Dia bukan kepala bagian. Bukan pula pejabat yang paling senior. Namun ketika terjadi masalah, rekan-rekannya spontan bertanya kepadanya. Saat tim mengalami kebuntuan, dialah yang mengusulkan jalan keluar. Ketika pegawai baru kebingungan, ia menjadi orang pertama yang membantu.
Bahkan dalam rapat, pendapatnya sering menjadi penengah ketika diskusi mulai memanas. Menariknya, semua itu terjadi tanpa surat keputusan, tanpa pelantikan, dan tanpa tambahan jabatan. Di hampir setiap kantor, kita pernah menjumpai sosok seperti ini.
Di satu unit, seorang staf yang rajin mengusulkan perbaikan justru makin dipercaya dari tahun ke tahun, hingga akhirnya rekan-rekannya sendiri yang mendorongnya ikut seleksi jabatan struktural. Di unit lain, seorang staf dengan potensi serupa memilih berhenti bersuara setelah dua-tiga usulannya didiamkan tanpa penjelasan, bukan ditolak, hanya tidak pernah dibahas lagi.
Bertahun-tahun kemudian, ia masih di posisi yang sama, dan menurut pengakuannya sendiri, “Sudah malas usul, capek.”
Perbedaan nasib dua orang ini bukan soal kemampuan. Keduanya sama-sama cakap. Yang membedakan adalah apakah lingkungan di sekitar mereka memberi ruang untuk mencoba dan gagal, atau justru mengajarkan bahwa lebih aman untuk tidak mencoba sama sekali.
Mengapa ada orang yang mampu memimpin meskipun tidak memiliki posisi formal, sementara yang lain, dengan potensi serupa, justru tenggelam dalam diam?
Kemampuan seseorang memimpin meskipun tidak memiliki posisi formal merupakan fenomena leadership emergence. Fenomena ini merupakan proses yang pada dasarnya dinamis, di mana individu-individu tertentu mulai dipandang sebagai pemimpin oleh orang lain, yang sebagian di antaranya kemudian memilih untuk mengikuti mereka.
Individu-individu ini dipandang sebagai pemimpin lebih karena perilaku, kompetensi, dan kontribusinya, bukan karena jabatannya. Fenomena ini sebenarnya sangat dekat dengan kehidupan Aparatur Sipil Negara (ASN).
Dalam beberapa tahun terakhir, birokrasi Indonesia mengalami perubahan besar. Digitalisasi layanan, penyederhanaan proses bisnis, hingga penerapan nilai dasar BerAKHLAK menuntut ASN menjadi lebih adaptif dan kolaboratif yang secara eksplisit menuntut ASN berani menyampaikan gagasan dan bekerja sama lintas unit, bukan sekadar menjalankan tugas sesuai juknis.
Namun, perubahan tersebut memunculkan tantangan baru. Masalah yang dihadapi instansi pemerintah kini semakin kompleks. Banyak persoalan tidak bisa diselesaikan hanya dengan mengikuti prosedur lama. Dibutuhkan ide baru, keberanian mengambil inisiatif, serta kemauan untuk saling belajar.
Semua ini sejalan dengan arah reformasi birokrasi menuju SMART ASN yang tidak hanya kompeten secara teknis, tetapi juga adaptif dan kolaboratif. Sayangnya, tidak semua ASN merasa nyaman melakukan itu.
Apa itu Psychological Safety?
Seringkali ASN berkata “Saya sebenarnya punya usul, tapi takut dianggap menggurui.”,
“Nanti saja, takut salah.”, atau
“Daripada jadi bahan pembicaraan, lebih baik diam.”
Kalimat-kalimat tersebut mungkin terdengar sederhana. Namun apabila menjadi budaya, organisasi perlahan kehilangan sesuatu yang sangat berharga, yaitu keberanian ASN untuk berpikir.
Padahal, bisa jadi ide terbaik justru datang dari pegawai yang paling sering berhadapan langsung dengan proses kerja. Oleh karena itu, banyak orang mengira ASN tidak menyampaikan pendapat karena tidak peduli. Faktanya, penelitian menunjukkan penyebabnya sering kali berbeda.
Salah satu penyebabnya adalah psychological safety. Edmondson (1999) menjelaskan psychological safety membuat seseorang lebih berani menyampaikan ide, mengakui kesalahan, bertanya, maupun memberikan masukan ketika ia merasa lingkungan kerjanya aman dari risiko sosial.
Rasa aman yang dimaksud bukan berarti tidak pernah dikritik, melainkan yakin bahwa pendapatnya tidak akan membuatnya dipermalukan, dicap negatif, atau dianggap tidak loyal.
Bagi ASN, rasa tidak aman sering kali bukan sekadar perasaan, tetapi konsekuensi yang cukup nyata untuk dihindar, seperti rasa khawatir dinilai “memiliki banyak usul” saat penyusunan SKP, khawatir diberi label kurang loyal menjelang rotasi atau mutasi, atau khawatir keaktifan berpendapat justru dibaca sebagai sikap yang “merepotkan”.
Ketakutan semacam ini jarang diucapkan terang-terangan, tetapi cukup untuk membuat banyak orang memilih jalan paling aman, yaitu diam. Diam terasa lebih aman daripada mencoba dan akhirnya menjadi kebiasaan. Ironisnya, budaya diam sering kali disalahartikan sebagai budaya hormat dan segan.
Psychological safety tidak berarti menghilangkan standar kinerja, ataupun membebaskan pegawai dari tanggung jawab, dan bukan alasan untuk mengesampingkan garis hierarki organisasi maupun etika kedinasan yang berlaku bagi ASN.
Justru sebaliknya, lingkungan yang aman secara psikologis memungkinkan ASN berani menyampaikan ide sebelum masalah membesar, mengingatkan rekan kerja ketika melihat potensi kesalahan, mengajukan pertanyaan ketika belum memahami tugas, serta belajar dari kegagalan tanpa harus menutupi kesalahan, tetap dalam koridor kode etik dan aturan yang berlaku.
Berbagai penelitian menunjukkan bahwa kondisi seperti ini berkaitan dengan meningkatnya pembelajaran tim, inovasi, perilaku berbagi pengetahuan, hingga kinerja organisasi. Dengan kata lain, rasa aman bukan membuat orang bekerja lebih santai. Rasa aman justru membuat orang berani bekerja lebih baik.
Dalam praktiknya, ada ASN yang usulan penyederhanaan alurnya tidak langsung diterima, tetapi juga tidak dipotong atau ditertawakan, namun didiskusikan bersama tim, direvisi, lalu dicoba. Ada pula yang justru sekadar bertanya di rapat tanpa dijawab serius, usulannya didengarkan tapi tidak pernah ditindaklanjuti, sehingga ia berhenti mencoba.
Perbedaan di antara dua pola inilah yang menentukan apakah leadership emergence terjadi atau tidak. Ketika usulan direspons, didiskusikan, diuji, diberi umpan balik, sekalipun akhirnya tidak dipakai, ASN belajar bahwa berkontribusi itu berharga.
Rekan-rekannya mulai melihatnya sebagai orang yang layak dipercaya. Ketika muncul persoalan lain, mereka kembali meminta pendapatnya. Tanpa disadari, proses leadership emergence sedang berlangsung.
Sebaliknya, bila usulan dibiarkan menggantung tanpa respons, setiap kesalahan dijadikan bahan menyalahkan, atau setiap kritik dianggap pembangkangan, calon-calon pemimpin akan memilih bersembunyi.
Bukan karena tidak mampu, melainkan karena lingkungan mengajarkan bahwa diam lebih aman daripada berinisiatif. Hal ini menekankan bahwa kepemimpinan lahir dari keberanian untuk berkontribusi, sementara keberanian itu tumbuh ketika organisasi memberikan rasa aman.
Tidak hanya di Indonesia
Persoalan ini ternyata tidak hanya terjadi di birokrasi Indonesia, namun merupakan isu yang juga menjadi perhatian serius di reformasi sektor publik banyak negara.
- Di Inggris misalnya, unit reformasi pemerintahan pusat mereka secara terbuka mendorong psychological safety sebagai salah satu kunci untuk membangun budaya inovatif dan tim yang berkinerja tinggi di lingkungan pegawai negeri.
- Di Singapura, lembaga pelatihan aparatur sipil mereka bahkan menerbitkan kajian khusus soal bagaimana rasa aman psikologis mempengaruhi keberanian pegawai untuk bersuara dan berinovasi.
- Selandia Baru menempuh jalan berbeda namun searah. Reformasi Public Service Act mereka secara eksplisit menyasar perubahan budaya dan gaya kepemimpinan di seluruh sektor publik, bukan sekadar perombakan struktur administratif.
Tiga negara dengan sistem birokrasi, sejarah, dan budaya kerja yang jauh berbeda dari Indonesia, tapi sampai pada kesimpulan yang sama, yaitu birokrasi yang adaptif tidak bisa dibangun di atas budaya diam.
Di era birokrasi modern, organisasi membutuhkan lebih banyak orang yang berani berpikir dan bertindak daripada sekadar orang yang pandai mengikuti perintah. ASN yang mampu menggerakkan rekan kerja, menyelesaikan masalah bersama, dan menghadirkan solusi sering kali telah menunjukkan kepemimpinan, bahkan sebelum menerima jabatan struktural.
Budaya berani berbicara: investasi manajemen SDM
Pada akhirnya, jabatan memang dapat diberikan melalui keputusan administratif, namun kepercayaan tidak. Kepercayaan tumbuh sedikit demi sedikit melalui tindakan, integritas, dan keberanian untuk berkontribusi. Keberanian itu hanya akan tumbuh ketika setiap orang merasa aman untuk menyampaikan yang terbaik dari dirinya.
Investasi yang kerap dilakukan organisasi dan institusi dalam pelatihan kepemimpinan sangatlah penting. Namun menurut opini penulis, ada investasi yang jauh lebih sederhana sekaligus lebih berdampak, yaitu membangun budaya kerja yang membuat orang merasa aman untuk berbicara.
Penting dicatat, budaya semacam ini bukan hanya urusan internal kantor. Unit kepegawaian dan pengelola talenta di instansi punya peran untuk memastikan rekam jejak keberanian berkontribusi ini benar-benar diperhitungkan dalam pengembangan karier, bukan hanya menjadi cerita informal dari mulut ke mulut.
Dan pada akhirnya, yang paling merasakan dampaknya bukan hanya pegawai atau pimpinan itu sendiri, melainkan masyarakat sebagai penerima layanan. Alur pelayanan yang lebih sederhana, respons yang lebih cepat, atau kebijakan yang lebih matang, semuanya sering kali berawal dari satu usulan kecil yang berani disampaikan dan diberi ruang untuk didengar.
Kesimpulan saya, yang membedakan seorang calon pemimpin tidak selalu mengenai apa yang ada dalam dirinya, terkadang kemunculannya tergantung lingkungan dia saat bekerja.
0 Comments