Pentingnya Model Logika dan Teori Perubahan dalam Merancang Sebuah Kebijakan

Pentingnya Model Logika dan Teori Perubahan dalam Merancang Sebuah Kebijakan

Boy, seorang anak kecil usia empat tahun, susah sekali menghabiskan sayur di piringnya. Ibu kemudian membuat roti cokelat kesukaan Boy lalu memberi iming-iming jika Boy menghabiskan sayurnya, maka ia akan diberi bonus roti cokelat kesukaannya itu. Sebaliknya, jika Boy tidak menghabiskan sayurnya maka ia tidak akan diberi roti cokelat itu. Hasilnya, Boy menghabiskan sayur demi menikmati roti cokelat kesukaannya.

Kisah tersebut bukan khayalan melainkan pengalaman nyata dalam sebuah keluarga yang saya ambil sebagai analogi terhadap kebijakan publik. Pada kebijakan publik, “membuat dan memberi iming-iming roti cokelat” adalah sebuah tindakan (output) sedangkan “Boy menghabiskan sayur” adalah hasil (outcome) yang ingin dicapai oleh ibu, si pembuat kebijakan (policy maker).

Metode seperti itu sudah dilakukan manusia sejak zaman purba, yaitu membuat sebuah kegiatan  untuk mendapatkan hasil yang diinginkan. Misalnya seperti membuat peralatan untuk mempermudah perburuan hewan dan menemukan teknik pertanian untuk mendapatkan bahan pangan secara konsisten.

Model Logika

Ada sebuah istilah yang sering disebut-sebut dalam berbagai disiplin ilmu termasuk dalam kebijakan publik, yakni model logika (logic model atau intervention logic). Secara umum, seperti yang dikutip oleh Montano, logic model dimaksudkan sebagai alat dan proses untuk memahami dan memperjelas hubungan secara visual antara tindakan dan hasil yang diharapkan untuk suatu program.

Logic model digunakan pemerintah untuk memperkirakan rangkaian hasil yang dihasilkan oleh sebuah kebijakan dalam rangka mencapai dampak yang diharapkan. Hasil yang terjadi biasanya tidak hanya tunggal tetapi bertahap.

Sebagai contoh, untuk mengurangi peluang kecelakaan di sebuah jalan di pemukiman warga, diambillah sebuah kebijakan membuat polisi tidur (speed bump). Logic model yang terjadi dapat digambarkan sebagai berikut:

Diagram Model Logika Kebijakan Speed Bump

 

Kebijakan yang dilakukan adalah membuat speed bump. Terjadilah hasil langsung yakni pengendara mengurangi kecepatan. Karena pengendara mengurangi kecepatan, maka terjadilah hasil lanjutan yaitu kendaraan mudah dikendalikan (atau diberhentikan jika terjadi hal-hal di luar perkiraan misalnya anak-anak menyeberang). Karena kendaraan mudah dikendalikan, maka dampak yang terjadi adalah peluang kecelakaan menurun.

Bersifat Permanen

Hasil yang diperoleh dari sebuah kebijakan idealnya bersifat permanen, setidaknya berlangsung untuk jangka waktu relatif lama, dan bukan bersifat sementara. Kebijakan yang baik harus pula efektif mengatasi permasalahan dan tentu lebih baik jika efisien.

Pada contoh di atas, setelah dipasangnya speed bump maka bisa diambil estimasi kasar bahwa 90% pengendara akan memperlambat laju kendaraannya. Speed bump juga terpasang permanen dua puluh empat jam.

Tetap saja ada kemungkinan pengendara yang masih melaju kencang dengan tidak memedulikan ketidaknyamanannya karena goncangan dan potensi kerusakan kendaraannya setelah menabrak speed bump, tetapi prosentase pengendara seperti itu relatif kecil.

Bandingkan dengan kebijakan menempatkan seorang petugas yang melambai-lambaikan bendera sebagai tanda agar pengendara memperlambat lajunya. Pada saat petugas hadir, kepatuhan pengendara mungkin bisa diasumsikan mencapai 99%, tetapi saat petugas tidak ada, kepatuhan bisa turun hingga 1%.

Apakah petugas mampu hadir selama dua puluh empat jam? Berapa personil yang harus ditugaskan secara bergantian? Tingkat keberhasilan kebijakan seperti ini tentunya rendah dan malah berbiaya tinggi.

Teori Perubahan

Banyak permasalahan lain di tengah masyarakat yang lebih kompleks dari sekedar contoh speed bump di atas. Narkoba, tertib lalu lintas, pertumbuhan ekonomi, stunting, korupsi, dan lainnya tidak bisa terpecahkan hanya dengan satu tindakan karena ada beberapa variabel yang memengaruhi atau saling terikat satu sama lain.

Untuk itu, para ahli telah memperkenalkan terori perubahan (theory of change) yang kemudian menjadi persyaratan wajib dalam merancang sebuah proyek kebijakan yang efektif. Theory of Change pada dasarnya adalah deskripsi dan ilustrasi yang komprehensif tentang bagaimana dan mengapa perubahan yang diinginkan diharapkan terjadi dalam konteks tertentu.

Hal ini dilakukan dengan terlebih dahulu mengidentifikasi tujuan jangka panjang yang diinginkan, kemudian bekerja mundur untuk mengidentifikasi semua akibat yang harus terjadi pada setiap tahap dan bagaimana akibat itu terkait satu sama lain secara kausal sehingga tujuan yang diinginkan dapat tercapai.

Bedanya, theory of change mempertimbangkan banyak kemungkinan hasil yang terjadi setelah diterapkannya sebuah kebijakan. Theory of change juga harus memperhitungkan dampak negatif (yang tidak direncanakan) sehingga dapat mengurangi risiko yang mungkin timbul.

Coba ambil contoh kasus kebijakan three in one yang pernah diperkenalkan di Jakarta sejak 2003 hingga dihapus pada 2016. Dampak yang ingin dicapai sebenarnya adalah berkurangnya kemacetan di inti kota. Hasi langsung yang diharapkan dengan adanya aturan three in one adalah warga tidak berpergian dengan mobil jika hanya seorang diri.

Logika sederhananya adalah potensi penurunan jumlah mobil dari tiga buah mobil, jika digunakan seorang diri, menjadi satu mobil karena digunakan bertiga. Namun kemudian timbul dampak yang tidak direncanakan, yakni praktik perjokian.

Alih-alih mengurangi penggunaan mobil secara sendirian, pengendara justru menaikkan dua orang yang tidak ada keperluan di inti kota. Penumpang three in one ini pun menjadi lahan “pekerjaan” baru karena mendapat upah atas jasanya membantu pengendara lolos dari pengawasan polisi. Akhirnya, dampak yang direncanakan tidak signifikan terjadi dan kebijakan dianggap kurang berhasil.

Tipe-Tipe Kebijakan yang Kurang Berhasil

Berdasar uraian di atas, maka saya mencoba mengklasifikasikan beberapa tipe kebijakan yang cenderung kurang berhasil, dalam terminologi sebagai berikut:

  1. Kebijakan Potong Rumput

Kebijakan ini adalah tindakan yang dilakukan berulang-ulang dalam jangka waktu relatif pendek. Pengulangan terjadi karena akar permasalahan tidak dituntaskan. Seperti kegiatan memotong rumput. Benar bahwa rumput yang sudah panjang dapat terpangkas agar terlihat rapi, tetapi tidak menghilangkan rumput tersebut sama sekali.

Dalam waktu yang relatif singkat rumput akan kembali memanjang sehingga kemudian harus dipangkas lagi. Kondisi rumput seperti ini memang memberikan dampak positif bagi para pemotong rumput yang menjadikannya sebagai mata pencarian tetap.

Contoh tindakan seperti ini di dunia nyata adalah seperti pembersihan air sungai atau selokan di bagian hilir dan pemberantasan nyamuk tanpa membersihkan sarangnya.

  1. Kebijakan Kata-Kata

Ini adalah tipe kebijakan yang hanya mengandalkan kata-kata, berupa himbauan maupun larangan. Kebijakan ini biasanya dikeluarkan dalam bentuk peraturan tanpa sanksi, papan  yang dipajang, atau juga dalam bentuk audio.

Bagi sebagian orang kata-kata bisa saja cukup menjadi panduan, tetapi sebuah kebijakan publik tidak selamanya bisa berharap pada pengertian saja, terlebih jika kultur masyarakat belum mendukung.

Misalnya pemasangan larangan buang sampah pada sebuah lahan terlantar. Bagaimanapun menariknya atau kasarnya kata-kata yang terpampang, ada saja sampah baru yang muncul keesokan harinya.

Pada kasus tertentu, mungkin lebih efektif jika memasang pagar pembatas atau membuat taman di tempat itu sehingga masyarakat tidak lagi bisa membuang sampahnya. Pada kasus lain mungkin harus dibarengi dengan sanksi yang tegas seperti denda.

  1. Kebijakan Rutinitas

Kebijakan ini biasanya berupa kegiatan turun-temurun yang telah dilaksanakan secara rutin. Indikator keberhasilannya sering kali tidak diperhatikan atau justru salah dirumuskan karena sudah dilakukan sejak lama. Sebagai contoh, beragam sosialisasi seremonial dan monitoring rutin.

Sosialisasi sering kali menjadi kegiatan rutin yang kurang berdampak karena target atau metode yang kurang pas. Demikian pula halnya monitoring yang meski kemudian menjaring beberapa pelanggar tetapi tidak memberikan efek signifikan untuk perubahan pada jangka panjang. Namun karena kegiatan tersebut sudah berlangsung sejak zaman dahulu kala, rasanya aneh jika diubah atau dihilangkan meski dampaknya perlu dipertanyakan.

  1. Kebijakan Meleset

Ini adalah kebijakan yang tidak mengenai target yang sesungguhnya. Sekilas terlihat ada respon dan mungkin saja dalam jangka pendek hasil dapat dicapai. Namun, dalam jangka panjang justru menimbulkan masalah baru sementara masalah yang sesungguhnya tidak teratasi.

Sebagai contoh, adanya lubang menganga di badan jalan menyebabkan kecelakaan. Kebijakanpun diambil dengan memasang tanda bahaya di depan lubang. Para pengendara yang melihat tanda tersebut memang berhasil menghindari lubang, tetapi itu hanya terjadi pada siang hari.

Pada malam yang gelap, peluang pengendara menabrak lubang berikut tanda bahayanya itu tetap besar. Lagipula, masalah sesungguhnya yaitu lubang tidak terselesaikan karena tidak diperbaiki.

Epilog

Praktik kebijakan seperti three in one telah banyak diterapkan di Indonesia, mulai dari tingkat pusat hingga daerah. Kebijakan tersebut yang ternyata memiiki ‘efek samping’, adalah kebijakan yang didesain dengan kurang memperhitungkan timbulnya dampak yang tidak direncanakan, sehingga gagal diantisipasi.

Kondisi yang lebih parah terjadi ketika dampak sesungguhnya yang menjadi target justru tidak tercapai. Target yang tidak tercapai dalam suatu kebijakan sudah pasti menyebabkan masalah tidak terselesaikan karena seyogyanya kebijakan dikeluarkan untuk menyelesaian sebuah masalah.

Logic model dan theory of change penting untuk diperhatikan dalam setiap pembuatan kebijakan. Tahap demi tahap dari hasil yang terjadi harus dapat diperkirakan sehingga bisa mengantisipasi dampak negatif.

Tentunya suatu kekeliruan jika sebuah kebijakan ternyata tidak menciptakan dampak yang diharapkan. Jika kegagalan bisa dilihat sejak awal ketika proses mendesain kebijakan, maka kebijakan itu sesungguhnya tidak perlu dikeluarkan atau harus dimodifikasi. Para pembuat kebijakan pun akan terhindar dari rasa malu dan tanggung jawab moril di kemudian hari.

Menjadi pekerjaan rumah bersama bagi kita untuk menggunakan logic model dan theory of change dalam menilai dan menjawab pertanyaan semisal, “Apakah sistem finger print berhasil meningkatkan produktivitas pegawai? Apakah razia hotel melati bisa mengurangi praktik prostitusi?”

Juga dengan misteri, “Apakah operasi tangkap tangan bisa mengurangi korupsi? Apakah banyaknya tugas yang dibawa pulang oleh siswa dapat meningkatkan kemampuan akademiknya? Apakah operasi patuh rutin lalu lintas membawa perubahan pada perilaku berkendara serta ketaatan berlalu-lintas?”

Kita punya banyak pertanyaan lain seperti, “Apakah penguatan sebuah lembaga seperti APIP di tengah-tengah lembaga APH lainnya, akan berhasil menekan korupsi di pemerintah daerah atau justru menyalakan kembali ladang KKN lain yang sebenarnya sudah redup?”

Jawaban dari berbagai pertanyaan yang ditemukan akan sangat berguna dalam memperbaiki kualitas kebijakan-kebijakan di masa mendatang. Jangan malu mempertanyakan diri sendiri apalagi membuatnya tabu.

Benarlah kata pepatah lama: “malu bertanya, sesat di jalan”. Rancangan kebijakan yang kurang mempertanyakan hasil pada setiap tahapannya akan tersesat dalam perjalanannya.

There are known knowns. These are things we know that we know.

There are known unknowns. That is to say, there are things that we know we don’t know. But there are also unknown unknowns. There are things we don’t know we don’t know. (Donald Rumsfeld)

 

 

 

0
0
Mau Dibawa Kemana Birokrasi Indonesia Era Government 3.0?

Mau Dibawa Kemana Birokrasi Indonesia Era Government 3.0?

Usai dilantik sebagai Presiden Republik Indonesia di periode keduanya tahun 2019 – 2024 Presiden Jokowi memberikan pidato yang menarik untuk dicermati. Pidato yang disampaikan di gedung parlemen tersebut berisi garis besar rencana kerjanya selama lima tahun mendatang.

Sebagai seorang birokrat, tentu saya lebih berfokus pada bagian pidato yang menyinggung apa yang terjadi pada birokrasi di Indonesia. Presiden merasakan bahwa birokrasi Indonesia hanya sekadar melaksanakan tugas dan kewajiban menjalankan program dan kegiatan. Artinya, program dan kegiatan dianggap tuntas manakala selesai sesuai alokasi anggaran dan sudah ada laporan akuntabilitasnya, tanpa melihat hasil atau outcome-nya terhadap masyarakat.

Dalam hal ini Presiden menyatakan, “Setelah dicek di lapangan, setelah saya tanya ke rakyat, ternyata masyarakat belum menerima manfaat. Ternyata rakyat belum merasakan hasilnya.” Sebab itu, lebih lanjut Presiden Jokowi menngingatkan bahwa program dan kegiatan yang dikerjakan oleh birokrasi atau aparatur pemerintah harus mengutamakan hasil, bukan proses.

Dalam Pidato tersebut Presiden juga menganalogikan kinerja birokrasi dengan pengiriman pesan singkat, yaitu berhasil jika kinerja kita delivered, bukan sebatas sent. Artinya tercipta kemanfaatan program pemerintah untuk masyarakat.

Revolusi Industri 4.0 dan Penerapan Government 3.0 di Korea

Dalam Revolusi Industri, kita mengenal Revolusi Industri dari 1.0., 2.0, 3.0, sampai dengan 4.0. Revolusi Industri 1.0 ditandai dengan penemuan mesin uap. Peralatan kerja yang awalnya bergantung pada tenaga manusia dan hewan akhirnya digantikan dengan mesin uap ini.

Revolusi Industri 2.0 terjadi dengan penemuan tenaga listrik. Mesin uap pun berganti dengan mesin listrik. Revolusi Industri 3.0 dimulai dengan penemuan mesin bergerak otomatis, yaitu komputer dan robot.

Terakhir, Revolusi Industri 4.0 dimulai dengan tren dunia industri yang menggabungkan teknologi otomatisasi dengan teknologi siber, yang memungkinkan penanaman teknologi cerdas yang dapat terhubung dengan berbagai bidang kehidupan manusia.

Bila Revolusi Industri pasti bergerak maju dan tak dapat mundur lagi, bagaimana dengan sistem pemerintahan atau sistem birokrasi?

Saat ini, kita mengenal sistem pemerintahan sudah mencapai level 3.0 atau di dunia dikenal dengan istilah Government 3.0. Menurut Alamsyah Saragih, Tahapan pertama (Government 1.0) adalah fase di mana pemerintah berjalan berdasarkan suatu pengambilan keputusan secara terpisah.

Informasi atas penyelenggaraan dilakukan sepihak dan publik hanya dapat menerima hasil akhir tanpa mampu mempengaruhi lebih dari sekedar feedback. Inilah bentuk akuntabilitas statik.

Periode ini terjadi pada rezim tertutup. Sedikit lebih maju dari tahap ini adalah diperkenalkannya metode-metode pooling atau mekanisme penanganan pengaduan online dalam penyelenggaraan negara.

Generasi kedua (Government 2.0) ditandai dengan bergesernya posisi penyengggaraan negara menjadi lebih fasilitatif dalam pengambilan keputusan. Interaksi antara elemen masyarakat (pasar dan masyarakat sipil) dalam forum-forum pengambilan keputusan menjadi lebih interaktif dan memasuki tahap perumusan kebijakan hingga tahap pelaksanaan.

Pola-pola kolaborasi berkembang di suatu ruang yang bernama negara. Inilah yang menjadi pertanda dari tahap kedua, negara sebagai media sosial. Pascareformasi, situasi ini mulai terjadi di berbagai sektor di Indonesia namun masih bersifat artifisial. Tahap ini ditandai dengan sistem akuntabilitas sosial yang semakin dinamis.

Tahap ketiga (Government 3.0) akan ditandai dengan terintegrasinya masing-masing platform tiap sektor pengambilan keputusan menjadi satu platform besar, yakni negara.

Generasi ini ditandai dengan kehadiran suatu aplikasi yang terkoneksi dengan aplikasi lain di cabang-cabang kelembagaan negara. Jika semula relasi dibagi menjadi tiga elemen: negara, pasar dan masyarakat sipil, maka pada generasi ini negara telah menjadi platform besar yang semakin co-managed oleh kedua elemen, yakni pasar dan masyarakat sipil.

Ke depan negara bukan saja telah menggeser berbagai informasi dan data pemerintah ke ruang publik, tapi negara telah mulai menjadi ruang publik itu sendiri.

Republik Korea saat ini tengah mengimplementasikan sistem Government 3.0 atau disingkat dengan Gov 3.0. Melalui Gov 3.0 diharapkan peran civil society akan semakin kuat karena saluran untuk menyalurkan aspirasi dengan fasilitas Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) semakin terbuka lebar. Jadi, Gov 3.0 tidak lepas dari Revolusi Industri 4.0.

Gov 3.0 pada Pemerintahan Republik Korea yang bertujuan menyediakan layanan publik sesuai dengan kebutuhan tiap-tiap individu dan dapat memfasilitasi penciptaan lapangan kerja, serta berkembangnya ekonomi kreatif. Hal ini dicapai dengan membuka akses dan membagi informasi publik serta menghilangkan sekat-sekat birokrasi antar kementerian/departemen.

Pemerintah Republik Korea membangun sistem pelayanan yang sesuai dengan permintaan masyarakat. Dalam perencanaannya, masyarakat diminta memberikan masukan mengenai pelayanan yang mereka inginkan.

Salah satu bentuk nyata dari proses tersebut adalah layanan “Happy Childbirth One Stop Service”, di mana ibu yang membutuhkan biaya untuk melahirkan bisa mendapatkan dana tambahan yang bisa diurusi melalui satu pintu saja. Unit ini mampu memangkas 9 perizinan yang semula ada.

“Untuk mewujudkan hal di atas, kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan partisipasi masyarakat juga menjadi elemen penentu dalam perubahan tersebut. Perubahan yang seperti itu dapat terjadi dengan adanya kepemimpinan yang kuat, hasrat masyarakat yang terus diperlihatkan, serta PNS yang mau berkonsentrasi“, Ujar Hong Yun-Sik, Menteri Dalam Negeri Korea dalam suatu kesempatan.

Presiden Korea Park Geun-hye dalam acara Government 3.0 Expo di Seoul (20/06/2016) mengatakan bahwa dia telah melihat beberapa perubahan yang dibuat selama beberapa tahun terakhir dimana pegawai pemerintah bekerja mengalami perubahan.

Dari sisi ruang kerja, partisi dihancurkan dengan maksud agar lebih dekat satu sama lain untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik dalam berkomunikasi.

Park mengatakan, “Kami akan menciptakan sistem di mana kami dapat menyediakan layanan yang diperlukan untuk individu dan menyesuaikannya dengan tahapan pertumbuhan masing-masing orang. Sehingga, layanan dapat digunakan dengan lebih mudah sebagai layanan satu atap.”

Dia berjanji agar pemerintah dapat bekerja “lebih pintar daripada sebelumnya” dengan memanfaatkan teknologi baru, seperti Internet of Things (IoT), Cloud Computing, Big Data dan Mobile Technology.

Mencari Leadership 3.0 di Indonesia

Bagaimana dengan birokrasi atau pemerintahan Indonesia saat ini? Apakah sudah memasuki Gov 3.0 atau masih berkutat di Gov 2.0?

Sebagaimana disampaikan Alamsyah di atas, Indonesia baru saja memasuki Gov 2.0 setelah reformasi bergulir. Walaupun secara perlahan mulai menerapkan tipe Gov 3.0, tetapi hanya sebatas pintu pembuka saja. Lihat saja penerapan OSS (Online Single Submission), judulnya menggunakan perizinan secara daring tetapi praktiknya tetap saja lebih banyak menggunakan offline, seperti dalam hal pengeluaran rekomendasi teknis.

Hong Yun-Sik mengatakan bahwa perlu kepemimpinan yang kuat untuk mentransformasi Gov 3.0. Artinya, untuk menerapkannya perlu rekrutmen kepemimpinan kuat dari level bawah hingga atas. Birokrasi hanyalah “mesin”. Siapa yang menjalankan mesin itu adalah yang terpenting.

Sayangnya, potret kepemimpinan di Indonesia menampakkan wajah yang suram. Juru Bicara KPK Febri Diansyah menyatakan bahwa pihaknya telah memproses hukum 119 orang kepala daerah sejak mulai berdiri pada 2002 silam (09/10/2019).

Data Kementerian Dalam Negeri lebih menghebohkan lagi. Sejak tahun 2005 hingga 2019, 421 kepala daerah/wakil kepala daerah terkena kasus hukum atau 76% dari 542 daerah otonom. Terdiri dari 35 Gubernur, 7 Wakil Gubernur, 230 Bupati, 62 Wakil Bupati, 67 Walikota, dan 20 Wakil Walikota. Ini harus menjadi catatan untuk merubah regulasi terkait rekrutmen pemimpin publik.

Reformasi Birokrasi harus digerakkan lebih terarah lagi, terutama dalam hal rekrutmen pemimpin. Keinginan Presiden Jokowi dengan melakukan pemangkasan birokrasi dan prosedur yang panjang, meskipun bagus tapi itu saja belumlah cukup.

Perlu pemimpin yang berintegritas kuat, memiliki profesionalisme dan disiplin mengawal program pembangunan berorientasi masyarakat. Rekrutmen pemimpin daerah, pusat, dan politik pun perlu direformasi. Leadership 3.0 butuh pemimpin yang mampu menggerakkan orang lain secara sukarela, tanpa paksaan, taat dan patuh mengikuti kebijakannya. Pemimpin yang memancarkan kharisma internal.

Stephen J. Samson (2011), seorang psikolog dan pionir Social Intelligence Skills, menyebutkan ada enam aspek yang mendukung kehadiran Leadership 3.0, yaitu aspek physicality (fisik lahiriyah), intellectuality (kemampuan intelektual), emotionality (pengendalian emosi), sociability (kemampuan membangun jaringan sosial), personability (hakikat diri), dan moralability (integritas moral).

Epilog

Apalah birokrat yang kuat tanpa pemimpin yang berintegritas, seperti menaiki kapal perompak besar, berlayar untuk mencari keuntungan sang nahkoda.

Apalah birokrasi yang sederhana tanpa profesionalisme pemimpinnya. Laksana menumpang mobil dengan supir tanpa memiliki surat izin mengemudi, siap-siap celaka seluruh isi penumpang.

Apalah birokrasi yang handal tanpa pemimpin yang berkedisiplinan. Hanya seperti daun kering terombang ambing di aliran sungai, ikut hanyut terbawa arus menuju lautan luas tanpa tujuan.

Ya… Government 3.0 tak hanya butuh birokrat yang kuat, sederhana, dan handal, tapi juga pemimpin yang berintegritas, professional, dan disiplin.

3
0
Imajinasi Seorang Birokrat Muda  tentang Ibukota Negara Baru

Imajinasi Seorang Birokrat Muda tentang Ibukota Negara Baru

Pro dan kontra selalu hadir sebagai respon dari sebuah rencana.
Pindah ibukota negara, di luar Pulau Jawa, adalah sebuah mega-rencana yang kadung menjadi pembicaraan hangat. Pembicaraan itu tidak hanya oleh masyarakat umum, kalangan pebisnis, akademisi, tapi juga oleh aparatur penyelenggara negara, birokrat itu sendiri.

 

Di antara berbagai argumentasi pro dan kontra yang ada di masyarakat umum, hampir semuanya terfokus pada hal-hal materiil dan jangka pendek. Pembahasannya tidak jauh dari perhitungan keuangan, pembangunan fasilitas, dan infrastruktur.

Hal tersebut sebenarnya wajar saja, sebab kesan yang ditampilkan oleh program kerja pemerintah selama ini memang erat kaitannya dengan hal-hal yang bersifat pembangunan fisik. Seperti infrastruktur perhubungan, hub-transportasi, kawasan industri, agro, dan teknologi.

Tidak banyak masyarakat yang menangkap dan memahami pesan dari Presiden Joko Widodo tentang fokus program kerja pemerintah yang beralih ke pembangunan Sumber Daya Manusia (SDM) di periode kedua kepemimpinannya.

Strategi pembangunan SDM pun tidak selalu dapat diterjemahkan hanya dalam program penyediaan beasiswa, pembangunan gedung, peningkatan gaji guru, dan sertifikasi pendidik. Yang lagi-lagi, semua yang tersebut di atas adalah tentang hal-hal materiil atau menyangkut keuangan.

Sedangkan di sisi lain, Presiden mungkin melihat bahwa pembangunan SDM dapat dimaknai pula sebagai akselerasi reformasi birokrasi, dengan harapan mampu meningkatkan kualitas aparatur negara. Sebab, kualitas SDM yang ada di sebuah negara, sedikit banyak dapat dilihat dari kualitas aparaturnya.

Menurut saya, Presiden jeli betul melihat kesempatan ini. Di balik pemindahan ibukota negara, ada bonus kesempatan yang bagus mewujudkan wajah Indonesia yang baru dan segar. Tidak hanya fisik, tapi juga jiwa-jiwanya.

Sikap Beragam

“Nanti saat ibukota negara pindah”, kata Menteri PPN/Bappenas, “1 juta pegawai negeri sipil (PNS) di tingkat kementerian harus ikut pindah. Ruhnya pemerintah harus mengikuti tubuhnya yang pindah”.

Namun di sisi lain, tidak ada yang tahu pasti sikap seluruh PNS tersebut. Pemerintah pun sepertinya tidak akan ambil jajak pendapat. Sebagai aparatur, perintah adalah komando. Bagaimana menyikapinya, akan membawa konsekuensi sendiri-sendiri.

Yang menarik adalah mengamati opini yang mengemuka dan menganalisis kemungkinan-kemungkinan yang terjadi pada proses mutasi PNS dalam pemindahan ibukota negara. Karena sikap aparatur tidak mungkin akan seragam dan serupa, mengingat demografi aparatur yang juga beragam.

Saya meyakini tidak sedikit yang memilih untuk tetap berada di Jawa. Terutama PNS yang berasal dari generasi babyboomers dan generasi X. Yang saat ini sedang mengemban tugas sebagai pejabat eselon, yang sudah mapan keluarga, pengalaman, dan juga tabungan atau malah investasinya.

Harapan Baru

Presiden mungkin melihat ini sebagai potensi untuk melakukan sebuah lompatan besar dalam program reformasi birokrasi. Terlebih saat ini sudah mulai banyak PNS yang berasal dari generasi milenial (Y). Bahkan, di penerimaan CPNS 2018 terakhir, peserta termuda berasal dari generasi Z yang lahir di tahun 2000.

Lompatan besar ini akan merubah total jiwa pemerintahan. Ruh baru ini akan merevolusi cara berfikir kolektif aparatur negara. Terutama dalam hal perumusan kebijakan, perencanaan pembangunan, dan cara pandang mengenai masa depan.

Semangat borderless, no-delay, holistik, imajinatif, dan juga transparan menjadi semangat baru ini dibawa oleh generasi kini, yang (semoga) belum terpengaruh budaya-budaya generasi sebelumnya di tempat kerja.

Dalam bayangan saya, ibukota negara baru dengan semangat baru. Kondisinya nol sama nol alias tidak ada beban dan dendam masa lalu, seperti yang pernah dikatakan oleh Presiden.

Di ibukota negara yang baru itu, ide-ide brilian kebijakan diproduksi dari collective minds yang segar, tidak lagi dengan menjiplak dan memodifikasi ide masa lalu.

Di Ibukota negara yang baru itu, tidak ada lagi sekat sektoral. Jiwa anak-anak muda tidak bisa dipenjara dengan prestise lembaga. Bahkan mungkin, tidak ada lagi gedung-gedung besar yang berpagar tinggi. PNS dari lintas Kementerian bekerja dan melakukan rapat di co-working space.

Hal tersebut memang berat dan tidak terbayangkan sebelumnya. Tapi, di situlah kekuatan generasi baru. Imajinasi liar yang tidak terbatas yang diliputi oleh optimisme mengenai masa depan bangsa.

Epilog

Saat ini, Kementerian PPN/Bappenas sedang menyiapkan rencana pemindahan ibukota negara tersebut, baik model pembangunan, skema pembiayaan, dan proses pemindahannya. Harapannya, PNS/birokrat dari generasi baru agar bisa mempersiapkan diri dan mengantisipasi kemungkinan pemindahan ibukota negara tersebut.

Karena yang lebih rumit dan lebih berat dari membangun taman kota, mendirikan gedung-gedung pencakar langit, dan memindahkan ibukota negara (fisiknya) adalah mengelola manusia (jiwanya). Seperti halnya yang dimaksud dalam lirik lagu kebangsaan kita, ‘Bangunlah Jiwanya Bangunlah Badannya, Untuk Indonesia Raya’.

 

 

2
0
Mengukur Keberhasilan Manajemen Risiko di Organisasi, Maturitas atau Efektivitas?

Mengukur Keberhasilan Manajemen Risiko di Organisasi, Maturitas atau Efektivitas?

Krisis keuangan global yang terjadi satu dekade yang lalu bisa dikatakan menjadi suatu titik awal pemahaman masif bahwa penerapan manajemen risiko merupakan suatu hal yang sangat penting bagi pencapaian tujuan organisasi.

Bisa dikatakan bahwa selama sepuluh tahun ini organisasi dari berbagai sektor di berbagai belahan dunia berlomba-lomba membangun manajemen risikonya. Kondisi yang tak berbeda juga terjadi di Indonesia.

Menariknya, tak hanya di swasta, di sektor pemerintah pun mulai serentak dilakukan hal yang sama. Tentu saja, pasca menjamurnya organisasi yang telah membangun manajemen risikonya, akan segera tiba di suatu titik munculnya pertanyaan,

“Apakah manajemen risiko yang telah dibangun telah diimplementasikan dalam aktivitas organisasi sehari-hari?”

Atau lebih jauh lagi,

“Apakah implementasi manajemen risiko tersebut dapat memberikan nilai tambah dalam upaya pencapaian organisasi? Bagaimana mengukurnya?”


Mengukur Maturitas Manajemen Risiko

Karen Hardy, dalam bukunya berjudul “Enterprise Risk Management – A Guide for Government Professionals” menjelaskan bahwa dalam implementasi manajemen risiko, khususnya di fase-fase awal, dukungan dan pengembangan yang optimal sangat dibutuhkan guna memastikan bahwa manajemen risiko bukanlah sebuah proses yang stagnan melainkan terus berkembang setiap waktu.

Organisasi tentu perlu memperhatikan apakah seluruh komponen manajemen risiko telah dibangun, atau ada komponen yang masih belum dikembangkan secara optimal?

Oleh karena itu, maturitas manajemen risiko merupakan pengukuran yang tepat untuk memastikan seberapa matang manajemen risiko yang telah dibangun sampai dengan saat dilakukan pengukuran.

Maturitas manajemen risiko merupakan suatu alat benchmarking untuk mengukur sejauh mana organisasi mampu mengimplementasikan manajemen risiko, dibandingkan dengan best practice-nya.

Tujuan mengukur maturitas adalah untuk dapat mengevaluasi secara komprehensif apakah manajemen risiko organisasi telah sesuai dengan kriteria best practice, sehingga akan dapat teridentifikasi area perbaikan dan peluang untuk meningkatkan kematangan manajemen risikonya secara terencana dan memadai.

Sejauh ini, beberapa lembaga, baik profit maupun non-profit, telah membangun kerangka atau model pengukuran tingkat maturitas manajemen risiko. Terdapat tiga model yang mengemuka, yakni RMM, RMI, dan RM Simple Model, yang dijelaskan pada uraian berikut.

RIMS Risk Maturity Model (RMM), menekankan bahwa kunci sukses manajemen risiko bergantung pada tingkat maturitas organisasi dalam mendemonstrasikan tujuh atribut.

RMM adalah alat ukur yang digunakan untuk mengetahui apakah ada bagian yang perlu ditingkatkan guna membentuk manajemen risiko yang kompeten di suatu organisasi.

RMM memberikan kriteria yang terstandarisasi, dimana organisasi dapat mengidentifikasi tingkat kematangan, kekuatan, dan kelemahan manajemen risikonya, dan langkah peningkatannya ke depan.

RMM terdiri dari enam puluh delapan indikator kesiapan kunci yang menggambarkan dua puluh lima pendorong kompetensi bagi tujuh atribut yang dapat menciptakan nilai dan utilitas manajemen risiko bagi organisasi.

Tingkatannya, dari “ad hoc” ke “leadership”. Fitur unik dari model ini adalah penerapannya terlepas dari kerangka kerja dan standar khusus yang digunakan organisasi, baik itu ISO 31000, ERM COSO, COBIT, Standard & Poor’s ERM, ataupun Sarbanes-Oxley.

Risk Maturity Index (RMI) yang dikembangkan oleh AON, merupakan opsi lain guna mengukur tingkat maturitas manajemen risiko. RMI adalah alat diagnostik inovatif yang memungkinkan para pimpinan organisasi menilai sendiri kerangka kerja manajemen risiko organisasi mereka secara efisien, menerima umpan balik segera, dan saran untuk meningkatkan kemampuan mereka.

RMI secara objektif menilai praktik dan struktur yang dapat diamati yang terkait dengan tata kelola organisasi, proses pengambilan keputusan manajemen, dan manajemen risikonya.

Guna mengukur maturitasnya, organisasi perlu menjawab sepuluh karakteristik maturitas risiko mulai dari bagaimana komitmen pimpinan sampai dengan memastikan apakah manajemen risiko telah difokuskan untuk penciptaan nilai bagi organisasi.

Adapun Ayse Nordal dan Ole Martin Kjorstad dari Norwegia melalui IIA Norwegia, merilis sebuah pendekatan atau model baru dalam pengukuran maturitas manajemen risiko pada tahun 2017, yang dinamakan RM Simpel Model.

Mereka berargumen bahwa model yang ada sampai dengan saat ini kebanyakan mengasumsikan bahwa kemajuan berkelanjutan ke tingkatan maturitas yang lebih tinggi dari waktu ke waktu, dan kenaikan tingkatan harus dilakukan secara berurutan.

Model-model tersebut tidak mengenali bahwa setiap area sangat mungkin memiliki tingkat maturitas yang berbeda. Oleh karena itu, Nordal dan Kjorstad lebih memfokuskan pada tujuan maturitas dibandingkan tingkatan maturitas.

Melalui lima dimensi yang ditetapkan, masing-masing dimensi menjawab tujuan maturitasnya sendiri. Pengukuran inipun menjadi lebih detail. Dalam setiap dimensinya terdiri dari 10 kriteria, sehingga total kriterianya adalah 60 kriteria.

Berdasarkan pengukuran tersebut, nantinya akan ditentukan tingkatannya untuk masing-masing dimensi, sehingga hasil yang didapatkan adalah lima tingkatan maturitas dari lima dimensi.

Perbandingan ketiga model tersebut terlihat dari tabel berikut:

Setelah memahami tentang tingkat maturitas manajemen risiko di atas, apakah sudah bisa menjawab tentang efektivitas implementasi manajemen risiko di dalam organisasi? Jawaban singkatnya, belum.

Berdasarkan supplemental guidance yang baru saja dirilis oleh IIA Global pada tahun 2019 berjudul “Assesing the Risk Management Process”, tingkat maturitas organisasi sangat bergantung dengan karakteristik, ekspektasi, dan kebutuhan organisasinya.

Pada praktiknya, organisasi tidak harus mencapai level tertinggi maturitas jika memang diketahui bahwa untuk saat ini, level 3 dari maksimal 5 sudah merupakan tingkatan optimal bagi organisasi.

Kembali lagi pada tujuan manajemen risiko yaitu memberikan nilai tambah bagi upaya pencapaian tujuan organisasi, apakah dengan maturitas yang tinggi secara otomatis segala risiko yang dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi telah dikelola dengan memadai?.

Menilai Efektivitas Manajemen Risiko

Oleh karena itu, perlu dilakukan penilaian lain guna mengukur apakah proses manajemen risiko telah dilakukan secara efektif. Sesuai dengan tugasnya, auditor internal harus mengevaluasi efektivitas proses manajemen risiko organisasinya dan memberikan masukan perbaikan.

Fokus penilaiannya adalah memastikan:

  • apakah tujuan organisasi sejalan dengan visinya,
  • apakah manajemen telah mengukur risiko-risiko yang signifikan,
  • apakah respon yang dilakukan oleh manajemen telah sejalan dengan selera risiko organisasi, dan
  • apakah informasi risiko yang relevan telah dikumpulkan dan diinformasikan secara berkala kepada seluruh pihak di dalam organisasi.

Secara sederhana, manajemen risiko merupakan ‘bahasa’ yang memudahkan organisasi untuk mengenali sebuah risiko dan ketidakpastian. Oleh karena itu, salah satu cerminan efektivitas manajemen risiko adalah apabila risiko telah menjadi ‘bahasa’ sehari-hari yang digunakan dalam aktivitas organisasi.

Pada level optimalnya, bahasa yang digunakan manajemen organisasi berarti dapat dipahami dan dimengerti oleh para pemangku kepentingannya. Sebagai contoh, penggunaan Value at Risk, nilai yang akan hilang saat risiko terjadi.

Sebagai gambaran di perusahaan, bahasa ini dipahami oleh manajemen untuk menyusun langkah mitigasi risiko-risikonya. Oleh pemilik risiko bahasa ini digunakan untuk mengambil keputusan strategis, dan oleh manajemen operasi digunakan untuk menjaga operasi berjalan sesuai prosedurnya.

Kembali lagi, mengukur efektivitas manajemen risiko tentu harus masuk ke dalam proses bisnis organisasi, proses pengelolaan risikonya, bukan hanya melihat struktur atau kepatuhan terhadap standar atau best practice-nya.

Lalu bagaimana melakukannya? Mungkin sulit untuk menilai keseluruhan proses manajemen risiko dalam satu waktu. Oleh karena itu, ruang lingkup dapat ditetapkan menggunakan kriteria yang memenuhi tujuan spesifik yang dipilih.

Misalnya, ruang lingkup dapat ditetapkan berdasarkan unit organisasi, lokasi, tujuan strategis, atau dengan kriteria lain yang diprioritaskan oleh organisasi. Dalam supplemental guidance IIA Global di atas, dijelaskan bahwa auditor internal dapat berfokus pada tiga atribut yaitu risk management culture, risk management governance, dan risk management process.

Tentu saja dalam implementasinya, auditor internal perlu membuat analisis yang lebih rinci dan langkah-langkah pengujian yang disesuaikan dengan kebijakan dan prosedur yang spesifik dan relevan bagi organisasi.

Untuk penilaian lengkap dari proses manajemen risiko, auditor internal mungkin juga perlu membuat program kerja khusus untuk bidang yang relevan misal berfokus pada risiko hukum, risiko kepatuhan, risiko perencanaan strategis, atau risiko-risiko lainnya.

Penutup

Berdasarkan penjelasan di atas, pembaca dapat memiliki gambaran pemahaman dasar yang utuh tentang bagaimana mengukur dan menilai efektivitas manajemen risiko di dalam organisasi.

Langkah awalnya tentu memahami tentang apa itu tingkat maturitas dan efektivitas manajemen risiko, dan perbedaan keduanya. Keduanya penting namun memiliki tujuan yang berbeda.

Berbicara maturitas manajemen risiko artinya berbicara tentang kematangan struktur tata kelola manajemen risiko organisasi. Namun, bagi organisasi yang sudah matang manajemen risikonya belum tentu telah optimal dalam menyusun risk register, yakni telah mengidentifikasi risiko-risiko kunci, dan telah mengelolanya dengan baik.

Sedangkan jika ingin memastikan efektivitas tersebut, maka perlu dilakukan assurance terhadap proses manajemen risikonya, lebih substansi berbicara risiko kunci, analisis, dan mitigasi risikonya.

 

 

 

2
1
Tax Shift for Promoting The Circular Economy

Tax Shift for Promoting The Circular Economy

The need for shifting from the linear economy – the ‘take-make-use-dispose’ model of consumption to be more circular is growing exponentially along with an increasing population, expanding economic growth and dramatic increasing price of materials.

The higher price of inputs, such raw materials and energy, is undeniably increasing competition for obtaining resources in general, that may lead to shortages and disruptions, resulting in accelerated degrading environment.

Expanding human economic activities that compromise environment at the same time, indeed may create unsustainable growth. In the long run, it would inevitably leads to slower development.

Thus, academic, business, and government entities around the world start to realise that linear system of resource consumption exposes severe risks to society and businesses. To mitigate the risks, several concepts have been developed to decouple economic growth from the environment.

The Circular Economy, as one of those concepts, is primarily considered as a possible business strategy for all-size companies to engage with such challenges – producing more yet using fewer inputs. On the other hand, taxation has been seen as a sustainable solution that might address economic, social and environmental issues.

However, a transition activity towards Circular Economy is needed and yet, a challenging task to do. It definitely requires a higher regulation for accelerating the transition and simultaneously creating a reactive adaptation for society and business actors.

Circular Economy

The first institution that bring up Circular Economy model is Ellen MacArthur Foundation (EMF). EMF had been established with the aim to build positive future by utilising Circular Economy.

Here, Circular Economy is defined as “an industrial system that is restorative or regenerative by intention and design. It replaces the ‘end-of-life’ concept with restoration, shifts towards the use of renewable energy, eliminate the use of toxic chemical, which impairs reuse, and aims for the elimination of waste through the superior design of materials, products systems, and within this business model”.

The definition implies that Circular Economy model is based on the idea of keeping material and natural resources, either as inputs or outputs, as long as possible while retaining their economic value and technical properties in a closed-loop system.

Closed-loop Supply Chain

A supply chain is a network in a business that plays important role in developing Circular Economy. A traditional supply chain, which is called ‘forward supply chain’, means a system connecting materials, suppliers, production and distribution facilities through the feed-forward flow of materials and information.

It is thoughtful to believe that the members of the supply chain are aiming at the maximum economic benefits from the backward flows. On the other hand, a reverse supply chain is defined as a process of planning, implementing, and controlling the efficient, cost–effective flow of raw materials, in–process inventory, finished goods, and related information from the point of consumption to the point of origin for the purpose of recapturing value or proper disposal.

Based on both definitions above, a classical supply chain, the information and the material are flowing from its origin to the end of consumer. While the reverse supply chain makes it possible to bring up the products through recovery processes by reusing the material.

Accordingly, if the forward and reverse supply chain are considered in a simultaneous process, it will form a closed-loop supply chain network. Therefore, a closed loop supply chain is definitely a potential target of business network for implementing the Circular Economy.

Fiscal Policy as a Nudge for Implementing Closed-Loop Supply Chain

The fiscal policy mainly aims at addressing several types of barriers, such profitability for companies and unpriced externalities. Fiscal policy sometimes is also referred to as market-based instruments, which typically includes levies, taxes, eco-charges, etc. It is indeed a powerful policy instrument, as economic benefit strongly drives companies and people as well.

In the world of circular economy, fiscal instruments can be applied either to discourage non-circular activities or explicitly support circular economy opportunities.

In EU, this kind of policy is currently popular, and most of them are in a form of taxation scheme. The taxation schemes are mainly focus on reducing consumption in general terms.

For example, mining taxes; carbon pricing; petrol and electricity taxes. However, the taxation scheme should be beyond those boundaries by considering the resources type that is consumed – renewables and non-renewables.

On the other hand, labour costs are viewed as potential tools to encourage recovery processes in business. Labours should be seen as renewable resources, considering working is a most versatile and adaptable to all resources.

Conversely, consumption of natural resources that are used for producing energy should be considered as non-renewable resource consumption. It is, therefore, taxing non-renewable resources should not be considered only for controlling consumption, but also jeopardising the future survival.

To move the society to be more sustainable, shifting taxes from renewable to non-renewable resources is needed. It is indeed a way to accelerate the transition to a Circular Economy.

This concept is analogous to several studies that have suggested similar financial policy instrument, namely sustainable taxation (Stahel, 2010; 2013), and green tax reform (Milios, 2016, Wijkman & Skånberg, 2015).

Those policy instruments, primarily aimed at promoting high-quality labour-intensive approaches by lowering the labour cost, while heavily taxing non-renewable virgin materials.

To Sum Up

Circular Economy model is based on the idea of keeping material and natural resources, either as inputs or outputs, as long as possible while retaining their economic value and technical properties in a closed-loop system.

Having the capability of developing sustainable society, Circular Economy is considered as a powerful strategy for achieving numerous goals in UN’s Sustainability Development 2030.

Thus, the transition towards Circular Economy mainly emerges from legislation rather than academics thought. However, the shifting processes from linear to be more circular would take time. To accelerate this transition, a national-level strategy is needed.

Further, for giving a nudge to business actors for implementing Circular Economy, we need to develop a set of fiscal policy that may change the idea of taxation scheme, such resource-labour tax shift. Resource-labour tax shift sees labour as renewable resources, while natural resources are considered as non-renewable resources.

Thus, the consumption of natural resources should be taxed heavily. Meanwhile for the labour, the source of innovation, should be utilised optimally for labour-intensive recovery activities, for accelerating the Circular Economy transitions.

 

 

 

3
0
Masyarakat Risiko di Birokrasi*

Masyarakat Risiko di Birokrasi*

“Selamat datang di era masyarakat risiko!” Kalimat itu ‘diteriakkan’ oleh Giddens dan  Beck, dua orang sosiolog ternama yang masing-masing berasal dari Inggris dan Jerman, tentang suasana kehidupan masyarakat saat ini.

Masyarakat risiko adalah masyarakat yang seluruh sendi kehidupannya dibangun di atas kesadaran akan risiko. Tentu saja bukan berarti kehidupan masyarakat semuanya berisiko, tetapi kesadaran akan risiko dan bagaimana merespon risiko telah mewarnai dan memengaruhi seluruh proses sosial masyarakat.

Menghindari makanan berlemak, menghindari lebih banyak gula saat minum, berhenti merokok, dan melakukan berbagai kegiatan olah raga adalah beberapa contoh kecil implementasi keseharian kita dalam masyarakat risiko.

Di satu sisi, risiko-risiko itu muncul sebagai buah manisnya ilmu pengetahuan yang berkembang pesat. Jika sebelum pesatnya pengetahuan, merokok adalah kegiatan relaksasi sekaligus perekat sosial masyarakat, maka setelah pesatnya pengetahuan di bidang kesehatan merokok menjadi sesuatu yang memiliki risiko.

Di lain sisi, masyarakat risiko disebut juga sebagai sisi gelap dari keberhasilan industrialisasi di zaman modern awal. Keberhasilan dalam industri makanan dan minuman, industri rokok, sampai dengan industri teknologi informasi memunculkan banyak efek sebagai potensi bahaya bagi masyarakat.

Itulah yang disebut oleh Giddens dan Beck, bahwa jika pada era modern awal orientasi masyarakat adalah bagaimana memupuk dan mendistribusikan kekayaan dan kekuasaan (equity) melalui industrialisasi, maka kini, di era modern lanjut, orientasi masyarakat berubah menjadi lebih mengutamakan keamanan (safety).

Pada saat masyarakat mengutamakan keamanan inilah muncul terminologi risiko, yakni bahaya yang dapat dikalkulasi dan diantisipasi. Risiko yang dapat diantisipasi dan dikalkulasi itu kemudian membangkitkan teknik-teknik untuk mengelola risiko yang disebut dengan manajemen risiko.

Manajemen Risiko Organisasi

Keberhasilan industrialisasi dan pesatnya pengetahuan yang disebut di atas pada akhirnya juga menimbulkan efek bumerang bagi para pelakunya sendiri, khususnya pada perusahaan-perusahaan raksasa pelaku industri.

Banyaknya kejadian menyimpang, kecurangan, hingga kolapsnya perusahaan-perusahaan besar tidak lagi dianggap sebagai bahaya yang tidak terantisipasi. Mereka tidak lagi cukup dengan hanya mengurus capaian equity, tetapi juga mesti memikirkan safety.

Saat itulah manajemen risiko hadir, masuk untuk diadopsi oleh organisasi dalam menjamin keamanan, yang utamanya adalah keamanan bagi pemilik perusahaan. Berbagai macam potensi bahaya kemudian dikalkulasi, dan dengan teknik-teknik tertentu, berbagai ketidakpastian dihitung sehingga seolah menjadi suatu kepastian (certain the uncertainties).

Pada level tata kelola organisasi, negara (state) kemudian tak mau ketinggalan. Melalui birokrasinya, negara mengadopsi cara-cara mengalkulasi ketidakpastian untuk dipergunakan sebagai antisipasi terjadinya kecurangan dan kegagalan program/kegiatan di sektor pemerintahan.

Dengan demikian masyarakat di birokrasi, yakni para birokrat dan seluruh perangkat lainnya, secara tak sadar telah terbawa masuk pada sebuah society, yakni masyarakat risiko. Masyarakat risiko ini tentu saja memiliki sifat dan karakter tertentu yang berbeda dengan karakter masyarakat birokrasi sebelumnya.

Karakter Masyarakat Risiko

Masyarakat risiko yang hidup di era modern lanjut (dimulai pada abad 20), memiliki karakteristik yang tidak sama dengan masyarakat di era modern awal (abad 18 dan 19). Di era modern awal, ketimpangan kelas menjadi permasalahan utama akibat pesatnya industrialisasi, seperti yang digaungkan oleh Marx. Kelas yang berada di bawah, yang memiliki keterbatasan akses produksi sehingga distribusi equity tidak merata, membentuk solidaritas untuk melawan kelas di atasnya.

Namun kini, permasalahan utamanya adalah safety, sedangkan solidaritasnya lebih bersifat lintas kelas. Muncul berbagai komunitas yang cair karena diisi oleh anggota masyarakat lintas kelas yang masing-masing ingin mengantisipasi agar bahaya tidak terjadi pada komunitasnya.

Karakteristik anggota masyarakat risiko kemudian berubah menjadi individu yang memiliki tanggung jawab, yang oleh Beck disebut sebagai responsible subject, yakni individu yang memiliki sikap dan perilaku adaptif dan antisipatif untuk menghindari bahaya bagi dirinya dan orang lain di sekitarnya.

Oleh karena itu, tidak mengherankan jika kemudian banyak individu yang seolah memiliki kewajiban untuk mengingatkan individu lainnya dalam rangka menghindari bahaya yang mengancam dirinya dan komunitasnya.

Namun, individu yang bertanggung jawab ini tidak muncul dengan sendirinya. Dia hanya akan muncul pada masyarakat yang memang permasalahan utamanya bukan lagi masalah konflik kelas. Dia hanya akan muncul pada masyarakat yang cair, yang minim kekangan, yang tidak lagi didominasi oleh ancaman.

Mengapa demikian? Karena individu yang bertanggung jawab memerlukan ruang yang cukup untuk melakukan refleksi diri agar menyadari risiko masing-masing. Selain itu, individu juga perlu menjadi seseorang yang diakui keberadaannya sebagai dirinya sendiri, bukan menjadi dirinya atas dasar paksaan atau ancaman.

Dengan demikian, masyarakat risiko pada dasarnya adalah masyarakat reflektif.

Perlu Diwaspadai

Ada satu hal lagi yang perlu kita pahami bersama pada era modern lanjut ini. Di saat keamanan (safety) dianggap sebagai suatu hal penting dan perlu diperhatikan, risiko ternyata bukan saja berguna untuk membuat individu menjadi individu yang bertanggung hawab, tetapi risiko justru dapat dijadikan sebagai alat politik bagi elite untuk mengatur masyarakatnya agar berperilaku mengikuti kehendak dan kepentingan elite, dengan mengatasnamakan keamanan.

Banyak para elite, baik sadar maupun tidak sadar, yang masih memperlakukan masyarakat risiko seperti pada era modern awal, yakni menggunakan risiko sebagai senjata untuk membatasi akses, baik akses pada produksi maupun akses di birokrasi.

Hal itu biasa dilakukan dengan cara memaksa dan mengancam masyarakatnya dengan risiko-risiko yang ditetapkan. Dalam kondisi demikian, risiko akan otomatis membentuk hierarkinya mengikuti hierarki kelas.

Bahkan, elite dengan ekuitasnya yang berlebih (kekayaan dan kewenangannya) mampu membeli risiko. Artinya, risiko-risiko yang kemunginan akan menimpa pada dirinya, dianggap bukanlah risiko yang disebabkan oleh dirinya.

Dengan kata lain, para elite tidak bersedia menjadi sumber (penyebab) risiko, meskipun risiko itu dapat menerpa dirinya. Akibatnya, sumber risiko hanya tersebar dan menumpuk pada kelas yang berada di bawahnya.

Sekali lagi, kondisi demikian mendorong permasalahan kembali pada konflik dan solidaritas antar kelas. Pada saat terjadi hal demikian, maka masyarakat risiko yang terbentuk bukanlah masyarakat risiko yang reflektif yang terbentuk melalui komunitas cair, melainkan masyarakat berisiko yang terintimidasi (intimidated risky society).

 

Bentuk Masyarakat Risiko di Birokrasi

Masyarakat risiko yang sejatinya telah terbentuk di organisasi, termasuk juga di birokrasi pemerintahan, sebaiknya mampu menjadi masyarakat risiko yang reflektif, sebagaimana karakteristik asli masyarakat risiko.

Namun, seringkali tidak kita sadari bahwa masyarakat risiko yang terbentuk di birokrasi bukanlah masyarakat yang reflektif. Hal itu disebabkan oleh jebakan teknokratisasi dalam pengelolaan risiko di organisasi birokrasi, ditambah dengan budaya paternalistik yang masih subur di birokrasi.

Teknik-teknik manajemen risiko organisasi berupa teknik untuk melakukan identifikasi, analisis, dan mitigasi risiko akan memunculkan para teknokrat yang dianggap ahli dalam mengelola risiko.

Keberadaan teknokrat yang seringkali muncul dalam wujud satuan tugas manajemen risiko di birokrasi, tidak jarang menjadi sebuah penegas kepakaran, yang memisahkan sekelompok individu yang merasa paham akan risiko dan berhak mengatur, dengan sekelompok individu lain yang dianggap tidak paham risiko yang menjadi sasaran pengaturan.

Di tangan para teknokrat inilah manajemen risiko dilakukan secara elitis. Menjadi semakin elitis saat jenis-jenis risiko, penyebab, dan responnya diputuskan oleh pimpinan organisasi.

Dalam kondisi demikian, sumber risiko akan menumpuk di sekelompok individu yang dianggap tidak memiliki keahlian untuk mengelola risiko. Risiko mereka telah ditentukan sekaligus perilaku mereka telah ditetapkan untuk diatur sedemikian rupa mengikuti hasil identifikasi teknokrat dan pimpinan.

Dengan demikian, tidak ada lagi ruang bagi mereka untuk merefleksikan dirinya terhadap lingkungan sekitarnya. Tidak ada lagi kesempatan bagi mereka untuk mencari dan menemukan tanggung jawabnya, karena segala risiko, perilaku, dan tanggung jawabnya telah dilekatkan (given) secara elitis.

Untuk itu, birokrasi sebaiknya mulai mengalihfungsikan peran teknokrat manajemen risiko bukan sebagai ahli melakukan identifikasi dan mitigasi risiko. Akan tetapi birokrasi sebaiknya menjadi fasilitator bagi berbagai komunitas agar individu-individu dalam organisasi mampu bersuara menyatakan risiko dan membuat kesepakatan di komunitasnya masing-masing.

Karena itulah demokrasi di birokrasi pun hendaknya berubah dari pastisipatif, yaitu demokrasi yang menggunakan keterwakilan, menjadi deliberatif, yaitu demokrasi yang megutamakan konsensus bersama.

Adapun komunitas dalam organisasi dapat dibentuk secara struktural maupun fungsional. Pada komunitas struktural, komunitas dapat dibentuk berdasarkan pada struktur organisasi yang ada, seperti misalnya bagian, bidang, divisi, atau sebutan lainnya. Sedangkan secara fungsional, komunitas akan berisi personil-personil yang memiliki fungsi sama dan lebih bersifat lintas hierarki struktur organisasi.

Epilog: Tantangan Baru

Singkat cerita, tantangan yang dihadapi oleh birokrasi dalam mengelola risiko kini telah berubah seiring terbentuknya masyarakat risiko di birokrasi. Tantangannya bukan lagi tentang bagaimana meyakinkan para individu menyadari perlunya manajemen risiko yang di dalamnya berisi tuntutan agar individu mau menerima risiko dan bersedia melakukan mitigasinya yang telah ditetapkan (oleh elite).

Inti tantangan yang dihadapi kini adalah sejauh mana organisasi-organisasi di birokrasi mampu mengubah kondisi masyarakat birokrasi dari intimidated risky society menjadi reflexive risk society.

Tantangan itu meliputi dua hal pokok. Pertama, tantangan tentang kemampuan organisasi untuk menciptakan sebuah atmosfir yang lebih fleksibel, cair, dan tidak bersifat elitis untuk mendukung prasyarat terbentuknya masyarakat reflektif di birokrasi.

Di dalamnya, tentu saja, perlunya pemahaman tone at the top dalam manajemen risiko yang bukan lagi berarti bahwa pimpinan hanya memberi arahan dan keteladanan dalam memitigasi risiko. Akan tetapi, pimpinan sebaiknya juga bersedia menjadi sumber utama alias penyebab terjadinya risiko di organisasi.

Kedua, tantangan tentang kemampuan organisasi dalam mengelola konflik yang akan terjadi di antara komunitas risiko di organisasi. Hal itu mesti dimiliki oleh organisasi karena bagaimanapun juga berbagai komunitas tersebut nantinya akan saling menyadari risiko masing-masing.

Mereka juga akan berusaha melakukan berbagai upaya untuk memitigasi risiko masing-masing. Dalam aktivitas ini terkadang akan terjadi saling berbenturan di antara komunitas yang ada.

Pada akhirnya, manajemen risiko di organisasi birokrasi bukanlah berarti organisasi harus sibuk mengelola dan memitigasi risiko, akan tetapi adalah bagaimana organisasi sibuk mengelola masyarakat risiko yang terbentuk di organisasi.

Sekali lagi, selamat datang di era masyarakat risiko!

 

*Artikel ini adalah resume dari paparan penulis dalam kegiatan Sharing Session Library Café BPKP, tanggal 8 Oktober 2019, yang berjudul “Manajemen Risiko dari Perspektif Posbirokrasi”.

 

 

 

 

 

0
0
error: