. Berbagai upaya, kebijakan, dan eksperimen yang digerakkan menuju perubahan tersebut kerap menemui berbagai kendala karena membutuhkan energi yang besar dan berbagai upaya pendukung lainnya. 

It`s a long and winding road kata The Beatles, dan kurang lebih demikian adanya upaya perubahan ditempuh dan dijalani.

Ibarat perjalanan panjang di tol Cipali, upaya perubahan juga membutuhkan beberapa rest area untuk istirahat dan meneduhkan lelah. Momen istirahat ini bisa dikemas menjadi upaya untuk restrospeksi dan introspeksi atas jarak dan waktu perjalanan, meyakini dan membangunnya sebagai kemenangan-kemenangan kecil yang layak mendapat apresiasi dan sebagainya.

Ketiga, rutinitas yang berlebihan. Routines could kill you. Jika promosi perubahan ditempuh dengan cara-cara yang hanya menekankan rutinitas dan mematikan kreatifitas dan jerih pada inovasi yang menyenangkan dan menggugah, maka rutinitas tersebut bisa sangat menjebak dan menjenuhkan bagi individu yang terlibat di dalamnya.

Demikian, semoga menjadi pemantik diskusi yang menarik.
Salam Reformasi Birokrasi!

1
0
Menghadapi Wabah: Refleksi Kebijakan Publik di Indonesia

Menghadapi Wabah: Refleksi Kebijakan Publik di Indonesia

Pada akhirnya rakyat juga yang harus menanggung resiko jika sebuah kebijakan yang diambil pemerintah tidak tepat. Kasus paling ekstrim adalah pada masa pandemi saat ini. Sebagai sebuah ancaman baru yang muncul, tidak banyak negara yang berhasil mengambil langkah kebijakan awal yang tepat dalam penanganan corona. Sebut saja Vietnam dan Taiwan, negara yang mengambil langkah tepat membendung virus tersebut dengan jumlah kasus kematian terkecil di dunia.

Selebihnya, hingga hari ini tercatat telah terjadi lebih dari 7 juta kasus terkonfirmasi positif dan lebih dari 400 ribu kematian akibat COVID-19 di seluruh dunia. Meskipun hingga kini belum ditemukan vaksin yang tepat untuk penanganannya, tetapi setidaknya dengan metode kesehatan yang dimiliki, sejauh ini telah dikonfirmasi lebih dari 2 juta pasien telah sembuh (The Guardian, 2020).

Negara Indonesia sendiri hingga saat ini harus menangani lebih dari 40 ribu warganya yang terpapar virus corona dengan mencatatkan angka kematian lebih dari 2000 jiwa. Meskipun demikian, tingkat kesembuhan pasien sudah mencapai lebih dari 16 ribu orang (covid19.go.id, 2020).

Peristiwa seperti ini memang baru terjadi di era modern sekarang. Namun jika kita merunut peristiwa sejarah, terdapat pendemi global yang pernah terjadi lebih dari seabad lalu, yaitu merebaknya wabah Flu Spanyol. Pada masa itu, Indonesia yang masih dikenal dengan nama Hindia Belanda pun tidak luput dari wabah (historia.id, 2020). Sayangnya, para pemangku kebijakan kita tidak mengambil hikmah pembelajaran dari adanya wabah yang pernah terjadi itu.

Respons dan Komunikasi Serius, Kunci Keberhasilan Kebijakan

Jika kita menilik kembali pola komunikasi kebijakan kita beberapa tahun ke belakang, maka kita akan menyadari bahwa masyarakat sering dibuat bingung atas ketidakselarasan yang terjadi antarinstansi. Sehingga, kepada kita dipertontonkan larisnya para juru bicara. Merekalah yang harus melakukan klarifikasi dengan tafsiran ulang atas ucapan pengambil kebijakan yang sebelumnya telah menimbulkan polemik.

Pun demikian adanya saat terjadi wabah COVID-19. Respons dan gaya komunikasi pengambil kebijakan yang blunder berakibat fatal bagi semua pihak. Tidak hanya masyarakat yang tercancam jiwanya akibat menghadapi virus yang tak kasat mata, aktivitas sosial ekonomi juga menjadi terganggu.

Cukup menarik jika kita menilik kembali cuitan Presiden Joko Widodo di akun twitter resminya tanggal 24 Maret 2020 lalu, sebagai respons atas wabah corona yang terjadi di Indonesia. Bahwa pandemi COVID-19 yang telah menyebar di 189 negara di dunia benar-benar sulit dicegah masuk ke satu negara atau daerah. Maka, beliau menginstruksikan agar pemerintah pusat dan daerah harus memiliki kebijakan yang sejalan, menghitung dampak kesehatan dan sosial ekonomi dari setiap kebijakan.

Pernyataan pemimpin negara itu merupakan respons ke sekian kali setelah beberapa polemik yang terjadi antara pejabat pusat dan daerah yang berbeda sikap dalam memandang COVID-19. Pada satu sisi ada yang memandang agar tidak terjadi kepanikan di masyarakat, adanya virus corona tidak perlu dibesar-besarkan.

Namun di sisi lain, ada pandangan bahwa pemerintah harus segera mengambil langkah cepat, mengingat penyebaran virus corona telah meningkat secara masif di berbagai negara. Sehingga, perlu dicurigai bahwa negara Indonesia juga telah terdampak.

Dua kutub besar sudut pandang dari pengambil kebijakan ini menghiasi berbagai media online dari bulan Januari hingga pertengahan Maret 2020, yang puncaknya adalah respons Presiden seperti dalam pernyataan di akun media sosial beliau tersebut.

Sebenarnya, pemerintah telah menerapkan kebijakan awal terkait adanya wabah COVID-19 sejak bulan Januari. Sejak diumumkan kasus penyebaran virus corona di luar China pada tanggal 20 Januari 2020, selang beberapa hari pemerintah membuat aturan mengenai pemindaian suhu tubuh baik bagi para penumpang pesawat maupun penumpang kapal yang masuk ke Indonesia. Selain itu pemerintah juga mengeluarkan travel warning ke China.

Kemudian tanggal 27 Januari muncul pernyataan pemerintah bahwa tidak ditemukan indikasi masuknya virus corona di Indonesia (voi.id, 2020). Statement yang muncul setelahnya, kemudian dijadikan dasar oleh para pemangku kebijakan lainnya. Namun, dalam kenyataannya banyak menimbulkan polemik di masyarakat dan dianggap meremehkan penyebaran virus corona.

Mulai dari yang mengatakan
bahwa corona hanya singkatan dari komunitas rondho (janda) memesona,
Indonesia kebal dari corona karena rakyatnya suka makan nasi kucing,
corona adalah varian dari salah satu merk mobil,
corona tidak bisa masuk ke Indonesia karena sulitnya perizinan di Indonesia,
hingga wacana mempromosikan wisata Indonesia di tengah corona dengan insentif dan diskon.

Berbagai pernyataan yang ternyata juga menjadi cerminan santainya langkah kebijakan yang diambil pemerintah berakibat fatal. Padahal, dalam tiga bulan pasca konfirmasi dari WHO tentang potensi penyebaran virus corona dari manusia ke manusia, sebetulnya langkah krusial bisa diambil dalam mengantisipasi penyebaran COVID-19.

Oleh karenanya, hikmah pertama dari adanya wabah ini adalah pentingnya sebuah respons yang bijak dan komunikasi yang serius sebagai langkah awal kebijakan strategis, apalagi dalam kasus-kasus yang masih gelap atau belum pernah terjadi sebelumnya.

Langkah Selanjutnya, Sinergi dan Konsistensi

Pemangku kebijakan di Indonesia baik yang berada di pemerintah pusat maupun daerah dan dengan level kewenangan yang berbeda-beda tentu membutuhkan waktu untuk menjalankan sebuah kebijakan. Efektifitas dan efisiensi selalu menjadi acuan keberhasilan pelaksanaan kebijakan.

Pada praktiknya, kebijakan di Indonesia menjadi laboratorium pembelajaran ilmu kebijakan publik yang luar biasa dengan segala pernak-pernik permasalahan yang selalu menantikan alternatif solusi di dalamnya. Termasuk pada saat pandemi COVID-19 ini berlangsung. Para pembelajar, pengamat, praktisi, serta analis kebijakan sudah bersiap sedia membandingkan antara teori dan praktik atas kebijakan yang diambil oleh para pemangkunya.

Dalam kasus wabah COVID-19 di Indonesia, sebuah kebijakan antisipasitif meluasnya penyebaran virus corona menjadi pembelajaran tersendiri. Ketika perjalanan virus corona tidak mengenal batas wilayah atau negara, maka antisipasinya harus ada sinergi dan kolaborasi dari banyak pihak.

Semakin banyak yang harus diajak berkomunikasi dan berkoordinasi, maka kemungkinan semakin lambat kebijakan itu dibuat akan semakin besar. Hal ini juga masih menjadi ciri khas dari birokrasi kita, bahwa semakin gemuk rentang kendali dan distribusi kewenangannya, maka semakin lambat geraknya. Padahal, kebutuhan kebijakan penanganan wabah secara cepat dan tepat tidak bisa dihindarkan, karena taruhannya adalah nyawa manusia dan juga aspek kehidupan lain yang melingkupinya.

Belajar dari Vietnam

Meskipun tidak bisa diperbandingkan apple to apple, ada baiknya kita merujuk pada kebijakan penanganan wabah COVID-19 di Vietnam. Kebijakan yang terlihat sejak adanya konfirmasi penyebaran COVID-19 memang dianggap berlebihan – bahkan oleh para pakar di Vietnam sendiri.

Respons kebijakan yang sangat cepat dan terkesan ekstrim dalam jangka panjang pada akhirnya berhasil menjadikan Vietnam sebagai salah satu negara yang tidak mengalami adanya kematian akibat COVID-19, meskipun kasus terkonfirmasi positif tetap ada dengan jumlah ratusan (bbc.com, 2020). Berbagai aturan yang sedianya baru bisa diimplementasikan di negara-negara lain dalam waktu berbulan-bulan kemudian, dapat diterapkan segera setelah kasus pertama ditemukan di Vietnam pada Bulan Januari.

Keberhasilan mitigasi wabah di Vietnam bukan tanpa sebab. Mereka telah berjibaku dengan berbagai wabah yang pernah mendera negara itu bertahun-tahun lalu. Sehingga respons yang diambil pemerintah bisa dilakukan secara cepat. Salah satunya berdasar pengalaman historis masa lalu negaranya.

Statement yang dilontarkan oleh pemerintah adalah tegas dan tidak main-main. Sehingga, kebijakan yang dikerjakan pada level di bawahnya juga serius. Memang gaya pemerintahan yang beraliran kiri (sosialis/komunis) menambah kemudahan sinergi para pengambil kebijakan diberbagai tingkatan.

Daerah-daerah di sana akan memiliki suara dan cara penanganan yang sama dengan kebijakan pusat, dan dilakukan secara ketat serta konsisten. Respons kebijakan itulah yang menjadikan Vietnam bisa dikatakan berhasil mengantisipasi COVID-19 semakin meluas di negaranya.

Tentu ini yang membedakan dengan cara penanganan penyebaran COVID-19 di Indonesia. Untuk bisa melakukan koordinasi membutuhkan usaha yang tidak mudah. Penerapan karantina wilayah ataupun penggunaan istilah, baik PSBB maupun lockdown saja, dapat menimbulkan polemik antara pusat dan daerah.

Untuk menyamakan persepsi, definisi ataupun penggunaan istilah dapat menjadi perdebatan yang menghabiskan waktu dan memberikan cukup masa bagi virus corona semakin menyebar. Perdebatan komunikasi dan koordinasi antarpemangku kebijakan diumbar di ruang publik, menyebabkan masyarakat menjadi bingung.

Perlu fase tiga bulan berikutnya untuk pemerintah dapat total menerapkan kebijakan penanganan wabah COVID-19, dan masyarakat mulai bisa menerima keadaan yang dihadapi saat ini. Namun demikian, yang terjadi berikutnya adalah kebijakan yang dibuat tidak diiringi konsistensi dalam pelaksanaannya.

Data masih belum menunjukkan penurunan kasus, tetapi kebijakan pelonggaran PSBB sudah dijalankan. Adanya kelonggaran disambut masyarakat dengan beraktivitas secara normal meski dengan mengusung slogan adaptasi kebiasaan baru. Dalam beberapa hari saja sejak diberlakukan pelonggaran PSBB, yang terjadi adalah lonjakan kenaikan jumlah orang yang positif COVID-19 dengan rata-rata seribu kasus per hari.

Hal-hal seperti ini menyebabkan masyarakat menilai bahwa pemerintah belum bisa membuat kebijakan yang prudent dalam penanganan wabah. Seharusnya pemerintah dapat mengambil hikmah dalam menghadapi ancaman gelombang kedua dari wabah ini. Konsistensi penerapan kebijakan berbasis data seharusnya yang menjadi acuan dalam menghadapi wabah hari-hari ini.

Epilog Reflektif

Semua ucapan dan tindakan yang mengarah menjadi kebijakan bagi publik seharusnya didasarkan pada hikmat/kebijaksanaan para pemangku kebijakan tersebut. Landasan hikmat/kebijaksanaan telah dirumuskan oleh para pendiri bangsa dalam Pancasila. Namun, pertanyaannya adalah berapa banyak yang menerapkan Pancasila dalam implementasi kebijakan publik?

Tidak cukup dengan itu saja, dalam konteks penanganan wabah COVID-19 seperti sekarang, perlu kecepatan dan ketepatan pengambilan kebijakan. Tanpa kompetensi tersebut, disadari atau tidak, kebijakan publik yang keliru akan banyak menelan korban. Sehingga bisa ditebak, yang paling sering menjadi korban adalah masyarakat atau publik yang harusnya diayomi oleh kebijakan itu sendiri.

PR besar kita berkenaan dengan respons terhadap suatu isu, cara mengomunikasikan kepada publik, melakukan sinergi antarpemangku kebijakan, dan konsisten menjalankan kebijakan yang telah dibuat.

Meskipun nampak berat, tetapi dengan  iringan doa dan upaya bersama-sama semoga wabah COVID-19 segera berlalu. Semoga kita bisa kembali beraktivitas secara produktif di luar rumah meski dengan konsekuensi sebuah kondisi normal baru.

0
0
Memasuki Alam Pikir Birokrasi Indonesia

Memasuki Alam Pikir Birokrasi Indonesia

Meskipun mengangkat judul demikian, tapi tulisan ini tentu tidak mencerminkan wajah birokasi di Indonesia secara utuh. Apabila ditulis menjadi buku, mungkin baru bisa merepresentasikan birokrasi secara lebih detil. Berhubung hanya berupa catatan pendek, maka harap maklum jika paparan yang disampaikan sangat terbatas. Namun, setidaknya dari yang sedikit ini juga bisa memberikan sepercik manfaat meski hanya sebiji sawi.

Saya membayangkan apakah akan lebih mudah jika menilai birokasi dari posisi sebagai orang di luar birokrasi. Tentu akan lebih obyektif penilaian terhadap birokasi jika berdiri di luar lingkaran birokrasi itu sendiri. Namun, jika hanya dari luar pagar tanpa pernah ikut bermain di dalamnya, tentu menjadi kurang berisi tulisan ini. Setidaknya itu tafsiran saya sendiri.

Ingatan saya terlempar agak jauh sekitar sepuluh tahun ke belakang, sebagai pegawai baru. Fresh dan siap diisi pembelajaran apapun terkait birokrasi. Beberapa potongan besar mozaik yang ternyata masih relevan hingga kini saya tuliskan sebagaimana tulisan di bawah ini.

Penyakit Birokrasi

Birokasi Weberian, setidaknya itu yang mengilhami birokrasi di Indonesia hingga kini. Entah apakah Marx Weber akan senang konsepnya masih awet dipakai sejak seabad lalu hingga kini. Atau jika dia masih hidup, akan mengatakan bahwa seharusnya anda sekalian telah mengganti konsep saya karena sudah tidak relevan lagi dengan kondisi zaman.

Saking tuanya konsep birokrasi weberian, tak ayal dalam penerapannya sering sakit-sakitan. Ada dua kemungkinan sebenarnya terkait konsep birokrasi weberian. Pertama, jika diterapkan secara presisi, bisa jadi konsep ini akan tetap relevan sampai kapanpun. Atau kemungkinan kedua, akibat adanya penerapan yang keluar terlalu jauh dari yang diharapkan Weber, menjadikan konsep ini menjadi terlihat usang dan tidak sesuai lagi untuk kondisi sekarang.

Jika melihat dari konteks keilmuan, maka selalu akan ada perubahan-perubahan – entah itu sifatnya incremental/parsial, atau secara keseluruhan sekalipun pada teori maupun konsep apapun. Yang jelas dalam penerapannya di Indonesia, konsep weberian seperti seorang pasien yang selalu perlu diobati dari waktu ke waktu.

Penyakit dalam birokrasi dikenal dengan istilah patologi birokrasi dan sudah menjadi pembahasan umum di kalangan birokrat di manapun. Praktik paling hangat saat ini adalah pelaksanaan instruksi Presiden untuk memangkas jabatan struktural di bawah eselon II, sebagai akibat masih berbelit-belitnya prosedur pelayanan di Indonesia.

Birokrasi diharapkan sembuh dari penyakit “jika bisa dipersulit kenapa harus dipermudah”, agar bisa memberikan respon cepat terhadap perubahan masyarakat yang semakin dinamis. Dalam hal ini konsep weberian untuk menjalankan birokrasi secara rasional sesuai hirarki strukturnya, menjadi ketinggalan zaman.

Reformasi dan Inovasi Birokrasi

Seiring dengan langkah pengobatan penyakit-penyakit dalam birokrasi, ditemukanlah metode penyembuhannya – dengan istilah reformasi birokrasi. Perubahan praktik penyelenggaraan birokrasi melalui jalur reformasi muncul bukan hanya dalam rangka menghilangkan patologi birokrasi. Reformasi birokrasi juga dimaksudkan untuk menjawab tantangan zaman baru, di mana hampir semua birokrasi di seluruh dunia berlomba-lomba untuk mencapai derajat good governance.

Dalam satu dasawarsa ini reformasi birokrasi telah berjalan. Namun, nampaknya perlu usaha yang lebih keras lagi agar bisa dikatakan berhasil. Apakah dalam jangka waktu 5 tahun lagi, reformasi birokrasi akan mengantarkan birokrasi Indonesia ke arah dynamics governance?

Rumusan dynamics governance muncul dalam road map reformasi birokrasi di Indonesia. Negara Singapura yang telah berhasil menerapkan model birokrasi tersebut menjadi inspirasi diimplementasikannya dynamics governance sebagai puncak reformasi birokrasi dalam kurun waktu 5 tahun lagi.

Maka, beriringan dengan dicapainya tujuan tersebut, birokrasi di Indonesia didorong untuk membumikan inovasi sektor publik. Mengapa inovasi menjadi salah satu instrumen kunci menjalankan birokrasi? Jawabnya karena Singapura menjadikan inovasi sebagai salah satu kebijakan yang mendasari suksesnya dynamics governance di sana.

Pada dasarnya kata inovasi menumbuhkan rasa optimisme bagi siapapun yang mendengarnya. Dalam definisi Scott D. Anthony (2016), inovasi akan menghasilkan perubahan yang sekaligus memberikan dampak. Perubahan yang berdampak jika bisa dilakukan dalam ukuran birokrasi di suatu negara maka akan luar biasa hasilnya. Ya, seperti Singapura tentu saja.

Apakah inovasi yang dijalankan birokrasi kita memang ingin meniru Singapura seutuhnya? Tentu saja tidak. Inovasi yang kontekstual sesuai dengan kondisi dan situasi di Indonesia tetap menjadi acuannya. Makanya tidak heran, inovasi menjadi begitu penting.

Hanya saja kampanye mengenai inovasi masih cenderung sepi. Inovasi birokrasi masih sebatas seremonial dan pengenalan konsep. Untuk menjadikan inovasi sebuah praktik kebijakan apalagi menjadi budaya birokrasi, sepertinya masih belum.

Bagaimana inovasi birokrasi bisa menghadapi era VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous) saat ini? Maka satu-satunya jalan adalah dengan melakukan percepatan inovasi birokrasi. jika tidak, maka jalannya birokrasi akan semakin terseok-seok dan akan berakibat buruk terhadap seluruh sendi kehidupan masyarakat luas.

Politisasi Birokrasi

Sepertinya semua hal ihwal perbaikan yang diupayakan birokrasi akan lebih mulus jalannya jika dan hanya jika mendapat “restu” dari pengambil kebijakan yang notabene bukan berasal dari birokrasi. Mungkin saja jalan terjal yang sering dilalui birokrasi adalah akibat adanya politisasi birokrasi.

Netralitas birokrasi masih sebatas slogan yang terpasang di depan kantor-kantor pemerintah. Suka atau tidak, politisasi birokrasi masih terjadi. Gejala-gejala masih adanya politisasi birokrasi bisa dilihat ketika terjadi mobilisasi pegawai saat-saat pemilu ataupun pemilu kepala daerah. Selain itu penggunaan fasilitas negara untuk tujuan incumbent berkampanye juga masih ada.

Kompensasi jabatan bagi pendukung yang menang dan masuk kotak bagi kompetitor juga terjadi. Selain itu mahalnya ongkos pemilihan melalui demokrasi langsung menyebabkan komersialisasi jabatan terjadi begitu seseorang terpilih dalam jabatan publik (Martini, 2010). Maka dengan demikian menjadi sulit bagi birorkasi untuk bersikap profesional dan netral.

Epilog: Memasuki Alam Pikir Birokrasi Indonesia

Sebagai penutup tulisan ini, tak banyak yang ingin saya sampaikan. Tapi saya yakin kita bisa melihat betapa berat masalah dan kondisi birokrasi di Indonesia. Sebuah catatan tambahan, dengan adanya pandemi global COVID-19, maka sepertinya langkah perbaikan birokrasi menjadi semakin tertatih-tatih.

Namun, upaya melakukan perbaikan tetap dilakukan dari dalam birokrasi itu sendiri. Adanya virus corona bahkan membuat birokrasi di Indonesia lebih mati-matian melakukan upaya transisi perubahan. Meskipun masih saja lambat akibat tambunnya tubuh birokrasi, namun usaha itu tetap nampak jelas.

Jika kita lihat lebih dalam mengamati birokrasi di Indonesia, maka dia seolah tersenyum meskipun di dalam hatinya menangis. Dia tetap berjalan, meski tubuhnya penuh luka. Luka itu akan sembuh dengan sendirinya jika birokrasi itu tangguh, dan hanya waktu yang bisa menjawabnya.

Nb: Tulisan ini hanyalah satu dari begitu banyak alam pikir penulis sebagai seorang yang berada di dalam birokrasi. Bisa dibayangkan jika jutaan alam pikir para birokrat lainnya bergabung, maka akan semakin ruwet.

1
0
Dilema Birokrasi di Era Tatanan Normal Baru

Dilema Birokrasi di Era Tatanan Normal Baru

Dalam konteks tatanan normal baru (new normal) di birokrasi, Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Kemenpan RB) telah menerbitkan Surat Edaran Nomor 58 tahun 2020 tentang Sistem Kerja Pegawai ASN dalam Tatanan Normal Baru, tertanggal 29 Mei 2020. Dalam SE tersebut, Kemenpan RB terlihat memberikan fleksibilitas kepada Kementerian/Lembaga/Daerah (K/L/D) untuk menentukan Pegawai ASN yang dapat melaksanakan tugas kedinasan di rumah/tempat tinggal (work from home), dengan mempertimbangkan 10 (sepuluh)  kriteria berikut:

Selain menetapkan kriteria di atas, Kemenpan RB mengingatkan agar pada instansi yang berada di lokasi PSBB, tugas kedinasan di kantor (work from ofice) dilaksanakan dengan tetap mengutamakan protokol kesehatan dan mempertimbangkan jumlah pejabat/pegawai yang berada di kantor agar tetap minimal.

Menghindari One size Fits All

Menurut saya, apa yang disampaikan Menpan RB dengan memberikan fleksibilitas kepada masing-masing K/L/D sudah tepat. Kebijakan tersebut juga perlu mendapat apresiasi karena pengaturan yang memberikan ruang fleksibilitas kepada K/L/D adalah semangat baru mengikuti gelombang perubahan administrasi global yang dibungkus dalam kerangka teori New Publlic Management.

Sebagai principal yang akan mengimplementasikan kebijakan, Pimpinan K/L/D diminta untuk melakukan self-assessment atas kesiapan infra- dan supra-struktur masing-masing. Pimpinan K/L/D harus menimbang dan memutuskan apa yang benar, baik dan tepat untuk menjalankan roda organisasi di tengah situasi mengendalikan pandemi.

Tentu ini tidak mudah, tetapi kebijakan ini mendorong adanya peran aktif K/L/D dalam menerjemahkan komando pusat pembuat kebijakan aparatur negara.

Dari yang selama ini passif/inferior, pengguna kebijakan dituntut menjadi mitra dalam horizontal maupun vertikal jejaring yang lebih luas.

K/L/D juga menjadi kreatif inovatif untuk keluar dari zona nyaman (comfort zone) dan aktif melakukan benchmark ke instansiK/L/D lainnya.

The new normal administrative approach ini juga akan mendorong adanya sharing akuntabilitas antara Istana, menteri yang mengkoordinir kebijakan ASN, serta para Pejabat Pembina Kepegawaian pada K/L/D. Ini sangat bagus sekali sebagai tatanan kerja baru yang mendorong adanya komunikasi intensif antara para pembuat dan pengguna kebijakan. Feedback loops akan terbangun menuju praktek terbaik di masing-masing K/L/D.

Para Birokrat dan Masyarakat Pengguna Layanan akan semakin aktif melakukan komparasi dan memberikan masukan kondisi di lapangan. Serta yang paling utama memahami bahwa pendekatan new normal adalah sesuatu yang kontekstual, bukan mekanistik.

Ada ruang perbedaan praktik (convergency) yang disesuaikan dengan konteks situasi, kesiapan, fokus dan kemampuan leadership masing-masing K/L/D. Tentu saja, tidak akan mudah dalam prakteknya, akan ada variasi yang favorable dan unfavorable. Bahkan, ada potensi dilema dalam pengambilan keputusan pada masing-masing K/L/D.

Dilema Penentuan WFH dan WFO

Menelaah lebih lanjut kriteria ASN yang dapat melakukan WFH pada pengantar di atas, terlihat beberapa kriteria tidak memerlukan pertimbangan yang terlalu banyak seperti: jenis pekerjaan, kondisi kesehatan ASN dan keluarga, tempat tinggal, status PSBB, riwayat perjalanan dan interaksi pegawai.

Kriteria tersebut lebih kepada pengumpulan informasi dari pada menjadi kriteria utama dalam memutuskan WFO dan porsi pegawai yang akan bertugas di-deploy ke kantor. Misalnya, jika nyata-nyata ada riwayat perjalanan dari daerah episentrum COVID-19 (daerah zona merah) tentunya disarankan WFH bahkan melakukan isolasi mandiri sesuai protokol. Atau pegawai yang ada riwayat penyakit atau keluarga menjadi pasien COVID-19 tentunya perlu lebih fokus ke pemulihan.

Namun, untuk kriteria seperti “hasil penilaian kinerja pegawai”, “kompetensi pegawai dalam mengoperasikan system dan teknologi informasi”, dan juga “efektivitas pelaksanaan tugas dan pelayanan unit organisasi”, menurut saya sangat subjektif sekali. Dimensi pertimbangannya menjadi sangat luas.

Kita ambil contoh kriteria ‘penilaian kinerja pegawai’, jika tidak hati-hati ukurannya bisa jadi menyesatkan. Selama melaksanakan WFH dalam masa pandemi contohnya, banyak ASN yang menyesuaikan diri dengan metode bekerja dari rumah, baik penyesuaian psikologis maupun ketersediaan infrastruktur.

Belum lagi perubahan komunikasi tatap muka dengan komunikasi daring dapat mendistorsi pesan atau arahan yang diterima. Dengan demikian, suatu niat bekerja dengan tulus dapat saja terdistorsi dalam sebuah penilaian kinerja karena adanya hambatan nyata.

Kriteria kompetensi juga menjadi kontra-produktif, karena seolah menjadi punishment untuk mereka yang dipandang tidak mampu. Harus disadari, terutama di generasi sebelum millennial, kemampuan IT tidak menjadi karakter yang utama. Alih-laih menjadi hukuman, keterbatasan ini menjadi tanggung jawab organisasi untuk memperbaikinya.

Dalam prakteknya, pengalaman saya, sentuhan para senior yang gagap teknologi (tidak sengaja) ini sering sekali justru bersifat humanis sebagai penyeimbang transisi kerja di era disrupsi IT. 

Mereka tidak terbiasa menyapa dengan emoji atau stiker, lebih nyaman menyapa dengan tulus yang lebih berefek keterikatan relasi. Hal demikian sebetulnya dapat menjadi asset berharga bagiorganisasi. Di sisi lain, bisa juga ketidakmampuan IT justru karena aplikasi yang tersedia masih kurang user friendly.

Kriteria terakhir yang sangat penting dan memerlukan banyak pertimbangan adalah “efektivitas pelaksanaan tugas dan pelayanan unit organisasi”. Elemen ini sangat subjektif dan seringkali sulit diukur. Bahkan saat kondisi normal pun, bagi beberapa organisasi, untuk menilai efektivitas organisasi ini pun memiliki kesulitan yang luar biasa.

Sepertinya para rekan-rekan di Menpan RB sengaja membuat ini menjadi kriteria terakhir, karena adanya “perdebatan” yang sengit untuk memasukkan kriteria ini. Pada ekstrim lain, kriteria ini bisa jadi kriteria yang utama bagi beberapa leaders.

At any cost, mau tidak mau, “pokoke” organisasi harus jalan dan pelayanan harus tetap dibuka. Tapi seberapa banyak ASN yang harus melaksanakan WFO itu akan menjadi regresi utama karakter masing-masing instansi. Aspek kepemimpinan dan kultur di masing-masing K/L/D menjadi faktor penting dalam pengambilan keputusan ini.

Ketiga elemen di atas menurut saya perlu mendapatkan perhatian dari para pengambil kebijakan supaya sesuai kondisi institusi masing-masing.

Bahkan di forum diskusi pegiat Birokrat Menulis active writers, ada juga yang menambahkan pemikiran bagaimana dengan para Ibu yang harus memperhatikan kebutuhan keluarga dan pendidikan anak-anak, yang pada konteks ketimuran saat ini  secara umum masih melakukan peran ganda. Kebijakan yang bernuansa kesetaraan gender perlu menjadi tambahan elemen dalam kriteria.

Memang, mencari kriteria yang ideal itu tidak mudah. Kiranya opini singkat ini menambah perspektif buat para pengambil keputusan.

Epilog

Bagi saya, Kemenpan RB telah menyerukan new normal sebagai sistem kerja baru yang disampaikan dengan elegan melalui pendekatan New “Normal” Public Management. Ke depan, masing-masing K/L/D diminta mengimplementasikan dan melaporkan evaluasi kebijakan dimaksud.

Saya yakin, telah banyak instansi yang siap secara infra dan suprastruktur. Begitu juga masih terdapat beberapa instansi yang mungkin masih akan pasif menunggu sambil belajar dan mencari tahu bentuk terbaik dari instansi lainnya.

Pendapat saya di atas tentu saja sangat subjektif, perlu dan akan diuji pada periode minggu-minggu ini. Mari kita nantikan respon para K/L/D.

Selamat datang di era normal baru!

3
0
Ironi Pelaku Pengadaan: “Seolah-olah” Ahli Hukum

Ironi Pelaku Pengadaan: “Seolah-olah” Ahli Hukum

Profesional bidang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (PBJP) adalah para pelaku PBJ Pemerintah. Dalam pasal 8 Perpres Nomor 16 tahun 2018, para pelaku PBJ tersebut di antaranya adalah Pengguna Anggaran, Kuasa Pengguna Anggaran, Pejabat Pembuat Komitmen, Pejabat Pengadaan, Pokja Pemilihan, Agen Pengadaan, PjPHP/PPHP, Penyelenggara Swakelola, dan Penyedia.

Para pelaku Pengadaan dari kalangan Aparatur Sipil Negara (ASN) seringkali memandang tugasnya dalam proses PBJ seperti layaknya seorang Ahli Hukum alih-alih sebagai seorang profesional pengadaan. Memang tidak dapat dipungkiri bahwa Perpres 16/2018 memiliki landasan pada Undang-Undang Nomor 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara (UUPN) dan Undang-Undang Nomor 30 tahun 2014 tentang Administrasi Negara (UUAN).

Dengan demikian kecermatan ASN dalam melaksanakan proses PBJ memang selaiknya berdasarkan hukum Perbendaharaan Negara dan Administrasi Negara. Namun demikian, tetap ada batasannya. Bukan kepada Ilmu Hukum secara mazhab aliran positivisme, ilmu hukum yang diterapkan secara kaku dan berlebihan.

Positivisme dalam Ilmu Hukum

Secara ringkas Aliran Positivisme dalam ilmu hukum menganggap seluruh hal harus ditegaskan sebagai peraturan perundang-undangan mengikat (kontraktual) secara konkrit dan tidak secara abstrak demi kepastian hokum. Salah satu tokohnya ialah filsuf era Renaissance, Hugo de Groot (1583-1645), dengan pemikirannya memicu munculnya aliran hukum alam yang rasionalitis yang mendorong pemikiran-pemikiran lanjutan.

Positivisme menggunakan pendekatan berbagai ilmu berbeda dalam memandang ilmu hukum sesuai dengan tolak ukurnya. Ia mendasarkan kepentingan umum menggunakan perspektif kebudayaan dan sejarah suatu bangsa.

Pandangan ini melanjutkan filsafat hukum yang bersumber dari aliran sosiologi hukum dan aliran realisme hukum, dan berkaitan dengan bagian kehidupan etis dengan menghubungkan antara positivisme dengan pribadi manusia.

Pelaksanaan aliran positivisme ilmu hukum yang diterapkan secara kaku berlebihan hendaknya perlu dikurangi dalam PBJP yang berakar pada UUPN maupun UUAN karena mengeliminasi tujuan dari PBJP yang termaktub dalam Perpres16/2018. Salah satunya pada Pasal 4 huruf a yang berbunyi

“menghasilkan barang/jasa yang tepat dari setiap uang yang dibelanjakan, diukur dari aspek kualitas, jumlah, waktu, biaya, lokasi, dan Penyedia.”

Penerapan Positivisme dalam Penyusunan HPS

Contoh penerapan aliran positivisme hukum secara kaku berlebihan yang dapat diangkat adalah tentang penyusunan harga perkiraan. Seseorang menyampaikan bahwa Harga Perkiraan Sendiri (HPS) miliknya berdasar pada data pasar rata-rata nominal dari beberapa pelaku usaha including Pajak Pertambahan Nilai (PPN) sebesar 10% (sepuluh persen).

Secara “rambu” hal ini memenuhi sebagian dari kaidah dalam Perpres16/2018, di antaranya HPS dihitung secara keahlian; menggunakan data yang dapat dipertanggungjawabkan; dengan keberadaan data pasar tersebut maka pemenuhan data dapat dipertanggungjawabkan tersedia. Untuk melengkapi perlu merujuk Pasal 26 Perpres16/2018 yang menjelaskan istilah Nilai HPS dan Total HPS. Di mana pembedanya? Nilai HPS adalah nilai yang kemudian diperhitungkan dengan PPN menjadi Total HPS.

Nilai HPS merupakan nilai sebelum ditambahkan PPN dan menjadi Total HPS. Dengan demikian Total HPS adalah Nilai HPS yang telah ditambahkan PPN. Ketika menggunakan data yang dapat dipertanggung-jawabkan berdasarkan informasi harga pasar include PPN, maka nilai tersebut bila digunakan sebagai sumber penyusunan HPS menjadi Total HPS.

Dalam proses persiapan pengadaan, HPS memang merupakan salah satu informasi yang perlu ditetapkan, dan dalam Penetapan HPS tersebut memerlukan Nilai HPS dan Total HPS. Jika Total HPS adalah penjumlahan Nilai HPS dengan PPN, maka bagaimana memperoleh Nilai HPS dari Total HPS?

Sangat banyak terjadi seseorang melakukan kekeliruan yang mendasar namun fatal, mengurangi Total HPS dengan besaran dari Tarif PPN sebesar 10% yang tertuang dalam aturan. Ia mengasumsikan bahwa bila harga termasuk PPN merupakan hasil penambahan maka dianggap demikian juga pengurangannya menghasilkan nilai yang inline.

Contoh Kasus

Untuk memperjelas hal ini maka digunakan contoh pengadaan kendaraan operasional kesehatan. Terdapat beberapa sumber harga pekerjaan karoseri dari beberapa sumber harga dari pelaku usaha Karoseri. Karoseri A memberikan informasi untuk jasanya senilai Rp80.000.000, Karoseri B memberikan harga Rp85.000.000, dan Karoseri C memberikan harga Rp81.000.000. Ketiganya sudah termasuk PPN. Dengan demikian harga tersebut bila dirata-ratakan hitung menjadi Rp82.000.000 dan menjadi Total HPS karena sumber harganya sudah termasuk PPN.

Kekeliruan ini saya temui bukan sesekali. Banyak yang beranggapan untuk mencari nilai Dasar Pengenaan PPN prakteknya sesimpel dengan mengurangi sebesar Hasil Perkalian tarif dengan Total Nilai sudah termasuk PPN. Total HPS dari Rp82.000.000 di atas langsung dikalikan 10% untuk memperoleh Nilai PPN Rp8.200.000, sehingga hasil pengurangannya yaitu Rp73.800.000 yang dianggap Nilai HPS.

Bagi rekan-rekan yang memang memiliki literasi matematika hal ini memang menggelitik dan lucu. Bagaimana mungkin hal sesederhana ini bisa keliru?

Sama lucunya dengan masih banyak yang menjawab dengan cepat nilai 2 + 3 x 4 = 20 dan bukan 14,

Karena masih belum memahami konsep PEMDAS (parenthesis, exponents, multiplication, division, addition, subtraction) yang merupakan konvensi umum yang mengatur urutan prioritas prosedur perhitungan operator matematika.

Kekeliruan di atas dapat dibuktikan dengan menghitung Rp73.800.000 terhadap tarif PPN sebesar 10% menghasilkan Nilai PPN Rp7.380.000. Penjumlahan keduanya menghasilkan Total HPS Rp 81.180.000 yang selisih dengan Total HPS sebenarnya yaitu Rp82.000.000. Perhitungan korektif-nya adalah Total HPS dikalikan 100/110 sehingga diperoleh Nilai HPS menjadi Rp74.545.454,55.

Bila dilakukan pembuktian diperoleh Nilai PPN sebesar Rp7.454.545,45, hasilnya Nilai HPS ditambah Nilai PPN akan menjadi sesuai  Rp82.000.000 dan menjadikan Total HPS dapat dipertanggungjawabkan dan dihitung dengan benar secara keahlian.

Seolah-olah Ahli Hukum

Sebagaimana disebutkan pada permulaan, ASN profesional Pelaku PBJP memandang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah seperti seseorang Ahli Hukum. Di sini saya menggunakan istilah “seperti” dengan makna “seolah-olah”, ketika beberapa kali saya sampaikan koreksi kekeliruan di atas feedback-nya.

“UU PPN adalah 10%. Apa dasarnya anda menyebutkan perkaliannya dilakukan dengan (100/110)?”

“Peraturan darimana yang anda gunakan?”

“Pada Pasal mana saya bisa menemukan tulisan dikalikan (100/110) tersebut?”

“Aturan menggunakan rumus itu gak ada!”

Ahli hukum masa kini menggunakan salah satu pendekatan Sociological Jurisprudence yang merupakan perwujudan hukum yang selaras dengan kenyataan masyarakat dalam menerapkan ajaran hukum yang fungsionil, sehingga hukum digunakan oleh ahli hukum mencapai tujuan secara relevan dengan situasi dan keterkaitan satu sama lain.

Pendekatan formil tekstual untuk memecahkan persoalan di zaman sekarang sudah tidak lagi dominan. Maka tidaklah berlebihan bila saya menyebutkan seseorang pelaku PBJP yang sangat formil dalam membaca perundangan dengan menggunakan pendekatan pemecahan persoalan secara textbook secara berlebihan sebagai Pelaku PBJP yang bertindak “seolah-olah” seseorang Ahli Hukum.

Ironi yang saya hadapi ditinjau secara matematis tidak keliru. Permasalahannya adalah yang diminta adalah hal di luar dari kemampuan saya, yaitu aturan tersebut harus ada dalam UU PPN. UU PPN memang tidak menuliskan formula matematis cara pengenaannya dan demikian juga tidak ditulis formula membaliknya secara tekstual.

Ironi ini agar jangan dipersepsikan sebagai sebuah amarah pribadi, sebagai pribadi yang senang berkelakar saya menunjukkan salah satu innuendo hukum yang tidak pada tempatnya sebagai puncak gunung es permasalahan serius dengan cara pikir oleh para pelaku PBJP.

Ketika membahas proses PBJP umum ditanyakan terlebih dulu dasar hukumnya. Mencari dasar hukum tertulis itu baik tapi sebaiknya tidak secara berlebihan sebagai persyaratan melakukan tindakan logis-konkrit. Misalnya, untuk urusan sesederhana di atas bentuk positivisme secara berlebihan  tidak pada tempatnya telah menghilangkan ruang untuk berlogika.

Padahal seharusnya pelaku PBJP melakukan PBJP secara ter-optimasi (optimized) dan menjadikan PBJP sebagai sarana untuk mencapai tujuan organisasinya dengan menggunakan pendekatan keilmuan dari ilmu lain, secara terkait satu sama lain, sama kuatnya dan berimbang dengan empasis pada  kepatuhan hukum.

Hukum hendaknya dipandang sebagai rambu dalam artian positivisme yang wajar dan diletakan pada tempatnya. Profesi hukum yang merupakan atribut melekat dari Ahli Hukum memiliki ciri serupa dengan profesi lainnya, profesi hukum sebagai profesi di antara profesi lain tidak dapat lepas berdiri sendiri.

Sebagai contoh saat suatu perusahaan akan go-public, selain profesi hukum berperan juga profesi  bidang ekonomi yang ikut andil di dalamnya. Sehingga, terdapat “interaksi antarprofesi” yang merupakan ciri dari profesi. Ciri dari profesi ini juga berlaku pada Ahli Pengadaan yang memiliki atribut melekat profesi sebagai Pelaku PBJP.

Maka sebagai Pelaku PBJP maka “tidak perlu” kita menjadi “seolah-olah Ahli Hukum”. Yang perlu digunakan adalah kemampuan dan keahlian manajemen dengan rasa tanggung jawab dalam menunjang kinerja organisasi. Saya sengaja memberikan tanda petik (“) pada “tidak perlu” dan “seolah-olah ahli hukum” agar  kita teringat tidak mengedepankan positivisme secara berlebihan.

Jangan seolah menjadi “Ahli Hukum” hendaknya dimaknai bahwa Ahli Pengadaan yang baik tetap perlu mengetahui “Hukum” dalam batas wajar. Bila hal ini dipahami dengan baik maka Pelaku PBJP dapat dengan fokus menjawab pertanyaan, “Apa tujuan PBJP?”, yaitu agar dapat memenuhi kebutuhan dan kinerja Organisasi – alih-alih bertanya dasar aturan hukumnya apa?

Epilog

Dengan demikian dalam proses PBJP yang diperlukan adalah menyusun dengan baik program kerja untuk memperoleh barang/jasa yang baik pula. Prioritasnya melakukan manajemen dengan fokus kinerja, optimasi secara cermat dan tidak melanggar hukum. Focal Point-nya adalah proses manajemen dalam PBJP ter-optimasi dan selaras hukum, sehingga ilmu manajemen turut digunakan. Namun begitu, tidak lantas serta-merta menafikan rambu-rambu yang dituliskan dalam bentuk Peraturan Perundang-Undangan.

Apabila muncul bottleneck atau hambatan teknis di luar pengetahuannya, manajemen memungkinkan optimasi salah satunya dengan pengorganisasian personil. Sehingga, pada proses PBJP dengan risiko hukum dapat dilakukan pemenuhan kebutuhan dengan menghadirkan “Ahli Hukum” yang memang profesional.

Sekali lagi, bukankah interakasi antarprofesi merupakan ciri dari profesi. Harapan kita bersama ke depannya para Ahli Pengadaan hendaknya jangan tergopoh-gopoh bertanya, “Dasar Hukumnya apa?”. Akan tetapi, prioritaskan “Bagaimana melakukan optimasi pemenuhan kebutuhan barang/jasa?”

Mari berfokus pada manajemen PBJP yang baik guna memenuhi kebutuhan dari organisasi agar dapat mencapai tujuan dan berhasil dengan implementasi manajemen secara logis. Manajemen dilakukan dengan baik dan seluruh informasi dalam proses PBJP dikelola dengan lengkap.

Sehingga, ketika di-challenge dari sisi hukum tetap menjadi legal, berfokus pada pencapaian terbaik, dan optimasi sumber daya untuk menunjang pencapaian kinerja organisasi. Dari sisi manajemen sebagai Ahli Pengadaan dan bukanlah sebagai “seolah-olah” Ahli Hukum.

3
0
error: