Memerankan Kembali Auditor Sektor Publik dalam Memberantas Korupsi di Indonesia dengan Menemukan Kembali (Reinventing) Audit Kinerja

Memerankan Kembali Auditor Sektor Publik dalam Memberantas Korupsi di Indonesia dengan Menemukan Kembali (Reinventing) Audit Kinerja

Keberhasilan operasi tangkap tangan pelaku korupsi oleh aparat penegak hukum (APH) memunculkan harapan akan bersihnya pemerintahan Indonesia dari praktik-praktik korupsi. Presiden Indonesia Joko Widodo (Jokowi) pada Konferensi Nasional Pemberantasan Korupsi baru-baru ini mengklaim bahwa dalam kurun waktu terakhir ini pejabat publik yang dijeruji adalah sebagai berikut:

  • 122 anggota DPR/DPRD,
  • 25 menteri/kepala lembaga pemerintah,
  • 4 duta besar,
  • 7 komisioner,
  • 17 gubernur,
  • 51 bupati/walikota,
  • 130 pejabat eselon I-III, dan
  • 14 hakim.

Sayangnya, klaim Jokowi tersebut tidak serta merta diikuti dengan meningkatnya persepsi masyarakat terkait praktik korupsi di tanah air, utamanya terkait korupsi di pelayanan publik. Salah satu indikatornya adalah hasil survey Transparency Internasional yang bermarkas di Jerman atas indeks persepsi korupsi (IPK) Indonesia. IPK kita ternyata tidak banyak mengalami perbaikan dari tahun ke tahun, termasuk pada masa pemerintahan Jokowi ini, yaitu berada pada kisaran IPK 32 sampai 37 dengan skala 100 poin, seperti tampak pada Table berikut.

Meningkatnya IPK adalah penting untuk mengindikasikan telah terdapat peningkatan kepercayaan masyarakat rendahnya praktik korupsi di tanah air. Artinya, masyarakat merasakan telah terbebas dari praktik korupsi, terutama terhindar dari berbelitnya proses perijinan. Pada akhirnya, masyarakat pun tidak ragu lagi dan nyaman dalam berbisnis di negerinya sendiri.

Tangkap Tangan dan IPK

Pertanyaan yang menggelitik adalah mengapa keberhasilan dalam operasi tangkap tangan pelaku korupsi tersebut tidak diikuti dengan perbaikan IPK? IPK itu mengukur persepsi masyarakat. Artinya, persepsi buruk ini malah bisa disebabkan oleh masih banyaknya pelaku korupsi yang tertangkap tangan.

Memang, menjadi paradoks ketika kita melihat meningkatnya pelaku korupsi yang tertangkap tangan menjadi salah satu penyebab rendahnya IPK kita. Artinya, meningkatnya pelaku korupsi yang tertangkap tangan ternyata semakin meningkatkan persepsi buruk masyarakat, yaitu pemerintah tidak berhasil dalam memberantas kasus korupsi. Sebab, pada dasarnya masyarakat tidak membutuhkan meningkatnya berita pejabat yang tertangkap tangan korupsi, tetapi mereka membutuhkan realisasi nyata pemerintah dalam pembenahan pelayanan publik yang bebas dari korupsi.

Intinya, selama kita hanya mengandalkan operasi tangkap tangan melalui ‘tangan’ APH (baik itu KPK, Tim Pemberantasan Korupsi, maupun Detasemen Khusus anti-Korupsi), kita tidak akan berhasil meningkatkan IPK. Berita tangkap tangan tersebut malah semakin menumbuhkan pesimisme masyarakat terhadap upaya pemberantasan korupsi itu sendiri.

Sebab, David M. Walker, Comptroller General of the United States mengindikasikan bahwa di negara yang lembaga auditnya masih sekedar berkutat pada bagaimana memerangi korupsi (combating corruption), ternyata negara tersebut terus saja mendapatkan IPK yang buruk.

Hal ini disederhanakan dalam transparency organisation model pada gambar berikut.

Dimodifikasi oleh penulis dari “Enhancing Performance, Accountability, and Foresight”, Walker, D.M. (2006), GAO-06-1118CG.

Menemukan Kembali Audit Kinerja

Theodore Roosevelt menyebutkan bahwa sebuah bangsa harus menggunakan pandangan jauh ke depan. Jika kita tidak menggunakan pandangan ke depan, kegelapan akan menjadi masa depan kita. Karenanya, lembaga audit sektor publik dan para auditor atau pemeriksanya mesti berperan kembali dalam memberantas korupsi, yaitu melalui perbaikan proses bisnis pemerintah dan pemberian keyakinan kualitas pengelolaan sumber daya pemerintah yang sehat. Peran aktif mereka ini dapat tercapai dengan audit kinerja (performance audit).

Audit kinerja adalah suatu audit atau pemeriksaan yang independen atas efisiensi dan efektivitas kegiatan, program, dan organisasi dengan memperhatikan aspek ekonomi. Tujuannya adalah untuk mendorong perbaikan organisasi yang diaudit (ISSAI 3000).

Definisi tersebut pada dasarnya sejalan dengan definisi pemeriksaan kinerja pada undang undang nomor 15 tahun 2004 tentang pemeriksaan tanggung jawab pengelolaan keuangan negara, yaitu pemeriksaan atas pengelolaan keuangan negara yang terdiri atas pemeriksaan aspek ekonomi dan efisiensi serta pemeriksaan aspek efektivitas.

Sementara itu, kinerja itu sendiri menggambarkan seberapa jauh suatu organisasi dalam mencapai target yang telah ditetapkan. Kadang, kinerja suatu organisasi juga dapat dibandingkan dengan realisasi kinerja terdahulu atau kinerja organisasi lainnya (Encyclopedia of Public Administration and Public Policy, 2003).

Audit kinerja itu sendiri berbeda dengan penilaian atau pengukuran kinerja (performance measurement). Penilaian kinerja lebih difokuskan pada pengukuran kinerja, yaitu mengukur aktivitas rantai nilai proses (value chain process) yang terdapat dalam suatu organisasi (Yuwono et. al, 2002). Pengukuran kinerja ini adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan (Mulyadi, 2001).

Sementara itu, audit kinerja  tidak sekedar mengukur, tetapi meneliti sumber permasalahan dalam suatu organisasi yang menyebabkan organisasi tidak hemat, tidak efisien, atau tidak mencapai tujuannya, yang kemudian memberikan rekomendasi perbaikannya. Definisi berikut sangat membantu untuk memahami audit kinerja:

A performance audit is an examination into the economy, efficiency, and effectiveness of an agency (Taylor, 2007).

Lebih jelasnya, audit kinerja ingin menunjukkan kelemahan pengendalian operasional dan mendorong akuntabilitas fungsional (Heinrich, 2002). Selain itu, audit kinerja juga untuk mendorong penurunan biaya dan peningkatan kualitas operasi suatu organisasi. Ringkasnya, audit kinerja:

aimed at pointing out breakdowns in operational controls and the implementation of functional responsibilities and areas for cost reduction and operating improvements. (Heinrich, 2002).

Namun, praktiknya audit kinerja sering gagal dalam menemukan sumber permasalahan organisasi. Kadang, auditor kinerja pun salah memberikan rekomendasi. Akhirnya, hasil kerja mereka hanya berakhir pada sekedar menguji kepatuhan (compliance) terhadap standar operasi dan peraturan. Kegagalan mereka adalah tidak didapatnya solusi atas permasalahan, tetapi malah menumbuhkan permasalahan baru.

Berbeda dengan audit keuangan (financial audit), audit kinerja itu berbasis tujuan organisasi (goals-oriented). Sementara itu, audit keuangan sangat berbasis peraturan (rulesoriented) dan karenanya sering disebut sebagai audit kepatuhan  (compliance audit). Karenanya, audit keuangan sangat kaku dan baku dalam audit programnya, sementara audit kinerja membutuhkan fleksibilitas penyusunan audit programnya. Itulah sebabnya program audit kinerja dirancang sesuai dengan tujuan pemeriksaan dan keinginan stakeholders yang beragam.

Masalahnya, dalam pengamatan saya, para auditor publik di Indonesia pada praktiknya di lapangan tidak bisa membedakan orientasi audit kinerja dengan audit keuangan. Alih-alih melakukan audit kinerja, mereka malah melakukan audit keuangan, yang lagi-lagi berakhir pada audit ketaatan, yaitu menguji apakah sebuah organisasi publik telah taat pada berbagai peraturan terkait.

Karena itu, saya ingin mengajak para auditor publik di Indonesia merefleksikan dan menemukan kembali (reinventing) audit kinerja sehingga kita bisa lebih jauh berperan dalam meningkatkan IPK Indonesia. Caranyanya adalah dengan menemukan pola pelaksanaan audit kinerja yang tepat dan dapat menjadi solusi bagi permasalahan organisasi publik di Indonesia.

Menemukan kembali audit kinerja salah satunya dengan melakukan transformasi sistem dan teknik audit kinerja secara fundamental di Indonesia. Transformasi ini adalah berupa transformasi pemahaman auditor atas proses bisnis, peningkatan kemampuan auditor dalam mengidentifikasi sumber permasalahan organisasi, dan kemampuan mereka mengidentifikasi area kunci yang memiliki efek pengungkit (multiplier effect).

Menemukan kembali audit kinerja juga dapat dilakukan dengan pembentukan divisi khusus audit kinerja di sebuah lembaga audit publik. Selanjutnya, lembaga audit melakukan peningkatan kapasitas auditornya agar tumbuh spesialis dalam audit kinerja, mentransformasikan metodologi audit kinerja, dan menerapkan penganggaran khusus untuk audit kinerja,  serta terakhir melakukan perubahan bentuk pelaporan audit kinerja agar lebih komunikatif.

Di Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia (BPK RI), upaya menemukan kembali audit kinerja telah mulai dilaksanakan sejak tahun 2007, yaitu dengan melakukan peningkatan kapasitas auditor. Kami juga melakukan studi banding ke beberapa negara yang melaksanakan audit kinerja, seperti Australia. Kemudian, beberapa auditor kami magang di Australian National Audit Office (NAO). Kami juga melakukan benchmark ke berbagai negara yang konteksnya mirip dengan Indonesia, seperti Brazil, India, dan Afrika Selatan.

Langkah berikutnya dalam menemukan kembali audit kinerja ini adalah dengan mentransformasikan lembaga kediklatan BPK RI (Pusdiklat BPK) menjadi the International Performance Audit Training Centre. Kami pun secara berkala menyelenggarakan International Forestry Performance Audit Training. Sampai saat ini, pelatihan ini telah memasuki tahun ketiga.

Dalam hal standar audit dan prosedur audit kinerja, kami melakukan upaya pengembangan secara terus-menerus bersama BPK RI Research Centre, yang menghasilkan Standar Audit 2017. Standar ini mengacu the International Standard Supreme Audit Intitution (ISSAI).

Selanjutnya, BPK RI menerbitkan petunjuk pelaksanaan audit kinerja dengan Keputusan Ketua BPK RI nomor 200/K/I-XIII.2/12/2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Pemeriksaan Kinerja. Petunjuk ini dilengkapi dengan beberapa petunjuk teknis terkait penentuan area kunci, penetapan kriteria dalam pemeriksaan kinerja, dan penyusunan laporan pemeriksaan kinerja.

Proses menemukan kembali audit kinerja di BPK RI masih terus bergulir. Intinya adalah agar tercipta perbaikan pola kerja dan teknik audit kinerja agar dapat memberikan solusi terhadap permasalahan yang dihadapi organisasi publik di Indonesia.

Beberapa hasil audit kinerja kami yang tampaknya cukup memberikan solusi bagi pemerintahan di Indonesia adalah pada perbaikan pola manajemen dan rekrutmen PNS, yaitu rekomendasi BPK RI yang meminta dibekukannya perekrutan PNS selama 5 tahun. Kemudian, sebagai warga masyarakat kita merasakan adanya perubahan perekrutan PNS yang kini lebih transparan dan terbuka.

Harapan selanjutnya, tentu saja proses menemukan kembali audit kinerja ini dapat bergulir ke lembaga audit publik lainnya, seperti BPKP, inspektorat, dan internal audit BUMN/D. Dengan demikian, mereka bisa lebih mengedepankan pemberian solusi dan bisa melepaskan diri dari sekedar memberikan rekomendasi pemberian sanksi tanpa solusi nyata atas permasalahan kinerja.

Ringkasnya, dengan menemukan kembali audit kinerja, auditor publik bisa berperan lebih jauh agar upaya meningkatkan IPK Indonesia tidak lagi terperangkap pada sekedar operasi tangkap tangan pelaku korupsi ataupun kriminalisasi birokrasi.

*) Tulisan ini adalah pandangan pribadi penulis [dan] tidak mewakili pandangan lembaga tempat penulis bekerja.

Mempertanyakan Peran Auditor Internal dalam Mengelola Risiko Korupsi di Lingkungan Pemerintah Daerah

Mempertanyakan Peran Auditor Internal dalam Mengelola Risiko Korupsi di Lingkungan Pemerintah Daerah

Artikel ini merupakan hasil penelitian di dua inspektorat di Indonesia. Tujuannya adalah memberikan kontribusi bagi peningkatan peran auditor internal pemerintah dalam pengelolaan risiko korupsi di sektor publik dan rasa empati penulis terhadap maraknya kasus korupsi yang menimpa pimpinan daerah di seantero negeri ini.

Prolog

Operasi Tangkap Tangan (OTT) yang menimpa banyak pimpinan daerah sudah seperti cerita dunia persilatan, sambung menyambung tidak kunjung berhenti. Atas fenomena tersebut, menjadi sangat logis jika kita mempertanyakan peran auditor internal di pemerintah daerah dalam mencegah kecurangan (fraud), yang pada masyarakat umum dikenal sebagai korupsi (corruption).

Idealnya, auditor internal lebih waspada dalam melakukan audit atas area yang memiliki risiko tinggi terjadinya korupsi (Muehlmann, et, al. 2010). Sebagaimana pengawasan berlapis sesuai konsep tiga lapis pertahanan (the three line defense), auditor internal juga perlu menjaga independensi dan objektivitasnya untuk memastikan bahwa pengelolaan risiko korupsi (fraud risk management) berjalan secara efektif (Douglas, et, al. 2013).

Oleh karenanya, auditor internal harus memfokuskan audit pada area yang berpotensi terjadinya fraud melalui pendekatan audit berbasis risiko (risk-based audit) (Fraser (2011), di mana audit berbasis risiko dapat meningkatkan efektivitas pengelolaan risiko pemerintah daerah (Danescu, et, al. 2010).

Beberapa pertanyaan penting yang perlu dijawab, antara lain, adalah:
• Apakah peran auditor internal dalam memberikan keyakinan (assurance) pengelolaan risiko korupsi?
• Apakah auditor internal telah melaksanakan audit berbasis risiko?
• Bagaimanakah kesiapan auditor internal dalam membangun pengembangan kapasistas (capacity building) SDM di internal mereka?
• Bagaimanakah peran auditor internal menjaga kualitas kendali mutu proses audit, termasuk reviu berjenjang,  prosedur dan teknik audit berbasis risiko?

Aktivitas Auditor Internal di Pemerintah Daerah
Penelitian penulis pada dua kabupaten di Indonesia menemukan bahwa peran auditor internal di pemerintah daerah ternyata belum mencapai hasil optimal, yaitu mereka belum terlibat dalam pengelolaan risiko korupsi secara memadai.

Auditor internal pemerintah belum optimal dalam menjalankan fungsi assurance terhadap proses pengelolaan risiko korupsi karena proses audit berbasis risiko belum dilaksanakan sebagaimana idealnya fungsi auditor internal.

Berikut salah satu petikan wawancara dengan pimpinan inspektorat:

Sebenarnya kami sudah membuat daftar beberapa risiko audit, tetapi baru terbatas pada beberapa penugasan audit yang nilainya besar. Selain itu, kami belum membuat pembobotan pada setiap jenis risiko tersebut sehingga kami belum bisa menentukan area-area mana yang harus kami prioritaskan untuk fokus audit kami (seorang kepala inspektorat).

Dari wawancara tersebut, kita bisa melihat bahwa walaupun sebuah inspektorat sudah membuat daftar area yang memiliki risiko tinggi pada beberapa unit kerja yang menjadi objek auditnya, tetapi dalam praktiknya mereka belum menjadikan daftar prioritas risiko tersebut sebagai fokus pelaksanaan audit. Kemungkinan, hal ini karena ketiadaan bobot masing-masing risiko tersebut. Sepertinya, inspektorat tersebut belum melaksanakan audit berbasis risiko secara komprehensif.

Dampak belum dilaksanakannya audit berbasis risiko pada inspektorat terlihat pada kutipan wawancara berikut ini:

Ya, ini sering menjadi kekhawatiran saya, beberapa tugas audit atas proyek pemerintah yang nilainya besar malah bisa terlewatkan potensi risiko korupsinya karena tidak adanya fokus audit pada area-area yang berisiko. Bahkan, pernah terjadi audit terhadap sebuah pekerjaan konstruksi yang berpotensi fraud, tidak ditemukan fraud yang signifikan oleh auditor internal kami, tetapi permasalahannya justru ditemukan oleh auditor eksternal, yaitu BPK (seorang kepala inspektorat).

Hal ini mengindikasikan bahwa proses pencegahan terhadap risiko terjadinya korupsi belum berjalan optimal sebagaimana yang seharusnya. Padahal, menurut standar audit internal yang berlaku umum, penentuan prioritas kegiatan audit internal harus berdasarkan pada penilaian risiko yang dilakukan oleh auditor internal.
Kegiatan audit internal juga semestinya dapat mengevaluasi efektivitas dan memberikan kontribusi terhadap perbaikan proses manajemen risiko organisasi, serta dapat mengevaluasi potensi terjadinya fraud. Selain itu, kegiatan audit tersebut juga harus dapat digunakan untuk menilai apakah auditi mengelola risiko terjadinya fraud [Standar Audit Internal Pemerintah Indonesia (SAIPI) No 3010 butir 03 dan No 3120, termasuk poin 24].

Beberapa hal yang terungkap dalam wawancara sebagai penyebab rendahnya pengelolaan risiko korupsi, antara lain adalah auditor internal belum memiliki kesadaran dan kepedulian terhadap pentingnya risiko dalam pendekatan audit. Kemudian, dukungan pimpinan organisasi terhadap kuantitas dan kualitas tenaga auditor masih belum memadai. Selain itu, proses kendali mutu termasuk proses reviu berjenjang dalam proses audit belum berjalan secara optimal.

Dengan demikian, kita saat ini dapat merefleksikan bahwa pengelolaan risiko korupsi yang dilaksanakan oleh manajemen pada inspektorat di dua pemda yang diteliti tidak berjalan optimal. Salah satunya adalah karena proses bisnis auditor internal belum mendukung sebagai sebuah sinergi pencegahan fraud.

Epilog

Sebagai catatan kecil dari kedua studi kasus ini, kita bisa menyimpulkan bahwa peran auditor internal di kedua pemerintah daerah belum aktif mencegah terjadinya korupsi melalui pengelolaan risiko korupsi. Hal ini tercermin dari pelaksanaan audit yang masih belum menggunakan audit berbasis risiko. Auditor internal juga belum melakukan penilaian terhadap peta atau daftar risiko auditi, termasuk langkah mitigasi risikonya, terutama terhadap area yang berisiko tinggi terjadinya korupsi.

Faktor pemicunya adalah karena kurangnya kesadaran dan kepedulian terhadap pentingnya risiko dalam audit, kualitas dan kuantitas SDM, serta proses bisnis audit yang belum optimal.
Beberapa hal perlu dipertimbangkan oleh inspektorat di Indonesia. Pertama, mereka perlu menyusun rencana audit berbasis risiko (risk-based audit plan). Kedua, mereka dapat menyelenggarakan program peningkatan kesadaran dan kepedulian seluruh auditornya terhadap risiko. Ketiga, mereka mulai melakukan beberapa audit berbasis risiko.

Selain itu, inspektorat perlu mengintensifkan program peningkatan kapasitas SDM, baik aspek kuantitas maupun kualitas auditor serta peningkatan kualitas kendali mutu, termasuk reviu berjenjang dalam proses audit.

Hal konkrit yang dapat dilaksanakan adalah melaksanakan piloting bagi satu atau dua tim untuk melaksanakan audit berbasis risiko terhadap area yang memiliki risiko korupsi tinggi. Hasil piloting diharapkan dapat menjadi contoh yang baik sebuah audit berbasis risiko bagi audit-audit lainnya di sebuah inspektorat.
Manajemen inspektorat tampaknya perlu mengambil langkah aksi atas beberapa hal tersebut. Kemudian, pada level nasional, pembina auditor internal pemerintah perlu mengenalkan lebih jauh tentang risiko terjadinya korupsi ke berbagai inspektorat, serta mendorong pentingnya mengelola risiko korupsi dalam pelaksanaan audit.***

 

 

*) Versi lengkap tulisan ini disajikan dalam International Conference On Administrative Science (ICAS) yang bertemakan Challenges of Public Administration in Developing Countries tanggal 20-21 November di Universitas Hasanuddin Makassar.

 

Terobosan dalam Upaya Fleksibilitas Pengadaan BLU/D Bidang Kesehatan

Terobosan dalam Upaya Fleksibilitas Pengadaan BLU/D Bidang Kesehatan

Tulisan ini merupakan lanjutan dari tulisan sebelumnya yang berjudul Fleksibilitas Pengadaan Barang/jasa Pada Layanan Kesehatan Masyarakat. Dalam tulisan sebelumnya telah dijelaskan bahwa BLU/D dapat menggunakan manajemen rantai pasokan dalam menjalankan fleksibilitas pengadaan barang/jasanya. Sejalan dengan fleksibilitas yang dimiliki BLU/D dalam pengelolaan keuangan, termasuk dalam pengadaan barang jasanya, maka diperlukan sinkronisasi terhadap tata kelola pengadaan sesuai praktik bisnis yang sehat.

—-

 

Responsivitas dari Fleksibilitas Pengadaan BLU/D

Aktivitas sebuah layanan publik, termasuk layanan kesehatan rujukan, tidak pernah lepas dari aktivitas belanja melalui pengadaan barang/jasa. Untuk menjaga keberlangsungan layanan kesehatannya, sebuah rumah sakit mewajibkan dirinya untuk dapat menyediakan sarana dan prasarana layanan kesehatan yang cepat dan berdaya guna. Kegiatan tersebut membutuhkan sebuah tata kelola di bidang pengadaan barang/jasa.

Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 telah menjelaskan bahwa BLU dapat dibebaskan sebagian atau seluruhnya dari ketentuan yang berlaku umum bagi pengadaan barang/jasa pemerintah bila terdapat alasan efektivitas dan/atau efisiensi. Oleh karenanya, tata kelola pengadaan barang/jasa pada BLU/D sudah seyogyanya menjadi lebih responsif menjawab tantangan pelayanan yang semakin meningkat.

Semakin masifnya layanan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) yang dilaksanakan oleh BPJS Kesehatan, berdampak meningkatnya secara signifikan jumlah pasien di semua rumah sakit rujukan. Fenomena adanya pasien yang harus “parkir” dulu di fasilitas lain sebelum mendapatkan ruang di bangsal perawatan yang semestinya harus bisa diantisipasi bahkan dimitigasi dengan menggunakan pengadaan melalui pengadaan BLU/D.

Terobosan dalam Perpres Pengadaan Barang Jasa yang Baru

Salah satu pasal dalam peraturan presiden terbaru, pengganti Perpres Nomor 4 Tahun 2015 (Pasal 16 Perpres Nomor 16 Tahun 2018), menyatakan bahwa peraturan pengadaan barang/jasa pemerintah akan dikecualikan terhadap: (1) Pengadaan barang/jasa pada Badan Layanan Umum; (2) Pengadaan barang/jasa yang dilaksanakan berdasarkan tarif yang dipublikasikan secara luas kepada masyarakat; (3) Pengadaan barang/jasa yang dilaksanakan sesuai dengan praktik  bisnis yang sudah mapan; dan (4) Pengadaan barang/jasa yang diatur dengan peraturan perundang- undangan lainnya.

Pengecualian ini merupakan sebuah terobosan luar biasa dalam praktik pengadaan yang diterjemahkan dalam regulasi. Berdasarkan ketentuan tersebut, maka BLU/D diharapkan mulai melakukan asesmen (penilaian diri) terhadap kebutuhan tata kelola pengadaan terbaik untuk ditetapkan.

Kesadaran yang perlu dibangun adalah bahwa banyak kebutuhan di lingkungan BLU/D yang sangat tergantung kepada jumlah pendapatan yang diterima. Pola belanja BLU/D juga dipengaruhi oleh alokasi belanja yang senantiasa fluktuatif dan tidak rigid sebagaimana pola belanja di birokrasi yang menggunakan dana APBN/D.

Selain itu, proses bisnis dalam layanan kesehatan juga sangat tergantung kepada pola penyakit, pola kasus, atau juga pola tindakan/layanan yang akan dilaksanakan di layanan publik.

Keadaan Cito dan Pengadaan Cito

Sebagai contoh ekstrim, dalam lingkungan BLU/D layanan kesehatan akan dijumpai kondisi cito. Kondisi cito didefinisikan oleh beberapa praktisi sebagai: “Sebuah kondisi yang sangat segera dan jika tidak diadakan/diperbaiki/ditangani akan mengganggu pelayanan rumah sakit atau berakibat akan membahayakan keadaan pasien/jiwa.”

Beberapa kriteria keadaan cito ini adalah:

  1. Keadaan yang mengancam keselamatan jiwa.
  2. Barang/ jasa yang harus mendapat penanganan kurang dari 48 (empat puluh delapan) jam.
  3. Barang/ jasa diadakan yang perlu penanganan khusus secara cepat.
  4. Terjadinya wabah, bencana, atau terjadinya lonjakan kasus secara signifikan yang memerlukan penanganan segera.

Untuk menangani keadaan cito maka diperlukan tata kelola pengadaan cito yang sangat responsif, lebih dari sekedar penunjukan langsung. Dalam salah satu terminologi medis, penanganan keadaan cito ini akan sangat dipengaruhi golden hours, yaitu masa-masa kritikal yang merupakan waktu toleransi untuk penanganan secara segera. Penanganan kondisi medis cito melebihi golden hours karena akan membahayakan keselamatan jiwa pasien dan sering berujung kepada fatalitas.

Hal ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Kizito Elijah Kanyoma & James Kamwachale Khomba pada tahun 2013 (The Impact of Procurement Operations on Healthcare Delivery: A Case Study of Malawi’s Public Healthcare Delivery System).

Penelitian tersebut mengatakan bahwa akibat dari ketiadaan stok (sebagai akibat lemahnya proses pengadaan) akan memberikan dampak di antaranya kematian pasien, keruwetan di rumah sakit (overcrowding), menurunkan kondisi medis pasien, dan penundaan/keterlambatan tindakan operasi.

Pendekatan manajemen rantai pasok dalam penanganan keadaan cito ini dapat dijadikan sebagai benchmark bagi layanan kesehatan berbasis BLU/D. Pemahaman bahwa pengadaan merupakan sebuah optimasi proses memperoleh barang jasa yang dinamis dan sangat dipengaruhi oleh kondisi kebutuhan yang terjadi digambarkan secara memadai dalam manajemen rantai pasok tersebut.

Pendekatan Manajemen Rantai Pasok dalam Pengadaan BLU/D

Manajemen Rantai Pasok atau Supply Chain Management (SCM) adalah suatu sistem antar fungsi operasional yang strategis dalam suatu organisasi yang berperan dalam mengelola tugas-tugas yang berhubungan dengan pemenuhan kebutuhan pasokan di semua lini. Pengelolaan tersebut dimulai dari proses hulu, proses internal, hingga proses hilir yang dilaksanakan secara terpadu, terencana, terukur, efektif, dan efisien (Turban, Rainer, and Porter, 2004).

Adapun komponen SCM terbagi atas :

  1. Rantai suplai hulu, yaitu aktivitas perencanaan dan pengadaan.
  2. Rantai suplai internal, yaitu aktivitas penerimaan, penyimpanan, dan pengolahan.
  3. Rantai suplai hilir, yaitu aktivitas alokasi dan pendistribusian ke pengguna akhir.

Penentuan kriteria barang/jasa menggunakan kuadran supply positioning model masih sangat relevan dalam perencanaan kebutuhan pengadaan barang jasa di lingkungan BLU/D. Penggunaan kategori critical, bottleneck, leverage, maupun routine sudah saatnya dijabarkan dalam tata kelola yang simpel tetapi tetap akuntabel. Barang dan jasa dikategorisasi tidak hanya berdasarkan nilai belanjanya tetapi juga diperhitungkan nilai risiko pemenuhan barang jasa tersebut bagi layanan kesehatan.

Praktik pengadaan terbaik di berbagai tempat, baik lingkungan birokrasi di negara maju atau bahkan di lingkungan  korporasi, dapat diadopsi untuk digunakan. Dalam praktik tersebut  lelang hanya merupakan salah satu alat dalam pemilihan penyedia, dan bukan yang utama.

Dalam alur manajemen pasokan, sebelum menggunakan atau mendistribusikan barang dan jasa perlu terlebih dulu mencari barang dan jasa sesuai kebutuhan. Barang/jasa tersebut dapat berbentuk produk jadi, jasa layanan, maupun pekerjaan konstruksi. Proses perencanaan dalam alur manajemen pasokan, dibagi menjadi 3 kategori utama, yaitu :

  1. Barang/jasa berbasis kebutuhan berulang (repeatable based).

Pada kategori ini metode estimasi dapat digunakan untuk merencanakan belanja yang akan dilakukan. Prinsip sederhananya adalah mengikuti pola belanja kurun waktu sebelumnya dan disesuaikan dengan kondisi saat akan belanja. Penggunaan marketplace, online shop, e-purchasing  umumnya dilaksanakan untuk menyelesaikan kebutuhan barang/jasa ini.

  1. Barang/jasa berbasis proyek (project based)

Pada kategori ini penyusunan kerangka acuan kerja (Term of Reference) yang dilanjutkan dengan penyusunan harga perkiraan pekerjaan (Owner Estimate) perlu dilakukan. Pekerjaan dalam kategori ini merupakan barang/jasa yang membutuhkan serangkaian proses yang beraneka ragam dan penyelesaian pekerjaannya pun membutuhkan waktu. Contohnya pembangunan gedung bangsal.

Pola pemilihan penyedianya pun bisa bervariasi, mulai dari pemilihan penyedia (quotation), tender terbuka, atau bisa juga penunjukan langsung. Dalam rangka mencapai kebutuhan maka batasan biaya hanya menjadi salah satu parameter saja.

  1. Barang/jasa berbasis penanganan emergensi/darurat (emergency based)

Terhadap barang/jasa yang berbasis penanganan emergensi/darurat, maka filosofi pengadaan secara umum yang dilaksanakan pada kondisi normal tidak digunakan. Perhatian utama dalam pengadaan barang/jasa pada kategori ini adalah kebutuhan barang/jasanya harus segera ada ketika dibutuhkan tanpa direpotkan dengan serangkaian administrasi dalam keadaan biasa.

Penanganan kasus menjadi prioritas utama, sedangkan proses administrasi dilakukan sesederhana mungkin dan dilaksanakan setelah kondisi emergensi/daruratnya terlewati. Pengadaan cito bisa jadi akan memakan biaya lebih mahal, tetapi akan menjaga kepentingan lain yang lebih besar karena pada hakikatnya kesehatan dan keselamatan jiwa tidak bisa diganti dengan uang asuransi sebesar apapun. Namun, dalam proses ini perlu disiapkan pola pertanggungjawaban yang memadai  dan akuntabel dengan memanfaatkan perkembangan teknologi kekinian.

Pemilihan penyedia/rekanan dalam manajemen rantai pasok akan menyesuaikan kompleksitas dari masing masing kategori di atas.

Epilog

Masih terdapat tantangan yang besar untuk memberikan pemahaman yang baik mengenai proses bisnis di lingkungan BLU/D dan sekaligus memberi peluang perbaikan pengadaan yang luas. Hal ini disebabkan mayoritas layanan kesehatan BLU/D yang ada saat ini masih mengandalkan proses pengadaannya hanya kepada pengaturan jenjang nilai semata.

Semangat fleksibilitas yang sudah mulai dipahami dalam perpres pengadaan yang terbaru perlu diimplementasikan dalam suatu tata kelola pengadaan BLU/D yang dinamis dan fleksibel.

Segenap pemangku kepentingan, mulai dari Kementerian Kesehatan, LKPP, dan praktisi pengadaan di sektor kesehatan, perlu bersinergi untuk benar-benar mampu mewujudkan inovasi pengadaan barang jasa di lingkungan BLU/D kesehatan.

Mari bersama menuju Indonesia sehat!

 

Pengalaman Kementerian Keuangan Mencegah Korupsi dengan Mendiagnosis Kesehatan Organisasi

Pengalaman Kementerian Keuangan Mencegah Korupsi dengan Mendiagnosis Kesehatan Organisasi

Kita sebenarnya sudah jenuh dengan maraknya berita buruk (bad news) berbagai penangkapan pejabat publik dan swasta di Indonesia karena tindak korupsi. Berbagai pendekatan juga telah disampaikan untuk mencegah korupsi ini. Sayangnya, pendekatan tersebut kurang memperhatikan konteks lokal. Praktisi dan akademisi Indonesia terlalu latah menyerap strategi pemberantasan korupsi dari negara lain yang belum tentu cocok dengan konteks lokal masing-masing organisasi publik di Indonesia. Karenanya, artikel ini mencoba menawarkan pendekatan lain mencegah korupsi, yaitu dengan mendiagnosis kesehatan organisasi’. Diagnosis kesehatan organisasi ini sangat berbasis konteks lokal karena ia didiagnosis langsung oleh pegawai di dalam organisasi. Keberhasilan mencegah korupsi dengan diagnosis kesehatan organisasi ini juga sudah dibuktikan di sebuah organisasi bergengsi negeri ini, yaitu Kementerian Keuangan.

 

Korupsi di Indonesia tercinta, fenomenanya, seperti penyakit menular yang menjangkiti birokrasi setiap rezim pemerintahan. Hampir semua segi kehidupan terjangkit korupsi. Fakta banyak tertangkap tangannya pejabat publik dan swasta menegaskan bahwa korupsi masih menjadi momok yang mengganggu kelangsungan kehidupan berbangsa.

Bahkan, banyak pihak mengatakan berbagai operasi yang dilakukan KPK belum menimbulkan efek jera yang dapat menghentikan perilaku koruptif, baik di pusat maupun daerah. Pertanyaan yang selalu menggelitik adalah: Apakah sebenarnya yang menyebabkan mereka melakukan korupsi? Apakah hanya masalah kebutuhan atau gaya hidup? Lalu, bagaimana mencegahnya?

Korupsi dan Faktor Penyebabnya

Apabila disederhanakan, penyebab  korupsi meliputi dua faktor, yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal berasal dari diri pribadi, sedangkan faktor eksternal berasal dari luar diri pribadi.

Faktor internal terdiri dari lemahnya keimanan, rendahnya kejujuran, kurangnya rasa malu, dan  kecenderungan konsumtif. Faktor eksternal lebih luas lagi, yaitu faktor ekonomi, politik, hukum, dan sosial.

Secara konseptual, Donald R. Cressey (1950) mengenalkan penyebab korupsi atau kecurangan (fraud) sebagai Fraud Triangle pada Gambar berikut.

Cressey mengungkapkan bahwa ada tiga penyebab utama yang mendukung seseorang melakukan kecurangan, yaitu tekanan (pressure), peluang (opportunity), dan rasionalisasi (rationalization).

Tekanan adalah sebuah dorongan yang menyebabkan seseorang melakukan kecurangan. Ia bisa dalam bentuk hutang atau tagihan yang menumpuk, gaya hidup mewah, dan ketergantungan narkoba. Saya tidak perlu memberikan contoh di sini karena saya rasa begitu banyak kita melihatnya di media.

Kesempatan adalah peluang yang dapat kita pahami sebagai situasi dan kondisi yang ada pada setiap orang atau individu. Situasi dan kondisi tersebut memungkinkan seseorang bisa berbuat atau melakukan kegiatan yang memungkinkan kecurangan terjadi.

Biasanya, kesempatan ini muncul karena pengendalian internal yang lemah dan kurangnya pengawasan. Seseorang tanpa tekanan dapat melakukan kecurangan dengan adanya kesempatan ini.

Sebagai contoh, Gubernur Bengkulu Ridwan Mukti yang tertangkap  KPK pada kasus proyek pembangunan jalan di Kabupaten Rejang Lebong dikenal sebagai orang yang berprestasi dan berkelakuan baik. Artinya, tekanan tidak menjadi faktor pendorong ia berkorupsi. Namun, lemahnya pengendalian internal menjadikannya memiliki kesempatan untuk melakukan korupsi.

Rasionalisasi dapat diartikan sebagai tindakan mencari alasan pembenaran oleh orang-orang yang merasa dirinya terjebak dalam suatu keadaan yang buruk. Pelaku akan mencari alasan untuk membenarkan kejahatan agar tindakan yang sudah dilakukannya dapat diterima oleh masyarakat.

Secara tidak langsung, rasionalisasi digunakan untuk membenarkan tindakan-tindakan yang pada dasarnya tidak sesuai dengan norma. Salah satu kasus yang dapat dijadikan contoh adalah penangkapan Direktur Jenderal Perhubungan Laut Antonius Tonny Budiono.

Ia mengumpulkan dan menerima gratifikasi yang menurutnya uang tersebut berasal dari Tuhan. Artinya, ia menjustifikasi gratifikasi yang diperolehnya adalah sah karena berasal dari Tuhan. Dengan kata lain, diterimanya gratifikasi ini dianggap sebagai proses yang diatur oleh Tuhan untuk dirinya dalam mendapatkan rezeki.

Contoh lain adalah anggota DPR dari Partai Golongan Karya Aditya Anugrah Moha menyuap Ketua Pengadilan Tinggi Sulawesi Utara Sudiwardono agar ibunya, mantan Bupati Bolaang Mongondow Marlina Moha Siahaan, divonis bebas dari tuntutan korupsi.

Langkah-Langkah Pencegahan Korupsi

Beberapa pihak telah mengusulkan solusi atas permasalahan korupsi di negeri ini. Masing-masing solusi itu bisa dipetakan berdasarkan penyebab Fraud Triangle sebagaimana tampak pada Tabel berikut.

Penyebab

Solusi

Tekanan
  • Penyederhanaan sistem rekrutmen ASN untuk mengurangi dampak biaya tinggi.
  • Larangan rotasi jabatan dalam jangka waktu tertentu pasca Pilkada.
  • Penetapan mekanisme dan kriteria pola pengisian/mutasi jabatan berbasis kompetensi yang memadai.
Kesempatan
  • Penguatan fungsi perencanaan melalui kegiatan partisipasi perumusan program/kegiatan yang lebih intensif dengan melibatkan para stakeholder.
  • Melakukan modernisasi pengadaan baik di pusat dan daerah.
  • Penerapan manajemen kinerja realisasi program dan kegiatan dengan indikator keluaran yang jelas.
  • Reformulasi dan penguatan kelembagaan institusi pengawasan.
  • Penataan kembali hubungan pusat dan daerah.
Rasionalisasi
  • Penguatan kesehatan organisasi
  • Penguatan budaya birokrasi

Sumber: Diolah oleh penulis dari berbagi sumber.

Penilaian Kesehatan Organisasi

Dari berbagai penyebab di Fraud Triangle tadi, yang paling berbahaya adalah rasionalisasi. Sebab, ia bisa memicu budaya organisasi yang tidak sehat. Rasionalisasi dapat secara tidak sadar menumbuhkan praktik ‘membenarkan yang biasa, bukan membiasakan yang benar’.

Contoh kasus di Sulawesi Utara tadi, yaitu menyuap hakim demi menyelamatkan ibu tercinta dari hukuman karena melakukan korupsi, akan ‘membenarkan yang biasa’, yaitu kebiasaan menyuap demi pengabdian anak kepada ibunya.

Karenanya, tulisan ini akan fokus pada rasionalisasi ini. Sebab, ‘membenarkan yang biasa, bukan membiasakan yang benar’ telah menimbulkan penyakit kronis di berbagai organisasi publik di Indonesia. Idealnya, kita menuju ‘membiasakan yang benar dan bukan membenarkan yang biasa.

Salah satu cara mengatasi rasionalisasi korupsi adalah dengan mendiagnosis kesehatan organisasi (organisational health) secara reguler, sebagaimana kita secara rutin melakukan general medical check up ke dokter. Bedanya, kesehatan organisasi bisa didiagnosis oleh diri kita sendiri dengan berbagai ukuran yang telah dikembangkan.

Sebagai contoh, Kementerian Keuangan telah melakukan diagnosis kesehatan organisasi sejak lama. Diagnosis kesehatan organisasi Kementerian Keuangan dimulai tahun 2013. Pada tahun 2014, alat diagnosis kesehatan organisasi ini ditingkatkan kehandalannya dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 523 tahun 2014.

Diagnosis kesehatan organisasi Kementerian Keuangan mengacu pada  metodologi yang dikembangkan oleh Keller dan Price (2011). Diagnosis ini mengelompokkan kesehatan organisasi dalam 3 cluster utama, yaitu:

  • Keselarasan internal (arahan, kepemimpinan, budaya dan iklim kerja, kreativitas dan kewirausahaan);
  • Kualitas pelaksanaan (akuntabilitas, koordinasi dan pengendalian, kapabilitas, dan motivasi); dan
  • Kapasitas pembaharuan (orientasi eksternal, inovasi, dan pembelajaran).

Kementerian Keuangan paling tidak telah melakukan diagnosis kesehatan organisasi setiap dua tahun sekali. Artinya, tidak berbeda jauh sebagaimana saran dokter untuk mereka yang umurnya di atas 30 tahun perlu melakukan general medical check secara reguler setiap dua tahun sekali.

Diagnosis kesehatan organisasi Kementerian Keuangan tahun 2013 sampai 2015 dilakukan dengan menyebarkan kuesioner secara online ke para pegawai yang diseleksi secara acak. Memang, Kementerian Keuangan tidak secara langsung mendiagnosis organisasinya secara langsung, tetapi dengan melihat dari rata-rata kesehatan organisasi eselon I yang berada di bawah binaannya.

Ibaratnya, kesehatan organisasi Kementerian Keuangan itu dilihat dari mendiagnosis kesehatan setiap anggota peleton. Ia bukan secara langsung melihat kesehatan keseluruhan peleton sebagai sebuah sistem (a whole system), tetapi mengambil simpulan dari rata-rata kesehatan setiap anggota peleton tadi sebagai bagian-bagian (parts) dari sebuah sistem. Artinya, masih ada keterbatasan di sini karena sebuah sistem idealnya mesti dilihat tidak sekedar dari agregasi bagian-bagian sebuah sistem (a system is more than the sum of its parts).

Jelasnya, pada proses diagnosis ini, para observer, dalam hal ini para pegawai di Kementerian Keuangan yang terseleksi secara acak, akan diminta mendiagnosis kesehatan masing-masing organisasi eselon I-nya dan bukan secara langsung kesehatan organisasi Kementerian Keuangan secara keselurahan (as a whole).

Hasil diagnosis ini telah menghasilkan skor kesehatan masing-masing organisasi eselon I tahun 2013-2015 pada Gambar berikut.

Skor Kesehatan Organisasi Eselon I Kementerian Keuangan Tahun 2013-2015.

Sumber: Website Kementerian Keuangan.

Secara keseluruhan, seluruh organisasi eselon I mengalami penurunan kesehatan pada tahun 2015 dibandingkan tahun 2014. Kemungkinan hal ini disebabkan oleh perbedaan pada metodologi diagnosis, terutama pada butir-butir ukuran dan pemilihan observer, antar tahun tersebut.

Walaupun demikian, menariknya, jika dibandingkan antar organisasi eselon I ini, DJKN dan DJPB adalah organisasi eselon I yang selalu paling sehat, sementara DJA adalah organisasi eselon I yang cukup sehat, tetapi nilai kesehatannya selalu paling rendah. Hasil diagnosis ini sangat menarik untuk menjadi kajian lebih lanjut.

Pada tahun tahun 2016 Kementerian Keuangan tidak melakukan diagnosis kesehatan karena tahun tersebut digunakan untuk melaksanakan rekomendasi hasil diagnosis tahun-tahun sebelumnya. Rencananya, diagnosis kesehatan organisasi Kementerian Keuangan akan dilakukan lagi pada tahun 2017 ini.

Hasil diagnosis kesehatan organisasi ini kemudian dianalisis dan dibahas secara lebih mendalam di dalam serangkaian focus group discussion (FGD) dengan perwakilan pejabat dan pelaksana dari masing-masing organisasi eselon I. Berdasarkan hasil analisis tersebut, kemudian disusun rencana jangka pendek berupa kegiatan tindak lanjut peningkatan kesehatan organisasi Kementerian Keuangan untuk diimplementasikan pada tahun selanjutnya.

Salah satu langkah penting hasil diagnosis kesehatan organisasi tersebut adalah munculnya ‘Inisiatif Strategis’ untuk kepentingan strategi reformasi Kementerian Keuangan tahun 2017. Sebagai contoh, dalam inisiatif ini dimasukkan program penguatan budaya organisasi sebagai jantung perubahan organisasi. Dalam program penguatan budaya ini juga diintegrasikan gerakan efisiensi.

Walaupun belum dilakukan pengujian secara empirikal, kemungkinan besar diagnosis kesehatan organisasi inilah yang membuat Kementerian Keuangan tampak semakin ‘menawan’ dan ‘ciamik’. Berita-berita buruk terkait korupsi pegawainya di masa lalu juga semakin menurun secara drastis. Artinya, berita baiknya, kita masih memiliki harapan bahwa korupsi di Indonesia bisa dikurangi sepanjang kita melakukan pencegahan korupsi yang berbasis konteks lokal. Salah satunya adalah dengan diagnosis kesehatan organisasi.***

 

 

Kaderisasi Partai Politik,  Upaya Mengatasi Pemimpin Instan

Kaderisasi Partai Politik, Upaya Mengatasi Pemimpin Instan

Prolog

Ternyata Indonesia juga dikenal sebagai negeri Mie Instan. Tidak percaya? Data yang dikeluarkan oleh Asosiasi Mie Instan Dunia atau World Instant Noodles Association (WINA) menyebutkan bahwa Indonesia berada di urutan kedua negara dengan konsumsi mie instan tertinggi di dunia yaitu sebanyak 13,2 milyar bungkus mie instan pada 2015. Tiongkok berada di urutan pertama dunia negara dengan konsumsi mie mencapai 40,34 milyar bungkus mie. Luar biasa!

Dengan jumlah penduduk mencapai lebih dari 260 juta orang (data Mei 2016 menurut worldometers.info), maka setiap orang Indonesia rata-rata mengonsumsi 51 sajian mie instan setahun.

Seperti dikutip dari Indonesia Investment, Kepala Asosiasi Produsen Roti, Biskuit, dan Mie Instan (Aromi), Sribugo Suratmo menyatakan bahwa mie instan sudah menjadi lauk bagi masyarakat Indonesia, bukan hanya sekedar sebagai snack. Selain kemudahan dalam memasak, harga yang murah, dan rasa yang sesuai selera masyarakat, rasa yang semakin beragam juga menjadi faktor utama tingginya konsumsi terhadap mie instan.

Lantas, apa hubungannya dengan Pemimpin Instan? Regulasi yang berlaku saat ini memungkinkan setiap warga negara Indonesia dapat maju dan mencalonkan diri sebagai pemimpin negeri, baik di eksekutif seperti bupati, walikota, gubernur, bahkan Presiden sekalipun, maupun di legislatif sebagai anggota DPRD, DPR, dan DPD RI.

Tanpa harus melalui rekrutmen kaderisasi partai politik, asal bisa mendekati partai politik, diusung oleh partai politik, dan didukung dengan kemampuan keuangan, maka jadilah! Kemudian, lahirlah pemimpin-pemimpin instan  (Pemimpin Ujug-Ujug) seperti pernah disampaikan oleh Gubenur DKI Djarot Saiful Hidayat:

“Jadi pemimpin itu enggak bisa ujug-ujug begitu loh ya, harus ada proses dari bawah. Jangan sampai karbitan. Kalau karbitan, buah karbitan (saja) cepat busuk, asam,” kata Djarot di Ciracas, Jakarta Timur, Senin (16/1/2017).

Menurut Djarot Saiful Hidayat, diperlukan banyak pengalaman untuk menjadi pemimpin. Dengan kata lain, pemimpin tak bisa tiba-tiba muncul tanpa adanya proses pembelajaran.

Diakuinya bahwa politik mie instan, yaitu politik yang menawarkan rekrutmen terbuka bagi setiap orang untuk diusung menjadi calon kepala daerah dan/atau calon legislatif tanpa melalui kaderisasi partai politik sudah menjadi trend.

Faktor kedekatan, kekerabatan, dan kekuatan modal (baca: uang) menjadi bagian dari penentuan pengusungan partai politik dalam perhelatan pemilu dan/atau pilkada. Setelah yang bersangkutan menjadi kepala daerah atau anggota legislatif baru dinyatakan sebagai kader, bukan hasil kaderisasi partai politik yang berdarah-darah atau berkeringat untuk memperjuangkan ideologi partai politik dari bawah.

Operasi Tangkap Tangan (OTT) oleh Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) dalam setahun ini sangat mengejutkan masyarakat Indonesia. Dalam waktu tiga bulan saja lima kepala daerah terjaring OTT KPK: Bupati Pamekasan, Walikota Tegal, Bupati Batubara, Walikota Batu, dan terakhir Walikota Cilegon. Siapa yang salah? Apanya yang salah?

Masyarakat langsung menuding sistem rekrutmen dalam partai politik yang salah karena partai politiklah yang melahirkan pemimpin-pemimpin tersebut. Apa benar partai politik yang salah? Bagaimana dengan rakyat yang memilihnya?

Menteri Dalam Negeri Tjahjo Kumolo kurang setuju dengan pandangan seperti itu. Dia tak mau menyalahkan partai politik atas banyaknya kepala daerah yang terjaring OTT KPK. Menurut dia, sistem perekrutan calon kepala daerah melalui partai sudah baik.

“Calon kepala daerah yang didukung partai (sudah) lewat rekrutmen yang tepat. Ada psikotesnya, diklat kadernya, penguatan wawasan ideologinya, diklat kepala daerah juga ada,” terang Tjahjo di Kompleks Parlemen, Senayan, Jakarta Pusat, Senin (25/9/2017).

Kaderisasi Pemimpin

Kaderisasi idealnya dimulai sejak muda atau sedini mungkin. Harus dimulai dari ikut aktif dalam partai politik selama kurun waktu tertentu, sebisa mungkin dimulai dari tingkat desa, kecamatan, kabupaten/kota, provinsi hingga nasional. Hal ini tentunya akan menciptakan kader partai yang memiliki kematangan, kemahiran politik, dan militan.

Sistem kaderisasi pemimpin perlu diubah dengan melakukan reformasi regulasi terhadap rekrutmen pemimpin-pemimpin nasional negeri ini. Jiwa besar dari pemimpin negeri dan para politikus untuk mereformasi kondisi ini diperlukan agar tidak terlahir pemimpin ujug-ujug atau pemimpin instan. Regulasi pentahapan seseorang untuk dapat dicalonkan sebagai kepala daerah atau anggota legislatif di setiap jenjangnya sangat diperlukan.

Contoh, untuk dapat dicalonkan sebagai bupati/walikota atau wakil bupati/wakil walikota, seseorang harus pernah menduduki jabatan dalam birokrasi atau pemerintahan dalam jangka waktu tertentu. Seperti pernah menjadi anggota DPRD Kabupaten/Kota/Provinsi minimal satu periode, atau pernah menduduki minimal jabatan eselon II selama lima tahun.

Dan seterusnya hingga ke level pusat. Calon legislatif DPR RI harus pernah menjabat sebagai anggota DPRD Provinsi, atau kepala daerah selama satu periode, atau jabatan tinggi lainnya dalam birokrasi pemerintahan di tingkat pusat.

Untuk dicalonkan sebagai calon presiden dan wakil presiden tentunya lebih diperketat lagi syaratnya, seperti pernah menduduki jabatan gubernur dan/atau anggota DPR/DPD RI satu periode, menteri, atau jabatan tinggi lainnya dalam sistem pemerintahan di pusat.

Persyaratan sebagaimana diusulkan di atas diperlukan untuk mendapatkan pemimpin yang memiliki pengalaman dalam birokrasi pemerintahan sehingga mereka dapat dengan segera menyusun kebijakan-kebijakan strategis dalam masa jabatan yang singkat.

Bagaimana dengan warga negara dari sektor swasta atau profesional? Untuk menjaring calon pemimpin dari kalangan swasta/profesional, kita dapat belajar dari proses pemilihan Presiden Singapura.

Salah satu syaratnya adalah mereka pernah menjadi Chief Executive Officer (CEO) dari perusahaan bermodal minimal SGD 500 juta, atau sekitar 5 triliun rupiah. Penetapan modal minimum perusahaan yang pernah dipimpinnya diterapkan untuk mendapatkan calon yang benar-benar bisa memimpin dan mengelola negara.

Syarat minimal modal perusahaan tentunya bisa berbeda bila diterapkan untuk calon bupati/walikota dan gubernur. Atau, bisa juga ditambahkan dengan syarat sudah menjadi kader partai politik sekian tahun.

Perbaikan sistem rekrutmen pemimpin dapat dilakukan pula dengan sistem Konvensi Kepala Daerah atau Presiden ala Amerika Serikat. Dalam konvensi partai politik, semua elemen partai dari semua tingkatan memiliki hak sama. Hak petinggi partai akan sama dengan hak anggota biasa. Hak petinggi partai di jenjang lebih tinggi akan sama pula dengan petinggi partai di jenjang di bawahnya.

Posisi mereka sama-sama memiliki hak suara,  tidak mengenal umur, senior-yunior, pimpinan atau anggota biasa. Tidak ada oligarki kelompok tertentu sehingga kandidat terpilih benar-benar mengakar dan memahami kebutuhan masyarakat bawah.

Keunggulan sistem ini adalah masyarakat dapat melihat integritas dan track record calon sehingga hanya calon yang memiliki integritas dan track record baik dipastikan akan terpilih.

Selain itu, keterlibatan masyarakat langsung dalam proses pemilihan calon kepala daerah atau presiden sebelum pemilihan umum yang diusung oleh partai politik memungkinkan para pemilih berperan aktif dalam mendukung dana, memberikan masukan, bahkan ikut serta membantu calon tersebut menyelesaikan persoalan yang ada. Pemilih atau para pendukung harus ikut bertanggungjawab agar calonnya lolos dan terpilih.

Pada 2004, Partai Golkar pernah melakukan terobosan dengan melakukan Konvensi Calon Presiden, melibatkan seluruh pengurus-pengurus di tingkat daerah untuk menentukan calon presiden terpilih. Tetapi proses baik ini tidak diteruskan menjadi sebuah kompetisi internal pada tahun 2009. Partai Golkar lebih memilih capres berdasarkan hasil survei.

Epilog

Pola rekrutmen pemimpin-pemimpin negeri ini diharapkan semakin baik agar tidak lahir pemimpin-pemimpin yang instan. Dengan rekrutmen yang baik, diharapkan memperoleh pemimpin dengan empat kriteria, yaitu: (1) Shidiq, yaitu jujur, benar dan sungguh-sungguh dalam bersikap, berucap, dan bertindak dalam melaksanakan tugasnya, (2) Amanah, yaitu kepercayaan yang menjadikan dia memelihara dan menjaga sebaik-baiknya apa yang diamanahkan kepadanya dari orang-orang yang dipimpinnya, (3) Fathonah, yaitu kecerdasan, cakap, dan handal yang melahirkan kemampuan menghadapi dan menanggulangi persoalan yang muncul, dan (4) Tabligh, yaitu penyampaian secara jujur dan bertanggung jawab atas segala tindakan yang diambilnya (akuntabilitas dan transparansi).

Kesimpulannya, negeri ini masih butuh mie instan tetapi bukan pemimpin yang instan. Semoga!

Tulisan ini adalah pendapat pribadi dan tidak mewakili pandangan tempat penulis bekerja ataupun lembaga lain.

 

 

Refleksi Kekalahan KPK: Bertindaklah Cepat, Senyap, dan Tepat!

Refleksi Kekalahan KPK: Bertindaklah Cepat, Senyap, dan Tepat!

Komisi anti rasuah terlihat sangat digdaya ketika berurusan dengan ‘raja-raja kecil’ di daerah. Akan tetapi, menghadapi beberapa elit yang lebih ‘kuat’ di negeri ini, KPK terlihat kurang berdaya. Prestasinya menjadi jauh di bawah ekspektasi masyarakat awam. Bila banyak gubernur, bupati, dan walikota menjadi bukti keberhasilan operasi, maka hal tersebut tidak berlaku ketika akhirnya komisi ini harus tersungkur di praperadilan.

Kekalahan KPK untuk kesekian kalinya di praperadilan, terutama dalam kasus Setya Novanto, menyisakan banyak pertanyaan dan misteri di benak segenap masyarakat Indonesia.

Kok bisa ya? Apakah mungkin kinerja KPK memang perlu dipertanyakan, seperti yang sedang dipermasalahkan oleh Pansus DPR?

Bisa jadi hal tersebut juga menjadi kegamangan besar bagi masyarakat internasional. Mungkin sedikit berlebihan, tapi paling tidak, saya mencoba menyikapi anomali proses hukum di republik ini.

Analisis Kegagalan di Praperadilan

Setidaknya ada dua analisis besar dalam kondisi ini. Pertama, kalau memang kinerja KPK sudah benar sesuai dengan hukum acara, tentunya proses praperadilan para tersangka korupsi akan sangat mudah untuk ditolak hakim. Dalam penanganan perkaranya, perlu dilakukan mitigasi terhadap semua kemungkinan atau celah yang ada.

Berbekal alat bukti yang tidak terbantahkan, valid, dan relevan sebenarnya sudah cukup menggambarkan kinerja komisi. Siapapun yang memahami hukum pasti akan sepakat bahwa hal itu sudah memenuhi semua unsur dalam hukum acara, tanpa dissenting opinion, dan keraguan dari pihak manapun. Kalau sampai hakim mengabulkan gugatan praperadilan dalam kondisi ini, maka hal ini akan menjadi anomali yang luar biasa.

Kedua, keputusan hakim kemungkinan sudah tepat dalam praperadilan. Terdapat proses dalam hukum acara yang tidak matang sehingga menjadikan penetapan tersangka menjadi cacat. Bisa jadi ada yang salah dalam proses pengumpulan bukti, penyelidikan, dan atau penyidikannya.

Memang terasa sangat aneh jika komisi yang sudah menjadi kebanggaan masyarakat Indonesia melakukan kesalahan dalam tugasnya. Akan tetapi, organisasi terdiri dari kumpulan manusia yang dapat saja berbuat kesalahan. Kesalahan tersebut bisa saja karena kelalaian atau kesengajaan dari oknum internal.

Pada dasarnya, pertarungan antar kutub yang berlawanan selalu terjadi di berbagai belahan dunia. Pertempuran antara panji-panji keadilan melawan panji-panji kemungkaran akan senantiasa terjadi sampai hari akhir nanti. Tidak jarang terjadi kekuatan poros kebaikan dihantam tak berdaya oleh poros angkara murka.

Di balik semua itu, sejarah di dunia menyisakan berbagai kisah  penaklukan dramatis. Kegigihan dan daya juang yang terjaga akan menjadi pemenang di akhir cerita. Mungkin itulah yang diharapkan oleh segenap masyarakat terhadap banyak peristiwa yang terjadi di negeri ini.

Secuil Kisah Penaklukan Yerussalem dan Konstantinopel

Membaca kilasan sejarah dapat bermanfaat untuk menyadarkan kita. Salah satunya adalah, bahwa setiap upaya mencapai tujuan perlu pertimbangan dan persiapan secara mendalam. Sebagai contoh, adanya kekuasaan yang besar dan mendapatkan banyak dukungan, tidak lantas menjadikan penguasa boleh berlaku melebihi batas. Kita dapat belajar hal itu dari kisah penaklukan di masa Perang Salib, terutama dari sisi strategi menaklukkan kekuasaan absolut.

Sejarah menunjukkan bahwa seorang Raynald de Chatilon, pemimpin  Provinsi Antioch di masa Perang Salib, terlalu jumawa untuk mengganggu perjanjian damai dengan Raja Shalahuddin Al Ayyubi atau yang biasa disebut Sultan Saladin. Penyerangan Raynald terhadap rombongan haji dan dagang di jalur Mesir dan Syria menjadi alasan yang memadai bagi sang Raja untuk menggerakkan segenap kekuatannya.

Seperti diungkap oleh Muhammad Ali dalam bukunya yang berjudul  Para Panglima Islam Penakluk Dunia, “Sultan Saladin menaklukkan berbagai kota dan benteng tanpa henti, bahkan perkampungan terkecil sekalipun. Penaklukan meliputi kawasan pesisir maupun pegunungan, membentang ke utara dari Jubail sampai Beirut, hingga ke ujung selatan di wilayah Jaffa, serta dari kawasan Akko hingga Nablus dan sekitarnya. Seakan ia membersihkan wilayah sekitar Baitul Maqdis (Yerussalem) sebagai persiapan untuk menaklukkannya”.

Ada hal yang menarik dalam uraian di atas, untuk menghadapi ketangguhan Yerussalem pada masa itu dibutuhkan upaya yang luar biasa bagi para penakluknya. Pusat kekuatan dengan benteng-benteng kokohnya tidak serta merta bisa dihancurkan dalam sekali gerakan. Para penulis sejarah mengungkapkan bahwa berdasarkan standar-standar militer di masanya, penaklukan itu merupakan prestasi terbesar Sultan Sholahuddin dari segi strategi, taktik, dan semangat kepahlawanan.

Hal yang sama juga terlihat ketika Sultan Muhammad II, atau yang selanjutnya masyhur dengan Sultan Muhammad Al Fatih, menembus benteng Romawi di Konstantinopel (Istambul). Peristiwa itu terjadi di masa Kekhalifahan Turki Usmani.

Berbekal sebuah keyakinan bahwa yang mampu menaklukkan Konstantinopel adalah pasukan terbaik yang dipimpin oleh panglima terbaik, maka Sultan Muhammad mulai menggembleng diri sejak belia.

Beliau dengan tekun memahami kitab suci, petunjuk nabi, dan ilmu agama. Di samping itu, beliau menguasai ilmu matematika, astronomi, sejarah, dan pelajaran militer, baik teori maupun praktik. Beliau juga menguasai berbagai bahasa, mulai dari Bahasa Turki, Arab, Persia, Latin, bahkan Yunani. Semua itu merupakan kemampuan luar biasa yang dimiliki sang Sultan dalam mempersiapkan dirinya menjadi seorang panglima terbaik.

Berbagai pengalaman tempur diperoleh sejak usia 13 tahun, menjadikan wawasan sang Sultan semakin matang. Maka muncul ketakjuban luar biasa, ketika strategi sang Sultan diterapkan dalam penaklukan itu.

Strategi yang brilian, bahkan terbaik di masa itu, ditunjukkan Sultan dengan cara membangun benteng Romalli Hishari, meriam kesultanan, hingga terjadinya “perjalanan darat” kapal melintasi bukit Galata. Penaklukan benteng Konstantinopel yang telah bertahan selama ribuan tahun, akhirnya terwujud pada tahun 1453, di bawah kepemimpinan  sang Sultan.

Epilog

Dengan demikian perjuangan menegakkan integritas di republik ini seharusnya tidak hanya terwujud dalam pemberantasan korupsi semata. Tindak pemberantasan korupsi yang sementara ini digawangi oleh KPK akan jalan di tempat ketika hanya mengandalkan cara-cara biasa.

Menilik sejarah penaklukan di atas, minimal ada dua strategi yang perlu diperkuat dalam penegakan integritas termasuk pemberantasan korupsi. Bercermin kepada persiapan sang Sultan Turki Usmani, maka perbaikan internal, penguatan sumber daya, dan kesempurnaan sistem menjadi pijakan utama sebelum lembaga membuat target dan sasaran.

Sedangkan berkaca kepada kematangan sang Raja Saladin maka perbaikan strategi ‘tempur’ secara bertahap harus mulai diterapkan. Menghadapi oknum yang tidak memiliki back up yang memadai, maka cara-cara biasa bisa diterapkan. Akan tetapi, dalam menghadapi ‘nama-nama besar’ hendaknya menggunakan strategi yang menggambarkan ketajaman tindakan.

Semboyan salah satu korps khusus di militer yang perlu mulai dipertimbangkan adalah, “cepat, senyap, tepat”.

Kenali musuhmu!

 

error: