Mengapa Hasil Tidak Selalu Mengukur Keputusan?

Bayangkan dua orang investor. Yang pertama melakukan riset mendalam, memahami laporan keuangan, menilai risiko industri, dan menyusun strategi diversifikasi. Ia memilih saham A karena peluangnya paling rasional berdasarkan data saat ini.

Enam bulan kemudian, terjadi krisis geopolitik yang menghempaskan pasar global; saham A ikut jatuh. Investor ini rugi. Yang kedua memilih saham B karena “feeling” dan ikut-ikutan rekomendasi influencer, tanpa riset dan tanpa manajemen risiko. Enam bulan kemudian, saham B justru naik karena ada kabar akuisisi yang tidak bisa diprediksi. Ia untung besar.

Pertanyaannya: siapa yang membuat keputusan lebih baik?

Jika kita menilai hanya dari hasil, investor kedua terlihat “lebih pintar”. Tetapi intuisi kita yang lebih jernih akan berkata: keputusan investor pertama lebih berkualitas. Ia kalah bukan karena prosesnya buruk, melainkan karena dunia tidak selalu adil pada logika.

Inilah inti gagasan yang sering luput dalam percakapan publik tentang bisnis, politik, atau olahraga: keputusan dan hasil adalah dua hal berbeda. Menyamakan keduanya adalah kesalahan yang bukan hanya keliru secara konsep, tetapi juga berbahaya karena dapat membentuk kebiasaan memilih yang buruk dalam jangka panjang.

Mengapa Otak Kita Mudah Tertipu Hasil?

Secara psikologis, manusia punya kecenderungan kuat untuk mengevaluasi keputusan dari hasil akhirnya. Bias ini dikenal sebagai outcome bias, yaitu kecenderungan menilai kualitas keputusan berdasarkan outcome, bukan kualitas proses berpikir saat keputusan dibuat. Penelitian lama yang dilakukan oleh Baron dan Hershey pada akhir 1980-an menunjukkan bahwa orang cenderung menilai keputusan yang sama sebagai “lebih baik” ketika outcome-nya baik, meskipun informasi dan alasan pengambil keputusan identik. Otak manusia menyukai kepastian.

Ketika outcome sudah terjadi, kita merasa lebih nyaman menempelkan label “benar” atau “salah” pada keputusan, seolah-olah masa depan tadinya memang bisa diprediksi dengan mudah.

Outcome bias biasanya datang berpasangan dengan hindsight bias, yang sering dijuluki efek “sudah-tahu-dari-awal”. Setelah sebuah peristiwa terjadi, kita merasa hasil itu seolah-olah jelas dan seharusnya bisa diprediksi. Dalam rapat evaluasi, di timeline media sosial, atau di meja makan, kalimat seperti “harusnya dari dulu begini” terdengar sangat meyakinkan.

Padahal, pengambil keputusan tidak memiliki kemewahan hindsight. Mereka mengambil pilihan dengan informasi terbatas dan ketidakpastian yang masih mendominasi. Pengamat menilai setelah tahu ending; pengambil keputusan bertindak sebelum ending itu ada.

Ketidakpastian Adalah Akar dari Semua Perbedaan

Jika masa depan benar-benar pasti, maka keputusan yang baik akan selalu menghasilkan hasil yang baik, dan keputusan yang buruk akan selalu berakhir buruk. Namun, faktanya dunia tidak bekerja seperti itu. Ketidakpastian muncul dari variasi acak yang tidak bisa dihilangkan sepenuhnya, faktor eksternal yang berubah mendadak, kompleksitas sistem yang menimbulkan efek domino, kualitas implementasi yang bervariasi, serta informasi yang memang tidak lengkap saat keputusan dibuat.

Dalam kondisi seperti ini, sangat mungkin terjadi situasi di mana keputusan yang baik berujung outcome yang buruk, dan keputusan yang buruk justru menghasilkan outcome yang baik.

Contoh yang sering dipakai untuk menunjukkan paradoks ini adalah perilaku mengetik pesan sambil menyetir. Seseorang bisa saja sampai rumah dengan selamat. Tetapi keselamatan itu tidak mengubah fakta bahwa keputusan mengetik sambil menyetir adalah keputusan buruk.

Kenapa? karena aktivitas itu jelas meningkatkan risiko kecelakaan secara signifikan. Dalam bahasa manajemen risiko, keputusan tersebut menaikkan expected loss, meskipun realisasi kerugiannya kebetulan nol pada kesempatan itu. Ini penting: satu outcome tidak bisa menjadi penentu atas kualitas sebuah Keputusan. Hal ini karena outcome adalah satu titik dari banyak kemungkinan yang dapat terjadi.

Teori Keputusan: Menilai dari Nilai Harapan, Bukan Hasil Tunggal

Cara yang lebih disiplin untuk menilai keputusan berasal dari decision theory dan behavioral economics. Dalam pemahaman tersebut, kualitas keputusan dinilai dari bagaimana seseorang mengolah informasi yang tersedia menjadi pilihan. Konsep seperti expected value dan expected utility membantu kita memahami bahwa keputusan berkualitas adalah keputusan yang, jika diulang berkali-kali dalam kondisi serupa, cenderung menghasilkan hasil yang lebih baik secara rata-rata.

Expected utility menambahkan dimensi preferensi risiko, karena tidak semua orang atau organisasi memiliki toleransi risiko yang sama. Dua perusahaan bisa melihat peluang yang sama, tetapi memilih berbeda karena satu lebih risk-averse dan mengutamakan stabilitas, sementara yang lain lebih berani mengejar pertumbuhan.

Dengan cara pandang ini, sebuah keputusan yang menghasilkan kerugian tidak otomatis buruk, selama pada saat dibuat ia memiliki struktur pertimbangan yang rasional, berbasis data, dan konsisten dengan tujuan serta toleransi risiko. Di sisi lain, keputusan yang kebetulan menghasilkan keuntungan besar tidak otomatis berkualitas, jika prosesnya serampangan dan mengandalkan spekulasi tanpa kontrol risiko.

Decision Quality: Disiplin untuk Keputusan yang Bisa Dipertanggungjawabkan

Pendekatan yang banyak digunakan untuk menginstitusikan kualitas keputusan adalah Decision Quality framework, yang dipopulerkan oleh pemikir seperti Ron Howard dan para praktisi decision analysis. Gagasan utamanya sederhana, tetapi menuntut disiplin: pilih alternatif yang, berdasarkan informasi dan analisis terbaik yang tersedia, memiliki peluang paling baik untuk menghasilkan nilai yang kita inginkan dalam situasi yang didefinisikan dengan jelas.

Kerangka ini menekankan bahwa keputusan bukan sekadar “pilih A atau B”, melainkan proses yang melibatkan pembingkaian masalah, pencarian alternatif yang bermakna, pengumpulan informasi yang relevan, penegasan nilai dan trade-off, penalaran yang logis termasuk skenario dan sensitivitas, serta komitmen eksekusinya.

Mengapa eksekusi ditekankan? Karena keputusan dan outcome dipisahkan, tetapi outcome tetap penting bagi tujuan kita. Outcome tidak menjadi penentu kualitas keputusan, tetapi outcome adalah sesuatu yang kita kejar. Banyak keputusan yang secara analisis sudah tepat tetap gagal karena implementasinya lemah, komunikasi buruk, atau eksekutor tidak kapabel.

Dengan kata lain, kualitas outcome dipengaruhi oleh kualitas keputusan dan kualitas eksekusi. Mengabaikan salah satunya membuat kita atau organisasi buta terhadap penyebab sebenarnya ketika hasil tidak sesuai harapan.

Mengapa Inovasi Butuh Ruang untuk Outcome Buruk

Lebih spesifik lagi, pemisahan keputusan dan outcome menjadi sangat penting dalam lingkungan yang memang dirancang untuk menghadapi kegagalan, misalnya riset dan pengembangan. Di R&D, tingkat kegagalan tinggi adalah bagian yang tak dapat dipisahkan. Banyak proyek diekspektasikan tidak berhasil, karena inovasi berarti masuk ke wilayah ketidakpastian.

Jika organisasi hanya memberi penghargaan pada outcome baik, orang akan cenderung memilih proyek aman, menghindari eksperimen, atau bahkan memanipulasi narasi agar tampak sukses. Sebaliknya, organisasi yang matang menilai apakah keputusan memulai proyek masuk akal pada saat itu, apakah proses pengujian dirancang untuk menghasilkan pembelajaran cepat, dan apakah kegagalan terjadi secara terkendali dengan biaya yang minimal.

Dalam kerangka manajemen risiko, ini mirip dengan membangun portofolio: sebagian investasi akan gagal, tetapi proses seleksi yang baik dan disiplin penghentian dini akan menjaga total nilai portofolio tetap tumbuh. Inovasi tidak alergi terhadap kegagalan; inovasi alergi terhadap kegagalan yang tidak dipelajari.

Menutup Celah Bias: Merekam Keputusan dan Belajar dari Realitas

Lalu bagaimana kita bisa melatih diri agar tidak terjebak outcome bias? Salah satu cara paling praktis adalah membangun kebiasaan dokumentasi dan evaluasi yang memisahkan dua momen: sebelum outcome dan sesudah outcome.

Sebelum outcome, keputusan yang baik perlu meninggalkan jejak rasional: opsi apa yang dipertimbangkan, asumsi kunci apa yang digunakan, risiko apa yang diantisipasi, indikator keberhasilan apa yang dipilih, dan mengapa pilihan itu dinilai paling masuk akal. Jejak ini sering disebut decision record.

Setelah outcome terjadi, organisasi melakukan after-action review untuk memahami apa yang terjadi, faktor apa yang paling berpengaruh, asumsi mana yang meleset, bagian mana yang lemah pada eksekusi, dan apa pembelajaran yang harus masuk ke keputusan berikutnya. Kebiasaan ini mengubah evaluasi dari “siapa yang salah” menjadi “apa yang bisa kita perbaiki”.

Ini juga membuat keputusan lebih konsisten dan bisa direplikasi dalam situasi serupa, karena logika di baliknya terdokumentasi, bukan bergantung pada ingatan yang mudah bias. Pada akhirnya, memisahkan keputusan dari outcome bukan sekadar permainan definisi. Ini adalah pondasi budaya pengambilan keputusan yang sehat.

Outcome yang baik memang menyenangkan, namun bukan bukti tunggal bahwa keputusan kita benar. Outcome yang buruk memang menyakitkan, namun bukan bukti otomatis bahwa kita salah. Yang paling berharga adalah kemampuan untuk berkata jujur: “Dengan informasi yang kami miliki saat itu, kami membuat pilihan yang paling rasional,” lalu belajar dari realitas yang terjadi tanpa memutarbalikkan proses. Keputusan yang baik tidak menjamin kita selalu menang, tetapi keputusan yang baik adalah satu-satunya cara yang konsisten untuk memperbesar peluang menang, berulang kali, dalam jangka panjang.