Membangun Sistem, Mengubah Harapan
Sulit untuk menyangkal bahwa birokrasi Indonesia sedang berubah. Proses bisnis semakin digital, pengukuran kinerja semakin rinci, dan berbagai instrumen pengelolaan sumber daya manusia terus disempurnakan. Asesmen kompetensi, manajemen talenta, hingga pengambilan keputusan berbasis data kini menjadi bagian dari wajah baru reformasi birokrasi.
Semangat yang dibangun pun cukup jelas, yakni memastikan bahwa orang yang tepat berada di tempat yang tepat. Kompetensi, integritas, dan kinerja diharapkan menjadi dasar utama dalam pengembangan karier aparatur sipil negara.
Dalam beberapa tahun terakhir, upaya tersebut semakin diperkuat melalui penerapan Tes Potensi Akademik (TPA) dan Situational Judgement Test (SJT). TPA digunakan untuk mengukur potensi berpikir dan kapasitas belajar ASN, sedangkan SJT digunakan untuk memotret cara seseorang merespons situasi kerja dan mengambil keputusan.
Bagi ASN yang memperoleh hasil kurang optimal, organisasi telah menyiapkan berbagai intervensi pengembangan, mulai dari pelatihan, coaching, mentoring, hingga penugasan khusus.
Dari sudut pandang manajemen talenta, pendekatan ini menunjukkan kemajuan yang patut diapresiasi. Pengembangan pegawai tidak lagi hanya bertumpu pada penilaian subjektif, melainkan mulai diarahkan melalui instrumen yang lebih terukur.
Namun, pengalaman sehari-hari di lingkungan birokrasi memperlihatkan bahwa membangun sistem ternyata jauh lebih mudah daripada mengubah budaya. Di balik tata kelola yang semakin modern, masih ada kebiasaan-kebiasaan lama yang belum sepenuhnya ditinggalkan. Sistem bergerak maju, tetapi cara pandang dan perilaku organisasinya tidak selalu melangkah dengan kecepatan yang sama.
Ketika Kedekatan Menjadi Modal
Dalam praktiknya, perjalanan karier seseorang tidak selalu dipersepsikan ditentukan oleh kompetensi dan hasil kerja. Ada faktor lain yang sering kali dianggap sama pentingnya, bahkan oleh sebagian orang dipandang lebih menentukan, yaitu kedekatan.
Persepsi inilah yang kemudian membentuk perilaku. Tidak sedikit orang yang lebih memilih mendekat daripada meningkatkan diri. Energi yang seharusnya digunakan untuk memperdalam substansi pekerjaan atau mengembangkan kompetensi profesional justru lebih banyak diarahkan untuk membangun relasi dengan lingkungan yang dianggap strategis.
Yang menarik, kondisi ini perlahan mengubah cara sebagian orang memaknai keberhasilan. Kemampuan teknis yang menjadi inti pekerjaan terkadang tidak lagi dianggap sebagai modal utama. Sebaliknya, kemampuan menjaga hubungan, membangun kenyamanan, dan menghadirkan kepuasan bagi pihak tertentu dipersepsikan memiliki nilai yang lebih tinggi dalam perjalanan karier.
Fenomena tersebut juga terlihat pada sebagian pejabat fungsional. Secara ideal, jabatan fungsional dibentuk untuk memperkuat organisasi melalui keahlian dan kompetensi spesifik. Namun dalam praktiknya, tidak sedikit pejabat fungsional yang justru menghabiskan sebagian besar waktunya pada aktivitas di luar substansi jabatannya.
Mereka sibuk menyiapkan bahan rapat, mengatur agenda pimpinan, mengoordinasikan kegiatan yang tidak berkaitan langsung dengan bidang keahliannya, menjadi penghubung informal, atau menangani berbagai kebutuhan nonteknis lainnya.
Aktivitas tersebut tentu penting bagi organisasi, tetapi menjadi persoalan ketika porsinya jauh lebih dominan dibandingkan tugas substantif yang seharusnya menjadi mandat utama jabatan fungsional.
Fenomena ini tidak dapat semata-mata dipandang sebagai persoalan individu. Persaingan karier yang semakin ketat dan terbatasnya ruang promosi melalui jalur teknis mendorong sebagian orang mencari jalan lain untuk memperoleh visibilitas dan kepercayaan.
Jalur nonteknis dipersepsikan lebih cepat mempertemukan pegawai dengan pengambil keputusan dan membuka peluang yang lebih besar bagi pengembangan karier.
Lambat laun muncul keyakinan yang diam-diam beredar di kalangan pegawai: menjadi ahli di bidang sendiri belum tentu memberikan peluang yang sama besarnya dengan menjadi orang yang selalu hadir dan siap memenuhi berbagai kebutuhan organisasi di sekitar pimpinan.
Jika kondisi ini berlangsung terus-menerus, organisasi sesungguhnya sedang kehilangan sesuatu yang sangat berharga, yaitu fokus terhadap keahlian. Jabatan fungsional yang semestinya menjadi pusat pengetahuan dan penguatan substansi perlahan berisiko berubah menjadi sumber daya serbaguna yang lebih banyak bergerak di wilayah administratif dan relasional.
Antara Formalitas dan Realitas
Berbagai instrumen modern sebenarnya telah disiapkan untuk mencegah hal tersebut. Talent pool, asesmen manajerial, maupun uji sosial kultural merupakan langkah maju yang patut diapresiasi. Kehadiran instrumen-instrumen tersebut menunjukkan bahwa pengelolaan ASN semakin diarahkan untuk berbasis bukti dan data.
Persoalannya, sebaik apa pun sebuah instrumen, efektivitasnya sangat bergantung pada komitmen untuk menjadikannya sebagai dasar pengambilan keputusan.
Di sinilah sering muncul pertanyaan yang diam-diam beredar di kalangan pegawai. Apakah seluruh proses tersebut benar-benar menentukan, atau hanya menjadi pelengkap administratif agar keputusan yang telah terbentuk sebelumnya tampak sesuai prosedur?
Saya kira pertanyaan tersebut layak dijawab secara jujur. Sebab, persepsi mengenai keadilan sama pentingnya dengan keadilan itu sendiri. Ketika pegawai mulai merasa bahwa kualitas diri bukan lagi faktor yang paling menentukan, maka kepercayaan terhadap sistem perlahan akan terkikis.
Hal lain yang tidak kalah menarik adalah kenyataan bahwa agenda perubahan sering kali lebih mudah menyentuh mereka yang tidak memiliki akses terhadap pusat kekuasaan. Sementara mereka yang berada dalam lingkungan strategis relatif lebih mampu beradaptasi dan mempertahankan posisinya.
Benar atau tidaknya persepsi tersebut mungkin dapat diperdebatkan. Namun satu hal yang tidak dapat diabaikan, persepsi sering kali lebih berpengaruh terhadap perilaku dibandingkan fakta itu sendiri.
Sistem Modern, Budaya Lama
Tentu tidak adil jika seluruh perjalanan reformasi birokrasi dianggap gagal. Banyak pimpinan yang menjunjung profesionalisme, banyak organisasi yang berhasil menerapkan sistem merit dengan baik, dan tidak sedikit ASN yang tetap bekerja dengan penuh dedikasi tanpa sibuk membangun kedekatan.
Karena itu, persoalan utamanya mungkin bukan terletak pada kurangnya regulasi atau instrumen. Kita justru sudah memiliki begitu banyak aturan dan mekanisme. Tantangan yang lebih besar adalah bagaimana memastikan bahwa budaya organisasi bergerak secepat perkembangan sistemnya.
Aplikasi dapat dibangun dalam hitungan bulan. Regulasi dapat diterbitkan dalam hitungan minggu. Namun mengubah pola pikir, kebiasaan, dan budaya organisasi membutuhkan waktu yang jauh lebih panjang.
Menjadikan Meritokrasi sebagai Budaya
Pada akhirnya, meritokrasi tidak cukup dipahami sebagai prosedur administratif. Meritokrasi adalah soal kepercayaan. Kepercayaan bahwa setiap orang memiliki kesempatan yang sama untuk berkembang. Kepercayaan bahwa kompetensi lebih dihargai daripada kedekatan. Dan kepercayaan bahwa kontribusi nyata masih menjadi mata uang utama dalam organisasi.
Barangkali, di sinilah pekerjaan rumah terbesar reformasi birokrasi kita. Bukan semata-mata membangun sistem yang semakin canggih, melainkan memastikan bahwa budaya organisasi ikut bertumbuh bersama modernisasi tata kelola.
Sebab, tata kelola yang semakin digital, akuntabel, dan berbasis data tidak akan banyak berarti apabila cara kita memandang manusia di dalam organisasi masih bertumpu pada pola-pola lama.
Selama kedekatan masih dipersepsikan lebih menjanjikan daripada kompetensi, selama visibilitas lebih dihargai daripada keahlian, dan selama pelayanan nonteknis dipandang lebih strategis daripada penguatan substansi, maka meritokrasi akan terus menjadi cita-cita yang diperjuangkan, tetapi belum sepenuhnya dirasakan.
0 Comments