Perjalanan Dinas Selalu Dinanti?

Perjalanan Dinas Selalu Dinanti?

Musibah jatuhnya pesawat Lion Air JT-610 rute Jakarta ke Pangkal Pinang dengan pesawat Boeing 737 Max 8 nomor register PK-LQP, di tanggal 29 Oktober 2018 lalu, masih menyisakan duka mendalam.

Banyak cerita sedih dan mengharukan tentang 189 korban tragedi PK-LQP. Sebut saja tentang dokter Rio yang akan kembali ke Pangkal Pinang untuk melangsungkan pernikahannya, juga belasan pegawai negeri sipil Direktorat Jenderal Pajak yang kembali ke Pangkal Pinang setelah menghabiskan akhir pekan bersama keluarga, hingga kisah penyelam Badan SAR Nasional yang kehilangan nyawa ketika ikut membantu mencari korban di kedalaman laut karawang, dan masih banyak cerita sedih lainnya yang membuat kita merasa adalah bagian dari korban tragedi ini.

‘Korban’ Perjadin

Satu kisah korban yang terkait dengan keseharian saya adalah kisah ‘3 Dewi Kementerian ESDM’, yaitu Inayah Fatwa Kurnia Dewi, Dewi Herlina, dan Jannatun Cintya Dewi. Mereka  adalah tiga dari 189 orang korban kecelakaan pesawat Lion Air PK LQP JT 610 tersebut. Mereka bertiga adalah pegawai Direktorat Hilir Migas Direktorat Jenderal  Migas Kementerian ESDM, Kementerian yang sama tempat saya mengabdi.

Mereka berangkat secara resmi dalam rangka perjalanan dinas (perjadin) ke Pangkal Pinang dengan maksud melakukan tugas monitoring pelaksanaan pencampuran B20 non-PSO Pertamina. Penugasan itu sebagai bagian dari program B20 yang dicanangkan oleh pemerintah untuk menekan laju impor minyak yang semakin dalam, yang memperburuk kondisi keuangan negara.

Dari informasi yang saya dapatkan, kegiatan monitoring tersebut rencana dilaksanakan pada hari Senin 29 Oktober 2018. Hal yang lazim ketika kita, ASN, dalam menjalankan perjadin luar kota untuk sampai di tempat sehari sebelum kegiatan agar dapat melakukan persiapan, minimal persiapan tubuh agar bisa maksimal.

Namun, beberapa dari kita juga banyak yang memilih untuk berangkat di hari yang sama dengan pelaksanaan tugas dengan menggunakan penerbangan paling pertama agar dapat memiliki waktu bersama dengan keluarga lebih lama meski dengan resiko tubuh yang tidak terlalu fit.

Saya merasa yakin, karena alasan tersebutlah, 3 dewi Kementerian ESDM memilih mengurangi jumlah hari di perjadin mereka dan memilih penerbangan paling pagi dari ke Jakarta ke Pangkal Pinang.

Sebuah pilihan yang tepat dan beralasan menurut saya. Mereka merelakan benefit yang lebih dari perjadin tersebut agar dapat menghabiskan waktu lebih lama bersama keluarga.

Dinanti Atau Dihindari?

Perjalanan dinas, atau yang biasa disingkat menjadi Perdin, Perjadin, atau DL (dinas luar kota),  menurut Peraturan Menteri Keuangan (Permenkeu) No 45/PMK.02/2007, adalah perjalanan keluar tempat kedudukan baik perseorangan maupun secara bersama-sama yang jaraknya sekurang-kurangnya 5 (lima) kilometer dari batas kota, yang dilakukan dalam wilayah Republik Indonesia untuk kepentingan negara atas perintah pejabat yang berwenang.

Perjalanan dinas termasuk juga perjalanan dari tempat kedudukan ke tempat meninggalkan Indonesia untuk bertolak ke luar negeri dan dari tempat tiba di Indonesia dari luar negeri ke tempat yang dituju di dalam negeri.

Perjadin itu sendiri disertai dengan pendanaan berupa biaya penginapan/hotel, uang makan, uang saku, transport lokal, ditambah uang representatif bagi pejabat negara dan ASN tertentu. Sejumlah uang tersebut dihitung secara kombinasi antara lumpsum (diberikan sekaligus) dan at cost (berdasar pengeluaran riil).

Maka tidaklah heran jika banyak ASN yang menanti atau bahkan berlomba-lomba untuk mendapatkan banyak perjadin dengan harapan mendapatakan tambahan penghasilan di luar gaji dan tunjangan yang akan sangat membantu perekonomian keluarga.

Meskipun demikian, saya yakin sebenarnya lebih banyak ASN yang menganggap perjadin adalah bagian dari pengabdian, bukan tambahan penghasilan apalagi pelesiran.

Bahkan, bagi sebagian ASN, perjadin adalah sesuatu yang sebisa mungkin dihindari. Beberapa ASN tersebut beralasan bahwa perjalanan keluar kota, apalagi jika berhari-hari, akan mengurangi jatah waktu berkumpul dengan keluarga.

Maka pada tugas yang tidak bisa dielakan, terkadang kita memilih untuk mengefisienkan hari perjalanan dinas demi bisa memiliki lebih banyak malam tidur bersama anak maupun istri/suami. Efisiensi itu dapat dilakukan dengan cara beramgkat di hari dimulainya acara, dan pulang di hari saat acara berakhir.

Konsekuensi dari ‘strategi’ tersebut adalah badan menjadi lebih lelah ketika bertugas dan jumlah uang perjadin menjadi lebih sedikit dibanding jika berangkat lebih awal dan pulang lebih akhir.

Memang untuk semua pilihan tentu ada konsekuensinya. Untuk 3 dewi yang saya ceritakan di atas, konsekuensi tersebut akhirnya dibayar dengan hilangnya nyawa, meskipun tidak ada satu orang pun yang dapat menduganya. Hal itu dilakukan demi untuk mencium kening anak dan suami ketika mengantar mereka tidur di malam sebelumnya.

Epilog

Demikianlah, perjadin kadang menjadi sebuah hal yang dinanti, tapi di lain sisi, bagi sebagian orang, justru dihindari. Dinanti ataupun dihindari, sudah semestinya kita meletakkan makna perjadin sebagai sebuah panggilan tugas negara, yang sudah semestinya juga dilaksanakan dengan tuntas dan senang hati.

Salam hormat saya bagi semua abdi negara yang telah tulus untuk bersedia mengorbankan waktu bersama keluarga dan merelakan tubuh yang lelah demi menunaikan dharma baktinya untuk negara.

Bagi ASN yang masih ‘salah niat’ dengan perjadin semoga segera diberikan ‘hidayah’ dan kembali ke ‘jalan yang benar’.

Khusus teruntuk 3 dewi Kementrerian ESDM yang telah gugur dalam menjalankan tugas negara, saya berikan penghormatan setinggi-tingginya. Semoga mereka bertiga mendapatkan tempat mulia di sisi-Nya. Izinkan saya dan teman-teman untuk meneruskan perjuangannya.

 

 

0
0
Meningkatkan Maturitas SPIP Melalui Pengelolaan Risiko yang Berorientasi pada Pencapaian Tujuan Stratejik Organisasi

Meningkatkan Maturitas SPIP Melalui Pengelolaan Risiko yang Berorientasi pada Pencapaian Tujuan Stratejik Organisasi

Risiko (risk) telah menjadi term baru yang begitu populer. Namun, sebenarnya risiko telah sejak lama menjadi perhatian disiplin kesehatan dan keselamatan (health and safety).

Belakangan ini, ia telah menjadi perhatian disiplin akuntansi dan keuangan. Sebagai contoh, di disiplin akuntansi, risiko kini bukan hanya fokus pada laporan keuangan (financial reports), tetapi sudah menjadi bagian penting sistem organisasi (organisational system).

Ringkasnya, risiko telah mendorong munculnya cara baru dalam tata-kelola organisasi (organisational governance) di sektor swasta dan publik.

Dari segi tata-kelola organisasi, risiko kini mesti diidentifikasi, dinilai, diberi perlakuan, dan dipantau. Selain itu, risiko juga mesti dilihat sampai dengan aspek pengendalian internal (internal controls), yaitu dengan melihat efektivitasnya (internal control effectiveness) dalam mengelola risiko (risk management).

Di dunia internasional, kini juga telah muncul berbagai regulasi berbasis risiko. Regulasi ini adalah mekanisme pengendalian internal yang ketat. Sebagai contoh, kita telah melihat munculnya Sarbanes-Oxley Act di Amerika Serikat, Corporate Governance Code di the United Kingdom, kesepakatan Basel di lingkungan perbankan, rerangka kerja (framework) COSO, dan standar internasional ISO 31000.

Selanjutnya, karena pengendalian internal sangat penting untuk mengelola risiko, keterkaitan antara risiko, pengelolaan risiko, dan pengendalian internal menjadi sangat penting untuk diperhatikan.

Berbagai aspek tersebut telah menjadi suatu bagian penting kehidupan organisasi (organisational life). Mereka ini telah mengubah jalur tanggung-jawab dan akuntabilitas serta bagaimana individu-individu dan aktivitas-aktivitas organisasi ditatakelolakan.

Efek Negatif Risiko

Sayangnya, walaupun telah menjadi bagian penting tata-kelola organisasi, ternyata penyerapan (pengadopsian) konsep risiko di berbagai organisasi telah memberikan efek negatif (side-effects).

Dalam berbagai literatur, efek negatif ini terkait dengan aspek kepercayaan (trust), akuntabilitas, dan pengelolaan risiko yang defensif. Sebagai contoh, sebuah editorial yang ditulis oleh Soin dan Collier (2013) di Management Accounting Research mengungkapkan bahwa penyerapan risiko kini telah mengurangi rasa keterikatan antar-organisasi yang dulunya banyak dibangun berbasis kepercayaan.

Kini, ikatan antar-organisasi lebih mempertimbangkan risiko. Sebagai contoh, sebuah rasa keterikatan akan muncul jika risiko keterikatan tersebut dipandang rendah.

Akuntabilitas telah memunculkan mental ketaatan (compliance mentality) dan ketakutan (fear). Hal ini ditandai dengan kecenderungan banyak pihak untuk menghindari diri untuk disalahkan (blame avoidance) atas kebijakannya.

Akhirnya, kini banyak pihak yang sekadar menjadi ‘pemain aman (safety players)’ daripada berorientasi kinerja (performance-oriented). Padahal, mereka itu telah memperoleh pembayaran tunjangan kinerja (performance rewards) yang cukup besar.

Selanjutnya, pengelolaan risiko yang defensif telah tampak nyata dengan adanya berbagai register risiko (risk register), peta risiko (risk map), dan sistem pengelolaan risiko organisasi (enterprise risk management atau ERM systems).

Berbagai organisasi kini telah mengalokasikan sumber daya yang besar untuk kepentingan pengelolaan risiko tanpa peduli apakah pengelolaan risiko mereka telah membantu pencapaian tujuan stratejik organisasi (organisational strategic objectives).

Konsep Risiko dalam Pengendalian Internal di Indonesia

Di Indonesia, kita juga bisa melihat bahwa risiko sudah tidak bisa lagi dilepaskan dalam kehidupan organisasi. Dari mulai perencanaan, kita telah mengenal perencanaan berbasis risiko (risk-based planning). Dari segi pengawasan, kita mengenal pengawasan berbasis risiko (risk-based audit).

Di Indonesia, kita juga telah mengenal konsep risiko sebagai unsur kedua dari sistem pengendalian internal pemerintah (SPIP). Pada unsur kedua ini, organisasi sektor publik mesti menerapkan ‘penilaian risiko (risk assessment)’.

Idealnya, setelah para pihak di suatu organisasi sektor publik menetapkan tujuan stratejik organisasi, mereka mesti mengidentifikasi risiko yang terkait dengan pencapaian tujuan stratejik tersebut. Kemudian, mereka menganalisis risiko tersebut dengan melihat kemungkinan (probability) dan dampaknya (impact).

Memang, sekilas risiko menjadi hal yang sederhana jika dilihat dari konsep SPIP. Namun, tidak demikian halnya ketika kita melihat praktiknya. Sebab, pada praktiknya, masih banyak pihak yang sebenarnya kesulitan memahami perbedaan ‘masalah’ dan ‘risiko’

Perbedaan Masalah dan Risiko

Untuk memahami risiko, seseorang mesti berorientasi ke masa depan (ex-ante) daripada masa lalu (ex-post). Berbeda dengan masalah, risiko adalah suatu ketidakpastian (uncertainty) yang mungkin memberikan efek negatif atau positif ke pencapaian tujuan stratejik organisasi. Sementara itu, masalah adalah sesuatu yang memang sudah jelas akan mengganggu pencapaian tujuan stratejik organisasi.

Mari kita lihat contoh yang jelas perbedaan masalah dan risiko. Masalah adalah ketika kita memberikan pernyataan: “Kita tidak mempunyai sumber daya yang cukup untuk pergi ke bulan dan hal ini akan menunda waktu kita ke bulan selama satu minggu.” Di sisi lain, risiko adalah ketika kita memberikan pernyataan: “Kita kemungkinan tidak mempunyai sumber daya yang cukup untuk pergi ke bulan dan kemungkinan hal ini akan menunda waktu kita ke bulan selama satu minggu.”

Di saat yang sama, kita mendengar bahwa ternyata penerapan SPIP dirasakan belum begitu berhasil di Indonesia karena unsur penilaian risiko tersebut.

Sampai saat ini, unsur penilaian risiko ini masih dianggap yang paling lemah penerapannya di organisasi sektor publik Indonesia dibandingkan empat unsur lain di SPIP yang ditandai dengan ukuran maturitas SPIP.

Memang, berbagai upaya telah dilakukan agar organisasi sektor publik di Indonesia dapat meningkatkan keberhasilan penerapan unsur penilaian risiko tersebut. Salah satunya adalah mengenalkan konsep pengelolaan risiko ke organisasi sektor publik di Indonesia.

Perbedaan Penilaian Risiko dan Pengelolaan Risiko

Banyak pihak yang terlihat masih kesulitan membedakan ‘penilaian risiko’ dengan ‘pengelolaan risiko’. Mereka banyak yang terperangkap bahwa penilaian risiko dan pengelolaan risiko adalah suatu hal yang sama.

Padahal, untuk dapat membedakannya, kita mesti melihat perbedaan pelaku utama keduanya, yaitu ‘penilai risiko’ dan ‘pengelola risiko’. Penilai risiko pada dasarnya memberikan nasehat independen yang berbasis keilmuan terkait ancaman potensial. Sementara itu, pengelola risiko menggunakan nasehat ini untuk mengambil keputusan dalam menyikapi ancaman potensial ini.

Sayangnya lagi, walaupun pengelolaan risiko sudah dikenal di Indonesia, pada praktiknya pengelolaan risiko ini masih difokuskan pada aspek ketaatan dan keberadaan dokumentasi, seperti register risiko dan peta risiko.

Karenanya, masih sedikit pihak yang melihat pentingnya pengelolaan risiko untuk pencapaian tujuan stratejik organisasi. Akhirnya, alih-alih pengelolaan risiko digunakan untuk pembelajaran dua-arah (two-way learning), pengelolaan risiko di organisasi sektor publik Indonesia masih dipraktikkan sebagai pembelajaran satu arah (one-way learning).

Hal itu ditandai dengan praktik pengelolaan risiko di Indonesia yang dominan adalah untuk kepentingan diagnosis daripada digunakan secara interaktif.

Karenanya, menjadi penting bagi kita untuk memberikan kesadaran bahwa jika kita ingin meningkatkan keberhasilan penerapan unsur penilaian risiko di Indonesia melalui pengelolaan risiko, maka kita mesti mengembalikan fungsi dasar pengelolaan risiko (back to basic), yaitu pengelolaan risiko adalah untuk pencapaian tujuan stratejik organisasi dan bukan sekadar untuk melihat ketaatan pada peraturan dan pendokumentasian.

Peran Penting Auditor

Pengembalian fungsi dasar pengelolaan risiko tersebut dapat dicapai jika para auditor di sektor publik Indonesia memahami dengan tepat prinsip dasar pengelolaan risiko adalah untuk memastikan pencapaian tujuan stratejik organisasi (to assure the achievement of organisational strategic objectives) dan bukan pengelolaan risiko menjadi tujuan tersendiri.

Karenanya, pertanyaan pentingnya adalah: Bagaimana peran auditor sektor publik di Indonesia agar mereka dapat memastikan bahwa pengelolaan risiko di organisasi sektor publik Indonesia adalah untuk pencapaian tujuan stratejik organisasi?

Cara yang paling mudah adalah para auditor tidak bisa lagi sekadar datang sesaat ke suatu organisasi sektor publik untuk menilai risiko. Jika itu mereka lakukan, peran mereka tidak berbeda dengan peran para penilai risiko.

Para auditor sektor publik mesti berperan memastikan bahwa pengelolaan risiko di suatu organisasi sektor publik adalah untuk pencapaian tujuan stratejik organisasi. Karena itu, pertama, para auditor itu mesti memahami terlebih dahulu tujuan stratejik organisasi suatu organisasi sektor publik.

Kemudian, kedua, mereka mesti melihat risiko-risiko dalam pencapaian tujuan stratejik tersebut. Selanjutnya, ketiga, mereka mesti memikirkan pengendalian-pengendalian yang mesti didesain agar risiko-risiko tersebut dapat dikendalikan agar nantinya proses pencapaian tujuan stratejik organisasi berjalan dengan baik.

Namun, auditor tidak bisa sekadar merancang pengendalian-pengendalian dan kemudian begitu saja menyerahkan implementasi rancangan tersebut ke para pihak di suatu organisasi sektor publik. Sebab, tujuan stratejik, strategi, dan tingkat ketidakpastian (level of uncertainty) lingkungan suatu organisasi sektor publik akan berubah seiring dengan perubahan waktu (lihat Gambar).

Gambar. Hubungan Tingkat Ketidakpastian, Tujuan Stratejik Organisasi, Risiko, dan Pengendalian-Pengendalian. Sumber: IFAC (2015), From Bolt-On to Built-In: Managing Risk as an Integral Part of Managing an Organization, New York: International Federation of Accountants.

Di sisi lain, proses penentuan tujuan stratejik dan pencapaian tujuan stratejik biasanya dikelola pada beberapa siklus perencanaan dan pengendalian (planning and control cycle) yang saling terkait, yang disimbolkan oleh PACD di Gambar.

Berbagai siklus ini mempunyai karakteristik yang berbeda sesuai dengan waktu dan perubahan lingkungan. Biasanya, pada awalnya, organisasi sektor publik akan memiliki tingkat ketidakpastian yang tinggi ketika merancang strategi untuk mencapai tujuan stratejiknya. Karenanya, siklus perencanaan dan pengendaliannya pada awalnya juga lebih luas dan biasanya dikelola pada tingkat stratejik (strategic level).

Namun, organisasi sektor publik akan menyesuaikan strategi lima tahunannya sesuai dengan tujuan stratejik yang diperbaharui. Seiring dengan waktu itu juga, tingkat ketidakpastian lingkungan akan semakin menurun yang kemudian siklus perencanaan dan pengendalian akan dikelola pada tingkat taktikal (tactical level) dan kemudian tingkat operasional (operational level).

Perubahan di atas akan terjadi pada risiko-risiko yang mesti diantisipasi organisasi beserta pengendaliannya. Risiko-risiko tersebut akan berubah seiring dengan perubahan waktu.

Karena itulah, para auditor sektor publik di Indonesia mesti terus memastikan bahwa rancangan pengendalian-pengendalian juga mengikuti perubahan risiko-risiko tersebut.

Epilog

Risiko, pengelolaan risiko, dan pengendalian internal adalah aspek-aspek yang saling berkait dan telah menjadi bagian kehidupan organisasi. Di sisi lain, Indonesia telah menerapkan SPIP di organisasi sektor publik. Namun, dapat dikatakan bahwa unsur kedua penilaian risiko di SPIP masih gagal diterapkan di organisasi sektor publik Indonesia.

Agar unsur penilaian risiko lebih berhasil diterapkan, konsep pengelolaan risiko telah dikenalkan di organisasi sektor publik Indonesia. Namun, pengelolaan risiko ini juga akan gagal meningkatkan keberhasilan penerapan unsur penilaian risiko di organisasi sektor publik Indonesia jika para auditor sektor publik tidak memahami bahwa prinsip dasar pengelolaan risiko adalah untuk pencapaian tujuan stratejik organisasi.

Karena itu, unsur penilaian risiko akan semakin berhasil diterapkan jika para auditor terlibat terus menerus mengikuti perubahan tujuan stratejik organisasi, strateginya, dan risiko-risikonya, termasuk merancang pengendalian-pengendalian yang mengikuti perubahan tersebut.***

 

 

0
0
Satuan Tugas Pencegahan Korupsi:  Sebuah Upaya Menutup Celah Kesempatan Korupsi di Daerah

Satuan Tugas Pencegahan Korupsi: Sebuah Upaya Menutup Celah Kesempatan Korupsi di Daerah

Pada tanggal 18 November 2018, KPK menetapkan Bupati Pakpak Bharat sebagai tersangka dalam kasus dugaan suap Proyek di Dinas Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat (PUPR). Bupati Pakpak Bharat merupakan kepala daerah ke-101 yang menjadi tersangka Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK).

Angka tersebut terbilang cukup fantastis mengingat masih dalam lingkup pembatasan bahwa target KPK adalah para kepala daerah. Andai target KPK diperluas sampai pada lingkup kepala dinas, maka rentang masalah akan semakin luas, dan angkanya akan semakin fantastis.

Sekali lagi, pejabat dan proyek pengadaan merupakan subjek dan objek utama yang tak terpisahkan dalam dunia perkorupsian di daerah.

Masih Efektifkah OTT?

Terkait dengan banyaknya Operasi Tangkap tangan (OTT), KPK sepertimya dipusingkan dengan perilaku birokrasi yang tak kunjung membaik dalam hal pencegahan tindak korupsi. Malah, korupsi seperti makin menjadi urat nadi roda birokrasi yang bersinergi dengan kepentingan politik dan juga bisnis. Sinergi ini semakin menumbuhsuburkan benih korupsi.

Di sisi lain, elemen yang mendukung pemberantasan korupsi di dalam birokrasi seakan berjalan sendiri dengan posisi yang rapuh. Belum lagi, para pejuang antikorupsi di birokrasi pada umumnya bernasib tragis. Karir mereka ‘dihabisi’ karena dipandang menghambat kepentingan politik dan ekonomi di dalam birokrasi.

Untuk itu, KPK hadir di tengah kebuntuan birokrasi dalam memerangi korupsi. Salah satu senjata ampuh KPK adalah dengan melakukan OTT.

OTT, sebagai upaya penindakan dan pencegahan korupsi, tentu tidak terjadi begitu saja. OTT ini didahului dengan banyak proses dan berjalan dalam jangka waktu yang panjang. Target dimonitor pergerakannya. Penyadapan menjadi senjata paling ampuh di samping adanya laporan dari lingkaran birokrasi yang melingkupinya. Prakondisi OTT ini memakan waktu, biaya, dan energi yang tidak sedikit.

Setelah OTT terjadi kemudian menjalani proses sampai dengan penuntutan dan penahanan, apakah kondisi birokrasi di daerah tempat terjadinya OTT akan berubah? Menurut hemat saya, belum tentu. Ada beberapa instansi birokrasi yang mengalami kejadian OTT berulang pada personil yang berbeda dan ternyata situasi tidak juga berubah. Hal ini menunjukkan efektifitas OTT sebagai pencegah korupsi menjadi dipertanyakan.

Fungsi dan Tugas KPK

Bila kita kembali membedah ‘isi’ KPK, terutama terkait dengan pernyataan fungsi dan tugasnya, sebenarnya banyak hal yang dapat kita dukung dan manfaatkan untuk bersama memerangi korupsi.

Ya, kita memang perlu bersama dalam memerangi korupsi. Seperti visi yang dimiliki KPK, yakni “Bersama elemen bangsa mewujudkan Indonesia yang bersih dari korupsi”.

Dari empat fungsi KPK, ada dua hal yang menarik untuk dicermati, yakni melakukan tindakan-tindakan pencegahan tindak pidana korupsi dan melakukan monitoring terhadap penyelenggaraan pemerintahan negara.

Adapun jika kita lihat tugas KPK, terdapat dua hal yang menurut saya baik untuk dikolaborasikan dengan instansi lainnya, yakni melaksanakan dengar pendapat atau pertemuan dengan instansi terkait yang berwenang melakukan pemberantasan tindak pidana korupsi, dan meminta laporan instansi terkait mengenai pencegahan tindak pidana korupsi.

Usulan Langkah Pencegahan

Dari beberapa fungsi dan tugas tersebut, saya mengusulkan adanya langkah pencegahan korupsi di daerah. Langkah ini penting agar para kepala daerah maupun pejabat di bawahnya dapat menjaga koridor penyelenggaraan pemerintahan yang bebas dari korupsi.

Saya mengusulkan adanya pembentukan satuan tugas (satgas) pencegahan korupsi di seluruh provinsi. Beberapa tugas yang dapat diemban oleh satgas ini di antaranya adalah, pertama, satgas pencegahan melakukan pertemuan rutin bulanan dengan calon kepala daerah sejak penetapan calon sampai dengaan terpilihnya kepala daerah pada proses pilkada. Hal ini berfungsi untuk meminimalkan proses politik uang dan cara tidak sehat lainnya.

Kedua, satgas pencegahan melakukan pengondisian agar semua seleksi terbuka pemilihan/lelang jabatan di daerah dapat memilih calon pejabat yang berjiwa antikorupsi.

Ketiga, satgas pencegahan melakukan pertemuan rutin triwulanan dengan kepala daerah, wakil kepala daerah, sekretaris daerah, dan juga inspektorat daerah. Pertemuan ini dimaksudkan untuk saling mengingatkan dan membuka beberapa informasi sebagai peringatan keras yang bila diabaikan mereka akan menanggung akibatnya.

Keempat, satgas pencegahan melakukan pertemuan rutin triwulanan dengan inspektur daerah dalam rangka penguatan fungsi pengawasan. Fungsi pengawasan ini penting agar tidak terjadi proses pembiaran seperti yang selama ini terjadi.

Kelima, satgas pencegahan melakukan pertemuan rutin triwulanan dengan beberapa dinas strategis yang menjadi objek utama pencegahan korupsi. Ini berfungsi membangkitkan keberanian para kepala dinas strategis untuk menolak intervensi.

Mereka harus memiliki kesadaran untuk cukup melaksanakan tugas pokok dan fungsinya saja dan berani menolak tugas tambahan yang keluar dari kewajiban tugas pokoknya. Mereka juga harus berani menolak perintah yang berindikasi korupsi dan bersedia mengundurkan diri dari jabatannya bila tidak mampu menolak perintah tersebut.

Dengan adanya pertemuan rutin dan proses saling mengingatkan ini, maka intensitas dan semangat untuk melakukan tindakan pidana korupsi diharapkan dapat berkurang.

Efek pertemuan dengan satgas pencegahan korupsi yang dibentuk KPK tersebut secara berulang akan memberikan rasa takut sehingga kenekatan untuk melakukan tindakan korupsi akan berkurang, bahkan hilang sama sekali. Hal ini juga sejalan dengan semboyan “sekali bertemu jauh efektif daripada seribu kali mendengar”.

Epilog

Tentu saja, langkah-langkah tersebut akan memakan biaya yang tidak sedikit. Oleh karena itu, KPK dapat melakukan kerjasama dengan Kemendagri, Kemenpan RB, serta Inspektorat Provinsi dalam pembiayaan penyelenggaraan pertemuan rutin untuk mendukung pendanaan yang terbatas dari KPK.

Salam reformasi.

 

 

0
0
Upaya Revitalisasi Inspektorat Daerah

Upaya Revitalisasi Inspektorat Daerah

Sektor pemerintahan menjadi wilayah dengan tingkat korupsi cukup besar. Transparency International (TI) pada tahun 2017 mencatat lebih dari 60% praktik korupsi terjadi di sektor layanan publik seperti sekolah, rumah sakit, layanan kependudukan, dan layanan umum.

Pada semester I tahun 2018, Indonesia Corruption Watch (ICW) menemukan bahwa modus korupsi banyak dilakukan melalui penyalahgunaan anggaran, mark up, suap, pungli, laporan fiktif, pemotongan anggaran, proyek fiktif, dan mark down. Modus tersebut mayoritas terjadi di sektor pemerintahan atau eksekutif, yang banyak melibatkan kepala daerah dan aparatur sipil negara (ASN).

Ketiadaan Peran

Sebagai pengguna anggaran (user), birokrasi eksekutif didesain untuk mewujudkan program pemerintah. Program ini direncanakan secara berkesinambungan  dari pusat hingga daerah, yang kemudian diikuti oleh anggaran untuk pelaksanaanya.

Meminjam pembagian peran di  manajemen sektor privat, manajemen birokrasi pun terbagi dalam beberapa peran, yakni perencana, pelaksana, dan pengawas. Kepala daerah berperan sebagai direktur yang memastikan struktur dibawahnya berjalan sesuai dengan program dan mampu memenuhi harapan rakyat.

Praktik korupsi yang terjadi di sektor eksekutif beroperasi pada lingkaran manajemen birokrasi, khususnya pada asek pelaksanaan program. Praktik korupsi bisa berupa penyimpangan dalam pengadaan barang dan jasa, kegiatan fiktif, suap dan pungli.

Praktik kotor itu seolah meniadakan peran pengawas. Padahal, pengawasan dalam manajemen birokrasi dilakukan secara reguler dan rutin. Demikian juga saat praktik kotor itu melibatkan kepala daerah, peran pengawas seolah tak sanggup menjangkaunya.

Perhatian yang Kurang

Peran pengawas dalam manajemen birokrasi dilakukan oleh Inspektorat yang juga disebut sebagai Aparat Pengawasan Intern Pemerintah (APIP). Inspektorat menjalankan tugasnya sebagai pengawas pelaksanaan program yang dilakukan oleh organisasi perangkat daerah (OPD).

Inspektorat mestinya dapat memberikan keyakinan yang memadai atas ketaatan, kehematan, efisiensi, dan efektivitas, memberikan peringatan dini, manajemen risiko, serta memelihara dan meningkatkan kualitas tata kelola penyelenggaraan tugas dan fungsi Instansi Pemerintah (Pasal 11 Peraturan Pemerintah Nomor  60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah).

Fungsi pengawasan oleh Inspektorat seyogyanya dapat menjadi pengaman dan jaminan dalam pelaksanaan setiap program sesuai  dengan prinsip akuntabilitas. Lebih jauh, Inspektorat dapat memberikan peringatan dini kepada kepala daerah atau OPD mengenai kegiatan yang mengarah pada korupsi, atau dapat diistilahkan sebagai mata dan telinga kepala daerah.

Namun, fungsi Inspektorat sepertinya belum dimaksimalkan, sang kepala daerah masih memandangnya sebagai pelengkap dalam manajemen birokrasi. Temuan dari pemeriksaan pun tidak diarahkan pada hal yang strategis. Perhatian yang kurang ini menyebabkan minimnya motivasi ASN yang berada di Inspektorat dan berdampak pada kinerja yang semakin berkurang. Bahkan, bisa juga terlibat dalam hal pembenaran atau melindungi praktik korupsi.

Peningkatan Kapabilitas

Melihat hal demikian, Badan Pengawasan Keuangan dan  Pembangunan (BPKP) berupaya untuk meningkatkan kapabilitas APIP melalui penilaian dan pendampingan. Untuk meningkatkan kapabilitas APIP, ada 5 level di dalamnya yang masing-masing level menunjukan kondisi dan kualitas APIP.

Pada tahun 2019 ditargetkan 85% dari total 628 APIP mencapai level 3. Arti dari level 3 ialah APIP pada kondisi itu mampu menilai efisiensi, efektivitas, ekonomis suatu kegiatan, dan memberikan konsultasi pada tata kelola, manajemen risiko dan pengendalian intern.

Peningkatan kapabilitas ini telah mengubah perilaku APIP. Jika dulu masih ada oknum yang melakukan kompromi terhadap temuan dengan tujuan mendapatkan timbal balik berupa materi, maka praktik itu sekarang mulai dapat dikikis.

Temuan tidak hanya soal administratif, tetapi dapat masuk lebih dalam lagi untuk mendeteksi fraud dan mengembalikan kerugian negara. APIP dituntut untuk berani menyampaikan masukan kepada kepala daerah tentang tata kelola pemerintahan yang bersih.

Peran APIP juga semakin luas dengan adanya perjanjian kerjasama antara APIP dan aparat penegak hukum (APH) terkait penanganan laporan atau pengaduan masyarakat  dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah.

Inspektorat secara aktif juga terlibat dalam koordinasi, supervisi dan pencegahan yang dilakukan oleh Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK). Sebagai partner, inspektorat selalu bekerjasama dengan KPK dalam hal pencegahan melalui Laporan Harta Kekayaan Penyelenggara Negara (LHKPN) dan pendidikan antikorupsi.

Epilog

Peningkatan kapabilitas APIP di atas, tentunya dapat dikatakan sebagai usaha untuk merevitalisasi peran Inspektorat. Namun, hal itu tidak cukup jika tidak didukung oleh perhatian dari kepala daerah. Sementara itu, keberadaan Inspektorat sepertinya dapat menjadi salah satu kunci keberhasilan penting dalam mereformasi birokrasi dan mewujudkan pemerintah yang bersih dan akuntabel. Masyarakat pun kian menanti peran APIP untuk mendeteksi dan mengikis praktik korupsi di sektor eksekutif.

 

 

0
0
Berharap Pada Unit Pengadaan yang Permanen dan Mandiri*

Berharap Pada Unit Pengadaan yang Permanen dan Mandiri*

Malam semakin larut, tapi rasa kantuk belum menyambut. Bisa jadi karena secangkir kopi racikan Bang Hakim depan pos empang membuat rasa kantukku sirna. “Mmhh, malam ini aku begadang lagi,” gumamku.

Biasanya untuk memancing rasa kantuk, aku membaca buku. Tidak terlalu penting buku apa yang aku baca. Bagiku, buku adalah pengantar tidur, eh maksudnya jendela dunia.

Aku pun berjalan menuju rak buku dan kembali ke sofa setelah kuperoleh buku itu secara acak. Tak dinyana hasil pancinganku adalah buku Peraturan Presiden (Perpres) Nomor 16 Tahun 2018 tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah.

“Waduh, kenapa justru buku perpres yang nyangkut, ini kan buku yang masih subject to discuss banget,” batinku kesal. Ingin rasanya aku kembali ke rak buku untuk mengganti buku ini, tapi itu akan merusak idealisme-ku dalam mengatasi insomnia dadakan.

Kuputuskan untuk tetap membaca buku tersebut walaupun dengan cara kilat, bab demi bab, pasal demi pasal, hingga akhirnya terhenti pada bab sebelas bagian kedua pasal 75 mengenai kelembagaan pengadaan barang/jasa (PBJ).

Perpres tersebut  memperkenalkan istilah baru, UKPBJ, yaitu Unit Kerja Pengadaan Barang/Jasa yang merupakan pengganti istilah ULP (Unit Layanan Pengadaan) pada perpres sebelumnya.

Seketika itu pula aku teringat pada Kepala Lembaga Kebijakan Pengadaan Pemerintah (LKPP), yang pada suatu acara nasional, beliau mengangkat berbagai problematika yang menjadi isu hangat di lingkup pengadaan barang dan jasa.

Tulisan ini mencoba mengupas secara ringkas beberapa isu tersebut. Tulisan ini juga hendak menyampaikan harapanku terhadap masa depan unit pengadaan yang permanen dan mandiri.

Isu Terkait Pengadaan Barang dan Jasa

Ada tiga isu utama yang akan membentuk pola PBJ pemerintah ke depan. Pertama, struktur yang ringkas dimana hanya berisi aturan yang bersifat normatif saja. Hal ini bertujuan agar pelaksaaan PBJ mudah beradaptasi dengan lingkungan strategis yang perubahannya sangat cepat.

Kedua, isu terkait dengan tujuan pengadaan. Sebelumnya tujuan pengadaan secara garis besar adalah mencari harga termurah dan efisien  melalui persaingan lelang. Saat ini tujuan pengadaan adalah value for money, yaitu bagaimana memperoleh barang/jasa yang bernilai tinggi dari sisi manfaat dengan anggaran yang tersedia.

Ketiga, perubahan kelembagaan,  ditandai dengan diperkenalkannya istilah UKPBJ yang merupakan unit permanen yang mengintegrasikan fungsi Layanan Pengadaan Secara Elektronik (LPSE) dan Unit Layanan Pengadaan (ULP).

Sebagai pegawai yang berkecimpung dalam dunia pengadaan, apa yang disampaikan kepala LKPP terutama terkait isu perubahan kelembagaan telah menyalakan kembali api optimisme yang sempat padam. Meskipun demikian, keraguan itu masih saja melintas.

Apakah perubahan kelembagaan pengadaan kali ini akan lebih serius dibenahi dan benar-benar dapat membentuk lembaga pengadaan yang permanen dan mandiri, ataukah masih sekedar bumbu pelengkap dalam menu perubahan birokrasi?

Hal ini mengingat isu perubahan sebelumnya, terkait para pelaku pengadaan seperti pokja pengadaan yang ada di unit-unit satuan kerja pemerintah, kurang mendapat dukungan dan perhatian dari sebagian besar penentu kebijakan.

Para pelaku pengadaan tersebut dibebani pekerjaan tambahan (ad hoc), yang sifat pekerjaannya tidak kalah penting dari pekerjaan utamanya. Risiko hukum yang mengintai dari pihak-pihak luar yang melihat hal ini sebagai peluang untuk memuluskan kepentingannya bahkan dijadikan peluang untuk mengeruk keuntungan juga sangat tinggi.

Sungguh ironis, ketika banyak hasil penelitian yang menunjukkan bahwa belanja pengadaan barang/jasa pemerintah berperan penting dalam pelaksanaan pembangunan nasional, tetapi pengelolaanya hanya merupakan pekerjaan yang sifatnya “sambilan”.

Hal ini seolah-olah menyiratkan pelaksanaan pengadaan bukan merupakan bagian penting dari tujuan pemerintahan. Di sisi lain, pemerintah berharap penyerapan anggaran belanja yang optimal melalui berbagai kegiatan kementerian/lembaga (K/L) dapat menjadi kontributor yang signifikan untuk mengerakkan roda perekonomian nasional dan daerah. Namun demikian, fakta menunjukkan kebalikannya.

Oleh karena itu, kegiatan PBJ pemerintah harus dipandang sebagai kegiatan yang strategis, dijalankan melalui proses bisnis dan tata kelola pengadaan barang/jasa yang komprehensif. Kegiatan ini juga seharusnya didukung oleh organisasi dan kelembagaan yang dapat menjamin keberlangsungannya, dikelola oleh sumber daya manusia (SDM) yang kredibel dan kompeten, dan menggunakan teknologi informasi yang memadai.

Reformasi Birokrasi PBJ

Satu dasawarsa terakhir hampir seluruh organisasi pemerintah, baik tingkat pusat maupun daerah, bermetamorfosis dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance). Karakter layanan publik yang lambat dan berbelit-belit perlahan tapi pasti berubah menjadi lebih simpel, cepat, dan mudah.

Setidaknya ada tiga aspek yang menjadi perhatian pemerintah dalam melakukan reformasi birokrasi, yaitu kelembagaan, ketatalaksanaan, dan sumber daya manusia (SDM). Dalam hal pelaksanaan PBJ pun pemerintah telah melakukan perbaikan dan penyempurnaan pengelolaannya.

Dari aspek ketatalaksanaan, pemerintah telah menyederhanakan berbagai prosedur PBJ yang lebih akuntabel dan transparan antara lain melalui penerapan sistem e-marketplace, e-purchasing, dan e-tendering serta perbaikan regulasi dan prosedur pengadaan.

Dalam hal SDM, pemerintah juga telah melakukan standardisasi kompetensi personil pengadaan melalui program sertifikasi profesi pengadaan barang/jasa pemerintah serta penetapan jabatan fungsional Pengelola PBJ.

Sedangkan pada aspek kelembagaan pengadaan, sayangnya sampai saat ini belum ada perubahan yang signifikan.

Amanat perbaikan kelembagaan sebenarnya sudah dituangkan pada Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010 tentang Pengadaan Barang dan Jasa Pemerintah dan perubahannya, yaitu dengan mengamanatkan dibentuknya ULP Permanen.

Namun, sampai dengan saat ini belum ada kementerian/lembaga yang benar-benar memiliki unit pengadaan yang permanen. Hal ini disebabkan belum adanya aturan teknis yang jelas perihal pembentukan ULP dimaksud.

LKPP sendiri terkendala dalam mengambil langkah kongkrit terkait kejelasan kelembagaan ULP ini karena terbentur dengan Peraturan Presiden Nomor 7 Tahun 2015 tentang Organisasi Kementerian Negara, yaitu pada pasal 11 huruf  f yang menyatakan bahwa fungsi pengadaan barang dan jasa hanya dapat dilaksanakan oleh satuan kerja di Sekretariat Jenderal.

Epilog

Menurutku, LKPP, sebagai pengembang dan perumus kebijakan pengadaan barang/jasa pemerintah, perlu melakukan harmonisasi kebijakan agar lebih teratur dan tidak tumpang tindih.

Selain itu, sebaiknya LKPP juga berusaha meyakinkan kementerian/lembaga lain bahwa peran UKPBJ dalam rangka menyukseskan tujuan pembangunan nasional sangatlah penting.

LKPP juga seharusnya mampu meyakinkan khalayak bahwa pelaksanaan pengadaan dalam suatu organisasi bukan merupakan pendukung administrasi saja. Namun, perannya lebih dari itu, sebagai pendukung substansi dari organisasinya karena proses pengadaan pun dilaksanakan oleh orang-orang yang memiliki kompetensi khusus.

Hmm, hasil membacaku ternyata membuahkan ide juga akhirnya. Setelah itu, aku pun terlelap dalam heningnya malam.***

*) Tulisan dengan substansi yang sama pernah dipublikasikan di buletin warta-eproc kementerian keuangan.

 

 

0
0
Pengendalian Risiko Reputasi Organisasi Sektor Publik  Melalui Keunggulan Kompetitif Birokrasi

Pengendalian Risiko Reputasi Organisasi Sektor Publik Melalui Keunggulan Kompetitif Birokrasi

Pengantar

Menurut Louisot J.P. dan Rayner J. dalam buku Managing Risk to Reputation: From Theory To Practice (2010) yang dikutip dari laman CRMS Indonesia, reputasi mencakup persepsi dari stakeholders mengenai seluruh aspek organisasi. Mereka mengajukan sebuah teori sederhana mengenai bagaimana cara membentuk reputasi yang baik.Teori tersebut menyatakan:

“Reputasi yang baik dapat diperoleh organisasi apabila organisasi tersebut berhasil memenuhi atau melebihi ekspektasi stakeholders-nya. Sebaliknya, reputasi yang buruk akan diperoleh organisasi apabila mereka tidak dapat memenuhi ekspektasi stakeholders”.

Birokrasi, sebagai bagian dari organisasi sektor publik, mempunyai kewajiban untuk memenuhi ekspektasi stakeholders sebagai pengguna jasa utamanya. Birokrasi yang dijalankan oleh para birokrat atau dikenal dengan Aparatur Sipil Negara (ASN), harus melaksanakan fungsinya sebagai pelaksana kebijakan publik, pelayan publik, serta perekat dan pemersatu bangsa. (Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014)

Apabila ASN gagal dalam menjalankan fungsinya, birokrasi akan menanggung risiko reputasi (reputation risk), yang apabila tidak mampu dikendalikan akan menimbulkan ketidakpercayaan publik.

Faktor-Faktor Penyebab Risiko Reputasi

Hasil survei Delloitte tahun 2013, yang dilakukan pada 300 perusahaan terkemuka dunia, menyatakan bahwa risiko reputasi telah menjadi area risiko utama yang menentukan perubahan dan penyesuaian strategi bisnis perusahaan. Hasil survei ini juga menyatakan bahwa saat ini  risiko reputasi telah menjadi area risiko berdampak terbesar pada perusahaan-perusahaan dunia.

Dalam praktiknya, pengelolaan risiko reputasi merupakan salah satu pengelolaan risiko tersulit. Berdasarkan hasil survei yang dilakukan oleh Ace Insurance, kesulitan dalam mengelola risiko reputasi disebabkan oleh empat faktor berikut:.

Pertama, risiko reputasi dapat datang dari berbagai sumber, sehingga membuat risiko ini sulit untuk dipantau dan dicari penyebabnya.

Kedua, risiko reputasi sulit didefinisikan dan dikategorikan. Risiko reputasi tidak berdiri sendiri, melainkan merupakan efek dari kejadian-kejadian operasional bisnis.

Ketiga, panduan dan masukan mengenai cara pengelolaan risiko reputasi masih relatif langka.

Keempat, risiko reputasi sulit untuk diukur karena merupakan aset tak berwujud.

Fakta yang terjadi di dunia bisnis internasional tersebut, juga berlaku di lingkungan organisasi sektor publik.

Risiko reputasi di sektor publik dapat datang dari faktor internal dan eksternal, yang terkait dengan penyalahgunaan wewenang yang berdampak pada tindakan maladministration atau fraud. Hal ini dapat dilihat dari kasus-kasus tipikor atau di Pengadilan Tata Usaha Negara.

Selain itu, hal-hal yang bersumber dari operasional birokrasi yang tidak efektif seperti overlapping pelaksanaan tugas, kebijakan publik yang tidak tepat, dan sistem-prosedur berbelit-belit dapat berdampak pada ketidakefisienan dan kurang tepatnya program yang dijalankan. Sebagai contoh adalah kebijakan impor bahan-bahan komoditas yang sering bertentangan dengan kebijakan kemandirian yang ingin dilakukan oleh pemerintah sendiri.

Selama ini risiko reputasi kurang mendapat perhatian secara khusus karena pengendalian risiko di birokrasi lebih cenderung kepada pencapaian kinerja, bukan pada policy substance dan akar masalah yang ditemukan dalam proses reviu program.

Bentuk keluaran yang dihasilkan hanya sebatas laporan dan rekomendasi reviu, yang hanya membidik business as usual dari tugas rutin yang harus diperbaiki, dan belum mengarah kepada jiwa perbaikan yang diharapkan.

Mewujudkan Keunggulan Kompetitif Bagi Birokrasi

Menjadikan birokrasi sebagai pusat keunggulan kompetitif organisasi sektor publik dapat menjadi jalan keluar yang efektif. Pemerintah memiliki peran fundamental dalam menciptakan keunggulan kompetitif bagi birokrasi melalui transformasi sistem yang dilakukan.

David Osborne dan Peter Plastrik dalam buku “Reformasi Birokrasi di Nusantara”, menyatakan pengertian reinventing government adalah sebagai berikut:

“Transformasi sistem dan organisasi pemerintah secara fundamental guna menciptakan peningkatan dramatis dalam efektivitas, efisiensi, dan kemampuan mereka untuk melakukan inovasi. Transformasi yang dimaksud adalah membuat pemerintah siap untuk menghadapi tantangan-tantangan dalam hal pelayanan terhadap masyarakat, menciptakan organisasi-organisasi yang mampu memperbaiki efektifitas dan efisiensi pada saat sekarang dan di masa yang akan datang.”

Transformasi tersebut memerlukan suatu kondisi yang mempunyai dampak keunggulan kompetitif bagi birokrasi yang perlu dibangun untuk mengendalikan risiko reputasi. Di mana hal tersebut juga sebagai bagian dari organizational strenghtening dalam konteks reformasi birokrasi.

Tiga aspek keunggulan kompetitif birokrasi yang dapat dibangun untuk mencapai tujuan ini, yaitu: center of reform, center of excellence, dan center of agility.

Center of reform adalah keunggulan kompetitif yang sejalan dengan fungsi ASN sebagai pelaksana kebijakan publik. Dengan menjadikan birokrasi sebagai center of reform, birokrasi bukan hanya sekedar melaksanakan perubahan sebagai tuntutan stakeholders semata, tetapi juga menjadikannya sebagai sistem nilai yang disepakati akan dimasukkan ke dalam setiap kebijakan yang dihasilkan.

Adapun cara menjadikan birokrasi sebagai center of reform salah satunya adalah dengan melaksanakan prinsip plan-do-check-action secara konsisten. Pengukuran logical framework terhadap indikator kinerja utama dan risiko organisasi juga harus dilakukan.

Yang tak kalah penting lagi adalah komitmen pimpinan untuk membangun budaya organisasi yang kuat dan mudah diterjemahkan ke dalam pelaksanaan tugas sehari-hari. Misalnya, dalam pemerintahan Kabinet Kerja saat ini diperkenalkan sembilan agenda prioritas yang disebut Nawa Cita.

Salah satu agenda dalam Nawa Cita yang paling banyak dibahas bahkan diperdebatkan oleh publik adalah poin nomor 8, yakni revolusi karakter bangsa atau lazim disebut revolusi mental.

Menurut Presiden Jokowi, arti revolusi mental adalah menggalakkan pembangunan karakter untuk mempertegas kepribadian dan jadi diri bangsa sesuai dengan amanat para founding fathers.

Dalam upaya mencapai tujuan tersebut, sistem pendidikan seharusnya diarahkan untuk membantu membangun identitas bangsa Indonesia yang berbudaya dan beradab, yang menjunjung tinggi nilai-nilai moral berdasarkan agama yang diyakini.

Keunggulan kompetitif yang kedua adalah center of excellence, yang merupakan upaya sistematis untuk menjadikan birokrasi sebagai pusat unggulan yang mampu memetakan stakeholders secara tepat dengan kondisi layanan yang cenderung lebih homogen. Tak hanya itu, birokrasi juga harus fokus pada peningkatan profesionalisme birokrat dalam memberikan layanan kepada publik.

Di dalam konfigurasi center of excellence, diperlukan pengembangan knowledge management (KM). Untuk membangun KM, birokrasi perlu menginventarisasi, mengorganisasi, mengklasifikasi, dan menyebarkan informasi/pengetahuan ke seluruh unit di organisasi agar informasi/pengetahuan itu berguna bagi siapa yang memerlukannya.

Hal penting yang juga harus dipertimbangkan adalah memetakan sumber pengetahuan (knowledge mapping) yang diperlukan dalam perbaikan berkelanjutan agar permasalahan yang dihadapi dapat diberikan perlakuan secara tepat.

Contoh konkrit penerapan center of excellence adalah kegiatan modernisasi pengadaan yang diusung oleh Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (LKPP) dan MCA-Indonesia.

Modernisasi pengadaan itu dirancang untuk membantu pemerintah mereformasi proses pengadaan barang/jasa publik yang bersifat inovatif dan holistik untuk memperkuat pengadaan publik di Indonesia.

Salah satu keluaran dari center of excellence yang dilakukan adalah membuat Unit Layanan Pengadaan (ULP) percontohan, yang akan menjadi pusat pembelajaran bagi sekitar 600 ULP lainnya di Indonesia.

Keunggulan kompetitif yang ketiga adalah center of agility, yang sejalan dengan fungsi ASN sebagai perekat dan pemersatu bangsa. Konsep tangkas (agile) terkait dengan satu pola pikir dan kebiasaan.

Terdapat tiga poin penting dalam agile, yakni: (1) mengindentifikasi masalah dan/atau peluang,(2) bergerak menindaklanjutinya, dan (3) melakukan keduanya secara iteratif tanpa henti dan dengan periode yang singkat.

Menjadikan birokrasi sebagai center of agility berarti bahwa birokrasi harus mampu menganalisis berbagai isu-isu yang berkembang sebagai masalah atau peluang dalam rangka memperkuat persatuan dan kesatuan bangsa.

Selanjutnya, masalah atau peluang tersebut harus mampu dikelola dengan baik untuk memperkuat posisi birokrasi dalam pelaksanaan tugas yang diemban.

Agar kemampuan menganalisa dan menindaklanjuti masalah dan peluang semakin tajam dan handal, diperlukan perilaku organisasi yang built in control. Masalah dan peluang harus dapat dikonversi seluruhnya sebagai suatu early warning system bagi birokrasi untuk menangkal isu-isu negatif.

Untuk itu, war room sebagai dashboard early warning system dan pusat pengelolaan informasi perlu digagas untuk menganalisis dan menjelaskan kepada publik tentang masalah dan peluang yang terjadi di negara ini.

Upaya untuk menjaga agility dalam birokrasi juga dapat dilakukan dengan selalu mengevaluasi kepuasan pelanggan atas layanan yang diterima dan menilai secara mandiri kesehatan organisasi dan kepemimpinan dalam birokrasi itu sendiri.

Survei kepuasan pelanggan adalah hal yang sudah umum dijalankan oleh instansi pemerintah sebagai syarat keterbukaan dan transparansi kualitas pelayanan yang diberikan. Sedangkan untuk survei kesehatan organisasi dan kepemimpinan, masih jariang instansi pemerintah melakukannya.

Instansi pemerintah yang sudah melakukan survei kesehatan organisasi adalah kementerian keuangan (kemenkeu). Survei tentang kesehatan organisasi dan kepemimpinan ini dikenal dengan survei Ministry of Finance Organizational Fitness Index (MOFIN).

Kesehatan organisasi adalah kemampuan organisasi untuk menyelaraskan kondisi internal, mengeksekusi strategi, dan memperbaharui dirinya lebih cepat dari organisasi lain di bidangnya. Kesehatan organisasi kemenkeu didasarkan pada pengelolaan sembilan dimensi kesehatan organisasi yang terdiri dari arahan, kepemimpinan, budaya dan iklim kerja, akuntabilitas, koordinasi dan pengendalian, kapabilitas, motivasi, orientasi eksternal, serta inovasi dan pembelajaran.

Berdasarkan informasi dari kemenkeu, untuk mencapai kinerja yang tinggi secara berkesinambungan, sebuah organisasi tidak cukup hanya memfokuskan kepada kinerja, tetapi harus secara aktif mengelola baik kinerja maupun kondisi kesehatannya.

Survei MOFIN ini ditujukan untuk terus memperbaiki kinerja kemenkeu serta sebagai alat untuk mendiagnosa kesehatan pada organisasi kemenkeu. Survei MOFIN ini juga dapat memberikan masukan bagi para pimpinan dalam mengeluarkan keputusan yang mendukung pencapaian tujuan kemenkeu.

Penutup

Untuk memenuhi harapan stakeholders utamanya dan terhindar dari risiko reputasi yang selalu menghantuinya, birokrasi harus memiliki keunggulan kompetitif.

Tiga aspek keunggulan kompetitif birokrasi yang harus dibangun untuk mencapai tujuan tersebut, yaitu: center of reform, center of excellence, dan center of agility.

Pemerintah mesti berkomitmen mendorong ketiga hal tersebut agar segera dapat terwujud pada seluruh birokrasi pemerintahan yang ada di negeri ini.***

 

 

0
0
error: