Satuan Tugas Pencegahan Korupsi:  Sebuah Upaya Menutup Celah Kesempatan Korupsi di Daerah

Satuan Tugas Pencegahan Korupsi: Sebuah Upaya Menutup Celah Kesempatan Korupsi di Daerah

Pada tanggal 18 November 2018, KPK menetapkan Bupati Pakpak Bharat sebagai tersangka dalam kasus dugaan suap Proyek di Dinas Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat (PUPR). Bupati Pakpak Bharat merupakan kepala daerah ke-101 yang menjadi tersangka Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK).

Angka tersebut terbilang cukup fantastis mengingat masih dalam lingkup pembatasan bahwa target KPK adalah para kepala daerah. Andai target KPK diperluas sampai pada lingkup kepala dinas, maka rentang masalah akan semakin luas, dan angkanya akan semakin fantastis.

Sekali lagi, pejabat dan proyek pengadaan merupakan subjek dan objek utama yang tak terpisahkan dalam dunia perkorupsian di daerah.

Masih Efektifkah OTT?

Terkait dengan banyaknya Operasi Tangkap tangan (OTT), KPK sepertimya dipusingkan dengan perilaku birokrasi yang tak kunjung membaik dalam hal pencegahan tindak korupsi. Malah, korupsi seperti makin menjadi urat nadi roda birokrasi yang bersinergi dengan kepentingan politik dan juga bisnis. Sinergi ini semakin menumbuhsuburkan benih korupsi.

Di sisi lain, elemen yang mendukung pemberantasan korupsi di dalam birokrasi seakan berjalan sendiri dengan posisi yang rapuh. Belum lagi, para pejuang antikorupsi di birokrasi pada umumnya bernasib tragis. Karir mereka ‘dihabisi’ karena dipandang menghambat kepentingan politik dan ekonomi di dalam birokrasi.

Untuk itu, KPK hadir di tengah kebuntuan birokrasi dalam memerangi korupsi. Salah satu senjata ampuh KPK adalah dengan melakukan OTT.

OTT, sebagai upaya penindakan dan pencegahan korupsi, tentu tidak terjadi begitu saja. OTT ini didahului dengan banyak proses dan berjalan dalam jangka waktu yang panjang. Target dimonitor pergerakannya. Penyadapan menjadi senjata paling ampuh di samping adanya laporan dari lingkaran birokrasi yang melingkupinya. Prakondisi OTT ini memakan waktu, biaya, dan energi yang tidak sedikit.

Setelah OTT terjadi kemudian menjalani proses sampai dengan penuntutan dan penahanan, apakah kondisi birokrasi di daerah tempat terjadinya OTT akan berubah? Menurut hemat saya, belum tentu. Ada beberapa instansi birokrasi yang mengalami kejadian OTT berulang pada personil yang berbeda dan ternyata situasi tidak juga berubah. Hal ini menunjukkan efektifitas OTT sebagai pencegah korupsi menjadi dipertanyakan.

Fungsi dan Tugas KPK

Bila kita kembali membedah ‘isi’ KPK, terutama terkait dengan pernyataan fungsi dan tugasnya, sebenarnya banyak hal yang dapat kita dukung dan manfaatkan untuk bersama memerangi korupsi.

Ya, kita memang perlu bersama dalam memerangi korupsi. Seperti visi yang dimiliki KPK, yakni “Bersama elemen bangsa mewujudkan Indonesia yang bersih dari korupsi”.

Dari empat fungsi KPK, ada dua hal yang menarik untuk dicermati, yakni melakukan tindakan-tindakan pencegahan tindak pidana korupsi dan melakukan monitoring terhadap penyelenggaraan pemerintahan negara.

Adapun jika kita lihat tugas KPK, terdapat dua hal yang menurut saya baik untuk dikolaborasikan dengan instansi lainnya, yakni melaksanakan dengar pendapat atau pertemuan dengan instansi terkait yang berwenang melakukan pemberantasan tindak pidana korupsi, dan meminta laporan instansi terkait mengenai pencegahan tindak pidana korupsi.

Usulan Langkah Pencegahan

Dari beberapa fungsi dan tugas tersebut, saya mengusulkan adanya langkah pencegahan korupsi di daerah. Langkah ini penting agar para kepala daerah maupun pejabat di bawahnya dapat menjaga koridor penyelenggaraan pemerintahan yang bebas dari korupsi.

Saya mengusulkan adanya pembentukan satuan tugas (satgas) pencegahan korupsi di seluruh provinsi. Beberapa tugas yang dapat diemban oleh satgas ini di antaranya adalah, pertama, satgas pencegahan melakukan pertemuan rutin bulanan dengan calon kepala daerah sejak penetapan calon sampai dengaan terpilihnya kepala daerah pada proses pilkada. Hal ini berfungsi untuk meminimalkan proses politik uang dan cara tidak sehat lainnya.

Kedua, satgas pencegahan melakukan pengondisian agar semua seleksi terbuka pemilihan/lelang jabatan di daerah dapat memilih calon pejabat yang berjiwa antikorupsi.

Ketiga, satgas pencegahan melakukan pertemuan rutin triwulanan dengan kepala daerah, wakil kepala daerah, sekretaris daerah, dan juga inspektorat daerah. Pertemuan ini dimaksudkan untuk saling mengingatkan dan membuka beberapa informasi sebagai peringatan keras yang bila diabaikan mereka akan menanggung akibatnya.

Keempat, satgas pencegahan melakukan pertemuan rutin triwulanan dengan inspektur daerah dalam rangka penguatan fungsi pengawasan. Fungsi pengawasan ini penting agar tidak terjadi proses pembiaran seperti yang selama ini terjadi.

Kelima, satgas pencegahan melakukan pertemuan rutin triwulanan dengan beberapa dinas strategis yang menjadi objek utama pencegahan korupsi. Ini berfungsi membangkitkan keberanian para kepala dinas strategis untuk menolak intervensi.

Mereka harus memiliki kesadaran untuk cukup melaksanakan tugas pokok dan fungsinya saja dan berani menolak tugas tambahan yang keluar dari kewajiban tugas pokoknya. Mereka juga harus berani menolak perintah yang berindikasi korupsi dan bersedia mengundurkan diri dari jabatannya bila tidak mampu menolak perintah tersebut.

Dengan adanya pertemuan rutin dan proses saling mengingatkan ini, maka intensitas dan semangat untuk melakukan tindakan pidana korupsi diharapkan dapat berkurang.

Efek pertemuan dengan satgas pencegahan korupsi yang dibentuk KPK tersebut secara berulang akan memberikan rasa takut sehingga kenekatan untuk melakukan tindakan korupsi akan berkurang, bahkan hilang sama sekali. Hal ini juga sejalan dengan semboyan “sekali bertemu jauh efektif daripada seribu kali mendengar”.

Epilog

Tentu saja, langkah-langkah tersebut akan memakan biaya yang tidak sedikit. Oleh karena itu, KPK dapat melakukan kerjasama dengan Kemendagri, Kemenpan RB, serta Inspektorat Provinsi dalam pembiayaan penyelenggaraan pertemuan rutin untuk mendukung pendanaan yang terbatas dari KPK.

Salam reformasi.

 

 

0
0
Upaya Revitalisasi Inspektorat Daerah

Upaya Revitalisasi Inspektorat Daerah

Sektor pemerintahan menjadi wilayah dengan tingkat korupsi cukup besar. Transparency International (TI) pada tahun 2017 mencatat lebih dari 60% praktik korupsi terjadi di sektor layanan publik seperti sekolah, rumah sakit, layanan kependudukan, dan layanan umum.

Pada semester I tahun 2018, Indonesia Corruption Watch (ICW) menemukan bahwa modus korupsi banyak dilakukan melalui penyalahgunaan anggaran, mark up, suap, pungli, laporan fiktif, pemotongan anggaran, proyek fiktif, dan mark down. Modus tersebut mayoritas terjadi di sektor pemerintahan atau eksekutif, yang banyak melibatkan kepala daerah dan aparatur sipil negara (ASN).

Ketiadaan Peran

Sebagai pengguna anggaran (user), birokrasi eksekutif didesain untuk mewujudkan program pemerintah. Program ini direncanakan secara berkesinambungan  dari pusat hingga daerah, yang kemudian diikuti oleh anggaran untuk pelaksanaanya.

Meminjam pembagian peran di  manajemen sektor privat, manajemen birokrasi pun terbagi dalam beberapa peran, yakni perencana, pelaksana, dan pengawas. Kepala daerah berperan sebagai direktur yang memastikan struktur dibawahnya berjalan sesuai dengan program dan mampu memenuhi harapan rakyat.

Praktik korupsi yang terjadi di sektor eksekutif beroperasi pada lingkaran manajemen birokrasi, khususnya pada asek pelaksanaan program. Praktik korupsi bisa berupa penyimpangan dalam pengadaan barang dan jasa, kegiatan fiktif, suap dan pungli.

Praktik kotor itu seolah meniadakan peran pengawas. Padahal, pengawasan dalam manajemen birokrasi dilakukan secara reguler dan rutin. Demikian juga saat praktik kotor itu melibatkan kepala daerah, peran pengawas seolah tak sanggup menjangkaunya.

Perhatian yang Kurang

Peran pengawas dalam manajemen birokrasi dilakukan oleh Inspektorat yang juga disebut sebagai Aparat Pengawasan Intern Pemerintah (APIP). Inspektorat menjalankan tugasnya sebagai pengawas pelaksanaan program yang dilakukan oleh organisasi perangkat daerah (OPD).

Inspektorat mestinya dapat memberikan keyakinan yang memadai atas ketaatan, kehematan, efisiensi, dan efektivitas, memberikan peringatan dini, manajemen risiko, serta memelihara dan meningkatkan kualitas tata kelola penyelenggaraan tugas dan fungsi Instansi Pemerintah (Pasal 11 Peraturan Pemerintah Nomor  60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah).

Fungsi pengawasan oleh Inspektorat seyogyanya dapat menjadi pengaman dan jaminan dalam pelaksanaan setiap program sesuai  dengan prinsip akuntabilitas. Lebih jauh, Inspektorat dapat memberikan peringatan dini kepada kepala daerah atau OPD mengenai kegiatan yang mengarah pada korupsi, atau dapat diistilahkan sebagai mata dan telinga kepala daerah.

Namun, fungsi Inspektorat sepertinya belum dimaksimalkan, sang kepala daerah masih memandangnya sebagai pelengkap dalam manajemen birokrasi. Temuan dari pemeriksaan pun tidak diarahkan pada hal yang strategis. Perhatian yang kurang ini menyebabkan minimnya motivasi ASN yang berada di Inspektorat dan berdampak pada kinerja yang semakin berkurang. Bahkan, bisa juga terlibat dalam hal pembenaran atau melindungi praktik korupsi.

Peningkatan Kapabilitas

Melihat hal demikian, Badan Pengawasan Keuangan dan  Pembangunan (BPKP) berupaya untuk meningkatkan kapabilitas APIP melalui penilaian dan pendampingan. Untuk meningkatkan kapabilitas APIP, ada 5 level di dalamnya yang masing-masing level menunjukan kondisi dan kualitas APIP.

Pada tahun 2019 ditargetkan 85% dari total 628 APIP mencapai level 3. Arti dari level 3 ialah APIP pada kondisi itu mampu menilai efisiensi, efektivitas, ekonomis suatu kegiatan, dan memberikan konsultasi pada tata kelola, manajemen risiko dan pengendalian intern.

Peningkatan kapabilitas ini telah mengubah perilaku APIP. Jika dulu masih ada oknum yang melakukan kompromi terhadap temuan dengan tujuan mendapatkan timbal balik berupa materi, maka praktik itu sekarang mulai dapat dikikis.

Temuan tidak hanya soal administratif, tetapi dapat masuk lebih dalam lagi untuk mendeteksi fraud dan mengembalikan kerugian negara. APIP dituntut untuk berani menyampaikan masukan kepada kepala daerah tentang tata kelola pemerintahan yang bersih.

Peran APIP juga semakin luas dengan adanya perjanjian kerjasama antara APIP dan aparat penegak hukum (APH) terkait penanganan laporan atau pengaduan masyarakat  dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah.

Inspektorat secara aktif juga terlibat dalam koordinasi, supervisi dan pencegahan yang dilakukan oleh Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK). Sebagai partner, inspektorat selalu bekerjasama dengan KPK dalam hal pencegahan melalui Laporan Harta Kekayaan Penyelenggara Negara (LHKPN) dan pendidikan antikorupsi.

Epilog

Peningkatan kapabilitas APIP di atas, tentunya dapat dikatakan sebagai usaha untuk merevitalisasi peran Inspektorat. Namun, hal itu tidak cukup jika tidak didukung oleh perhatian dari kepala daerah. Sementara itu, keberadaan Inspektorat sepertinya dapat menjadi salah satu kunci keberhasilan penting dalam mereformasi birokrasi dan mewujudkan pemerintah yang bersih dan akuntabel. Masyarakat pun kian menanti peran APIP untuk mendeteksi dan mengikis praktik korupsi di sektor eksekutif.

 

 

0
0
Berharap Pada Unit Pengadaan yang Permanen dan Mandiri*

Berharap Pada Unit Pengadaan yang Permanen dan Mandiri*

Malam semakin larut, tapi rasa kantuk belum menyambut. Bisa jadi karena secangkir kopi racikan Bang Hakim depan pos empang membuat rasa kantukku sirna. “Mmhh, malam ini aku begadang lagi,” gumamku.

Biasanya untuk memancing rasa kantuk, aku membaca buku. Tidak terlalu penting buku apa yang aku baca. Bagiku, buku adalah pengantar tidur, eh maksudnya jendela dunia.

Aku pun berjalan menuju rak buku dan kembali ke sofa setelah kuperoleh buku itu secara acak. Tak dinyana hasil pancinganku adalah buku Peraturan Presiden (Perpres) Nomor 16 Tahun 2018 tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah.

“Waduh, kenapa justru buku perpres yang nyangkut, ini kan buku yang masih subject to discuss banget,” batinku kesal. Ingin rasanya aku kembali ke rak buku untuk mengganti buku ini, tapi itu akan merusak idealisme-ku dalam mengatasi insomnia dadakan.

Kuputuskan untuk tetap membaca buku tersebut walaupun dengan cara kilat, bab demi bab, pasal demi pasal, hingga akhirnya terhenti pada bab sebelas bagian kedua pasal 75 mengenai kelembagaan pengadaan barang/jasa (PBJ).

Perpres tersebut  memperkenalkan istilah baru, UKPBJ, yaitu Unit Kerja Pengadaan Barang/Jasa yang merupakan pengganti istilah ULP (Unit Layanan Pengadaan) pada perpres sebelumnya.

Seketika itu pula aku teringat pada Kepala Lembaga Kebijakan Pengadaan Pemerintah (LKPP), yang pada suatu acara nasional, beliau mengangkat berbagai problematika yang menjadi isu hangat di lingkup pengadaan barang dan jasa.

Tulisan ini mencoba mengupas secara ringkas beberapa isu tersebut. Tulisan ini juga hendak menyampaikan harapanku terhadap masa depan unit pengadaan yang permanen dan mandiri.

Isu Terkait Pengadaan Barang dan Jasa

Ada tiga isu utama yang akan membentuk pola PBJ pemerintah ke depan. Pertama, struktur yang ringkas dimana hanya berisi aturan yang bersifat normatif saja. Hal ini bertujuan agar pelaksaaan PBJ mudah beradaptasi dengan lingkungan strategis yang perubahannya sangat cepat.

Kedua, isu terkait dengan tujuan pengadaan. Sebelumnya tujuan pengadaan secara garis besar adalah mencari harga termurah dan efisien  melalui persaingan lelang. Saat ini tujuan pengadaan adalah value for money, yaitu bagaimana memperoleh barang/jasa yang bernilai tinggi dari sisi manfaat dengan anggaran yang tersedia.

Ketiga, perubahan kelembagaan,  ditandai dengan diperkenalkannya istilah UKPBJ yang merupakan unit permanen yang mengintegrasikan fungsi Layanan Pengadaan Secara Elektronik (LPSE) dan Unit Layanan Pengadaan (ULP).

Sebagai pegawai yang berkecimpung dalam dunia pengadaan, apa yang disampaikan kepala LKPP terutama terkait isu perubahan kelembagaan telah menyalakan kembali api optimisme yang sempat padam. Meskipun demikian, keraguan itu masih saja melintas.

Apakah perubahan kelembagaan pengadaan kali ini akan lebih serius dibenahi dan benar-benar dapat membentuk lembaga pengadaan yang permanen dan mandiri, ataukah masih sekedar bumbu pelengkap dalam menu perubahan birokrasi?

Hal ini mengingat isu perubahan sebelumnya, terkait para pelaku pengadaan seperti pokja pengadaan yang ada di unit-unit satuan kerja pemerintah, kurang mendapat dukungan dan perhatian dari sebagian besar penentu kebijakan.

Para pelaku pengadaan tersebut dibebani pekerjaan tambahan (ad hoc), yang sifat pekerjaannya tidak kalah penting dari pekerjaan utamanya. Risiko hukum yang mengintai dari pihak-pihak luar yang melihat hal ini sebagai peluang untuk memuluskan kepentingannya bahkan dijadikan peluang untuk mengeruk keuntungan juga sangat tinggi.

Sungguh ironis, ketika banyak hasil penelitian yang menunjukkan bahwa belanja pengadaan barang/jasa pemerintah berperan penting dalam pelaksanaan pembangunan nasional, tetapi pengelolaanya hanya merupakan pekerjaan yang sifatnya “sambilan”.

Hal ini seolah-olah menyiratkan pelaksanaan pengadaan bukan merupakan bagian penting dari tujuan pemerintahan. Di sisi lain, pemerintah berharap penyerapan anggaran belanja yang optimal melalui berbagai kegiatan kementerian/lembaga (K/L) dapat menjadi kontributor yang signifikan untuk mengerakkan roda perekonomian nasional dan daerah. Namun demikian, fakta menunjukkan kebalikannya.

Oleh karena itu, kegiatan PBJ pemerintah harus dipandang sebagai kegiatan yang strategis, dijalankan melalui proses bisnis dan tata kelola pengadaan barang/jasa yang komprehensif. Kegiatan ini juga seharusnya didukung oleh organisasi dan kelembagaan yang dapat menjamin keberlangsungannya, dikelola oleh sumber daya manusia (SDM) yang kredibel dan kompeten, dan menggunakan teknologi informasi yang memadai.

Reformasi Birokrasi PBJ

Satu dasawarsa terakhir hampir seluruh organisasi pemerintah, baik tingkat pusat maupun daerah, bermetamorfosis dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance). Karakter layanan publik yang lambat dan berbelit-belit perlahan tapi pasti berubah menjadi lebih simpel, cepat, dan mudah.

Setidaknya ada tiga aspek yang menjadi perhatian pemerintah dalam melakukan reformasi birokrasi, yaitu kelembagaan, ketatalaksanaan, dan sumber daya manusia (SDM). Dalam hal pelaksanaan PBJ pun pemerintah telah melakukan perbaikan dan penyempurnaan pengelolaannya.

Dari aspek ketatalaksanaan, pemerintah telah menyederhanakan berbagai prosedur PBJ yang lebih akuntabel dan transparan antara lain melalui penerapan sistem e-marketplace, e-purchasing, dan e-tendering serta perbaikan regulasi dan prosedur pengadaan.

Dalam hal SDM, pemerintah juga telah melakukan standardisasi kompetensi personil pengadaan melalui program sertifikasi profesi pengadaan barang/jasa pemerintah serta penetapan jabatan fungsional Pengelola PBJ.

Sedangkan pada aspek kelembagaan pengadaan, sayangnya sampai saat ini belum ada perubahan yang signifikan.

Amanat perbaikan kelembagaan sebenarnya sudah dituangkan pada Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010 tentang Pengadaan Barang dan Jasa Pemerintah dan perubahannya, yaitu dengan mengamanatkan dibentuknya ULP Permanen.

Namun, sampai dengan saat ini belum ada kementerian/lembaga yang benar-benar memiliki unit pengadaan yang permanen. Hal ini disebabkan belum adanya aturan teknis yang jelas perihal pembentukan ULP dimaksud.

LKPP sendiri terkendala dalam mengambil langkah kongkrit terkait kejelasan kelembagaan ULP ini karena terbentur dengan Peraturan Presiden Nomor 7 Tahun 2015 tentang Organisasi Kementerian Negara, yaitu pada pasal 11 huruf  f yang menyatakan bahwa fungsi pengadaan barang dan jasa hanya dapat dilaksanakan oleh satuan kerja di Sekretariat Jenderal.

Epilog

Menurutku, LKPP, sebagai pengembang dan perumus kebijakan pengadaan barang/jasa pemerintah, perlu melakukan harmonisasi kebijakan agar lebih teratur dan tidak tumpang tindih.

Selain itu, sebaiknya LKPP juga berusaha meyakinkan kementerian/lembaga lain bahwa peran UKPBJ dalam rangka menyukseskan tujuan pembangunan nasional sangatlah penting.

LKPP juga seharusnya mampu meyakinkan khalayak bahwa pelaksanaan pengadaan dalam suatu organisasi bukan merupakan pendukung administrasi saja. Namun, perannya lebih dari itu, sebagai pendukung substansi dari organisasinya karena proses pengadaan pun dilaksanakan oleh orang-orang yang memiliki kompetensi khusus.

Hmm, hasil membacaku ternyata membuahkan ide juga akhirnya. Setelah itu, aku pun terlelap dalam heningnya malam.***

*) Tulisan dengan substansi yang sama pernah dipublikasikan di buletin warta-eproc kementerian keuangan.

 

 

0
0
Pengendalian Risiko Reputasi Organisasi Sektor Publik  Melalui Keunggulan Kompetitif Birokrasi

Pengendalian Risiko Reputasi Organisasi Sektor Publik Melalui Keunggulan Kompetitif Birokrasi

Pengantar

Menurut Louisot J.P. dan Rayner J. dalam buku Managing Risk to Reputation: From Theory To Practice (2010) yang dikutip dari laman CRMS Indonesia, reputasi mencakup persepsi dari stakeholders mengenai seluruh aspek organisasi. Mereka mengajukan sebuah teori sederhana mengenai bagaimana cara membentuk reputasi yang baik.Teori tersebut menyatakan:

“Reputasi yang baik dapat diperoleh organisasi apabila organisasi tersebut berhasil memenuhi atau melebihi ekspektasi stakeholders-nya. Sebaliknya, reputasi yang buruk akan diperoleh organisasi apabila mereka tidak dapat memenuhi ekspektasi stakeholders”.

Birokrasi, sebagai bagian dari organisasi sektor publik, mempunyai kewajiban untuk memenuhi ekspektasi stakeholders sebagai pengguna jasa utamanya. Birokrasi yang dijalankan oleh para birokrat atau dikenal dengan Aparatur Sipil Negara (ASN), harus melaksanakan fungsinya sebagai pelaksana kebijakan publik, pelayan publik, serta perekat dan pemersatu bangsa. (Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014)

Apabila ASN gagal dalam menjalankan fungsinya, birokrasi akan menanggung risiko reputasi (reputation risk), yang apabila tidak mampu dikendalikan akan menimbulkan ketidakpercayaan publik.

Faktor-Faktor Penyebab Risiko Reputasi

Hasil survei Delloitte tahun 2013, yang dilakukan pada 300 perusahaan terkemuka dunia, menyatakan bahwa risiko reputasi telah menjadi area risiko utama yang menentukan perubahan dan penyesuaian strategi bisnis perusahaan. Hasil survei ini juga menyatakan bahwa saat ini  risiko reputasi telah menjadi area risiko berdampak terbesar pada perusahaan-perusahaan dunia.

Dalam praktiknya, pengelolaan risiko reputasi merupakan salah satu pengelolaan risiko tersulit. Berdasarkan hasil survei yang dilakukan oleh Ace Insurance, kesulitan dalam mengelola risiko reputasi disebabkan oleh empat faktor berikut:.

Pertama, risiko reputasi dapat datang dari berbagai sumber, sehingga membuat risiko ini sulit untuk dipantau dan dicari penyebabnya.

Kedua, risiko reputasi sulit didefinisikan dan dikategorikan. Risiko reputasi tidak berdiri sendiri, melainkan merupakan efek dari kejadian-kejadian operasional bisnis.

Ketiga, panduan dan masukan mengenai cara pengelolaan risiko reputasi masih relatif langka.

Keempat, risiko reputasi sulit untuk diukur karena merupakan aset tak berwujud.

Fakta yang terjadi di dunia bisnis internasional tersebut, juga berlaku di lingkungan organisasi sektor publik.

Risiko reputasi di sektor publik dapat datang dari faktor internal dan eksternal, yang terkait dengan penyalahgunaan wewenang yang berdampak pada tindakan maladministration atau fraud. Hal ini dapat dilihat dari kasus-kasus tipikor atau di Pengadilan Tata Usaha Negara.

Selain itu, hal-hal yang bersumber dari operasional birokrasi yang tidak efektif seperti overlapping pelaksanaan tugas, kebijakan publik yang tidak tepat, dan sistem-prosedur berbelit-belit dapat berdampak pada ketidakefisienan dan kurang tepatnya program yang dijalankan. Sebagai contoh adalah kebijakan impor bahan-bahan komoditas yang sering bertentangan dengan kebijakan kemandirian yang ingin dilakukan oleh pemerintah sendiri.

Selama ini risiko reputasi kurang mendapat perhatian secara khusus karena pengendalian risiko di birokrasi lebih cenderung kepada pencapaian kinerja, bukan pada policy substance dan akar masalah yang ditemukan dalam proses reviu program.

Bentuk keluaran yang dihasilkan hanya sebatas laporan dan rekomendasi reviu, yang hanya membidik business as usual dari tugas rutin yang harus diperbaiki, dan belum mengarah kepada jiwa perbaikan yang diharapkan.

Mewujudkan Keunggulan Kompetitif Bagi Birokrasi

Menjadikan birokrasi sebagai pusat keunggulan kompetitif organisasi sektor publik dapat menjadi jalan keluar yang efektif. Pemerintah memiliki peran fundamental dalam menciptakan keunggulan kompetitif bagi birokrasi melalui transformasi sistem yang dilakukan.

David Osborne dan Peter Plastrik dalam buku “Reformasi Birokrasi di Nusantara”, menyatakan pengertian reinventing government adalah sebagai berikut:

“Transformasi sistem dan organisasi pemerintah secara fundamental guna menciptakan peningkatan dramatis dalam efektivitas, efisiensi, dan kemampuan mereka untuk melakukan inovasi. Transformasi yang dimaksud adalah membuat pemerintah siap untuk menghadapi tantangan-tantangan dalam hal pelayanan terhadap masyarakat, menciptakan organisasi-organisasi yang mampu memperbaiki efektifitas dan efisiensi pada saat sekarang dan di masa yang akan datang.”

Transformasi tersebut memerlukan suatu kondisi yang mempunyai dampak keunggulan kompetitif bagi birokrasi yang perlu dibangun untuk mengendalikan risiko reputasi. Di mana hal tersebut juga sebagai bagian dari organizational strenghtening dalam konteks reformasi birokrasi.

Tiga aspek keunggulan kompetitif birokrasi yang dapat dibangun untuk mencapai tujuan ini, yaitu: center of reform, center of excellence, dan center of agility.

Center of reform adalah keunggulan kompetitif yang sejalan dengan fungsi ASN sebagai pelaksana kebijakan publik. Dengan menjadikan birokrasi sebagai center of reform, birokrasi bukan hanya sekedar melaksanakan perubahan sebagai tuntutan stakeholders semata, tetapi juga menjadikannya sebagai sistem nilai yang disepakati akan dimasukkan ke dalam setiap kebijakan yang dihasilkan.

Adapun cara menjadikan birokrasi sebagai center of reform salah satunya adalah dengan melaksanakan prinsip plan-do-check-action secara konsisten. Pengukuran logical framework terhadap indikator kinerja utama dan risiko organisasi juga harus dilakukan.

Yang tak kalah penting lagi adalah komitmen pimpinan untuk membangun budaya organisasi yang kuat dan mudah diterjemahkan ke dalam pelaksanaan tugas sehari-hari. Misalnya, dalam pemerintahan Kabinet Kerja saat ini diperkenalkan sembilan agenda prioritas yang disebut Nawa Cita.

Salah satu agenda dalam Nawa Cita yang paling banyak dibahas bahkan diperdebatkan oleh publik adalah poin nomor 8, yakni revolusi karakter bangsa atau lazim disebut revolusi mental.

Menurut Presiden Jokowi, arti revolusi mental adalah menggalakkan pembangunan karakter untuk mempertegas kepribadian dan jadi diri bangsa sesuai dengan amanat para founding fathers.

Dalam upaya mencapai tujuan tersebut, sistem pendidikan seharusnya diarahkan untuk membantu membangun identitas bangsa Indonesia yang berbudaya dan beradab, yang menjunjung tinggi nilai-nilai moral berdasarkan agama yang diyakini.

Keunggulan kompetitif yang kedua adalah center of excellence, yang merupakan upaya sistematis untuk menjadikan birokrasi sebagai pusat unggulan yang mampu memetakan stakeholders secara tepat dengan kondisi layanan yang cenderung lebih homogen. Tak hanya itu, birokrasi juga harus fokus pada peningkatan profesionalisme birokrat dalam memberikan layanan kepada publik.

Di dalam konfigurasi center of excellence, diperlukan pengembangan knowledge management (KM). Untuk membangun KM, birokrasi perlu menginventarisasi, mengorganisasi, mengklasifikasi, dan menyebarkan informasi/pengetahuan ke seluruh unit di organisasi agar informasi/pengetahuan itu berguna bagi siapa yang memerlukannya.

Hal penting yang juga harus dipertimbangkan adalah memetakan sumber pengetahuan (knowledge mapping) yang diperlukan dalam perbaikan berkelanjutan agar permasalahan yang dihadapi dapat diberikan perlakuan secara tepat.

Contoh konkrit penerapan center of excellence adalah kegiatan modernisasi pengadaan yang diusung oleh Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (LKPP) dan MCA-Indonesia.

Modernisasi pengadaan itu dirancang untuk membantu pemerintah mereformasi proses pengadaan barang/jasa publik yang bersifat inovatif dan holistik untuk memperkuat pengadaan publik di Indonesia.

Salah satu keluaran dari center of excellence yang dilakukan adalah membuat Unit Layanan Pengadaan (ULP) percontohan, yang akan menjadi pusat pembelajaran bagi sekitar 600 ULP lainnya di Indonesia.

Keunggulan kompetitif yang ketiga adalah center of agility, yang sejalan dengan fungsi ASN sebagai perekat dan pemersatu bangsa. Konsep tangkas (agile) terkait dengan satu pola pikir dan kebiasaan.

Terdapat tiga poin penting dalam agile, yakni: (1) mengindentifikasi masalah dan/atau peluang,(2) bergerak menindaklanjutinya, dan (3) melakukan keduanya secara iteratif tanpa henti dan dengan periode yang singkat.

Menjadikan birokrasi sebagai center of agility berarti bahwa birokrasi harus mampu menganalisis berbagai isu-isu yang berkembang sebagai masalah atau peluang dalam rangka memperkuat persatuan dan kesatuan bangsa.

Selanjutnya, masalah atau peluang tersebut harus mampu dikelola dengan baik untuk memperkuat posisi birokrasi dalam pelaksanaan tugas yang diemban.

Agar kemampuan menganalisa dan menindaklanjuti masalah dan peluang semakin tajam dan handal, diperlukan perilaku organisasi yang built in control. Masalah dan peluang harus dapat dikonversi seluruhnya sebagai suatu early warning system bagi birokrasi untuk menangkal isu-isu negatif.

Untuk itu, war room sebagai dashboard early warning system dan pusat pengelolaan informasi perlu digagas untuk menganalisis dan menjelaskan kepada publik tentang masalah dan peluang yang terjadi di negara ini.

Upaya untuk menjaga agility dalam birokrasi juga dapat dilakukan dengan selalu mengevaluasi kepuasan pelanggan atas layanan yang diterima dan menilai secara mandiri kesehatan organisasi dan kepemimpinan dalam birokrasi itu sendiri.

Survei kepuasan pelanggan adalah hal yang sudah umum dijalankan oleh instansi pemerintah sebagai syarat keterbukaan dan transparansi kualitas pelayanan yang diberikan. Sedangkan untuk survei kesehatan organisasi dan kepemimpinan, masih jariang instansi pemerintah melakukannya.

Instansi pemerintah yang sudah melakukan survei kesehatan organisasi adalah kementerian keuangan (kemenkeu). Survei tentang kesehatan organisasi dan kepemimpinan ini dikenal dengan survei Ministry of Finance Organizational Fitness Index (MOFIN).

Kesehatan organisasi adalah kemampuan organisasi untuk menyelaraskan kondisi internal, mengeksekusi strategi, dan memperbaharui dirinya lebih cepat dari organisasi lain di bidangnya. Kesehatan organisasi kemenkeu didasarkan pada pengelolaan sembilan dimensi kesehatan organisasi yang terdiri dari arahan, kepemimpinan, budaya dan iklim kerja, akuntabilitas, koordinasi dan pengendalian, kapabilitas, motivasi, orientasi eksternal, serta inovasi dan pembelajaran.

Berdasarkan informasi dari kemenkeu, untuk mencapai kinerja yang tinggi secara berkesinambungan, sebuah organisasi tidak cukup hanya memfokuskan kepada kinerja, tetapi harus secara aktif mengelola baik kinerja maupun kondisi kesehatannya.

Survei MOFIN ini ditujukan untuk terus memperbaiki kinerja kemenkeu serta sebagai alat untuk mendiagnosa kesehatan pada organisasi kemenkeu. Survei MOFIN ini juga dapat memberikan masukan bagi para pimpinan dalam mengeluarkan keputusan yang mendukung pencapaian tujuan kemenkeu.

Penutup

Untuk memenuhi harapan stakeholders utamanya dan terhindar dari risiko reputasi yang selalu menghantuinya, birokrasi harus memiliki keunggulan kompetitif.

Tiga aspek keunggulan kompetitif birokrasi yang harus dibangun untuk mencapai tujuan tersebut, yaitu: center of reform, center of excellence, dan center of agility.

Pemerintah mesti berkomitmen mendorong ketiga hal tersebut agar segera dapat terwujud pada seluruh birokrasi pemerintahan yang ada di negeri ini.***

 

 

0
0
Budaya dan  Konteks Lokal Memengaruhi Pemilihan Sistem Pengendalian:  Berkaca dari Sistem Transportasi di Eropa

Budaya dan Konteks Lokal Memengaruhi Pemilihan Sistem Pengendalian: Berkaca dari Sistem Transportasi di Eropa

Kebanyakan sistem, proses, atau konsep yang ada di Indonesia pada dasarnya merupakan adaptasi dari negara-negara maju. Hal itu berlaku baik di organisasi sektor swasta maupun organisasi sektor publik di Indonesia. Misalnya, pada perspektif tata kelola, konsep corporate governance, performance management, risk management, dan internal control systems sebenarnya diadopsi oleh organisasi sektor swasta dan organisasi sektor publik di Indonesia dari negara-negara maju. Adopsi tersebut memang bukanlah secara total salah. Sebab, sistem, proses, atau konsep yang diadopsi tersebut umumnya banyak yang berhasil diterapkan di negara-negara maju.

Pertanyaan pentingnya justru adalah apakah tepat berbagai konsep tersebut merupakan konsep yang plug and play, yaitu konsep yang bisa langsung diaplikasikan di Indonesia tanpa mempertimbangkan budaya (culture) dan konteks lokal? Sebagai contoh, balanced scorecard (BSC) dulu digadang-gadang sebagai terobosan baru yang efektif untuk mengukur kinerja organisasi di Indonesia. Namun, belakangan ini banyak pihak menganggap konsep ini gagal diterapkan di Indonesia.

Hal tersebut tentu tidak kemudian dapat kita artikan bahwa BSC merupakan konsep yang gagal secara total untuk dapat diterapkan di Indonesia. Soalnya, konsep yang sukses di negara-negara maju ini bisa jadi gagal diterapkan di Indonesia karena budaya dan konteks lokal Indonesia yang berbeda bila dibandingkan dengan negara-negara maju tersebut .

Demikian juga halnya dengan penerapan sistem pengendalian (control systems). Ternyata, penerapan sistem pengendalian tidaklah sama antara satu organisasi dengan organisasi lainnya dan antara satu negara dengan negara lainnya. Karena itu, tulisan ini akan berfokus pada hasil observasi atas penerapan atau aplikasi sistem pengendalian yang berbeda antara satu negara dengan negara lainnya yang penulis lakukan. Tulisan ini merujuk pada pengalaman penulis ketika memanfaatkan sarana transportasi di beberapa negara Eropa.

Sistem Transportasi dan Pengendalian

Secara umum, tujuan dibangunnya sistem transportasi di setiap negara adalah identik, yaitu untuk menyediakan pelayanan transportasi publik yang baik. Risiko utama yang dihadapi oleh sistem transportasi ini di beberapa negara pun cenderung sama, yaitu terdapat penumpang yang menggunakan sarana transportasi tanpa membeli tiket atau membayar biaya transportasi.

Risiko tersebut tentu menjadi sebuah risiko yang harus dimitigasi oleh pengelola sarana transportasi, yaitu dengan penerapan sistem pengendalian. Namun, meskipun risikonya sama, sistem pengendalian yang diterapkan ternyata tidak sama di setiap negara. Sebagai contoh, mari kita lihat sistem transportasi di Kota London, (UK). Dari sisi sistem pengendalian pada moda transportasi kereta dan tube, ternyata mereka menggunakan pintu yang hanya dapat dibuka jika penumpang telah melakukan tapping dengan kartu. Sementara itu, untuk moda transportasi bus, sistem pengendaliannya adalah memastikan setiap penumpang hanya masuk lewat pintu depan. Dengan demikian, para penumpang mesti melakukan tapping kartu yang diawasi langsung oleh sang pengemudi atau membayar dengan uang cash yang diserahkan langsung ke sang pengemudi.

Sekarang, mari bergeser ke Kota Paris (Perancis). Kota ini juga dapat dinobatkan sebagai salah satu kota dengan sarana transportasi publik yang paling efisien di dunia. Sebagai contoh, kereta di sana biasanya akan tiba tepat waktu, bus-bus ditata dengan baik dan bersih, dan commuter express (“RER”) dapat diandalkan dari segi kecepatan berpindah dari satu tempat ke tempat lainnya. Hampir sama dengan yang diterapkan di London, sistem pengendalian yang diterapkan di Paris juga identik, yaitu mereka menggunakan gate sebagai filter, di mana hanya para penumpang yang memiliki tiket yang bisa masuk ke dalam sarana transportasi, terutama kereta dan RER. Hal yang sama juga diterapkan pada moda transportasi bus, yaitu pintu masuk penumpang hanya melalui pintu depan yang dapat diawasi langsung oleh sang pengemudi.

Sekarang, mari meluncur ke Eropa bagian Selatan, yaitu Italia, khususnya dengan mengeksplorasi sistem transportasi di Kota Milan. Transportasi yang disediakan di kota ini, antara lain, adalah kereta bawah tanah, bus, dan trem. Hampir sama dengan tube di London (UK) dan RER di Paris (Perancis), sistem pengendalian atas penumpang kereta bawah tanah di Milan menggunakan sistem gate sebagai akses masuk penumpang menuju peron. Namun, untuk sarana bus dan trem ternyata mereka menggunakan pendekatan yang berbeda. Akibatnya, meskipun sebenarnya penumpang harus memiliki tiket yang valid dan mereka melakukan validasi di mesin yang tersedia, penumpang yang ‘curang’ dapat saja naik di kedua sarana ini tanpa tiket.

Kejadian di Milan tersebut muncul karena pengemudi bus dan trem tidak dapat mengawasi seluruh penumpang, terutama mereka yang masuk tidak dari pintu paling depan. Nach, sistem pengendalian seperti apa yang diterapkan di sana? Konon, katanya, untuk moda bus dan trem ini akan ada petugas inspeksi yang mengenakan pakaian bebas yang secara acak akan memeriksa dan mengawasi para penumpang. Namun, berdasarkan observasi penulis dengan menggunakan moda itu beberapa hari, tidak pernah sekalipun penulis berhadapan dengan petugas inspeksi tersebut.

Anehnya, penulis malah pernah ditanya oleh sesama penumpang di sana, yaitu apakah penulis sudah melakukan validasi tiket. Hal ini merupakan temuan menarik, yaitu sistem pengendalian di Milan agak spesifik, yaitu sistem pengendalian yang terbangun di sana justru berbentuk pengendalian dari sesama penumpang dan bukan melalui sistem pengendalian dengan pendekatan formal (formal control systems), seperti penumpang harus masuk melalui pintu depan.

Sekarang, mari berpetualang ke sebuah negara di wilayah Eropa Tengah, yaitu Republik Ceko. Jaringan transportasi di negara tersebut sangat padat. Dalam wilayah Uni Eropa, negara ini memiliki kepadatan jalur kereta api tertinggi. Sebab, mereka memiliki 120 kilometer jalur kereta untuk setiap 1.000 kilometer persegi tanah. Selain kereta bawah tanah, mereka juga memiliki sarana transportasi lain, seperti bus dan trem, khususnya di Kota Praha.

Dari sisi sistem pengendaliannya, transportasi di Kota Praha menerapkan pendekatan yang berbeda. Baik pada kereta bawah tanah, bus, dan trem, mereka tidak menerapkan sistem gate ataupun pengawasan dari pengemudi bagi penumpang yang akan naik. Penumpang hanya cukup membeli tiket yang valid dalam jangka waktu tertentu sesuai dengan pilihan mereka, yaitu 90 menit, 120 menit, atau 7 hari. Ketika akan menggunakan salah satu moda transportasi, mereka cukup melakukan validasi ke alat validasi yang ada sebanyak satu kali sebagai penanda start dimulainya penggunaan tiket sesuai dengan durasinya. Setelah itu, mereka boleh menggunakan sarana transportasi yang ada selama durasinya masih valid.

Pertanyaannya adalah bagaimana sistem pengendalian yang diterapkan di Kota Praha untuk memastikan bahwa para penumpang memiliki tiket yang masih valid? Ternyata, pengelola transportasi di sana menggunakan inspeksi acak (random inspection) untuk memastikan penumpang memiliki tiket yang valid. Namun, apakah sanksi bagi para penumpang yang tidak bertiket? Sanksinya adalah mereka akan mendapatkan denda yang besarnya puluhan kali lipat dari harga tiket yang seharusnya mereka beli sebelumnya.

Penutup

Setelah mengobservasi sistem transportasi di beberapa negara Eropa, terdapat poin penting yang dapat penulis simpulkan, yaitu, pertama, dengan tujuan yang sama, risiko yang sama, dan jenis transportasi yang hampir sama, beberapa negara ternyata menerapkan sistem pengendalian yang berbeda-beda. Tampaknya, budaya dan konteks lokal di masing-masing negara berpengaruh kepada pemilihan sistem pengendalian (Malmi & Brown, 2008). Tentunya, akan menarik jika kita melakukan penelitian yang lebih mendalam terkait alasan pemilihan sistem pengendalian tersebut.

Kedua, refleksi dalam tulisan ini dapat menjadi acuan bagi perancang (designer) sistem pengendalian ketika memilih sistem pengendalian yang akan diterapkan. Mengingat hasil observasi penulis mengindikasikan bahwa budaya dan konteks lokal memengaruhi pemilihan sistem pengendalian, perancang sistem pengendalian mesti merancang dan memilih sistem pengendalian yang sesuai dengan budaya dan konteks lokal.***

 

 

0
0
Ketidaksamaan Pemahaman Atas Perubahan Kontrak

Ketidaksamaan Pemahaman Atas Perubahan Kontrak

“Sedikit-sedikit adendum, ini berarti perencananya nggak bagus”, kata seorang pimpinan yang bertindak sebagai kuasa pengguna anggaran (KPA) ketika disodorkan perencanaan untuk melakukan adendum sebuah pekerjaan fisik di suatu kantor.

“Kalau malaikat yang merencanakan, mungkin tidak perlu ada lagi adendum”, celoteh salah seorang rekan kelompok kerja (pokja) pemilihan, merespon perkataan pimpinan tadi. Tentu saja respon itu hanya berani dilontarkan di antara sesama anggota pokja dan Unit Layanan Pengadaan (ULP), di warung kopi saat  jam istirahat.

Memang tidak ada yang salah dari kedua pernyataan berbeda di atas. Pimpinan dengan espektasi tinggi terhadap capaian kinerja sekaligus pertimbangan serapan anggaran, tentu wajar akan berucap demikian.

Sementara di sisi lain, rekan-rekan di pokja selaku pelaksana juga wajar berucap demikian karena perencanaan memang baru bersifat asumsi. Sebuah rencana tentu saja belum menjadi kondisi yang pasti sekaligus belum teruji.  Adapun uji ketepatan perencanaan baru ada pada tahap pelaksanaan pekerjaan.

Tulisan ini mencoba mengurai perbedaan kedua persepsi tersebut untuk mengambil sebuah titik temu kesepahaman. Dengan adanya kesepahaman tersebut, diharapkan dapat menjadi pertimbangan bagi para pengelola pengadaan dalam melakukan proses perubahan atau adendum kontrak pada tahap pelaksanaan pengadaan barang/jasa pemerintah.

Tidak Ada Perencanaan Yang Sempurna

Perubahan pekerjaan merupakan salah satu klausul yang diperbolehkan dalam proses pengadaan barang/jasa, yang telah diatur dalam ketentuan berikut:

“Dalam hal terdapat perbedaan kondisi lapangan pada saat pelaksanaan dengan gambar dan/atau spesifikasi teknis/KAK yang ditentukan dalam dokumen kontrak, PPK bersama penyedia dapat melakukan perubahan kontak, meliputi: 1) Menambah atau mengurangi volume yang tercantum dalam kontrak; 2) Menambah dan/atau mengurangi jenis kegiatan; 3) Mengubah spesifikasi teknis sesuai dengan kondisi lapangan; dan/atau 4) Mengubah jadwal pelaksanaan (Pasal 54 Peraturan Presiden nomor 16 tahun 2018, tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah)”.

Jika mencermati substansi dari pasal tersebut, secara gamblang terlihat bahwa perubahan kontrak bisa terjadi dan dapat dilakukan dengan syarat utama yaitu adanya perbedaan kondisi lapangan dengan dokumen kontrak.

Perubahan kontrak tersebut merupakan sebuah keniscayaan dan seharusnya tidak begitu saja dinyatakan sebagai tindakan kesengajaan untuk menambah nilai atau keuntungan melalui perubahan tersebut.

Fakta empiris telah banyak membuktikan bahwa sangatlah jarang sebuah perencanaan akan sempurna sesuai dengan kondisi di lapangan. Hampir semua perencanaan akan mengalami perubahan dalam pelaksanaannya, sekali lagi, karena perencanaan disusun oleh perencana berdasarkan asumsi-asumsi dan perkiraan akan sebuah pekerjaan.

Selain itu, sesuai dengan pernyataan no bodies perfect, memang tidak ada manusia yang sempurna, termasuk manusia sebagai perencana.

Perubahan Kontrak Tidak Mudah

Setelah hal tersebut dipahami, sebaiknya juga diketahui adanya tahapan yang harus dilakukan dalam melakukan proses perubahan kontrak. Perubahan kontrak tidak mungkin dilakukan dengan ujug-ujug atau sekonyong konyong tanpa didasari alasan dan argumentasi yang jelas.

Belum lagi adanya ketentuan yang mengatur bahwa perubahan kontrak tersebut tidak boleh melebihi 10% dari harga yang tercantum di kontrak awal.

Mengenai waktu perubahan, perlu dipahami juga bahwa pelaksanaan kontrak merupakan rangkaian kegiatan yang berkesinambungan, dari awal sampai dengan akhir pekerjaan. Perubahan pelaksanaan kontrak akibat adanya perbedaan kondisi lapangan dapat terjadi pada awal,  pertengahan, atau  bisa jadi pada akhir pelaksanaan pekerjaan.

Pada awal pelaksanaan kontrak, kebutuhan perubahan kontrak dapat diidentifikasi pada saat pre construction meeting (PCM), yaitu pertemuan yang diselenggarakan oleh berbagai unsur yang terkait dengan pelaksanaan kegiatan.

Berbagai unsur terkait tersebut adalah pihak direksi pekerjaan sebagai unsur pengendalian, direksi teknis sebagai pengawas teknis, penyedia jasa sebagai pelaksana pekerjaan, instansi terkait, dan juga wakil masyarakat setempat.

PCM dilaksanakan untuk menyamakan persepsi masing-masing pihak terhadap seluruh dokumen kontrak, sekaligus membuat kesepakatan akan hal-hal penting yang belum terdapat dalam dokumen kontrak maupun kemungkinan-kemungkinan kendala yang akan terjadi dalam pelaksanaan pekerjaan.

Adapun tahap pengendalian kontrak, yang dilakukan oleh Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) selaku pemilik pekerjaan, bertujuan menghasilkan output yang sesuai dengan kebutuhan. Pada proses ini akan ada kemungkinan terjadinya perubahan kontrak dengan tetap mengedepankan prinsip-prinsip pengadaan tadi.

Perubahan atau adendum kontrak pun perlu dilakukan pengujian oleh PPK. Tahapan pengujian dan penelitian dilakukan untuk melihat kesesuaian antara usulan perubahan dengan ketentuan yang berlaku. Pengujian tersebut terdiri dari pengujian atas pokok-pokok perjanjian dalam kontrak, pengujian terhadap aturan perpres dan petunjuk teknis, serta pengujian atas taat tidaknya perubahan terhadap ketentuan terkait lainnya.

Perubahan kontrak bisa saja diusulkan oleh pihak penyedia ataupun pemilik pekerjaan. Usulan atau permintaan/perintah perubahan dari pemilik pekerjaan tentunya dilakukan sebagai upaya untuk menghasilkan output yang maksimal dan sesuai dengan kebutuhan pemberi kerja.

Ketakutan Pimpinan Akan Perencanaan

Menurut logika pimpinan, perencanaan adalah sebagai fungsi manajemen dalam pengambilan keputusan. Selain itu, perencanaan bagi pimpinan adalah sebagai sarana untuk dapat menggunakan wewenangnya dalam menentukan atau mengubah tujuan maupun kegiatan organisasi.

Dari sisi pengambilan keputusan, perencanaan sebenarnya merupakan sebuah hal yang berdimensi waktu masa datang yang penuh dengan ketidakpastian. Adanya ketidakpastian tersebut seringkali membuat sebuah kejadian atau kegiatan menjadi tidak sesuai dengan apa yang direncanakan.

Dalam organisasi pemerintahan, Indikator Kinerja Pelaksanaan Anggaran (IKPA) menjadi ukuran evaluasi kinerja atas pelaksanaan anggaran. Beberapa aspek yang menjadi indikator ini adalah kesesuaian perencanaan dengan pelaksanaan anggaran, kepatuhan pada regulasi, serta efektifitas dan efisiensi pelaksanaan kegiatan.

Terkait dengan adendum kontrak, seringkali dijumpai adanya “ketakutan” pimpinan ketika proses adendum tersebut berujung pada revisi DIPA. Adanya revisi DIPA akan berakibat pada menurunnya kinerja IKPA.

Berangkat dari pemahaman inilah, pimpinan terkesan tabu untuk melakukan adendum terhadap sebuah pekerjaan karena dapat menimbulkan kesan tidak mampunya organisasi dalam melakukan perencanaan secara baik.

Epilog

Adendum kontrak bukanlah sebuah hal yang tabu sepanjang alasan perubahan didasari oleh ketentuan, sesuai dengan kondisi lapangan, dan didukung dengan argumentasi yang logis, baik secara administrasi maupun teknis.

Jika hal tersebut tersebut memiliki orientasi kemanfaatan, maka adendum kontrak justru perlu dilakukan demi efektivitas dan efisiensi sebuah kegiatan.***

 

 

0
0
error: