Kolaborasi atau Konsolidasi Kekuasaan?

Akhir Tahun 2025, sebagai staf di unit Kepegawaian dan Hukum, saya mendapat tugas menyiapkan bahan presentasi untuk rapat koordinasi pimpinan. Satu minggu sebelum acara, draf materi yang sudah disusun berdasarkan data kinerja nyata tiba-tiba ditolak.

Atasan memerintahkan: “Ganti dengan angka-angka yang lebih impressive—yang penting menunjukkan progres.” Saat rapat pun, saya menyaksikan bagaimana pimpinan saling menyepakati target fiktif sambil tersenyum di depan kamera.

Pengalaman pahit itu terngiang ketika membaca liputan Rapat Koordinasi akhir 2025. Pertanyaan mendasar muncul: apakah forum rapat koordinasi telah berubah menjadi ritual legitimasi untuk menutupi ketidaksiapan?

Ketika pimpinan membuka ruang kritik dalam rapat koordinasi, secara teori ini merupakan kemajuan demokratisasi internal. Namun dalam praktik birokrasi yang saya amati selama 10 tahun, “ruang kritik” sering berubah menjadi “ruang pengelolaan ketidakpuasan”.

Ada pola tetap: kritik yang disampaikan harus constructive—yang dalam kode birokrasi berarti tidak mengganggu hierarki, tidak menyentuh kepentingan pimpinan, dan tidak membongkar kegagalan sistemik.

Pernyataan tentang fokus anggaran 2026 pada program prioritas nasional seperti Sekolah Rakyat dan MBG patut diapresiasi. Namun dari pengalaman penganggaran di tingkat pusat, saya melihat celah berbahaya: refocusing anggaran sering menjadi alat untuk meminggirkan unit yang tidak sejalan dengan kepentingan pimpinan.

Program yang disebut “prioritas” itu seringkali bukan yang paling dibutuhkan. Apatah lagi program yang diusung oleh kelompok dominan. Kelompok yang sudah mengakar dalam struktur kekuasaan.

Saya pernah menyaksikan dan mendokumentasikan sendiri. Bagaimana alokasi anggaran untuk pengembangan sistem informasi tiba-tiba dialihkan. Dibelokkan ke sebuah program pelatihan tertentu.

Mengapa?

Bukan karena program itu lebih penting. Tapi karena konsultan pelatihannya dekat. Dekat dengan seorang pejabat eselon I. Inilah realita yang sering kita temui. Prioritas yang ditentukan bukan oleh urgensi, tapi oleh kedekatan.

Tiga Pilar yang Retak

Sesi pelatihan analytical thinking, problem solving, dan decision making oleh konsultan eksternal mengingatkan saya pada insiden tahun 2023. Saat itu, unit kami mendatangkan konsultan serupa dengan biaya Rp 800 juta untuk pelatihan leadership.

Hasilnya?

Satu bulan setelah pelatihan, tiga staf terbaik justru mengundurkan diri karena frustasi dengan sistem yang tidak mengizinkan mereka menerapkan ilmu tersebut. Konsultan datang, memberikan teori indah, lalu pergi—sementara budaya birokrasi yang menekan kreativitas tetap tak tergoyahkan.

Pengalaman konkret lainnya terjadi dalam penyusunan program kerja 2026. Dalam rapat internal sebelum ekspose, saya menyaksikan bagaimana data kinerja 2025 yang buruk sengaja “dikemas ulang” dengan narasi transformasi.

Sebuah program yang gagal mencapai 40% target dilaporkan sebagai “pilot project yang memberikan pembelajaran berharga”.

Bahasa birokrasi sering berubah fungsi. Ia tak lagi sekadar alat komunikasi. Ia menjadi alat untuk menormalisasi kegagalan. Untuk membuat yang salah terdengar benar. Agar yang gagal terlihat seperti masih dalam proses.

Mengacu pada dua aturan penting, Peraturan Pemerintah Nomor 6 Tahun 2023 tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran, serta Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun 2014 tentang Akuntabilitas Kinerja, saya mengusulkan tiga langkah nyata, yaitu:

• Mewajibkan Publikasi Minutes Meeting Rapat Kolaborasi sesuai amanat Permen PANRB No. 7 Tahun 2022 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Setiap keputusan, termasuk suara minor yang tidak disetujui, harus tercatat dan diunggah di portal resmi instansi maksimal 3 hari setelah rapat.
• Membentuk Panel Audit Kolaborasi Independen terdiri dari perwakilan BPKP, Ombudsman, dan asosiasi profesi SDM yang memiliki wewenang memantau implementasi komitmen rapat. Model ini dapat mengadopsi mekanisme audit partisipatif BPKP yang sudah berjalan.
• Menciptakan Mekanisme Budget Tracking Real-time untuk program prioritas, mengacu pada Sistem e-Budgeting Kemenkeu. Setiap penyerapan anggaran untuk Sekolah Rakyat dan MBG harus dapat dilacak publik hingga level pembelian terkecil.

Mendengarkan Suara yang Tak Terdengar

Dalam wawancara dengan 30 staf pelaksana di lingkungan instansi, saya menemukan fakta memalukan: 70% tidak berani menyampaikan kritik nyata meski dijamin perlindungan. Alasannya seragam: “Nanti dikucilkan dalam promosi.”

Sebaliknya, para pejabat justru mengeluh: “Staf sekarang tidak bisa diberi tugas tambahan karena selalu berdalih SOP.”

Yang lebih mengkhawatirkan, dalam diskusi terfokus dengan pengelola program Sekolah Rakyat di daerah, muncul pengakuan: “Petunjuk teknis dari pusat sering tidak sesuai dengan kondisi lapangan, tapi kami tidak bisa protes karena takut dianggap tidak kooperatif.” Kolaborasi vertikal ternyata masih berupa instruksi terselubung.

Temuan paling mengganggu berasal dari wawancara dengan staf disabilitas. Seorang staf tunanetra bercerita: “Saya tidak pernah diajak dalam rapat kolaborasi karena dianggap tidak bisa berkontribusi. Padahal saya punya banyak masukan tentang aksesibilitas sistem.” Inklusivitas ternyata masih sebatas jargon.

Menjadi Korban “Kolaborasi”

Pada 2025, saya diminta menyusun laporan evaluasi program pelatihan. Setelah mengumpulkan data dari 500 peserta-yang 60%-nya menyatakan pelatihan tidak relevan dengan pekerjaan, dan saya diminta atasan untuk “melunakkan” temuan.

Ketika bersikukuh pada data, saya diancam dipindahkan ke unit yang tidak strategis. Pesannya jelas: kolaborasi hanya untuk mereka yang sepaham. Pengalaman ini yang membuat saya skeptis terhadap janji ruang kritik yang dibuka pimpinan.

Dari Ritual ke Revolusi Kolaborasi

Oleh karena itu, rapat koordinasi akhir tahun tidak boleh menjadi acara seremonial belaka. Kita perlu mengubahnya menjadi forum pertanggungjawaban nyata. Untuk itu, saya mengajak:

• Setiap ASN untuk mendokumentasikan setiap janji pimpinan dalam rapat dan menagih realisasinya melalui kanal resmi.
• Unit Pengawasan Internal (inspektorat) untuk membuka kanal pengaduan khusus penyimpangan dalam proses audit kinerja, dengan jaminan perlindungan maksimal.
• Organisasi masyarakat sipil seperti Indonesia Corruption Watch untuk memantau alokasi anggaran program prioritas yang dihasilkan dari rapat koordinasi.
• Media massa untuk melakukan investigative reporting terhadap kesenjangan antara komitmen rapat dan implementasi di lapangan.

Akses Portal e-Kinerja BKN dan bandingkan target dengan realisasi. Gunakan hak Anda berdasarkan UU No. 14 Tahun 2008 tentang Keterbukaan Informasi Publik untuk meminta dokumen lengkap rapat koordinasi tersebut. Hadiri kegiatan tersebut untuk menyampaikan pertanyaan langsung.

Rakor (rapat koordinasi) sejati bukan tentang kesepakatan di ruang rapat ber-AC, melainkan tentang keberanian menghadapi ketidaksepakatan dan mengelola konflik secara produktif.

Saatnya kita bertanya: berapa banyak keputusan rapat yang benar-benar diimplementasikan? Berapa banyak suara kritis yang justru dipinggirkan setelah rapat usai?