Menggerakkan Kerja Sama Perangkat Daerah untuk Meningkatkan Investasi Industri Kreatif

Menggerakkan Kerja Sama Perangkat Daerah untuk Meningkatkan Investasi Industri Kreatif

Prolog

Industri kreatif, yang juga dikenal dengan istilah ekonomi kreatif, semakin sering digaungkan akhir-akhir ini. Berbagai pihak—mulai dari Kementerian Perindustrian, Kementerian Perdagangan, Kamar Dagang dan Industri (KADIN), Badan Ekonomi Kreatif (Bekraf), Kementerian Koperasi, hingga Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM)—gencar mendorong pertumbuhan industri ini, baik melalui himbauan maupun kegiatan-kegiatan yang dicanangkan.

Tahun 2016, Bekraf mencatat sumbangan industri kreatif terhadap Pendapatan Domestik Bruto (PDB) sebesar Rp894,6 triliun atau 7,21%. Angka ini meningkat dari tahun 2015 (Rp852 triliun) dengan persentase yang tidak jauh berbeda terhadap PDB 2015. Tiga sub sektor yang terlihat paling besar berkontribusi adalah kuliner, fashion, dan kerajinan.

Meski relatif kecil, Kepala Badan Penelitian dan Pengembangan Industri (BPPI) Kementerian Perindustrian Haris Munandar menyebutkan bahwa sesungguhnya industri kreatif  sangat potensial dilihat dari fakta pertumbuhan pelakunya, kekayaan alam, dan budaya Indonesia yang menjadi inspirasi kreativitas, termasuk dukungan pendidikan formal dan informal yang semakin marak.

Bekraf sendiri meyakini bahwa ekonomi kreatif akan menjadi poros ekonomi baru Indonesia di masa mendatang. Di samping pertumbuhannya terus meningkat, ekonomi kreatif juga mampu menyediakan lapangan pekerjaan yang signifikan. Berdasarkan rilis Badan Pusat Statistik (BPS), tahun 2016 ekonomi kreatif menyerap 16,2 juta tenaga kerja atau sekitar 13% dari jumlah tenaga kerja yang ada.

Pemberlakuan MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN) dan kesepakatan  ASEAN Comprehensive Investment Agreement (ACIA)—yang memberikan perlindungan atas investasi, perlakuan sama dalam berinvestasi, akses pasar, dan fasilitasi investasi yang lebih baik—merupakan peluang bagi Indonesia untuk memasuki pasar negara tetangga dengan komoditi produk industri kreatif.

Perangkat lunak dan konten multimedia, industri kerajinan dan barang seni, industri kreatif teknologi informasi dan komunikasi, serta industri mode cenderung tidak memerlukan modal besar dan teknologi rumit. Sebab, produk-produk ini dihasilkan oleh sumber daya manusia yang kreatif, di mana dari zaman ke zaman bangsa Indonesia telah terbukti banyak menghasilkan karya seni yang kreatif.

Investasi dalam Industri Kreatif

Sesuai dengan bidang tugas saya, maka pada tulisan ini saya lebih menyoroti soal investasi. Sebagaimana problematika industri kecil-menengah, perkembangan industri kreatif juga terkendala permodalan. Oleh karena itu, kendala ini justru memunculkan peluang-peluang investasi agar potensi industri kreatif dapat digali dan terus dikembangkan.

Kepala BKPM kerap mengatakan bahwa dalam menghadapi MEA Indonesia perlu memfokuskan upaya untuk menarik investasi di bidang industri kreatif. Dengan kuantitas pelaku usaha kreatif dan pasar dalam negeri yang berpotensi melebar ke pasar ASEAN, Indonesia bisa menjadi basis produksi industri kreatif, setidaknya di ASEAN.

Industri bioskop dan perfilman, misalnya, pemerintah telah membuka pintu bagi investasi asing untuk sektor tersebut. BKPM telah mengeluarkan pernyataan akan melakukan upaya-upaya untuk menarik investor asing, khususnya dari Hollywood, untuk penambahan bioskop baru, di samping produksi film. Selain kualitas sumber daya manusia insan perfilman, kuantitas pasar domestik juga menjadi faktor menarik bagi pengusaha film dan bioskop.

Demikian juga dengan industri perangkat lunak atau aplikasi. Produk perangkat lunak yang menarik akan menjadi peluang investasi jika mampu menguasai pasar nasional, terlebih jika mampu menembus pasar internasional. Lihat apa yang terjadi dengan Facebook dan Google di level internasional, lalu Tokopedia, OLX, atau Go-Jek di level nasional.

Sebagai contoh, pada Agustus 2017, Go-Jek memperoleh investasi sebesar Rp7 triliun dari perusahaan Amerika Serikat, KKR & Co. dan Warbug Pincus. Investasi tersebut menambah investasi sebelumnya dari Sequoia Capital dan NSI Venture hingga nilai perusahaan Gojek disebut mencapai Rp17 triliun. Angka ini bahkan lebih tinggi dari nilai Garuda dan Bluebird yang notabene memiliki nilai aset lebih besar!

Potensi besar juga terdapat pada jenis usaha kreatif lainnya. Selain barang seni kerajinan yang sudah tentu mempunyai pasar tersendiri di luar negeri, video dan fotografi juga menurut saya sudah mampu berbicara di tingkat internasional.

Satu bidang yang mungkin belum begitu banyak dibicarakan publik adalah digital imaging, termasuk animasi. Investor Amerika Serikat sudah menyatakan terpikat untuk melakukan investasi di bidang itu. Kantor Perwakilan BKPM di New York mengidentifikasi minat investor yang berencana membangun studio animasi di Indonesia.

Meski membangun karakter kartun dan animasi yang kuat itu butuh waktu lama, tetapi Indonesia memiliki banyak seniman dan bakat-bakat kreatif untuk mewujudkan hal itu.

Industri animasi juga punya kelebihan tersendiri karena mampu menghasilkan bisnis turunannya, seperti merchandise dan souvenir. Karakter-karakter yang booming di pasaran, seperti Spiderman, Masha, dan tokoh film Frozen, selalu membuat produk turunannya laris manis, seperti pakaian, tas, mug, boneka, mainan, dan banyak lagi.

Kolaborasi antar Perangkat Daerah

Mencermati perkembangan yang ada, instansi penanaman modal di daerah mestinya segera menyelaraskan program-kegiatannya dengan BKPM, yakni secara proaktif mendorong perkembangan usaha kreatif melalui kegiatan-kegiatan promosi dan kerjasama.  Dalam hal ini, Organisasi Perangkat Daerah (OPD) di bidang penanaman modal perlu menjalin kemitraan dengan para pelaku usaha kreatif.

Pada tahun 2015—2016 lalu, Badan Penanaman Modal Kota Medan (BPM)—tempat saya melayani saat itu—misalnya, telah merintis kemitraan dengan pelaku usaha kreatif, baik secara individu maupun komunitas.

Kemitraan tersebut di antaranya dilakukan dengan pengelola co-working space Clapham yang membangun ekosistem kewirausahaan di Medan, pengembang teknologi penghemat bahan bakar Evindo, dan beberapa entrepreneur yang bergerak di teknologi informasi, seperti KulinerMedan, KerjaMedan, dan Lazada Group Medan. Di bidang seni digital, ada Production House MMA Pictures, Territori Digital Painting, Komik Digidoy, lalu di bidang fashion dan souvenir etnis sebutlah Uwish Details.

Khusus Territori, Hendrica—digital artist yang menggagasnya—malah sudah direkrut oleh perusahaan digital dari Jepang untuk pengerjaan komik dan animasi. Ironisnya, ia malah kesulitan mendapatkan klien atau investor di Indonesia. Kesan yang menarik bagi saya, seluruh mitra industri kreatif ini mengaku belum pernah dirangkul oleh OPD sebelumnya. Itu membuat mereka sangat antusias dan merespon secara positif menjalin kemitraan dengan instansi tempat saya melayani.

Beberapa kalangan pun mempertanyakan tentang pelaksanaan tugas OPD bidang penanaman modal dan OPD bidang usaha kecil menengah/industri kecil menengah (UKM/IKM) yang seakan-akan  tumpang tindih. Sebab, target sasaran pembinaan di lapangan sama, yaitu para IKM atau UKM.

Hal tersebut seyogyanya bukan menjadi masalah namun sebagai irisan yang dapat dikolaborasikan. Yang terpenting adalah bagaimana mengolaborasikan OPD bidang penanaman modal dengan OPD bidang UKM/IKM tersebut.

Kolaborasi yang harus dilakukan misalnya dengan menggelar promosi bersama, saling melengkapi data pelaku usaha, dan bekerjasama dalam program-program kemitraan (business matching).

Dinas Penanaman Modal dan PTSP Kota Medan (dulu bernama BPM Kota Medan) sendiri, sebagai contoh, telah menggelar beberapa pameran bersama dan selalu melibatkan OPD bidang UKM/IKM dalam kegiatan-kegiatan forum bisnis.

Kendala Data

Kendala yang dihadapi OPD dalam mendorong pengembangan industri kreatif  biasanya (lagi-lagi) soal data yang merupakan masalah klasik di negara berkembang. Menurut hemat saya, pendataan dipengaruhi dua faktor, yakni regulasi pendaftaran atau perizinan yang kurang diwajibkan pemerintah dan kecenderungan pelaku usaha untuk menjalankan bisnisnya sendiri-sendiri dan terkesan “underground”.

Faktor yang kedua ini setidaknya saya rasakan di Sumatera Utara, dan mungkin saja tidak berlaku di daerah lain. Di Sumatera Utara banyak enterpreneur yang terkesan menghindari sistem co-working (kerja bersama di satu tempat) dan inkubator bisnis, bahkan menghindari pemerintah setempat. Padahal, dengan tercatatnya para pelaku usaha tersebut di jaringan co-working, di inkubator bisnis atau di pemerintah setempat akan memudahkan pemantauan oleh pihak-pihak terkait. Sikap “single fighter” ini dapat berakibat pada lemahnya pendataan, yang kemudian mempengaruhi proses identifikasi, pengambilan kebijakan, dan pelaksanaan program-program OPD yang diharapkan tepat sasaran.

Penyebab enggannya wirausaha mendaftar dan melapor, ditengarai karena ketidaktahuan mereka tentang tempat mendaftar. Kemudian, terdapat stigma bahwa berurusan dengan pemerintah itu sulit, kekhawatiran berlebihan terhadap pajak dan retribusi, serta pesimisme tidak meratanya perhatian dan kesempatan yang diberikan pemerintah kepada para pelaku usaha.

Epilog

Dapat disimpulkan bahwa potensi industri kreatif masih sangat besar untuk dikembangkan lebih lanjut, antara lain dengan memberikan kemudahan akses kepada investor dalam negeri dan luar negeri.

Dalam menggerakkan industri kreatif di tanah air, khususnya di daerah, OPD bidang penanaman modal perlu bekerja sama dengan OPD bidang UKM/IKM melalui berbagai kegiatan kolaboratif, seperti temu usaha, eksebisi, dan promosi bersama melalui publikasi media cetak dan elektronik. Dengan demikian langkah gerak pemerintah itu terlihat lebih rapi dan dampaknya lebih kuat. Peribahasa bersatu kita teguh, bercerai kita runtuh pasti masih berlaku hingga saat ini.

***

 

 

Manajemen Kompetisi Inovasi Sektor Publik:  Belajar dari Badan Kepegawaian Negara (BKN)

Manajemen Kompetisi Inovasi Sektor Publik: Belajar dari Badan Kepegawaian Negara (BKN)

Sebagai organisasi yang mengemban amanah untuk melayani masyarakat, organisasi publik dituntut untuk lebih dinamis dan adaptif terhadap perubahan. Untuk itu, inovasi di organisasi publik perlu terus digalakkan.

Inovasi ini oleh banyak kalangan dinilai sebagai sesuatu hal yang penting dilakukan agar sebuah organisasi dapat tetap dianggap penting di mata dan hati para stakeholder-nya. Agar tidak hanya menjadi sekedar ritual, inovasi perlu dibentuk menjadi sebuah budaya organisasi.

Salah satu upaya yang dapat dilakukan untuk membudayakan inovasi adalah dengan mengelola inovasi sebagai sebuah kompetisi.

Definisi dan Ciri Inovasi

Sebelum membahas pengelolaan kompetisi inovasi, terlebih dahulu kita perlu memahami apa itu inovasi. Everett M. Roggers mendefinisikan inovasi sebagai suatu ide, gagasan, praktik atau objek/benda yang disadari dan diterima sebagai suatu hal yang baru oleh seseorang atau kelompok untuk diadopsi.

Di sisi lain, Stephen Robbins mendefinisikan inovasi sebagai suatu gagasan baru yang diterapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu produk, proses, atau jasa. Artinya, ia memfokuskan inovasi pada tiga hal utama, yaitu:

  1. Gagasan baru; suatu olah pikir dalam mengamati suatu fenomena yang sedang terjadi. Gagasan baru ini dapat berupa penemuan dari suatu gagasan, ide, sistem, sampai pada kemungkinan kristalisasi gagasan.
  2. Produk dan jasa; hasil langkah lanjutan dari gagasan baru yang ditindaklanjuti dengan berbagai aktivitas, kajian, penelitian, dan percobaan sehingga melahirkan konsep yang lebih konkret dalam bentuk produk dan jasa yang siap dikembangkan dan dimplementasikan.
  3. Upaya perbaikan; usaha sistematis untuk melakukan penyempurnaan dan melakukan perbaikan yang terus-menerus sehingga buah inovasi itu dapat dirasakan manfaatnya.

Secara umum, inovasi memiliki ciri adanya kekhasan dalam ide, program, tatanan, dan sistem, termasuk kemungkinan hasil yang diharapkan. Selain itu, inovasi memiliki karakteristik sebagai sebuah karya dan pemikiran yang memiliki kadar orisinalitas serta kebaruan.

Inovasi sebaiknya dilaksanakan melalui program yang terencana. Artinya, suatu inovasi mesti dilakukan melalui suatu proses yang tidak tergesa-gesa. Kegiatan inovasi ini mesti disiapkan secara matang dengan program yang jelas dan direncanakan terlebih dahulu.

Inovasi yang digulirkan pun sebaiknya memiliki tujuan yaitu berupa arah yang ingin dicapai, termasuk strategi untuk mencapai tujuan tersebut.

Selanjutnya, mengacu pada pandangan klasik Huberman, terdapat enam bentuk inovasi, yaitu penggantian (substitution), perubahan (alternation), penambahan (addition), penyusunan kembali (restructturing), penghapusan (elimination) dan penguatan (reinforcement).

 Manajemen Kompetisi Inovasi pada Sektor Swasta

Beberapa organisasi swasta sangat masif melakukan inovasi karena ia merupakan salah satu upaya untuk meraih keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan yang tidak bisa dimiliki oleh organisasi lainnya. Selain efisiensi dan  strategi diferensiasi, inovasi ini memegang peranan penting dalam mewujudkan keunggulan kompetitif.

Sebagai gambaran, salah satu perusahaan yang menempatkan budaya inovasi dalam operasi dan strateginya adalah Astra International. Perusahaan yang berdiri sejak 20 Februari 1957 ini merupakan salah satu perusahan swasta nasional di Indonesia yang masih eksis di usia yang sudah menginjak 60 tahun.

Awalnya, pada tahun 1980, Astra meluncurkan InovaAstra sebagai budaya inovasi. Hasilnya, pada tahun 1982 perusahaan ini mencatat 74 proyek inovasi dan pada tahun 2017 karyawannya telah menghasilkan 7.390.385 proyek inovasi.

Tentunya, banyak kegiatan inovasi mereka karena usahanya bergerak dalam bidang otomotif, jasa keuangan, alat berat pertambangan dan energi, agribisnis, infrastruktur dan logistik, teknologi informasi, dan properti.

Untuk merangsang budaya inovasi ini mereka menyediakan media inovasi, baik untuk kelompok dalam bentuk quality circle control (QCC), maupun perorangan dalam bentuk suggestion system (SS). Media ini memberikan ruang tumbuhnya kreativitas dan inovasi karyawan.

Inovasi di Astra ini merupakan salah satu bentuk implementasi nilai budaya organisasi, yaitu “Catur Dharma Astra” yang keempat. Budaya ini mendorong organisasi dan anggotanya mencapai yang terbaik.

Bahkan, untuk merangsang kegiatan inovasi mereka mengukur keterlibatan karyawan dalam kegiatan inovasi sebagai salah satu unsur penilaian kinerja pegawai dan menjadi salah satu parameter pemberian bonus tahunan karyawan.

Inovasi mereka ini dimulai dari jenjang paling bawah, yaitu staf dalam satu departemen/bagian dan kemudian bagian/departemen yang beranggotakan intern departemen ataupun antar departemen.

Dari hasil inovasi ini, mereka kemudian mengompetisikan secara berjenjang, baik yang dimulai dari antar bagian/bidang kemudian antar cabang, regional, dan kemudian divisi usaha. Selanjutnya, peserta kompetisi juga diikutkan mewakili perusahaan dalam acara Temu Karya Mutu dan Produktivitas Nasional (TKMPN) yang mengompetisikan berbagai produk inovasi, baik dari perusahaan swasta maupun BUMN.

Inovasi yang dilakukan mereka ini bukan sesuatu yang tiba-tiba, melainkan melalui suatu langkah dan program baku yang sistematis yang dimulai dari aspek perencanaan, pelaksanaan, evaluasi, dan tindak lanjut.

Langkah awal yang mereka lakukan adalah pelaksanaan pelatihan manajemen mutu. Kemudian, pegawai yang telah mendapatkan pelatihan membuat kelompok QCC atau SS berdasarkan kondisi aktual yang dihadapi masing-masing.

Proyek perubahan atau inovasi mereka ini diawali dengan melakukan potret awal permasalahan, kemudian merumuskan tindakan perbaikan dan inovasi, dan setelah itu mengimplementasikannya dalam bentuk kegiatan inovasi. Evaluasi pun terus dilakukan untuk memantau kemanfaatan, baik dari sisi waktu, biaya, proses, tenaga, maupun efisiensi sumber daya yang dihasilkan dari inovasi.

Setiap tahapan inovasi itu menggunakan metode yang terukur. Misalnya, untuk menentukan permasalahan utama yang akan menjadi proyek inovasi, mereka menggunakan fish bone  dan diagram pareto. Mereka kemudian merumuskan tindakan perbaikan dan inovasi dengan SWOT analisis. Mereka juga menggunakan data pembanding sebelum dan sesudah inovasi diimplementasikan. Semua kegiatan juga terdokumentasi.

Hasil terbaik setelah melalui uji kelayakan implementasi akan menjadi pedoman/standar kerja baru operasional perusahaan.

Kompetisi Inovasi Organisasi Publik

Inovasi di instansi pemerintahan pun sebenarnya telah mulai digalakkan. Pada tingkatan nasional, yaitu kompetisi inovasi yang bersifat antar instansi, Lembaga Administrasi Negara telah menginisiasinya dalam bentuk proyek perubahan pada Diklat Kepemimpinan. Di diklat ini setiap peserta mesti membuat proyek inovasi pada instansinya masing-masing. Proyek tersebut kemudian dikompetisikan di antara para peserta diklat.

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi juga telah mengadakan kompetisi inovasi nasional berupa Sistem Informasi Inovasi Pelayanan Publik (Sinovik). Kompetisi ini melibatkan seluruh instansi pemerintah di Indonesia. Slogannya adalah one agency one innovation, atau satu instansi satu inovasi.

Pada level organisasi publik peluang untuk melakukan kompetisi inovasi pun semakin terbuka dengan adanya Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil (PNS).  Dalam pasal 10 ketentuan tersebut menyatakan bahwa kreativitas PNS yang bermanfaat bagi organisasi akan mendapatkan penilaian tersendiri dan menjadi bagian dari capaian Sasaran Kinerja Pegawai (SKP).

Kompetisi pada level organisasi publik ini berada di internal masing-masing instansi. Sebagai contoh, Kementerian Keuangan dan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan telah memiliki kompetisi inovasi di internal organisasi mereka.

Masalahnya, berbagai kompetisi pada level nasional dan organisasi publik di Indonesia tersebut belum memiliki pengelolaan kompetisi inovasi sebagaimana di Astra.

Lalu, bagaimana idealnya pengelolaan kompetisi inovasi di sektor publik? Sebagai awalan, mereka perlu membentuk manajemen kompetisi inovasi, yaitu suatu mekanisme yang mengatur kompetisi, baik antar bagian/bidang maupun antar kantor regional/unit kerja. Mekanisme ini juga mesti mengatur bagaimana hasil inovasi bisa diterapkan pada unit yang relevan.

Dengan adanya mekanisme yang terstruktur tersebut kegiatan inovasi dapat terlaksana dengan lebih terencana. Tentunya, mekanisme ini mesti tetap menjadi bagian dari blue print kebijakan organisasi atau pencapaian pencapaian visi dan misi organisasi.

Selain itu, mekanisme tersebut juga dapat menjadi media untuk mendapatkan best practice yang bersifat bottom up dan lebih handal karena lahir pada level praktis. Dengan demikian, berbagai inovasi benar-benar dapat lebih terarah dalam memberikan manfaat serta tidak tumpang tindih di level nasional maupun pada level organisasi publik di Indonesia.

Kebijakan memberi ruang inovasi ini kemudian mesti diikuti dengan manajemen kompetisi inovasi yang memadai. Dengan demikian, inovasi yang dihasilkan benar-benar efektif, efisien, dan memberi manfaat yang optimal bagi organisasi publik serta stakeholders terkait. 

Praktik Kompetisi Inovasi di Badan Kepegawaian Negara

Selanjutnya, penulis ingin berbagi pengalaman kompetisi inovasi di organisasi penulis, yaitu Badan Kepegawaian Negara (BKN). Organisasi penulis ini telah mulai memberikan ruang dan memotivasi pegawainya untuk berinovasi. Kegiatan inovasi ini merupakan salah satu cara untuk meningkatkan kualitas pelayanan BKN.

Kegiatan tersebut dikemas dalam bentuk rapat pemantapan rencana dan program serta inovasi yang dimulai tahun 2017 lalu dan berlangsung dengan melibatkan seluruh unit eselon I dan II, baik di pusat maupun kantor regional.

Semangat inovasi pun sangat masif digaungkan oleh BKN sebagai bagian dari upaya perbaikan berkelanjutan. Buktinya, dalam berbagai kesempatan Kepala BKN Bima Haria Wibisana dan pimpinan lainnya berkali-kali mengingatkan pentingnya inovasi untuk meningkatkan kualitas layanan.

Kegiatan seperti ini tentu dapat memotivasi pegawai, baik perorangan maupun kelompok untuk terus berupaya meningkatkan kualitas layanan publik. Bagi organisasi, kegiatan seperti ini dapat meningkatkan citra dan memperoleh bahan masukan kebijakan untuk melahirkan best pratices. Selanjutnya, kompetisi inovasi ini akan dibentuk menjadi pengelolaan kompetisi inovasi BKN.

 

*) Artikel serupa pernah dimuat di X Media Kanreg X BKN Denpasar edisi XIII tahun 2017, dengan judul  Menggagas Manajemen Inovasi ASN.

 

 

Pencegahan Korupsi ala Sempritan Wasit Pertandingan Bola

Pencegahan Korupsi ala Sempritan Wasit Pertandingan Bola

Tak terasa tahun 2018 sudah lewat empat minggu. Gegap gempita yang menandai kedatangan tahun baru 2018 sudah tidak berbekas lagi. Kembang api, pentas seni, dan beberapa kegiatan keagamaan yang mewarnai kedatangan tahun baru 2018 berlalu bagai angin. Harapan-harapan baru yang menyertai kedatangan tahun baru sudah mulai menepi dari pikiran, digeser oleh keras dan kejamnya kenyataan.

Aku sendiri tidak lepas dari pemilik harapan baru tersebut. Ketika jarum jam menunjuk tepat ke angka 00.00 WIB dan tibalah tanggal 1 Januari 2018, harapan itu begitu tingginya.

Malam itu aku melaju di jalanan sepi menuju rumah orang tua, pulang dari acara pengajian menyambut tahun baru 2018. Melaju santai menikmati sepinya malam ditemani angin malam. Laju kenderaan-ku sengaja hanya berkisar 40 km/jam. Waktu tempuh yang biasanya 1,5 jam kutempuh selama 2 jam. Jarang bisa menikmati sepinya malam di jalanan. Cuaca sangat sejuk. Jalanan yang kosong dari kenderaan kulalui dengan pikiran berkecamuk.

Banyak harapan yang terlintas di pikiran. Namun godaan buah durian di sepanjang jalan sepi membuat imanku runtuh juga. Kupinggirkan kenderaan, kupesan dua buah durian dan kusantap perlahan. Lupa dengan kolesterol dan hipertensi yang telah menyertai kehidupanku. Perlahan kusantap buah durian sambil menatap aspal jalan lintas tengah Sumatra yang begitu tangguh diterpa hujan dan ditimpa panas mentari.

Jalan yang dibangun pada zaman orde baru itu sudah cukup tua. Namun jauh lebih tangguh dari jalan yang dibangun pada zaman orde reformasi ini.

Selesai menyantap durian, kulanjutkan perjalanan. Sepi dan angin malam kembali menemani perjalanan. Anganku pun kembali menerawang. Harapan pada tahun 2018 itu lebih banyak dipengaruhi oleh situasi di tahun 2017.

Pemberantasan korupsi mendominasi pikiranku. Bagaimana format baru pemberantasan korupsi? Akankah tetap dengan jargon pencegahan korupsi namun masih beraroma penindakan korupsi? Akankah ada format pencegahan yang lebih realistis?

Banyak lembaga sudah bergerak dan digerakkan. Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) masih menjadi ikon utama pemberantasan korupsi di samping lembaga penegak hukum seperti kepolisian dan kejaksaan.

Kejaksaan memiliki program TP4 (Tim Pengawal dan Pengaman Pemerintahan dan Pembangunan). Tim baru, yaitu tim sapu bersih pungutan liar (Saber Pungli) yang dikomandoi oleh Kementerian Koordinator Polhukam pun juga terus bekerja.

Pada bulan November 2017 silam juga telah ditandatangani nota kesepahaman antara Mendagri, Kapolri, dan Jaksa Agung tentang Koordinasi Aparat Pengawasan Intern Pemerintah (APIP) dengan Aparat Penegak Hukum (APH). Nota kesepahaman ini menyepakati mekanisme pengaduan masyarakat dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah.

Sayangnya, nota kesepahaman yang diperintahkan paling lambat 3 bulan harus ditindaklanjuti di tingkat propinsi dan kabupaten/kota itu belum terdengar kabarnya sampai saat ini. Mestinya, agar lebih efektif penandatanganan nota kesepahaman itu dilakukan secara bersama-sama di tingkat provinsi oleh seluruh pemerintah daerah yang ada.

***

KPK sebagai ikon pemberantasan korupsi masih menjadi pusat perhatian. Selain tugas pemberantasan, KPK pun telah lama mengembangkan konsep pencegahan. Salah satunya adalah menggunakan sistem e-government atau biasa disingkat e-gov.

Sistem ini diprakarsai oleh Satgas Supervisi dan Koordinasi KPK bekerja sama dengan pemerintah daerah. Sebuah sistem pemerintahan yang dikelola secara transparan dengan fokus pada e-budgeting serta sistem pelayanan publik  berbasis elektronik. Diharapkan pada tahun 2018, seluruh provinsi sudah menggunakan sistem e-gov ini.

Namun jangan senang dulu, kawan. Efektivitas e-gov ini masih akan mengalami ujian yang tidak ringan. Banyak pihak sepakat bahwa kegiatan penyimpangan di pemerintah daerah berasal dari mahalnya biaya demokrasi pemilihan kepala daerah dan pemilihan legislatif. Penyelenggaraan pemerintahan daerah di beberapa sektor akan menjadi komoditi untuk pengembalian biaya politik dalam meraih kursi kekuasaan di eksekutif maupun legislatif. Apakah strategi e-gov ini akan efektif?

Ilustrasinya dapat digambarkan seperti ini. Dua tahun pertama penyelenggaraan pemerintahan akan didominasi oleh pengembalian modal politik pilkada yang lalu. Karena dua tahun sudah dirasa cukup, maka kondisi penyelenggaraan pemerintahan pada tahun ketiga kemungkinan akan cukup stabil. Baru kemudian, masuk dua tahun terakhir kondisinya akan kembali didominasi oleh pengumpulan biaya politik untuk periode kedua dalam rangka ‘menggolkan’ putra mahkota. Putra mahkota lalu merasa perlu untuk menjaga kepentingan masa lalunya. Begitu seterusnya.

Saat program pencegahan korupsi dengan strategi e-gov dilakukan di sisi penyelenggaraan pemerintahan daerah, maka akan terjadi tarik-menarik dan sandiwara tak berkesudahan yang cukup melelahkan. Politik petak umpet pun sangat mungkin terjadi. Di satu sisi, seolah-olah mendukung e-gov, tetapi di sisi lain juga mencari celah baru untuk sebuah ‘permainan’.

Ibarat ikan busuk didahului dari kepalanya, maka pencegahan korupsi juga harus mulai dari atas. Pencegahan korupsi harus bergerak dari hulu pemerintahan. Pemilihan kepala daerah (pilkada) dan pemilihan pejabat utama daerah harus menjadi fokus utama gerakan pencegahan korupsi.

Pilkada kini dilakukan dengan pola pilkada serentak. Tahun 2018 ini, sebanyak 171 pemerintah daerah, persisnya 17 propinsi, 39 kota dan 115 kabupaten akan melaksanakan pilkada.

Kepala daerah terpilih nantinya akan memimpin e-gov yang bertujuan baik. Pertanyaan berikutnya, bagaimana caranya agar kepala daerah terpilih dapat menjalankan e-gov secara konsisten?

Tidak ada pilihan lain, yang terbaiklah yang harus terpilih dalam pilkada. Salah satu kriteria terbaik yang wajib diterapkan adalah tidak memakai politik uang. Tidak bisa dipungkiri bahwa selain sudah menjadi rahasia umum kabar mahar politik untuk parpol, pilkada juga sangat rawan terjadi politik uang.

Dalam hal isu politik uang, momen pilkada merupakan momen bagi rakyat untuk ‘memeras’ para calon kepala daerah. Semua ‘sogokan’ ala pilkada akan diterima dan tak jarang untuk menjaga konsistensinya rakyat dengan senang hati akan ‘menusuk’ semua kontestan yang memberikan uang kepadanya.

Segala macam edukasi anti politik uang sepertinya tidak mempan bagi rakyat. Kondisi ekonomi rakyat saat ini sangat tidak mendukung untuk meminta rakyat menolak politik uang. Satu-satunya jalan adalah dengan memotong mata rantai distribusi politik uang tersebut. Kunci utama distribusi adalah pengangkutan uang dan distribusinya.

Uang puluhan hingga ratusan milyar takkan bisa dibawa dengan kenderaan roda dua, tetapi menggunakan kenderaan roda empat, bahkan roda enam. Uang tersebut akan didistribusikan ke para pemilih lewat struktur tim sukses paling bawah, yaitu tim sukses tingkat desa bahkan tingkat RT dan RW.

Menurut saya, pencegahan korupsi paling hulu seharusnya di tingkat distribusi politik uang pilkada ini. KPK dalam menjalankan fungsi koordinasi dan supervisinya terhadap lembaga penegak hukum sebaiknya bergerak dalam pencegahan korupsi pilkada pada distribusi politik uang.

Kegiatan Operasi Tangkap Tangan (OTT) terhadap truk pengangkut uang dan penghapusan struktur tim sukses kampanye tingkat desa dan RT/RW sudah mendesak untuk dilakukan.

Pilkada biaya tinggi sudah waktunya diberantas. Gerakan ini harus didukung oleh operasi senyap terintegrasi. Rasanya tidak sulit bagi KPK dan lembaga penegak hukum untuk menangkap truk pembawa ‘duit’ ini.

Dengan demikian, OTT ini bisa dikembangkan dengan menelusuri siapa pemodalnya. Proses dapat dilanjutkan dengan pemberian sangsi diskualifikasi dan proses hukum serta dilakukan pendaftaran ulang calon kepala daerah.

Pendaftaran ulang ini penting untuk memancing kembali calon kepala daerah terbaik namun kurang modal. Dengan adanya OTT ini maka calon kepala daerah yang mengandalkan uang akan berpikir seribu kali untuk ikut pilkada dan diharapkan optimisme masyarakat akan munculnya para calon kepala daerah berkualitas (meski kurang modal) semakin meningkat.

***

Pencegahan korupsi tingkat tinggi pada pilkada tentu hanya akan terjadi di level elit. Sedangkan di level terendah pergerakan korupsi masih terus terjadi baik dalam bentuk subsidi antar kegiatan maupun untuk memperkaya diri.

Diperlukan strategi kombinasi pencegahan dan penindakan pada gaya korupsi akar rumput ini. Saat ini baik KPK maupun penegak hukum seperti Saber Pungli masih terfokus pada gaya lama, yaitu perlunya barang bukti materil.

Sementara itu, korupsi tingkat akar rumput bergerak nyaris tanpa meninggalkan barang bukti dan bergerak secara senyap. Penyebabnya pun terus muncul dan berkembang dengan berbagai variasi. Saatnya KPK dan lembaga penegak hukum mengembangkan pola baru yaitu pola tanpa barang bukti, yang saya sebut ‘pola semprit’.

Pola Semprit ini meniru sempritan (peluit) wasit pada sebuah permainan sepak bola. Wasit memakai semprit dengan tingkatan peringatan, kartu kuning, dan kartu merah. Pencegahan korupsi tingkat akar rumput ini dilakukan dengan cara merekrut secara rahasia para pelakunya untuk menjadi informan.

Informan akan menyampaikan informasi secara senyap. Pelaku akan dipanggil menghadap lembaga penegak hukum teritorial terendah untuk mendapat peringatan tingkat pertama. Apabila tidak diindahkan dan masih terus diulangi, maka semprit kedua akan diberikan dalam bentuk peringatan kedua oleh penegak hukum teritorial setingkat lebih tinggi.

Jika masih juga tidak diindahkan, maka peringatan terakhir disampaikan oleh KPK. Apabila masih tetap tidak diindahkan dan masih diulangi lagi, maka jalan terakhir mesti ditempuh, yaitu penindakan. Pola semprit ini tidak perlu fokus pada barang bukti namun lebih fokus pada rekrutmen para pelaku, informan, informasi, dan kesaksian.

***

Begitulah angan saya berkata. Meskipun perlu dilakukan uji kelayakan secara mendalam, tetapi pola semprit ini sepertinya menarik untuk dicoba.

Perjalanan malam dan angin malam berujung pada sampainya aku ke tempat tujuan yaitu rumah orang tua. Anganpun berakhir. Harapan tetap akan menjadi harapan.

Tak banyak yang diharapkan. Cukup pencegahan korupsi melalui OTT politik uang ala pilkada dan pencegahan korupsi pola semprit. Kedua pola ini sepertinya akan menggeser para koruptor ke pinggiran dan menggiring para PNS bersih ke pusat pemerintahan daerah.

Kenderaan kuparkirkan dengan baik. Kutatap jam dinding sudah menunjukkan kira-kira pukul 02.00 WIB. Kepala agak sakit karena efek makan durian. Aku baru teringat pada kolesterol dan hipertensi-ku.

Kubaringkan raga ini dan kututup mata. Berlanjut dengan mimpi indah tentang pencegahan korupsi yang lebih realistis. Selamat malam Indonesiaku.

Salam reformasi, dari Madina untuk Indonesia!

Membongkar Mitos Work-Life Balance

Membongkar Mitos Work-Life Balance

Salah satu pertanyaan yang menghantui saya dan juga banyak kaum pekerja modern adalah bagaimana cara memiliki hidup yang berkualitas dan seimbang. Mungkinkah pola hidup yang menyeimbangkan antara pekerjaan dan hal-hal menyenangkan lainnya dalam hidup, atau sering dikenal dengan work-life balance (WLB), bisa dicapai?

Permasalahan WLB ini sering sekali muncul dalam keluh kesah teman maupun diri saya sehari-hari.

Ada yang mengeluh ingin pindah kerja karena lelah selalu pulang malam dari kantor. Ada yang mengeluh ingin resign karena ingin punya lebih banyak waktu dengan keluarga, terutama jika anaknya masih kecil-kecil. Ada yang setiap hari tidak betah di kantor dan tidak sabar menunggu weekend. Ada yang menuntut gaji selalu naik tinggi sebagai kompensasi atas waktu yang terlalu banyak dihabiskan di kantor. The list goes on. WLB seringkali menjadi biang keladi dalam situasi ini.

Di era smartphone seperti sekarang, batas antara pekerjaan dan nonpekerjaan semakin tipis. Lewat WhatsApp, pesan masuk terkait pekerjaan tidak dapat dicegah kapan masuknya, termasuk di hari libur. Terlebih jika ketahuan bahwa pesan tersebut sudah dibaca tapi belum dibalas. Siap-siap ditagih!

Alhasil, WLB semakin sulit dicapai.

Definisi Bekerja

Ketika sedang memikirkan tentang hal ini, saya dibuat tersentak dengan pandangan dari Alan Watts. Dikenal sebagai filsuf, Watts menyebutkan bahwa definisi kita tentang bekerja itulah yang membuat kita terbebani dengan pekerjaan, yang pada akhirnya memunculkan masalah WLB.

Bekerja, didefinisikan oleh sebagian besar kita, sebagai suatu kegiatan untuk menyambung (gaya) hidup. Kita disebut bekerja kalau kita mendapat bayaran atas pekerjaan tersebut. Kalau kita tidak dibayar, namanya hobi atau volunteer. Jika dibalik, artinya kita tidak akan mau mengerjakan kegiatan tersebut jika tidak dibayar dengan layak.

Dengan bayaran dari hasil bekerja tersebut, kita lantas membelanjakannya untuk kesenangan dalam hidup, misal: makan enak dengan keluarga, menyekolahkan anak di tempat yang bagus, punya rumah yang modern, beli pakaian yang keren-keren, jalan-jalan ke tempat eksotis, berangkat umrah tiap tahun, dan tak lupa menyalurkan hobi mancing atau gowes dengan sepeda mahal setiap weekend.

Bagi kebanyakan orang, bekerja adalah hal menyebalkan, sehingga alasan untuk tetap mau bekerja adalah uang dari hasil bekerja yang dibutuhkan untuk ‘hidup’. Seringkali orang tersebut merasa ‘kehilangan’ dirinya, bahkan ‘mati’ saat bekerja. Sungguh ironis bahwa seseorang harus ‘mati’ untuk ‘hidup’.

Oleh karena itulah kita terobsesi dengan WLB. Kita berusaha mencari cara menyeimbangkan antara bekerja dan hidup. Kita mencoba menyeimbangkan antara kegiatan yang menyebalkan dan kegiatan yang menyenangkan.

Definisi bekerja secara mainstream itulah yang membuat kita tidak pernah menemukan jawaban atas WLB. Seperti kata pepatah, the way you define the problem is part of the problem.

WLB sejatinya adalah masalah mindset. Selama kita masih menganggap bekerja adalah sebuah keterpaksaan, maka selama itu pulalah kita punya masalah WLB. Kita punya masalah WLB karena kita tidak suka dengan pekerjaan kita. Jika kita mencintai pekerjaan bukan karena uangnya, maka secapek apapun pekerjaannya tidak akan dipandang sebagai masalah WLB.

Ambil contoh, seorang ibu rumah tangga yang menghabiskan sepanjang waktunya untuk mengurus anak-anak dan keluarganya di rumah. Kesibukan sang ibu yang demikian padat itu tidak disebut sebagai bekerja karena sang ibu tidak menerima bayaran. Selain itu, tidak ada ceritanya ibu rumah tangga mengeluh tentang work-life balance. Padahal tidak terbayang capeknya mereka ngurusin rumah karena mereka tulus melakukannya. And there’s no money involved in it.

Beda cerita kalau kita mengupah Asisten Rumah Tangga (ART) untuk mengurus rumah. Pasti ada kalanya ART itu mengeluh soal work-life balance (cuman mungkin istilahnya bukan WLB).

Love What You Do

Granted, secinta apapun terhadap pekerjaan, tidak mungkin seluruh waktu dalam hidup kita dihabiskan untuk bekerja. Kita butuh relaksasi, membina hubungan dengan orang lain, berolahraga, dan melakukan hal-hal penting lainnya agar hidup kita tahan lama (sustainable).

Workaholic atas sebuah pekerjaan yang dicintai juga bukanlah hal yang bagus karena depresi akan mudah datang. Namun, sekali lagi ini bukanlah masalah WLB. Ini adalah soal manajemen waktu. Dalam contoh ibu rumah tangga di atas, keadaan ini sering disebut dengan kebutuhan akan me-time atau waktu-waktu khusus untuk refreshing tetapi tetap disertai dengan kecintaan yang tulus atas kegiatan mengurus rumah tangga.

Lalu, bagaimana caranya mengubah mindset dari terpaksa menjadi tulus dalam bekerja sehingga kita tidak  punya lagi masalah WLB? Berikut adalah beberapa hal yang dapat saya sarankan:

Pertama, temukan dan kenali manfaat dari hasil kerja Anda bagi orang lain. Lupakan sejenak soal potongan absen bulan ini atau honor yang belum cair. Lupakan sementara tentang perilaku klien atau orang lain yang kurang menyenangkan. Di luar keseharian bekerja yang tampak membosankan tersebut, apa sesungguhnya dampak yang Anda ciptakan bagi orang lain?

Yang jadi pegawai pajak, misalnya, pikirkanlah bahwa hasil kerja keras Anda dinikmati oleh masyarakat di seluruh pelosok negeri. Berkat kerja keras Anda mereka turut menikmati hasil pembangunan yang merata sebagai akibat digunakannya uang pajak dengan baik.

Bagi Anda yang bekerja di swasta atau wiraswasta, melalui produk yang dihasilkan oleh perusahaan Anda (dan lahir karena sentuhan Anda) maka masyarakat dapat memenuhi kebutuhannya dengan baik.

Kedua, buatlah kebiasaan untuk mengingat bahwa bekerja adalah ibadah. Sebagai sebuah ibadah, maka yang dihitung adalah seberapa besar manfaat yang Anda berikan kepada orang lain, bukan seberapa banyak uang yang dibawa pulang.

Paradigma ‘bekerja sebagai ibadah’ mengajarkan bahwa kepuasan tertinggi dalam bekerja bukanlah ketika pekerjaan itu menghasilkan uang, tetapi ketika pekerjaan tersebut memberi kemaslahatan untuk sebanyak-banyak manusia.

Jika kita tulus dalam membantu orang lain, maka Tuhan akan bekerja dengan cara-Nya sendiri untuk memastikan bahwa kita selalu tercukupi dari manapun sumbernya. Tentu saja ini bukan berarti kita tidak mau dibayar. Tidak ada yang salah dengan mendapatkan bayaran dari pekerjaan. But, it shouldn’t be the primary motive.

Ketiga, gunakan waktu dengan sebaik-baiknya. Salah satu sumber permasalahan WLB adalah rasa frustrasi atas waktu yang terbuang di antara pekerjaan. Misalnya, commuting time dari dan menuju kantor, waiting time saat bertemu klien, atau meeting time yang kadang bertele-tele.

Stephen Duneier, menyebutkan bahwa dengan mendengarkan MP3 pelajaran bahasa Jerman selama 1 tahun  selama commuting time (dan satu musim panas di Jerman), ia menjadi fasih berbahasa Jerman. The point is, we’re less likely to complain, if we see ourselves useful. Membaca atau mendengarkan audiobooks selama perjalanan bisa menjadi salah satu alternatif dalam memanfaatkan waktu.

Akhirnya, semoga kita semua mampu menemukan ketulusan dalam bekerja dan terbebas dari persoalan work-life balance untuk selamanya!

 

 

Pendekatan Holistik dalam  Penyelenggaraan Pemerintahan di Daerah

Pendekatan Holistik dalam Penyelenggaraan Pemerintahan di Daerah

Konsep penyelenggaraan pemerintahan dewasa ini tidak bisa dilepaskan dari pemangku kepentingan lainnya. Interaksi yang terjadi bukan hanya pada saat memberikan pelayanan atau menyampaikan produk barang/jasa saja, tetapi juga pelibatan mereka secara total sejak perencanaan hingga pemantauan dan evaluasi pascapelayanan. Oleh karenanya, pendekatan holistik seharusnya menjadi salah satu alternatif yang mesti dipilih, walaupun kenyataannya masih sulit dipraktikkan di Indonesia.                            

Pendekatan holistik dalam penyelenggaraan pemerintahan dikenal dengan “the whole of government approach”. Pendekatan ini juga dikenal sebagai joined-up government. Australian Public Service (APS) mendefinisikannya sebagai:

Public service agencies working across portfolio boundaries to achieve a shared goal and an integrated government response to particular issues. Approaches can be formal and informal. They can focus on policy development, program management and service delivery.

Pendekatan ini dikenalkan untuk mengatasi akibat negatif pendekatan New Public Management (NPM), yaitu terkotak-kotaknya instansi pemerintah sebagaimana saat ini terjadi di Indonesia. Mereka terfragmentasi karena mereka hanya peduli atas target kinerjanya masing-masing.

Intinya, pendekatan ini menyarankan strategi yang lebih holistik dengan menggunakan pengetahuan sosial daripada sekedar pengetahuan ekonomi. Karenanya, pendekatan ini menggunakan strategi koordinasi dan integrasi.

Pendekatan ini bisa menjadi pendekatan alternatif untuk keberhasilan penyelenggaraan pemerintahan. Literatur mengenai konsep ini banyak diambil dari praktik penyelenggaraan pemerintahan di the United Kingdom, Australia, dan Selandia Baru. Sekilas juga praktik ini muncul di Amerika Serikat.

Pendekatan ini pertama kali dikenalkan pada 1990 ketika perhatian dunia internasional tertuju pada berbagai konflik internasional. Konflik internasional tersebut memunculkan kebutuhan akan adanya penguatan sistem manajemen konflik internasional melalui pendekatan baru.

Pendekatan baru ini memunculkan kesadaran bahwa tidak ada satu pun institusi, pemerintahan, maupun organisasi internasional yang bisa bergerak sendiri-sendiri dalam menangani konflik internasional.

Karenanya, kerjasama secara luas yang melibatkan berbagai institusi, pemerintah, organisasi nonpemerintah, dan pihak-pihak lainnya mesti dibangun untuk menangani konflik internasional tersebut. Mereka mesti bekerja sama mengelola berbagai aspek dan merespon isu tersebut melalui bermacam strategi yang terintegrasi dan komprehensif.

Kesuksesan model kerjasama ini pada akhirnya mendorong para ahli mengeksplorasi lebih jauh pendekatan tersebut. Pendekatan ini kemudian sangat populer ketika diusung oleh pemerintahan Tony Blair di the United Kingdom tahun 1997 dengan nama joined-up government.

Harapannya adalah agar tercapai harmonisasi dan sinkronisasi antar aktor pemerintahan. Lingkupnya pun sangat luas, yaitu bisa terkait dengan pembuatan kebijakan atau implementasi, integrasi vertikal atau horisontal, dan targetnya bisa satu grup, satu daerah, ataupun satu sektor kebijakan.

Pada tahun 2017, PKP2A III Lembaga Administrasi Negara (LAN) di Samarinda menguji-coba  pendekatan ini. LAN menyadari bahwa lokus penerapan konsep ini terbatas sehingga tidak bisa dijadikan simpulan yang menggambarkan keberhasilan atau kegagalan penerapan pendekatan ini di Indonesia.

Tentu saja, penerapan pendekatan ini di setiap negara akan berbeda hasilnya mengingat karakteristik dan kultur penyelenggaraan pemerintahannya juga berbeda. Namun, uji coba pendekatan ini tentu bisa memberikan masukan penting untuk penyelenggaraan pemerintahan di Indonesia.

Menyepakati Isu

Pentingnya menetapkan isu dalam pendekatan ini pada prinsipnya akan menjadi pijakan ke mana pendekatan ini akan berjalan jika diimplementasikan. Tentu saja, isu yang dipilih merupakan satu isu bersama yang bisa ditentukan agenda penyelesaiannya secara bersama-sama pula.

Isu yang diangkat oleh LAN sebagai uji-coba adalah pembenahan Sungai Karang Mumus. Sungai ini merupakan salah satu sungai yang melintasi Kota Samarinda. Bagi masyarakat dan biota lain yang hidup di sekitarnya, sungai ini adalah sumber kehidupan.

Sungai Karang Mumus telah mengalami kerusakan dan menjadi salah satu penyebab banjir yang kerap melanda Kota Samarinda. Kerusakan sungai ini terjadi karena  beberapa faktor, yaitu:

(1)  Pengurukan sungai.

(2)  Penambangan pasir sungai.

(3)  Penurapan tepian sungai.

(4)  Pembuangan sampah rumah tangga.

(5)  Bangunan rumah tinggal atau rumah sarang burung walet .

(6)  Limbah industri tahu/tempe.

(7)  Limbah rumah potong unggas.

Pemerintah Kota Samarinda tentu sudah melakukan berbagai upaya untuk menyelesaikan permasalahan. Namun, kemajuannya berjalan lambat. Anggaran daerah yang dialokasikan pun menurun setiap tahunnya.

Isu Sungai Karang Mumus ini relevan dikelola dengan pendekatan holistik karena koordinasi dan komunikasi yang efektif antar pemangku kepentingan serta pengambilan keputusan sangat dibutuhkan.

Jalan Panjang Koordinasi dan Komunikasi

LAN kemudian mengidentifikasi sekitar 65 pemangku kepentingan yang terdiri dari organisasi perangkat daerah, sektor perbankan, perusahaan, perguruan tinggi, organisasi kemasyarakatan, tokoh masyarakat, serta komunitas pencinta lingkungan, khususnya yang terkait langsung dengan Sungai Karang Mumus.

Tidak ada jalan pintas untuk menerapkan pendekatan ini kepada para pemangku kepentingan, terkecuali dengan mendatangi mereka satu persatu. Sebagai inisiator, LAN tentu menjadi aktor yang menghubungkan pemangku kepentingan. Namun, pelaku utama dari kegiatan ini adalah Pemerintah Kota Samarinda.

Terdapat respon yang positif dari seluruh pemangku kepentingan terhadap isu. Pada prinsipnya, para pemangku kepentingan terkait isu Sungai Karang Mumus telah menjalankan tugasnya sebatas tugas dan fungsinya, tetapi belum melihat pentingnya mengintegrasikan program kegiatannya ke dalam satu solusi secara lebih komprehensif.

LAN kemudian melihat adanya anggaran yang telah digelontorkan untuk menyelesaikan permasalahan Sungai Karang Mumus, tetapi sampai saat ini permasalahan tersebut masih berlarut-larut. Oleh karena itu, pendekatan holistik dalam konteks isu Sungai Karang Mumus di Kota Samarinda menjadi penting dikenalkan

Setelah satu tahun bekerja, didapat temuan bahwa koordinasi dan komunikasi menjadi faktor kunci keberhasilan pendekatan holistik. Salah dalam menjelaskan satu isu strategis kepada para pemangku kepentingan bisa menyebabkan salah pula dalam menyediakan solusi.

Solusi yang didapat pun kemudian berasal dari berbagai perspektif dan kepakaran yang bermacam-macam sehingga efektivitas koordinasi dan komunikasi ditopang oleh kejelasan isu strategis yang diangkat.

Sangat tidak mudah memang mengordinasikan dan mengomunikasikan sebuah isu dan solusinya kepada para pemangku kepentingan. Apalagi jika pemimpin dalam institusinya merupakan orang-orang penting dan berpengaruh dalam pengambilan kebijakan.

Ada pemimpin yang cepat, tetapi ada juga yang masih lambat. Padahal, pengambilan keputusan yang cepat dalam menjalankan konsep holistik menjadi keniscayaan. Belum lagi bila bertemu dengan para pemimpin yang memiliki ego sektoral yang tinggi.

Karenanya, perlu beberapa kali untuk menjelaskan dan meyakinkan mereka agar pendekatan holistik ini bisa berhasil. Sebab pada birokrasi yang paternalistik, ide baru bisa menjadi momok bagi pimpinan puncak. Namun, apabila mereka telah menyatakan sepakat, maka komitmen yang diberikan juga akan tidak tanggung-tanggung.

Sekali lagi, pendekatan holistik juga bisa dikatakan sebagai suatu seni, khususnya dalam melakukan koordinasi dan komunikasi efektif dan efisien dalam penyelenggaraan pemerintahan.

Kolaborasi dan komunikasi yang dibangun dalam perbaikan yang terus-menerus akan menghasilkan keterbukaan antar pemangku kepentingan. Adanya keterbukaan juga akan memudahkan dan mempercepat solusi yang ingin dicari.

Selain itu, koordinasi dan komunikasi yang efektif antar pemangku kepentingan tentu pada akhirnya akan menurunkan biaya.

Penutup

Dari hasil uji-coba pendekatan holistik terkait Sungai Karang Mumus di Kota Samarinda, bisa diambil beberapa simpulan. Pertama, instansi pemerintah perlu bekerja secara kolaboratif atau dalam istilah kita disebut gotong-royong.

Kedua, harus ada isu strategis yang diangkat, kemudian melibatkan para pemangku kepentingan, dan ada kebutuhan solusi yang mendesak.

Ketiga, hasil penting terakhir dari penerapan pendekatan holistik adalah berani untuk mengaplikasikan budaya baru, yaitu budaya kolaborasi. Penyelenggaraan pemerintahan yang masih terpapar silo mentality dapat berubah menjadi lebih terbuka dengan budaya kolaborasi.

***

 

 

Memerankan Kembali Auditor Sektor Publik dalam Memberantas Korupsi di Indonesia dengan Menemukan Kembali (Reinventing) Audit Kinerja

Memerankan Kembali Auditor Sektor Publik dalam Memberantas Korupsi di Indonesia dengan Menemukan Kembali (Reinventing) Audit Kinerja

Keberhasilan operasi tangkap tangan pelaku korupsi oleh aparat penegak hukum (APH) memunculkan harapan akan bersihnya pemerintahan Indonesia dari praktik-praktik korupsi. Presiden Indonesia Joko Widodo (Jokowi) pada Konferensi Nasional Pemberantasan Korupsi baru-baru ini mengklaim bahwa dalam kurun waktu terakhir ini pejabat publik yang dijeruji adalah sebagai berikut:

  • 122 anggota DPR/DPRD,
  • 25 menteri/kepala lembaga pemerintah,
  • 4 duta besar,
  • 7 komisioner,
  • 17 gubernur,
  • 51 bupati/walikota,
  • 130 pejabat eselon I-III, dan
  • 14 hakim.

Sayangnya, klaim Jokowi tersebut tidak serta merta diikuti dengan meningkatnya persepsi masyarakat terkait praktik korupsi di tanah air, utamanya terkait korupsi di pelayanan publik. Salah satu indikatornya adalah hasil survey Transparency Internasional yang bermarkas di Jerman atas indeks persepsi korupsi (IPK) Indonesia. IPK kita ternyata tidak banyak mengalami perbaikan dari tahun ke tahun, termasuk pada masa pemerintahan Jokowi ini, yaitu berada pada kisaran IPK 32 sampai 37 dengan skala 100 poin, seperti tampak pada Table berikut.

Meningkatnya IPK adalah penting untuk mengindikasikan telah terdapat peningkatan kepercayaan masyarakat rendahnya praktik korupsi di tanah air. Artinya, masyarakat merasakan telah terbebas dari praktik korupsi, terutama terhindar dari berbelitnya proses perijinan. Pada akhirnya, masyarakat pun tidak ragu lagi dan nyaman dalam berbisnis di negerinya sendiri.

Tangkap Tangan dan IPK

Pertanyaan yang menggelitik adalah mengapa keberhasilan dalam operasi tangkap tangan pelaku korupsi tersebut tidak diikuti dengan perbaikan IPK? IPK itu mengukur persepsi masyarakat. Artinya, persepsi buruk ini malah bisa disebabkan oleh masih banyaknya pelaku korupsi yang tertangkap tangan.

Memang, menjadi paradoks ketika kita melihat meningkatnya pelaku korupsi yang tertangkap tangan menjadi salah satu penyebab rendahnya IPK kita. Artinya, meningkatnya pelaku korupsi yang tertangkap tangan ternyata semakin meningkatkan persepsi buruk masyarakat, yaitu pemerintah tidak berhasil dalam memberantas kasus korupsi. Sebab, pada dasarnya masyarakat tidak membutuhkan meningkatnya berita pejabat yang tertangkap tangan korupsi, tetapi mereka membutuhkan realisasi nyata pemerintah dalam pembenahan pelayanan publik yang bebas dari korupsi.

Intinya, selama kita hanya mengandalkan operasi tangkap tangan melalui ‘tangan’ APH (baik itu KPK, Tim Pemberantasan Korupsi, maupun Detasemen Khusus anti-Korupsi), kita tidak akan berhasil meningkatkan IPK. Berita tangkap tangan tersebut malah semakin menumbuhkan pesimisme masyarakat terhadap upaya pemberantasan korupsi itu sendiri.

Sebab, David M. Walker, Comptroller General of the United States mengindikasikan bahwa di negara yang lembaga auditnya masih sekedar berkutat pada bagaimana memerangi korupsi (combating corruption), ternyata negara tersebut terus saja mendapatkan IPK yang buruk.

Hal ini disederhanakan dalam transparency organisation model pada gambar berikut.

Dimodifikasi oleh penulis dari “Enhancing Performance, Accountability, and Foresight”, Walker, D.M. (2006), GAO-06-1118CG.

Menemukan Kembali Audit Kinerja

Theodore Roosevelt menyebutkan bahwa sebuah bangsa harus menggunakan pandangan jauh ke depan. Jika kita tidak menggunakan pandangan ke depan, kegelapan akan menjadi masa depan kita. Karenanya, lembaga audit sektor publik dan para auditor atau pemeriksanya mesti berperan kembali dalam memberantas korupsi, yaitu melalui perbaikan proses bisnis pemerintah dan pemberian keyakinan kualitas pengelolaan sumber daya pemerintah yang sehat. Peran aktif mereka ini dapat tercapai dengan audit kinerja (performance audit).

Audit kinerja adalah suatu audit atau pemeriksaan yang independen atas efisiensi dan efektivitas kegiatan, program, dan organisasi dengan memperhatikan aspek ekonomi. Tujuannya adalah untuk mendorong perbaikan organisasi yang diaudit (ISSAI 3000).

Definisi tersebut pada dasarnya sejalan dengan definisi pemeriksaan kinerja pada undang undang nomor 15 tahun 2004 tentang pemeriksaan tanggung jawab pengelolaan keuangan negara, yaitu pemeriksaan atas pengelolaan keuangan negara yang terdiri atas pemeriksaan aspek ekonomi dan efisiensi serta pemeriksaan aspek efektivitas.

Sementara itu, kinerja itu sendiri menggambarkan seberapa jauh suatu organisasi dalam mencapai target yang telah ditetapkan. Kadang, kinerja suatu organisasi juga dapat dibandingkan dengan realisasi kinerja terdahulu atau kinerja organisasi lainnya (Encyclopedia of Public Administration and Public Policy, 2003).

Audit kinerja itu sendiri berbeda dengan penilaian atau pengukuran kinerja (performance measurement). Penilaian kinerja lebih difokuskan pada pengukuran kinerja, yaitu mengukur aktivitas rantai nilai proses (value chain process) yang terdapat dalam suatu organisasi (Yuwono et. al, 2002). Pengukuran kinerja ini adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan (Mulyadi, 2001).

Sementara itu, audit kinerja  tidak sekedar mengukur, tetapi meneliti sumber permasalahan dalam suatu organisasi yang menyebabkan organisasi tidak hemat, tidak efisien, atau tidak mencapai tujuannya, yang kemudian memberikan rekomendasi perbaikannya. Definisi berikut sangat membantu untuk memahami audit kinerja:

A performance audit is an examination into the economy, efficiency, and effectiveness of an agency (Taylor, 2007).

Lebih jelasnya, audit kinerja ingin menunjukkan kelemahan pengendalian operasional dan mendorong akuntabilitas fungsional (Heinrich, 2002). Selain itu, audit kinerja juga untuk mendorong penurunan biaya dan peningkatan kualitas operasi suatu organisasi. Ringkasnya, audit kinerja:

aimed at pointing out breakdowns in operational controls and the implementation of functional responsibilities and areas for cost reduction and operating improvements. (Heinrich, 2002).

Namun, praktiknya audit kinerja sering gagal dalam menemukan sumber permasalahan organisasi. Kadang, auditor kinerja pun salah memberikan rekomendasi. Akhirnya, hasil kerja mereka hanya berakhir pada sekedar menguji kepatuhan (compliance) terhadap standar operasi dan peraturan. Kegagalan mereka adalah tidak didapatnya solusi atas permasalahan, tetapi malah menumbuhkan permasalahan baru.

Berbeda dengan audit keuangan (financial audit), audit kinerja itu berbasis tujuan organisasi (goals-oriented). Sementara itu, audit keuangan sangat berbasis peraturan (rulesoriented) dan karenanya sering disebut sebagai audit kepatuhan  (compliance audit). Karenanya, audit keuangan sangat kaku dan baku dalam audit programnya, sementara audit kinerja membutuhkan fleksibilitas penyusunan audit programnya. Itulah sebabnya program audit kinerja dirancang sesuai dengan tujuan pemeriksaan dan keinginan stakeholders yang beragam.

Masalahnya, dalam pengamatan saya, para auditor publik di Indonesia pada praktiknya di lapangan tidak bisa membedakan orientasi audit kinerja dengan audit keuangan. Alih-alih melakukan audit kinerja, mereka malah melakukan audit keuangan, yang lagi-lagi berakhir pada audit ketaatan, yaitu menguji apakah sebuah organisasi publik telah taat pada berbagai peraturan terkait.

Karena itu, saya ingin mengajak para auditor publik di Indonesia merefleksikan dan menemukan kembali (reinventing) audit kinerja sehingga kita bisa lebih jauh berperan dalam meningkatkan IPK Indonesia. Caranyanya adalah dengan menemukan pola pelaksanaan audit kinerja yang tepat dan dapat menjadi solusi bagi permasalahan organisasi publik di Indonesia.

Menemukan kembali audit kinerja salah satunya dengan melakukan transformasi sistem dan teknik audit kinerja secara fundamental di Indonesia. Transformasi ini adalah berupa transformasi pemahaman auditor atas proses bisnis, peningkatan kemampuan auditor dalam mengidentifikasi sumber permasalahan organisasi, dan kemampuan mereka mengidentifikasi area kunci yang memiliki efek pengungkit (multiplier effect).

Menemukan kembali audit kinerja juga dapat dilakukan dengan pembentukan divisi khusus audit kinerja di sebuah lembaga audit publik. Selanjutnya, lembaga audit melakukan peningkatan kapasitas auditornya agar tumbuh spesialis dalam audit kinerja, mentransformasikan metodologi audit kinerja, dan menerapkan penganggaran khusus untuk audit kinerja,  serta terakhir melakukan perubahan bentuk pelaporan audit kinerja agar lebih komunikatif.

Di Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia (BPK RI), upaya menemukan kembali audit kinerja telah mulai dilaksanakan sejak tahun 2007, yaitu dengan melakukan peningkatan kapasitas auditor. Kami juga melakukan studi banding ke beberapa negara yang melaksanakan audit kinerja, seperti Australia. Kemudian, beberapa auditor kami magang di Australian National Audit Office (NAO). Kami juga melakukan benchmark ke berbagai negara yang konteksnya mirip dengan Indonesia, seperti Brazil, India, dan Afrika Selatan.

Langkah berikutnya dalam menemukan kembali audit kinerja ini adalah dengan mentransformasikan lembaga kediklatan BPK RI (Pusdiklat BPK) menjadi the International Performance Audit Training Centre. Kami pun secara berkala menyelenggarakan International Forestry Performance Audit Training. Sampai saat ini, pelatihan ini telah memasuki tahun ketiga.

Dalam hal standar audit dan prosedur audit kinerja, kami melakukan upaya pengembangan secara terus-menerus bersama BPK RI Research Centre, yang menghasilkan Standar Audit 2017. Standar ini mengacu the International Standard Supreme Audit Intitution (ISSAI).

Selanjutnya, BPK RI menerbitkan petunjuk pelaksanaan audit kinerja dengan Keputusan Ketua BPK RI nomor 200/K/I-XIII.2/12/2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Pemeriksaan Kinerja. Petunjuk ini dilengkapi dengan beberapa petunjuk teknis terkait penentuan area kunci, penetapan kriteria dalam pemeriksaan kinerja, dan penyusunan laporan pemeriksaan kinerja.

Proses menemukan kembali audit kinerja di BPK RI masih terus bergulir. Intinya adalah agar tercipta perbaikan pola kerja dan teknik audit kinerja agar dapat memberikan solusi terhadap permasalahan yang dihadapi organisasi publik di Indonesia.

Beberapa hasil audit kinerja kami yang tampaknya cukup memberikan solusi bagi pemerintahan di Indonesia adalah pada perbaikan pola manajemen dan rekrutmen PNS, yaitu rekomendasi BPK RI yang meminta dibekukannya perekrutan PNS selama 5 tahun. Kemudian, sebagai warga masyarakat kita merasakan adanya perubahan perekrutan PNS yang kini lebih transparan dan terbuka.

Harapan selanjutnya, tentu saja proses menemukan kembali audit kinerja ini dapat bergulir ke lembaga audit publik lainnya, seperti BPKP, inspektorat, dan internal audit BUMN/D. Dengan demikian, mereka bisa lebih mengedepankan pemberian solusi dan bisa melepaskan diri dari sekedar memberikan rekomendasi pemberian sanksi tanpa solusi nyata atas permasalahan kinerja.

Ringkasnya, dengan menemukan kembali audit kinerja, auditor publik bisa berperan lebih jauh agar upaya meningkatkan IPK Indonesia tidak lagi terperangkap pada sekedar operasi tangkap tangan pelaku korupsi ataupun kriminalisasi birokrasi.

*) Tulisan ini adalah pandangan pribadi penulis [dan] tidak mewakili pandangan lembaga tempat penulis bekerja.

error: