Debirokratisasi di BPKP: Sebuah Upaya Memangkas Struktur Demi Kinerja

Debirokratisasi di BPKP: Sebuah Upaya Memangkas Struktur Demi Kinerja

Sejak dinyatakan dalam pidato pelantikan Presiden Jokowi pada 20 Oktober 2019 yang lalu, isu tentang pemangkasan birokrasi pemerintahan menjadi topik bahasan yang cukup menghangatkan dalam berbagai obrolan. Tak hanya dalam forum resmi, pembahasan tentang “debirokratisasi” ini juga menjadi headline pada berbagai media massa hingga menjadi bahan obrolan di grup-grup WA.

Tak luput dari pembahasan tersebut, kantor saya – Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) – turut menjadi buah bibir, disanjung-sanjung karena telah lebih dulu “berani” melakukan pemangkasan posisi jabatan struktural besar-besaran, jauh sejak 18 tahun yang lalu.

Tidak tanggung-tanggung, tercatat ada lebih dari 500 posisi eselon IV yang dipangkas pada tahun 2001 – di paparan Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (KemenPANRB) terminologi pemangkasan ini diperhalus istilahnya menjadi pengalihan. Gebrakan ini kemudian masih disambung lagi dengan pemangkasan posisi eselon III dan IV sebanyak 141 posisi pada tahun 2014-2016.

Lalu, apakah yang menjadi motivasi di balik kebijakan pemangkasan struktur birokrasi itu? Mengutip sebuah artikel karya pak Eko Prasojo di laman Kompas, pemangkasan birokrasi bertujuan mengubah instansi-instansi pemerintahan menjadi lebih ramping – sederhana – lebih gesit – lebih cepat dan bermanfaat dalam memberikan pelayanan publik kepada masyarakat.

Garis besarnya ialah, kalau struktur jabatan ini dipangkas, maka kemudian akan hadir organisasi-organisasi pemerintahan yang lebih kaya fungsi, ketimbang kaya struktur. Menurut mandat presiden, kebijakan ini ialah langkah penting dalam Reformasi Birokrasi.

Mencoba berpikir secara lebih strategis, saya kemudian menggali informasi dari literatur dan wawancara tentang bagaimana sebenarnya persoalan strukturisasi dan kinerja. Khususnya, di kantor saya BPKP tercinta.

Yang sangat melegakan dan membuat saya bangga adalah bahwa kebijakan pemangkasan yang pernah terjadi pada 2001 dan 2014-2016 yang lalu merupakan sebuah bukti bahwa instansi kami berusaha menjadi sebuah institusi yang responsif dan adaptif.

Namun begitu, membaca berbagai komentar tentang isu debirokratisasi yang menimbulkan berbagai pro kontra tak ayal memaksa saya memperluas pengamatan tentang bagaimana sebenarnya praktik administrasi publik di Indonesia. Dari sana muncul satu pertanyaan mendasar:

“Dengan judul debirokratisasi, apakah benar eselon III dan IV itu memang perlu dipangkas? Kalau iya, dihilangkan total atau tetap dipertahankan sebagian?”

Birokrasi Indonesia, Paham Weberian, dan Kritik Terhadapnya

Dalam berbagai pendapat disimpulkan bahwa pemerintahan Indonesia merupakan penganut yang taat terhadap model Weberian, sebuah paham yang diinisiasi oleh Max Weber (1948). Weberian menganalogikan birokrasi pemerintahan sebagai sebuah mesin atau alat mekanis untuk mencapai tujuan tertentu dengan mengedepankan nilai-nilai efisiensi, output standar, dan kepastian.

Untuk menerapkan nilai-nilai ini, dibutuhkan adanya pembagian kerja dan meritokrasi sebagai syarat utama berkembangnya keahlian/kompetensi demi menciptakan profesionalitas birokrasi. Dalam rangka menjamin berjalannya setiap bagian dari unit-unit ini kemudian dibutuhkan alat pengendalian atau supervisi berupa struktur organisasi yang berjenjang atau hierarkis.

Tentu saja, keberadaan hierarki tersebut kemudian mensyaratkan pula hadirnya formalisasi, standar kegiatan, prosedur, dan kebijakan tentang hubungan antarlevel pada struktur organisasi.

Meskipun Weber sendiri mengakui bahwa konsep Weberian untuk menciptakan Birokrasi Tipe Ideal merupakan sebuah ide yang sangat sulit diwujudkan, tetapi konsepsi ini masih banyak dianut karena menjadi alternatif yang lebih mudah untuk diterapkan, terlebih ketika dihubungkan dengan faktor sosio-kultural yang paternalistik seperti di Indonesia.

Banyak kritik bermunculan tentang penerapan Weberian dalam birokrasi. Salah satunya tentang keberadaan struktur yang justru menghalangi akses kelompok marjinal (masyarakat miskin, perempuan, golongan difabel, dan penduduk yang tinggal di lokasi terpencil) terhadap sumber daya yang dibutuhkan untuk memperoleh layanan publik yang semestinya disediakan oleh birokrasi.

Secara internal organisasi pun, keberadaan struktur yang rumit dan berjenjang juga menghadirkan permasalahan-permasalahan seperti adanya konsentrasi kekuasaan pada unit sentral organisasi, mengurangi partisipasi dan emansipasi dari para karyawan terhadap pengambilan keputusan penting dalam organisasi.

Kurangnya partisipasi ini pada akhirnya mengurangi kualitas dari kebijakan dan memperlambat organisasi pemerintah mengambil tindakan untuk merespons dinamika yang terjadi di lingkungan eksternal.

Seringkali pula, fragmentasi atau pengkotak-kotakan terhadap fungsi organisasi dalam unit-unit kerja tertentu memberikan dampak negatif berupa kurangnya sense of belonging atas tujuan organisasi secara keseluruhan dan kurang sehatnya iklim hubungan antara atasan dan bawahan.

Tak mengherankan jika keberadaan struktur yang hirarkis dalam birokrasi di Indonesia mendapat tekanan yang cukup berat. Dari leveling susunan manajerial institusi – pejabat negara, eselon I, II, III, IV, dan V – posisi eselon III ke bawah menjadi sasaran untuk penyederhanaan struktur. Bahasa lainnya, dihilangkan.

Teori Kurva J-Birokrasi

Pada tahun 1994 Calden, seorang ilmuwan administrasi publik lainnya, merumuskan teori tentang Kurva J-Birokrasi. Disebut pula sebagai parabolic theory of bureaucracy, teori ini membahas tentang bagaimana struktur birokrasi berhubungan dan kinerja organisasi.

Teori ini sangat relevan dengan pembahasan mengenai struktur organisasi dalam pemerintahan, salah satunya membantu menjelaskan tentang mengapa kemudian timbul kritik atas penerapan konsep Weberian dalam tata organisasi pemerintahan di banyak negara.

Kurva J-Birokrasi (Calden, 1994)

Merujuk pada Kurva J-Birokrasi di atas dapat dijelaskan bahwa pada kondisi tertentu, birokratisasi – yaitu penerapan berbagai prinsip dan· karakteristik birokrasi sebagaimana diajarkan oleh Weber: pembagian kerja, formalisasi, impersonalitas, hierarki, dan sebagainya – akan meningkatkan kinerja organisasi.

Akan tetapi, pola ini hanya akan berlangsung hingga titik optimalitas tertentu. Setelah melampaui titik tersebut, birokratisasi dan kinerja justru membangun hubungan yang kontraproduktif satu sama lainnya. Oleh karena itu, Calden menyarankan perlakuan yang berbeda-beda tergantung pada tiga faktor yang mempengaruhi eksistensi sebuah organisasi: sifat layanan, besaran organisasi, dan penggunaan teknologi informasi untuk mendukung performa institusi.

Profesor Agus Dwiyanto – seorang pakar administrasi publik, dalam bukunya “Mengembalikan Kepercayaan Publik Melalui Reformasi Birokrasi” menorehkan catatan bahwa debirokratisasi atau pengurangan level struktur birokrasi semestinya tidak dilakukan sebelum tercapai titik optimalisasi atas kinerja organisasi.

Hubungan antara Tipe Birokrasi dan Titik Optimalisasi Birokratisasi (Calden, 1994)

Salah satu prasyaratnya ialah tentang penilaian atas karakteristik organisasi. Sebagai pengembangan dari teori J-birokrasi, terdapat tiga tipe hubungan antara birokratisasi dan kinerja: Tipe A, B, dan C. Instansi Tipe A memiliki tipe birokrasi yang tidak membutuhkan tingkat birokratisasi yang tinggi, sebab struktur tugas bersifat inovatif, kualitas administrator tinggi, dan lingkungannya cenderung dinamis.

Kontras dengan itu, instansi pemerintah pada Tipe C adalah organisasi yang membutuhkan tingkat birokratisasi yang tinggi. Sebab, dalam proses bisnis instansi ini memang dibutuhkan struktur yang hierarkis, pekerjaannya lebih banyak bersifat rutin, kualitas administrator rendah, dan lingkungannya statis. Sementara itu, Tipe B merupakan moderasi dari A dan C.

Teori 5 Elemen Generik Henry Mintzberg

Salah satu model konfigurasi organisasi yang lazim dipakai sebagai kerangka teoretis dalam disiplin ilmu manajemen organisasi adalah model 5 Elemen Generik yang digagas Henry Mintzberg pada tahun 1979. Mintzberg menyebutkan bahwa setiap organisasi terdiri atas 5 elemen utama, yaitu:

  • strategic apex, manajemen puncak yang terdiri atas para direktur dan eksekutif senior. Level jabatan ini menentukan misi organisasi, mengendalikannya dan bertanggung jawab dalam mengelola hubungan organisasi dengan lingkungan makro.
  • middle line manager, ialah manajer level menengah yang menghubungkan manajemen puncak dan pelaksana teknis. Peran terpenting yang diembannya ialah memastikan bahwa kinerja teknis telah sesuai dengan ekspektasi dan perencanaan manajemen puncak. Eselon III dan IV berada dalam kelompok ini.
  • operating core, adalah pelaksana teknis yang bertugas untuk menjalankan aktivitas yang diperlukan dalam menghasilkan output organisasi. Di sinilah kelompok jabatan fungsional yang paling sesuai dengan tugas pokok dan fungsi instansi berada.
  • technostructure atau technical support, terdiri atas individu dan tim yang berperan dalam menciptakan inovasi di lini teknis dan membantu organisi untuk berubah dan beradaptasi. Sebagai contoh ialah unit penelitian pengembangan, teknologi informasi, dan kehumasan.
  • administrative support, merupakan staf pendukung yang bertanggung jawab atas kelancaran operasi serta pemeliharaan organisasi yang terdiri atas elemen fisik dan elemen manusia. Dukungan administrasi meliputi fungsi-fungsi sumber daya manusia dan fungsi pemeliharaan dan rumah tangga kantor.

Five Generic Elements of Organization Sumber: Diolah dari Henry Mintzberg (2005)

Dalam gambar konsepsi Mintzberg, komposisi ideal struktur organisasi terdiri dari 5 komponen yang saling bekerja sama. Berdasarkan penjelasan Mintzberg ini, eselon III dan IV yang berperan sebagai middle line managers merupakan bagian yang harus ada dalam organisasi.

Posisi ini berperan membantu pengendalian oleh manajemen puncak dan menghubungkannya dengan ketiga komponen organisasi yang lain: kelompok fungsional (operating core), techno-structure, dan supporting staff. Keberadaan middle line manager ini perlu ada, tetapi idealnya diilustrasikan sebagai bagian yang tipis saja, alias tidak perlu terlalu banyak kuantitasnya.

Jadi, Pangkas Total atau Sebagian?

Mari coba kembali pada motivasi diskusi tulisan ini, tentang apakah pemangkasan struktur birokrasi akan meningkatkan kinerja. Membaca kritik atas Weberian, mempelajari konsepsi kurva J-birokrasi, dan teori Mintzberg tentang struktur organisasi, dalam hemat saya jawaban atas pertanyaan ini akan sangat tergantung pada bagaimana kondisi yang terjadi pada setiap organisasi.

Saya berada pada golongan yang percaya bahwa struktur birokrasi di Indonesia memang membutuhkan simplifikasi. Peran fungsional adalah pilihan yang lebih baik dan lebih banyak dibutuhkan ketika birokrasi kita ingin mengoptimalkan kinerjanya. Akan tetapi, tentu saja, saya juga sangat setuju dengan pendapat Prof Agus Dwiyanto bahwa debirokratisasi sebaiknya dihindari sebelum titik optimal kinerja telah dicapai oleh organisasi.

Selain itu, kompleksitas birokratisasi atau struktur organisasi mesti menyesuaikan dengan proses bisnis organisasi. BPKP, instansi di mana saya mengabdi, jelas merupakan sebuah organisasi dengan Tipe A. Sebab untuk menjalankan tugasnya dibutuhkan inovasi dan penyesuaian atas lingkungan yang dinamis. Bagi instansi ini, simplifikasi struktur adalah sebuah kebijakan yang sangat relevan.

Meskipun begitu, pemangkasan atas posisi middle line managers tidak memangkas habis-habisan jabatan eselon III dan IV hingga tidak terdapat sama sekali, hanya mengurangi. Itu pula yang dilakukan di BPKP.

Sebagaimana dikatakan oleh Mintzberg, keberadaan posisi eselon III dan IV alias middle line managers ini masih sangat penting di organisasi, sebagai penyambung komunikasi dan kendali antara pengelola level puncak, dan ketiga komponen lain di posisi operasional.

Bagaimana dengan kantor Anda?

(*credit: publikasi tulisan ini untuk kalian: Nadia, Fidel, dan Mbak Ruly. Terima kasih untuk diskusinya!)

8
0
Revitalisasi dan Data Matching,  Ikhtiar untuk Mengoptimalkan Penerimaan Pajak di Indonesia

Revitalisasi dan Data Matching, Ikhtiar untuk Mengoptimalkan Penerimaan Pajak di Indonesia

Tidak bisa dipungkiri lagi bahwa peran pajak semakin signifikan dalam kehidupan bernegara kita. Sebab, lebih dari tujuh puluh persen penerimaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) kita, Republik Indonesia, berasal dari pajak.

Hal ini membawa konsekuensi semakin meningkatnya pembahasan tentang pajak dalam aktivitas literasi masyarakat, mulai dari yang serius ala akademisi atau yang sambil lalu seperti dalam peredaran informasi di media sosial.

Meskipun demikian, kinerja pengelolaan pajak di negara kita sungguh belum menggembirakan. Beberapa permasalahan, yang bahkan mendasar, seperti penerimaan yang sering tidak mencapai target (sejak 2009) dan perilaku menyimpang petugas pajak yang menyebabkannya berurusan dengan penegak hukum masih menghiasi pemberitaan di berbagai media.

Revitalisasi penerimaan pajak

Memperhatikan urgensi dan kondisi, maka kemudian dicanangkan adanya revitalisasi penerimaan pajak. Revitalisasi ini merupakan bagian dari kemandirian ekonomi, sebagaimana dinyatakan sebagai poin ketujuh dalam Nawacita oleh Presiden Jokowi. Perwujudan kedaulatan pangan, energi dan keuangan serta stimulus bagi pelaku usaha domestik, sebagaimana dinyatakan dalam poin tersebut, tentu saja memerlukan pembiayaan dari APBN yang sebagian besar penerimaannya berasal dari pajak.

Selain itu, dalam Nawacita (I dan II) secara tersirat menyebutkan bahwa pemerintah berkomitmen untuk mengambil peran signifikan dalam perekonomian. Di antaranya seperti yang kita lihat sekarang, melalui pembangunan infrastruktur dan bahkan sampai ke pelosok melalui dana desa, yang membawa konsekuensi hampir tidak mungkin pengeluaran APBN kita akan diturunkan.

Melalui hal ini terafirmasi bahwa pada Nawacita II ini, pemerintah menargetkan pertumbuhan belanja pemerintah sebesar 3,28 persen-4,11 persen. Kenaikan pengeluaran APBN tentu harus diiringi dengan penerimaan APBN yang pada gilirannya akan menaikkan target penerimaan pajak.

Ketidakpastian ekonomi global berdampak pada ekonomi domestik

Di sisi lain, ketidakpastian global menjadi tantangan tersendiri dalam perekonomian domestik dan, tentu saja, penerimaan perpajakan kita. Perlambatan ekonomi di Tiongkok, Jepang dan kawasan Eropa diyakini akan berdampak pada perekonomian kita.

Perlambatan tersebut akan menurunkan permintaan dunia yang pada gilirannya akan berdampak pada perlambatan ekonomi negara yang terhubung pada rantai nilai dan komoditas negara-negara tersebut.

Negara-negara tersebut adalah mitra dagang utama Indonesia. Dengan ukuran ekonominya, kesehatan ekonomi negara-negara tersebut akan berdampak pula pada kondisi perekonomian global, termasuk ketika negara-negara tersebut mengalami resesi maka akan berpotensi menyebabkan resesi global termasuk di Indonesia.

Pada tahun 2016, ketika pertumbuhan ekonomi dunia mengalami perlambatan (dari 2,86 persen menjadi 2,52 persen), rasio pajak kita juga mengalami penurunan (dari 11,6 persen ke 10,8 persen). Rasio pajak Indonesia pada tahun 2016 tersebut adalah yang terendah dalam sepuluh tahun terakhir.

Pada tahun 2019, perekonomian dunia diprediksi akan mengalami perlambatan dari tahun sebelumnya, dari 3,6 persen ke 3,3 persen. Hal ini kemungkinan besar akan berdampak pada penerimaan perpajakan kita di tahun 2019.

Hari ini, tanda-tanda kinerja pajak yang kurang memuaskan sudah mulai tampak. Sampai dengan semester I 2019, dilaporkan bahwa penerimaan pajak hanya mencapai Rp 603,34 triliun atau 38,25 persen persen dari target APBN 2019 yang sebesar Rp 1.577,56 triliun.

Pemberian fasilitas untuk meningkatkan penerimaan pajak

Untuk mengantisipati kondisi global tersebut, pemerintah pada dasarnya telah mengambil berbagai langkah kebijakan yang salah satunya untuk mendorong investasi masuk ke dalam negeri, seperti deregulasi, penyederhanaan perizinan sampai dengan pemberian fasilitas perpajakan.

Namun, sepertinya fasilitas perpajakan ini kurang diminati dunia usaha. Hal ini diduga karena fasilitas diberikan hanya pada sektor industri tertentu dan nilai investasi yang dikucurkan pun dianggap terlalu besar, yaitu sebesar Rp 1 triliun dan hanya bisa diturunkan menjadi Rp 500 miliar apabila Wajib Pajak mengenalkan teknologi tinggi.

Hingga kemudian pemerintah merelaksasi pemberitan fasilitas tersebut melalui penambahan sektor industri dan penurunan batasan investasi menjadi Rp 100 miliar. Pemerintah juga telah merilis ketentuan mengenai super deduction yang memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan fasilitas pajak berupa pengurangan penghasilan bruto maksimal 200 persen dari jumlah biaya praktik kerja, pemagangan, dan pembelajaran (vokasi) dan pengurangan penghasilan bruto maksimal 300 persen dari jumlah biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan penelitian dan pengembangan tertentu.

Fasilitas diberikan untuk meningkatkan link and match pendidikan dengan dunia kerja dan peningkatan sumber daya manusia masyarakat Indonesia. Seolah belum cukup, pemerintah berencana menurunkan tarif Pajak Penghasilan (PPh) badan dari 25 persen menjadi 20 persen.

Berkaca dari beberapa negara, tarif PPh Indonesia memang lebih tinggi, misalnya dari Malaysia (24 persen), Thailand (20 persen) dan Singapura (17 persen). Berbagai kondisi tersebut tentu saja akan berdampak pada penurunan penerimaan pajak dan menjadi tantangan tersendiri bagi otoritas pajak.

Selama ini, dengan fasilitas pajak yang sudah diberikan saja target penerimaan selalu meleset, apalagi ketika berbagai tambahan fasilitas dan penurunan tarif tersebut diberlakukan. Otoritas pajak tentu saja harus melakukan langkah stretegis untuk mengakselerasi pertumbuhan penerimaan pajak karena jika masih melakukan langkah yang sama yang digunakan selama ini, muskil penerimaan akan tercapai.

Penguatan basis pajak dan underground economy

Salah satu yang dapat dilakukan otoritas pajak adalah melalui penguatan basis pajak, yaitu dengan mulai menyasar underground economy, terutama sektor-sektor informal seperti usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM). Menurut survei, underground economy kita mencapai 19-20 persen dari produk domestik bruto (PDB). Porsi UMKM terhadap perekonomian sendiri mencapai lebih dari 57,6 persen.

Struktur perekonomian yang didominasi sektor informal ini membuat penarikan pajak tak optimal. Untuk memasukkan sektor UMKM tersebut dalam sistem perpajakan diperlukan berbagai macam data yang dapat digunakan untuk pengawasan, sehingga dapat mendeteksi UMKM-UMKM mana saja, dengan tingkat penghasilannya, yang sudah harus membayar pajak.

Perlunya mengoptimalkan data perpajakan

Penyediaan data untuk kepentingan perpajakan ini sebenarnya sudah menjadi komitmen pemerintah sejak lama, yaitu melalui Peraturan Pemerintah Nomor (PP) 31 Tahun 2012 tentang Penghimpunan Data dan Informasi yang Berkaitan dengan Perpajakan. Namun pelaksanaan dan proses data matching yang dilakukan oleh otoritas pajak tampaknya belum optimal.

Tingginya penerimaan pajak dari tax amnesty pada 2016 s.d. 2017 mengindikasikan hal tersebut. Di balik suksesnya program tax amnesty, tersimpan makna bahwa selama ini sistem adminsitrasi perpajakan tidak mampu mendeteksi (atau melakukan penegakan hukum) harta senilai Rp 4.881 triliun, baik dari dalam negeri maupun luar negeri, yang dideklarasikan dalam program tax amnesty tersebut.

Dengan sistem pajak pertambahan nilai model invoice, ditambah dengan penerapan faktur pajak elektronik, kita sebenarnya sudah memilki mekanisme yang cukup untuk saling cross check antara pajak penghasilan dan pajak pertambahan nilai. Namun, tingginya batasan pengusaha kena pajak untuk memungut pajak pertambahan nilai sebesar Rp 4,8 miliar menjadikannya tidak begitu efektif untuk menggaet underground economy dalam sistem perpajakan.

Sedangkan untuk menggaet Wajib Pajak kelas kakap, otoritas pajak dapat mengoptimalkan mekanisme Automatic Exchange of Information (AEoI) dengan negara-negara lain. Pada akhirnya memang data perbankan sangat diperlukan untuk mendeteksi transaksi sekaligus aset Wajib Pajak.

Epilog

Otoritas pajak kita, Direktorat Jenderal Pajak (DJP), pada dasarnya telah mencanangkan reformasi perpajakan dengan pembentukan tim reformasi perpajakan akhir tahun 2016, yang salah satu pilarnya adalah melakukan reformasi teknologi informasi dan basis data.

Implementasi dari pilar reformasi tersebut adalah pembangunan core tax system yang telah diamanatkan melalui Peraturan Presiden Nomor (Perpres) 40 Tahun 2018. Pada titik ini, langkah pemerintah sebenarnya cukup konsisten.

Di satu sisi pemerintah memberikan berbagai fasilitas pajak untuk Wajib Pajak, tapi di sisi lain berupaya menguatkan administrasi perpajakan dengan mendukung otoritas pajak untuk menghimpun data secara masif dan melakukan pengadaan sistem informasi yang mumpuni.

Dengan era digitalisasi seperti sekarang ini, ke depan core tax system setidaknya harus mampu melakukan otomasi berbagai proses administrasi perpajakan, mulai dari pendaftaran sampai dengan penegakan hukum, menguatkan pelaksanaan PP Nomor 31 Tahun 2012, serta melakukan pengawasan berbasis manajemen risiko yang handal.

Dengan demikian, kinerja otoritas pajak kita menjadi lebih efektif dan efisien. Dengan dukungan sistem informasi yang mumpuni, bukan tidak mungkin target rasio pajak sebesar 13,7% akan tercapai sebelum 2024.

 

 

0
0
TANTANGAN PERENCANAAN MUTASI PNS:  TANGGAPAN ATAS ‘SINDIRAN’ KEMENPAN/RB

TANTANGAN PERENCANAAN MUTASI PNS: TANGGAPAN ATAS ‘SINDIRAN’ KEMENPAN/RB

Latar Belakang

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (PAN-RB) kembali menyoroti manajemen Pegawai Negeri Sipil (PNS) di lingkungan instansi pemerintah. Kali ini Kementerian PAN-RB menyindir PNS Kementerian Keuangan (Kemenkeu) yang tidak mau dipindah ke lembaga lain karena perbedaan tunjangan, sebagaimana dilansir dalam pemberitaan di beberapa media online pada tanggal 8 Agustus 2019 lalu.

Sindiran tersebut, sebagaimana disampaikan oleh Deputi Bidang Sumber Daya Manusia (SDM) Kementerian PAN-RB, Setiawan Wangsaatmaja, secara eksplisit menyampaikan bahwa tunjangan kinerja atau tukin jajaran Kemenkeu merupakan yang tertinggi di antara instansi-instansi lainnya. Oleh karena itu, PNS Kemenkeu ogah (tidak mau) dipindah ke lembaga lain.

Pernyataan tersebut tentunya mendapatkan reaksi dari pihak Kemenkeu. Masih melalui laman yang sama, Sekretaris Jenderal Kementerian Keuangan menyampaikan bahwa remunerasi merupakan bentuk reformasi birokrasi agar pegawai fokus bekerja tanpa tergoda hal lain.

Selain itu, remunerasi di lingkungan Kemenkeu sudah berbasis kinerja, yang diukur melalui KPI (Key Performance Indicator) sampai ke tingkat individual. Dengan demikian, menurut beliau sistem remunerasi tersebut tidak sama dengan yang berlaku di kementerian/lembaga (K/L) lainnya, dan tentunya hal itu juga termasuk satu paket dengan besaran dari nominal remunerasi aparatur sipil negara (ASN) Kemenkeu yang berbeda dengan K/L yang lain.

Berdasarkan hal tersebut, dengan adanya perbedaan pemberian remunerasi antara Kemenkeu dengan K/L lainnya, apakah ASN Kemenkeu dapat langsung dipindahkan ke K/L lain dengan sistem remunerasi yang berbeda? Tentu saja pertanyaan ini harus diberikan sebuah analisis pemikiran yang tepat supaya pemahaman setiap orang dalam mutasi pegawai di lingkungan birokrasi dapat tercerahkan dengan baik

Konsep Mutasi

Pada dasarnya mutasi merupakan fungsi pengembangan pegawai, karena tujuan utamanya adalah untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam organisasi yang bersangkutan. Beberapa pendapat tentang pengertian mutasi dari beberapa tokoh adalah sebagai berikut:

  1. Daryanto (2013:41): mutasi adalah suatu kegiatan rutin dari suatu perusahaan untuk dapat melaksanakan prinsip ‘the right men on the right place.
  2. Moekijat (2010: 112): mutasi adalah suatu perubahan dari suatu jabatan dalam suatu kelas ke suatu jabatan dalam kelas yang lain yang tingkatnya tidak lebih tinggi atau tidak lebih rendah (yang tingkatnya sama) dalam rencana gaji.
  3. Siswanto (2002:211): mutasi adalah kegiatan ketenagakerjaan yang berhubungan dengan proses pemindahan fungsi, tanggung jawab dan status ketenagakerjaan ke situasi tertentu dengan tujuan agar tenaga kerja yang bersangkutan memperoleh kepuasan kerja yang dapat meningkatkan produktivitas dan dapat memberi prestasi yang semaksimal mungkin kepada organisasi.

Dasar Hukum Mutasi ASN

Dasar hukum (basic legal) untuk pemerintah pusat dan pemerintah daerah dalam menerapkan kebijakan manajemen kepegawaian terutama pada proses mutasi pegawai ASN adalah merujuk pada Undang-Undang (UU) Aparatur Sipil Negara (ASN) No. 5 Tahun 2014.

Implikasi dari UU ASN ini, pegawai akan dipacu untuk siap menghadapi perubahan dan membangun sebuah komitmen yang kuat untuk bersedia ditempatkan di mana pun sebagai abdi negara dan abdi masyarakat. Selanjutnya bahwa proses mutasi (pengangkatan dan pemberhentian) dalam jabatan struktural dan fungsional harus merujuk pada UU ASN, serta peraturan yang masih berlaku lainnya.

Dalam UU ASN dijelaskan bahwa PNS merupakan pegawai ASN yang diangkat sebagai pegawai tetap oleh pejabat pembina pegawai dan memiliki nomor induk secara nasional. Kemudian, pada pasal 68 UU ASN yang mengatur tentang manajemen ASN, ditegaskan bahwa PNS dapat berpindah antar dan antara jabatan pimpinan tinggi, jabatan administrasi, dan jabatan fungsional di instansi pusat dan instansi pemerintah daerah berdasarkan kualifikasi, kompetensi, dan penilaian kinerja.

Dengan demikian, pemahaman yang perlu dibangun adalah mutasi PNS baik dalam jabatan struktural maupun non-struktural harus menempatkan pada prinsip dasar the right man in the right place. Kebijakan ini diharapkan akan mewujudkan profesionalisme dan mendorong terciptanya merit system (pengangkatan seorang pegawai didasarkan pada kecakapan yang dimiliki).

Dalam tataran ideal, mutasi ASN diharapkan mampu mendorong dan menciptakan penerapan reformasi birokrasi dan reformasi tata kelola pemerintahan yang baik (good governance). Manajemen PNS itu sendiri telah diatur dalam Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil, dan secara lebih teknis dituangkan dalam Peraturan BKN Nomor 5 Tahun 2019 tentang Tata Cara Pelaksanaan Mutasi.

Dalam Peraturan ini disebutkan, mutasi ASN di lingkungan intansi pemerintah harus dilaksanakan dengan baik melalui perencanaan mutasi ASN di lingkungannya, dengan memperhatikan aspek-aspek yang terdiri dari:
a. kompetensi;
b. pola karier;
c. pemetaan pegawai;
d. kelompok rencana suksesi (talent pool);
e. perpindahan dan pengembangan karier;
f. penilaian prestasi kerja/kinerja dan perilaku kerja;
g. kebutuhan organisasi; dan
h. sifat pekerjaan teknis atau kebijakan tergantung pada klasifikasi jabatan.

Sedangkan jenis mutasi PNS di atur meliputi:

  1. mutasi PNS dalam satu Instansi Pusat atau Instansi Daerah;
  2. mutasi PNS antar kabupatan/kota dalam satu provinsi;
  3. mutasi PNS antar kabupatan/kota antar provinsi, dan antar provinsi;
  4. mutasi PNS provinsi/kabupaten/kota ke intansi pusat atau sebaliknya;
  5. mutasi PNS antar instansi pusat; dan
  6. mutasi ke perwakilan NKRI di luar negeri.

Adapun waktu pelaksanaan mutasi dilakukan paling singkat 2 (dua) tahun dan paling lama 5 (lima) tahun, sesuai dengan bunyi Pasal 2 ayat (3) dalam Peraturan BKN tersebut.

Pemerintah menegaskan bahwa mutasi PNS dalam peraturan ini dilakukan atas dasar kesesuaian antara kompetensi pegawai dengan persyaratan jabatan, klasifikasi jabatan dan pola karier, dengan memperhatikan kebutuhan organisasi, dan dengan memperhatikan prinsip larangan konflik kepentingan. Selain mutasi karena tugas dan/atau lokasi sebagaimana dimaksud, menurut Peraturan ini, PNS dapat mengajukan mutasi tugas dan/atau lokasi atas permintaan sendiri.

Efektivitas Mutasi ASN

Perubahan mendasar dalam pengelolaan mutasi PNS saat ini adalah betapa pentingnya perencanaan dari program mutasi tersebut direncanakan. Perencanaan mutasi yang baik adalah memuat unsur-unsur: pola karier yang akan dijalani, pemetaan pegawai secara komprehensif, adanya pengelompokan rencana suksesi (talent pool), perpindahan dan pengembangan karier, penilaian prestasi kerja/kinerja dan perilaku kerja, kebutuhan organisasi, dan sifat pekerjaan teknis atau kebijakan tergantung pada klasifikasi jabatan.

Lantas bagaimana dengan pernyataan dari Kementerian PAN-RB yang yang menyindir PNS Kemenkeu yang tidak mau dipindahkan karena faktor remunerasi yang cukup tinggi dibandingkan Instansi Pemerintah lainnya?

Hal ini tentunya dikembalikan lagi bagaimana Kementerian PAN-RB memandang manajemen PNS dalam hal mutasi pegawai apakah bersifat parsial atau kebutuhan strategis birokrasi di negara ini yang harus dikelola sesuai dengan prinsip-prinsip tata kelola yang berlaku.

Apabila parsial, tentunya pola pikir mengenai mutasi SDM yang sudah bagus dari suatu K/L yang sudah mapan untuk menularkan virus transformasi yang baik bukanlah suatu langkah yang efektif mengingat motivasi pegawai akan dipertaruhkan ketika dipindahkan ke unit lain. Apalagi, jika unit yang baru memiliki tingkat penghasilan yang berbeda.

Walaupun sebagai PNS telah disetujui pernyataan bersedia ditempatkan di mana saja di lingkungan instansi pemerintah, akan tetapi sebagai individu keinginan bertahan adalah sesuatu yang alamiah karena bagian dari motivasi untuk mendapatkan rasa nyaman dan aman dari profesi yang dijalani.

Sebaliknya, apabila mutasi PNS ini dianggap sebagai sesuatu yang strategis akan timbul pertanyaan lain. Yaitu, apakah pihak Kementerian PAN-RB sudah mulai memikirkan bagaimana perencanaan mutasi nasional yang dapat menciptakan rasa fairness bagi PNS?

Terlebih lagi, ketika SDM tersebut diminta untuk berkarir tanpa belenggu kotak-kotak birokrasi. Selain itu, semua SDM juga semestinya terjamin mendapatkan reward dan punishment yang proporsional sesuai dengan karakter organisasi dimana PNS tersebut ditempatkan. Sehingga, faktor-faktor motivasi pegawai dapat terpelihara dengan baik.

Secara umum, pembinaan SDM berdasarkan UU ASN No. 5 Tahun 2014 membawa perubahan mendasar dalam manajemen ASN, antara lain (Prasojo dan Rudita, 2014):

  1. Perubahan dari pendekatan personal administration yang hanya berupa pencatatan administrasi kepegawaian menjadi manajemen sumber daya manusia yang menganggap aparatur negara adalah SDM sebagai aset negara yang harus dikelola, dihargai dan dikembangkan dengan baik;
  2. Perubahan dari pendekatan close-career system yang sangat berorientasi kepada senioritas dan kepangkatan, menjadi open-career system yang mengedepankan kompetisi dan kompetensi ASN dalam promosi dan pengisian jabatan;
  3. Menghadirkan Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja (PPPK) untuk menciptakan atmosfir baru dalam pemerintahan;
  4. Reward and punishment berbasis kinerja yang lebih tegas;
  5. Meningkatkan perlindungan ASN dari intervensi politik
  6. Terkait dengan transformasi manajemen ASN di atas, Kementerian PAN-RB mempunyai pekerjaan rumah yang sangat kompleks, yakni menjadikan SDM sebagai salah satu pilar sumber daya aparatur negara yang harus dikelola dengan baik.

Bagaimana kebutuhan PNS sebagai sebagai aset negara yang harus dikelola, dihargai dan dikembangkan dengan baik, harus menjadi mindset dalam pengelolaan manajemen PNS sebagai motor reformasi dan senantiasa melakukan perbaikan kinerja secara berkesinambungan. Tentu saja hal ini sangat bergantung dengan struktur, budaya, dan kepemiminan dalam organisasi yang dijalani.

Dalam kasus Kemenkeu tentu saja struktur, budaya, dan kepemimpinan yang ada sudah menjadi bagian dari perbaikan yang terus menerus dilakukan. Tidak mengherankan jika saat ini remunerasi yang diperoleh juga nominalnya lebih tinggi dari K/L lainnya.

Namun, untuk memindahkan PNS Kemenkeu ke K/L dengan standar perubahan yang berbeda tentunya membutuhkan kompensasi atas perubahan yang akan dilakukan sebagai agent of change di unit organisasi yang berbeda.

Sehingga, sudah saatnya Kementerian PAN-RB mulai menyusun peta jalan perencanaan mutasi PNS yang jelas sebagai bagian dari Manajemen PNS untuk mendukung penyelenggaraan negara yang bersih, transparan, dan akuntabel.

Peta jalan ini diperlukan sebagai salah satu instrumen untuk menjaga motivasi PNS untuk mengawal tujuan reformasi birokrasi. Yakni, menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik, berintegrasi, berkinerja tinggi, bebas dan bersih dari KKN, mampu melayani publik, netral, sejahtera, berdedikasi, dan memegang teguh nilai nilai dasar dan kode etik aparatur negara.

Epilog

Mutasi pegawai seyogyanya menjadi solusi perbaikan kinerja organisasi, bukan malah menimbulkan masalah baru, atau bahkan mencari shortcut untuk menutup masalah kebutuhan SDM di jangka pendek. Sedangkan justru yang dibutuhkan adalah pola mutasi yang sifatnya (meminjam istilah sengketa Pemilu di MK) terstruktur, sistematis, dan masif, untuk menjalankan penyelenggaraan negara dengan karakter dan mempunyai komitmen perubahan yang kuat.

Dengan adanya rencana mutasi yang jelas, tentunya akan bisa dikelola SDM aparatur negara secara efisien dan efektif. Sebab, sampai dengan saat ini pendaftaran sebagai CPNS juga masih dibuka untuk mengisi formasi yang dibutuhkan.

Apabila sudah ditemukan formulasi mutasi yang baik diharapkan mutasi lintas K/L akan menjadi solusi untuk menutupi kebutuhan SDM. Sekali lagi dengan catatan bahwa perencanaan mutasi harus disusun dengan tepat dan tidak parsial atau hanya untuk kebutuhan jangka pendek organisasi.

 

 

 

2
0
Peran APIP dalam Mengawal Akuntabilitas dan Inovasi  pada Pemda Banyuwangi, the Sun Rise of Java

Peran APIP dalam Mengawal Akuntabilitas dan Inovasi pada Pemda Banyuwangi, the Sun Rise of Java

Ada dua peristiwa mengesankan yang terjadi dalam waktu yang hampir bersamaan. Beberapa waktu yang lalu, saya bertemu dengan seorang kawan lama dari Manado. Saat ini beliau menduduki jabatan struktural Eselon III di Inspektorat Kabupaten Banyuwangi.

Kami makan malam bersama di restoran Kampoeng Popsa di Kota Makassar, sekedar mengobrol berbagi cerita. Beberapa hari sebelumnya Azwar Anas Sang Bupati Banyuwangi, yang juga adalah pimpinan kantor kawan saya itu, diundang tampil di acara Kick Andy “Succes Story”.

Wah, sudah ada bahan pembicaraan menarik nih”, pikir saya waktu itu.

Penghargaan Paramsamya Purnakarya Nugraha

Salah satu berita menarik tentang Banyuwangi terbit di beberapa surat kabar lokal pada 18 Juli 2019. Isinya tentang penghargaan Paramsamya Purnakarya Nugraha, yang diserahkan oleh Wakil Presiden Republik Indonesia, Jusuf Kalla, kepada Pemerintah Kabupaten Banyuwangi pada hari sebelumnya.

Parasamya Purnakarya Nugraha berasal dari Bahasa Sansekerta, berarti anugerah atas pekerjaan yang baik atau sempurna untuk (kepentingan) semua orang. Penghargaan ini mengapresiasi hasil karya tertinggi pelaksanaan pembangunan 5 tahun dalam rangka meningkatkan kesejahteraan seluruh rakyat pada level pemerintah daerah. Banyuwangi lah yang menyabetnya tahun ini.

Prestasi Nasional Lainnya

Selain penghargaan bergengsi di atas, setiap tahun Kabupaten Banyuwangi juga tidak pernah sepi dari prestasi. Dalam hal pelaporan keuangan, opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) dari Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) telah diperoleh sebanyak 6 kali.

Tahun ini pula, Banyuwangi mendapatkan peringkat ke-3 nasional hasil penilaian Laporan Penyelenggaraan Pemerintah Daerah (LPPD) oleh Kementerian Dalam Negeri. Kabupaten Banyuwangi juga mendapatkan predikat A dalam evaluasi Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (KemenPAN/RB) atas Sistem Akuntabilitas Penyelenggaraan Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) yang dijalankannya.

Menggali Informasi tentang Keberhasilan Banyuwangi

Tak ingin sia-sia, pertemuan dengan kawan dari inspektorat Banyuwangi itupun saya manfaatkan untuk menggali lebih jauh tentang “Bagaimana praktek pengelolaan layanan masyarakat dan pengawasan di Kabupaten Banyuwangi”. Menjawab pertanyaan itu, ada beberapa hal yang saya catat.

  1. Inovasi berupa e-audit

E-audit, singkatan dari electronic audit, merupakan sistem informasi yang mendukung penyelenggaraan Manajeman Risiko, penyusunan Program Kerja Pengawasan Tahunan (PKPT), Tentative Audit Objective (TAO), Program Kerja Audit (PKA), Kertas Kerja Audit (KKA), Formulir Kendali Mutu, perumusan temuan, dan pemantauan tindak lanjut.

E-audit telah hadir di Banyuwangi dan dimanfaatkan oleh APIP. E-audit tersebut sangat membantu pekerjaan auditor. Hanya perlu “klik” pada salah satu di antara berbagai pilihan kegiatan audit akan muncul pilihan permasalahan dan alternatif solusinya. Pilihan TAO, jenis-jenis PKA, prosedur audit serta teknik audit bahkan format KKA bisa langsung didownload.

Tak mengherankan jika sistem informasi ini menjadi benchmarking institusi audit lainnya. Berkat kegunaannya, aplikasi tersebut bahkan sudah diadopsi oleh 11 instansi Aparat Pengawas Internal Pemerintah (APIP) lain di Indonesia.

  1. Pengembangan Manajemen Risiko bekerja sama dengan Universitas Jember

Cukup menarik cerita kawan ini terkait dengan proses pengelolaan risiko. Di Banyuwangi tiap-tiap organisasi perangkat daerah (OPD) sudah melakukan identifikasi dan analisis risiko. Pemerintah Daerah (Pemda) Banyuwangi bekerja sama dengan Universitas Jember, salah satu kampus ternama di Jawa Timur.

Berkat program ini, pengelolaan risiko menjadi lebih mumpuni. Berbagai dokumen yang mendokumentasikan komitmen pemda tentang manajemen risiko, misalnya peta risiko, sudah diibuat sehingga setiap kegiatan yang akan dilaksanakan dengan mudah diketahui risikonya. Hal demikian merupakan sebuah langkah yang patut diacungi jempol.

  1. Melakukan Audit Kinerja terhadap OPD

Secara khusus pada Inspektorat Kabupaten Banyuwangi terdapat inovasi penting lainnya. Inovasi ini ialah mengubah pendekatan pengawasan yang dulunya berdasarkan rencana reguler tahunan berbentuk PKPT, yang didominasi oleh audit ketaatan/compliance audit, kini sudah bergeser ke audit kinerja berbasis risiko.

Dengan begitu, laporan hasil audit oleh inspektorat tidak lagi dominan di temuan keuangan, tetapi lebih banyak menjangkau hingga efektivitas kegiatan-kegiatan pemda. Bukankah memang seperti itu semestinya praktik audit internal berkontribusi terhadap pengelolaan keuangan publik?

  1. Alokasi Anggaran Khusus untuk Inovasi

Pada dokumen pelaksanaan anggaran (DPA) inspektorat dalam 3 tahun terakhir selalu dialokasikan dana lebih dari Rp.100 juta secara spesifik untuk program inovasi. Eaudit merupakan salah satu hasil program inovasi ini.

Tidak hanya di inspektorat, pada setiap OPD lainnya pun dianggarkan juga biaya khusus untuk inovasi. Berkat dukungan sumber daya finansial ini, pada tahun 2019 ini sudah ada 4 inovasi dari Pemerintah Daerah Banyuwangi yang masuk di antara 100 inovasi nasional.

  1. Monitoring Pelaksanaan Anggaran di OPD secara online.

Pengembangan integrasi sistem perencanaan, pelaksanaan dan pelaporan anggaran di Pemda Banyuwangi dalam kurun 5 tahun terakhir telah berbuah manis. Kondisi tersebut tentu saja merupakan bagian dari upaya implementasi Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP).

­­­­Telah terintegrasinya SPIP tersebut memudahkan inspektorat untuk melakukan monitoring jarak jauh (remote audit). Metode ini sangat cocok misalnya jika diterapkan pada pengawasan tentang penyerapan anggaran tiap-tiap OPD.

Dengan metode pengawasan ini, apabila terdapat OPD yang melakukan pengadaan barang dan jasa tidak sesuai Standar Harga, maka tim inspektorat dapat dengan cepat mendeteksinya. Mekanisme semacam ini sangat sesuai dengan konsep peringatan dini atau “Early Warning System“.

  1. Pengamanan Aset Kendaraan

Kendaraan operasional harus disimpan di kantor pada periode di luar jam kerja. Terhadap pelanggaran terhadap ketentuan tersebut dikenakan penalty, berupa pemotongan atas tunjangan kinerja pengguna kendaraan tersebut selama dua bulan.

Para pejabat pemda seperti sekretaris daerah dan kepala dinas bepergian berangkat dan pulang kerja dengan menggunakan kendaraan pribadi. Adapun kendaraan operasional hanya dipakai saat jam kantor. Rupanya, kebijakan ini bisa menghemat anggaran operasional kantor sebanyak lebih dari 20%.

  1. Fasilitator Check and Balance Unsur Legislatif dan Eksekutif

Mengelola hubungan antara kepala daerah sebagai eksekutif dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) sebagai legislatif bukanlah perkara mudah. Sebagus apapun kepemimpinan seorang kepala daerah, jikalau ia tidak mampu berkordinasi baik dengan legislatif maka akan jadi kendala dalam melaksanakan pembangunan.

Untuk masalah ini, APIP Banyuwangi turut serta menjaga keharmonisan relasi legislatif dan eksekutif. Sebab, dalam urusan pengawasan APIP dan DPRD punya peran yang “beririsan”. Legislatif berperan dalam penyusunan dan pengesahan APBD, sementara APIP mengawal pelaksanaan.

Berkaitan dengan APBD ini, inspektorat sebagai APIP di Kabupaten Banyuwangi menjalankan peran dengan sangat baik. Inspektorat mendukung koordinasi Bupati sebagai eksekutif sekaligus menjadi pengawas pada tahapan pelaksanaan APBD. Dengan kata lain, inspektorat melaksanakan peran check and balance.

Epilog

Sebagai catatan saya, berbagai prestasi yang telah diraih Pemda Banyuwangi tidak terlepas dari inovasi yang tiap tahun ditargetkan oleh kepala daerahnya. Program inovasi pun telah diimbangi dengan alokasi anggaran di masing-masing OPD.

Inovasi-inovasi tersebut juga memenuhi satu di antara dua kriteria. Yaitu, terkait langsung dengan pelayanan kepada masyarakat, atau bisa memberikan manfaat tidak langsung terhadap kemajuan pembangunan. Misalnya, event-event spesial di Banyuwangi yang terbukti mampu mendatangkan wisatawan dari luar daerah, bahkan dari mancanegara.

Untuk program inovasi ini, peran APIP sangat strategis sebagai pengawal akuntabilitas. Inovasi yang dicanangkan di Banyuwangi dicita-citakan bukan sekedar menjadi inovasi yang menghabiskan anggaran daerah, tetapi menjadi inovasi yang betul-betul meningkatkan layanan pemda kepada masyarakat.

Pemda Banyuwangi ingin mewujudkan sebuah kondisi ideal sebagaimana slogan mereka “Banyuwangi Bahagia”. Demikian sejumput inspirasi yang saya catat dari obrolan tentang Banyuwangi, the Sunrise of Java.

Semoga menginspirasi rekan-rekan APIP lainnya.

 

 

5
0
Free Rider Effect, Sebuah Tantangan dalam Ber-SPIP Integratif

Free Rider Effect, Sebuah Tantangan dalam Ber-SPIP Integratif

Salam Satu Akuntabilitas!

 

Pergantian Kepemimpinan dan Kebijakan

Saya tertegun mendengar cerita seorang teman di satuan kerja sarana prasana (satker sarpras). Teman saya ini ialah seorang perencana atau desainer kebijakan. Itulah mengapa ia sangat paham ketika bercerita tentang gaya kepemimpinan atasannya, sang pengambil kebijakan. Bahasa kerennya: decision maker.

Menurut teman saya, pergantian kepemimpinan sangat mempengaruhi kebijakan. Salah satu misalnya terkait dengan honor kegiatan di tempat dia bekerja. Menurut kebijakan pimpinan sebelumnya, kepada perencana diberikan insentif berupa honor sebesar Rp.150 juta dalam setahun, dengan asumsi satuan honor sebesar Rp.300.000 untuk sejumlah 500 output.

Kebijakan tentang honor ini berubah dalam periode kepemimpinan selanjutnya. Katanya, kebijakan baru dibuat lebih tersistem dan modern. Dengan melibatkan tim kerja yang lebih banyak, rata-rata 12 orang, plus kegiatan rapat-rapat, dana yang dibutuhkan juga semakin besar. Pengeluaran membengkak menjadi Rp. 3,36 Milyar, dengan hitung-hitungan 12 orang x 7 kali rapat x Rp.80.000 x 500 output.

Fantastis sekali ya. Biayanya membengkak puluhan kali lipat.

Dengan output yang sama, yaitu 500 gambar dan output berupa dokumen rencana anggaran biaya (RAB), terjadi selisih pembiayaan ribuan %. Setelah dihitung-hitung, terjadi inefisiensi sebesar Rp.3,21 Milyar.

Free Rider Effect dan Inefisiensi

Mari coba kita cari tahu, di mana letak permasalahannya. Rupa-rupanya, inefisiensi yang terjadi salah satunya disebabkan oleh adanya Free Rider Effect. Definisi dari istilah ini adalah, “Beberapa Individu dalam suatu populasi mengkonsumsi lebih banyak dari ukuran yang adil atas sumber daya umum, atau membayar kurang dari ukuran yang adil atas biaya sumber daya umum”.

Artinya, untuk menikmati manfaat atas suatu materi dalam ukuran yang sama, yang tersedia bagi beberapa orang pada suatu komunitas, ada sebagian anggota kelompok yang membayar lebih besar daripada seharusnya. Sebagian lainnya, menikmati manfaat tanpa melakukan pekerjaan apapun atau membayar apapun. Kelompok yang kedua ini, disebut sebagai free rider.

Dalam kasus yang diceritakan oleh teman saya tadi, saya identifikasi minimal terdapat 9 orang yang masuk dalam kategori free rider. Orang-orang ini mendapatkan tambahan penghasilan berupa passive income sebagai layaknya bisnis modern dalam Multi Level Marketing (MLM).

 Jual Beli Jabatan

Dalam analisis lebih lanjut, inefisiensi yang ‘luar biasa’ tersebut memicu adanya ‘jual beli jabatan’. Orang-orang di luar kelompok rela melakukan cara yang tidak halal untuk menduduki posisi tertentu, karena mendapati iming-iming benefit yang sangat menjanjikan. Yaitu, tak perlu banyak bekerja untuk mendapatkan honor atau keuntungan lainnya asalkan telah memiliki posisi atau jabatan yang ‘pas’.

Tak heran jika saat ini birokrasi pemerintahan semakin marak dengan adanya operasi tangkap tangan (OTT) oleh lembaga anti rasuah, Komisi Pencegahan Korupsi (KPK). Satu di antara beberapa klasifikasi operasi tangkap tangan ialah menangkap basah gratifikasi atau suap dengan motivasi untuk membeli jabatan.

Mitigasi Risiko Hadirnya Free Rider Effect

Lalu, bagaimana caranya memitigasi risiko hadirnya free rider effect yang berujung pada jual beli jabatan? Dalam kasus ini, sebenarnya pemerintah sudah mengeluarkan regulasi berupa Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP).

Pasal 2 PP tersebut berbunyi “Untuk mencapai pengelolaan keuangan negara yang efektif, efisien, transparan dan akuntabel, menteri/pimpinan lembaga, gubernur dan bupati/walikota wajib melakukan pengendalian atas penyelenggaraan kegiatan pemerintahan”.

Dalam ketentuan ini sangat ditekankan adanya soft control, khususnya peran pimpinan instansi dalam hal penegakan integritas dan nilai etika. Pemimpin hendaknya memberikan keteladanan pelaksanaan atas aturan perilaku (disebut juga dengan tone of the top). Salah satu bagian dari pelaksanaan integritas tersebut adalah mengarahkan penggunaan anggaran negara sesuai amanah yang diembannya, dengan profesional dan akuntabel.

Selain itu, free rider effect juga bisa ditekan dengan aktivitas reviu yang dilakukan oleh APIP. Reviu merupakan salah satu bagian dari rangkaian aktivitas pengawasan intern. Dalam Pasal 48 huruf (2) PP 60 Tahun 2008 disebutkan bahwa aparat pengawasan intern pemerintah (APIP) melakukan pengawasan intern melalui audit, reviu, evaluasi, pemantauan dan lainnya.

Fenomena free rider effect dan inefisiensi anggaran pemerintah seharusnya bisa dimitigasi risikonya ketika APIP melakukan kegiatan reviu atas Rencana Kerja Anggaran (RKA), sebuah dokumen rencana penganggaran. Dokumen ini menjadi cikal bakal sebelum lebih lanjut disahkan menjadi dokumen pelaksanaan anggaran (DIPA/DPA).

Yang ketiga, mitigasi risiko terjadinya free rider effect juga dapat dihindari dengan audit kinerja. Sebagai salah satu syarat dalam pencapaian internal audit capability model (IACM) pada level 3, institusi audit internal juga harus melakukan bentuk pengawasan berupa audit kinerja. Audit kinerja ini dilakukan terhadap pengelolaan keuangan negara dan pelaksanaan tugas dan fungsi instansi pemerintah. Di dalamnya dipertimbangkan aspek kehematan, efisiensi dan efektivitas.

Epilog

SPIP menawarkan solusi yang konstruktif dalam kaitannya dengan jual beli jabatan sebagai free rider effect dengan pembenahan mulai dari hulu hingga ke hilir. Namun demikian, untuk tujuan yang mulia itu tentunya diperlukan komitmen bersama.

BERSAMA, PASTI BISA.

 

 

 

6
0
Salah Paham Pengadaan Barang/Jasa pada BLUD

Salah Paham Pengadaan Barang/Jasa pada BLUD

Secara umum peraturan kepala daerah baik Gubernur, Bupati atau Walikota tentang pengadaan barang dan jasa pada Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) memiliki kemiripan satu dengan yang lainnya, atau bahkan isinya sama.

Hal itu bisa dimaklumi karena peraturan tersebut lahir sebagai implementasi dari Peraturan Menteri Dalam Negeri (Permendagri) Nomor 61 tahun 2007 tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah. Lebih jauh lagi, peraturan tersebut ternyata menimbulkan kesalahpahaman dan kegamangan yang akhirnya kemudian berubah dalam peraturan baru, yang dituangkan di Permendagri Nomor 79 Tahun 2018.

Mendefinisikan Fleksibilitas

Terdapat kesalahpahaman dalam memahami Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 61 tahun 2007 yang menjadi acuan dasar dalam menyusun aturan di tingkat daerah. Akibat yang mungkin timbul dari kesalahpahaman ini adalah tujuan diberikannya fleksibilitas pada pengadaan barang/jasa untuk mendukung kelancaran pelayanan menjadi tidak tercapai.

Secara historis salah paham itu dapat dilacak dari ketentuan pada pasal 100 ayat 1 Permendagri 61 tahun 2007 yang menyebutkan bahwa BLUD dengan status penuh dapat diberikan fleksibilitas berupa pembebasan sebagian atau seluruhnya dari ketentuan yang berlaku umum bagi pengadaan barang/jasa pemerintah, apabila terdapat alasan efektivitas dan/atau efisiensi.

Secara umum, aturan ini diterjemahkan dalam Peraturan Kepala Daerah dengan mengambil secara utuh begitu saja. Alhasil, peraturan kepala daerah masih membawa ambiguitas dalam dua hal. Pertama, ketidakjelasan tentang apakah pengadaan barang/jasa BLUD ini mengambil pembebasan secara keseluruhan dari aturan yang berlaku umum atau hanya sebagian saja. Kalau hanya sebagian, tidak jelas juga mana yang dibebaskan dan mana yang tidak dibebaskan.

Ketidakjelasan kedua adalah alasan-alasan apa yang bisa menjadi dasar untuk membebaskan dari aturan umum pengadaan barang/jasa. Dalam hal ini efektivitas dan efisiensi tidak diberikan batansan-batasan jelas yang terukur. Memang ketentuan pengadaan barang/jasa BLUD diatur pimpinan BLUD setelah mendapat persetujuan Kepala Daerah. Tapi, Pimpinan BLUD juga harus diberikan batasan yang jelas dan terukur untuk dapat membuat ketentuan sebagaimana dimaksud.

Salah paham yang terjadi berikutnya terkait pembebasan dari ketentuan yang berlaku umum bagi pengadaan barang dan jasa pemerintah yang dibatasi dengan pasal 105 ayat (1) yang berbunyi: Pengadaan barang dan/atau jasa sebagaimana dimaksud dalam Pasal 101 ayat (1), diselenggarakan berdasarkan jenjang nilai yang diatur dalam peraturan kepala daerah.

Dengan berpedoman pada kalimat ini, hampir semua Peraturan Kepala Daerah yang mengatur Pengadaan Barang/Jasa pada BLUD seolah sudah ‘selesai’ hanya dengan mengatur jenjang nilai yang berbeda dengan jenjang nilai yang berlaku umum terhadap pengadaan barang/jasa pemerintah.

Padahal ruh utama dari fleksibilitas yang dimaksud pada pasal 100 adalah pembebasan (terlepas sebagian atau seluruhnya). Makna pembebasan dapat diartikan bebas dari semua ketentuan yang berlaku umum, bukan hanya masalah jenjang nilai, tapi lebih jauh lagi adalah prosedur, tata cara bahkan pelaku pengadaan pun secara jelas sebagaimana diatur di pasal 103. Artinya permendagri nomor 61 tahun 2007 sudah membuka pintu seluas-luasnya agar pengadaan barang/jasa BLUD status penuh, untuk ‘terlepas’ dari aturan umum pengadaan barang/jasa pemerintah.

Kegamangan Implementasi Permendagri 61 Tahun 2007

Kesalahpahaman dalam memahami fleksibilitas ternyata bermuara pada bagaimana pengadaan barang jasa BLUD dilaksanakan. Hal ini terlihat bagaimana praktisi pengadaan barang/jasa senantiasa dibayangi kegamangan. Aturan yang ada tidak sesuai dengan yang diharapkan karena masih berada di bawah bayang-bayang Peraturan Presiden tentang pengadaan barang dan jasa pemerintah.

Jika fleksibilitas hanya dimaknai sebatas ‘jenjang nilai’, maka fleksibilitas hanya mengambil sebagian kecil dari ketentuan yang berlaku pada peraturan pengadaan barang dan jasa pemerintah. Sebagaimana kita diketahui bahwa batasan nilai pada akhirnya hanya berkaitan dengan metode pemilihan penyedia yang berimplikasi kepada pelaku pengadaan yang berbeda pula.

Padahal, ketentuan tentang pengadaan barang/jasa pemerintah mengatur mulai dari ruang lingkup, pelaku, tahapan-tahapan pengadaan, metode pemilihan, metode evaluasi, kualifikasi, bentuk kontrak dan sebagainya. Bukan hanya tentang jenjang nilai pada paket pengadaan. Semua hal tersebut apabila memenuhi persyaratan yaitu status BLUD penuh dan terdapat alasan efektivitas dan efisiensi maka ‘harusnya’ dilakukan dengan cara-cara yang sama sekali berbeda dari ketentuan yang berlaku.

Harapan Baru

Dengan keluarnya Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 79 tahun 2018 tentang Badan Layanan Umum Daerah, maka Permendagri nomor 61 tahun 2007 dinyatakan tidak berlaku lagi.

Lebih dari itu, berita gembiranya adalah bahwa pengadaan barang jasa pada Badan Layanan Umum Daerah yang sumber dananya dari jasa layanan, hibah tidak terikat hasil, kerja sama dan pendapatan lain yang sah diberikan fleksibilitas berupa pembebasan sebagian atau seluruhnya dari ketentuan peraturan perundang-undangan mengenai pengadaan barang dan jasa pemerintah.

Permendagri nomor 79 tahun 2018 meniadakan kata ‘dapat diberikan fleksibilitas’, tapi dengan jelas dinyatakan bahwa pengadan barang/jasa yang sumber dananya adalah sebagaimana dimaksud ‘diberikan fleksibilitas’.

Permendagri 79 tahun 2018 juga meniadakan syarat status BLUD penuh untuk diberikan fleksibilitas tersebut. Dengan demikian bagi institusi yang berstatus BLUD dapat menyusun aturan pengadaan barang/jasa tersendiri sesuai dengan kebutuhan untuk disyahkan sebagai peraturan kepala daerah.

Epilog

Dapat disimpulkan bahwa Permendagri nomor 79 tahun 2018 mendorong lebih kuat agar pelaksanaan pengadaan barang/jasa BLUD agar dilakukan dengan cara yang ‘berbeda’ dari ketentuan umum pengadaan barang/jasa pemerintah. Hal ini dimaksudkan agar pengadaan barang/jasa BLUD dapat menjadi pendorong instansi terkait untuk mencapai tujuannya.

Belajar dari kesalahan yang ada, mudah-mudahan para pelaku pengadaan barang/jasa pada BLUD segera menemukan best practice untuk mendukung peningkatan pelayanan kepada masyarakat sebagaimana tujuan pendirian BLUD. Perlu kerja keras, kerja cerdas dan hati ikhlas untuk mewujudkannya.

4
0
error: