‘Dekriminalisasi’ Pengadaan Melalui Integrasi Penanganan Permasalahan Hukum  Barang/Jasa

‘Dekriminalisasi’ Pengadaan Melalui Integrasi Penanganan Permasalahan Hukum Barang/Jasa

 

Oleh : RAHMAD DAULAY*

 

 

Mekanisme pengadaan barang dan jasa di instansi pemerintah sebenarnya sudah merujuk pada berbagai aturan yang ada di Indonesia. Mekanisme ini disusun berdasarkan peraturan terkait perbendaharaan negara, penyelenggaraan jasa konstruksi, dan pengelolaan barang milik negara/daerah. 

Oleh karena itu, mekanisme ini memungkinkan penanganan permasalahan dan kasus pengadaan, jika terjadi, secara cepat dan tuntas. Ironisnya, aparat penegak hukum (APH), seperti kepolisian, kejaksaan, dan auditor, selama ini ternyata tidak menggunakan mekanisme tersebut. Hal ini terjadi karena APH menggunakan mekanisme yang berbeda. Akibatnya, pelaku pengadaan menganggap telah terjadi praktik ‘kriminalisasi’ oleh APH terhadap mereka. 

Walaupun isu kriminalisasi ini telah menjadi perhatian utama Presiden Jokowi karena terhambatnya pertumbuhan belanja pemerintah, sampai sekarang praktik kriminalisasi itu masih terjadi di lapangan, terutama di lingkungan pemerintah daerah. Untuk ‘mendekriminalisasi’ tindakan APH tersebut, artikel ini mencoba memberikan solusi jalan tengah.

———

 

Data BPS dalam bulan Agustus 2017 ini menunjukkan bahwa jumlah APBN mengalami stagnasi dalam beberapa tahun terakhir.

Konsumsi pemerintah juga cenderung turun. Hal itu menunjukkan bahwa ada faktor yang menghambat penyerapan dana pemerintah, terutama atas dana yang dialokasikan untuk pengadaan barang/jasa. Faktor penghambat itu adalah ancaman ‘kriminalisasi’ oleh Aparat Penegak Hukum (APH) terhadap pelaku pengadaan barang/jasa.

APH tidak secara langsung melakukan ancaman kriminalisasi. Bentuk kriminalisasi yang terjadi adalah segala pengaduan masyarakat atas sengketa pengadaan langsung diperlakukan sebagai sebuah kejahatan pidana. Jadi, pengaduan masyarakat sebagai awal, perlakuan sebagai pidana sebagai proses, dan permasalahan hukum sebagai hasil.

Kriminalisasi dalam pengadaan barang/jasa terjadi karena perbedaan persepsi dalam memahami substansi perkara pengadaan. Penerapan pasal-pasal tindak pidana korupsi (tipikor) oleh APH sering dipaksakan atas semua masalah pengadaan. Suatu perbuatan yang sebenarnya hanya bersifat administratif bisa ‘digiring’ oleh mereka untuk memenuhi unsur tipikor. 

Padahal, penanganan secara hukum dengan pasal-pasal Tipikor oleh APH mestinya merupakan jalan terakhir yang ditempuh dalam menyelesaikan kasus pengadaan. Penanganan secara administrasi idealnya yang dikedepankan. Terkecuali ditemukan indikasi pelanggaran hukum, barulah masalah itu ditindaklanjuti menjadi kasus tipikor. 

Sebab, sebenarnya telah ada mekanisme yang memadai untuk itu, yaitu yang terkait dengan penanganan pengaduan, penanganan kerugian negara, dan penanganan kegagalan bangunan dan ganti rugi. 

Penanganan Pengaduan

Penangan pertama terhadap seluruh pengaduan tentang permasalahan pengadaan barang/jasa berada di tangan aparat pengawasan internal pemerintah (APIP) dan Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (LKPP). Idealnya, APH hanya bisa bekerja setelah mendapatkan laporan atau pelimpahan dari APIP atau LKPP. 

Penanganan pengaduan dalam masalah pengadaan mestinya disampaikan kepada APIP dan LKPP. Pengaduan ini harus disertai dengan bukti-bukti kuat yang terkait langsung dengan materi pengaduan. 

Selanjutnya, APIP atau LKPP menindaklanjuti pengaduan tersebut sesuai dengan kewenangannya. Jika diyakini terdapat indikasi KKN yang akan merugikan keuangan negara, mereka akan melaporkannya kepada APH.

Penanganan Kerugian Negara

Kerugian negara/daerah adalah kekurangan uang, surat berharga, dan barang, yang nyata dan pasti jumlahnya sebagai akibat perbuatan melawan hukum, baik sengaja maupun lalai. Setiap kerugian negara/daerah wajib dilaporkan oleh atasan langsung kepada menteri/pimpinan lembaga/kepala daerah dan diberitahukan kepada Badan Pemeriksa Keuangan (BPK). 

Selanjutnya, pengenaan ganti rugi kerugian negara/daerah ditetapkan oleh BPK. Apabila ditemukan unsur pidana, maka BPK menindaklanjutinya sesuai peraturan yang berlaku, yaitu menyampaikan kepada APH. 

Penyelesaian kerugian negara ini perlu segera dilakukan untuk mengembalikan kekayaan negara yang hilang atau berkurang serta meningkatkan disiplin dan tanggung jawab para pegawai negeri/pejabat negara pada umumnya, dan para pengelola keuangan pada khususnya. 

Dari uraian ini, bisa disimpulkan bahwa kerugian negara/daerah ditangani pertama kali oleh BPK dan bila ditemukan unsur pidana baru ditindaklanjuti kepada APH. 

Penangangan Kegagalan Bangunan dan Ganti Rugi

Kegagalan bangunan adalah keadaan bangunan yang tidak berfungsi, baik sebagian maupun keseluruhan, dari segi teknis, manfaat, keselamatan dan kesehatan kerja atau keselamatan umum sebagai akibat kesalahan penyedia jasa atau pengguna jasa setelah penyerahan akhir pekerjan konstruksi. 

Bangunan yang bisa dikatakan mengalami kegagalan bangunan harus ditetapkan oleh penilai ahli. Ganti rugi kegagalan bangunan dapat dilakukan oleh asuransi. Penyelesaian sengketanya juga dilakukan di luar pengadilan. Dari uraian ini, bisa diambil kesimpulan bahwa kesalahan atas kegagalan bangunan ditetapkan oleh penilai ahli.

Sementara itu, terkait dengan ganti rugi, setiap kerugian negara/daerah akibat kelalaian, penyalahgunaan/pelanggaran hukum diselesaikan melalui tuntutan ganti rugi. Sanksi yang bisa diberikan kepada pihak yang menimbulkan kerugian adalah sanksi administratif dan atau sanksi pidana.

Kesimpulannya, semua permalahan yang mungkin timbul dalam proses pengadaan sudah mempunyai saluran dan mekanisme penanganannya sendiri-sendiri sebelum ditangani dengan pasal-pasal Tipikor oleh APH. 

Intinya, pengaduan disampaikan ke APIP/LKPP, kerugian negara/daerah ditangani oleh BPK, kegagalan bangunan diperiksa oleh penilai ahli, dan kerugian negara/daerah diselesaikan melalui tuntutan ganti rugi. 

Penyebab Kriminalisasi

Dengan mekanisme yang jelas seperti itu, seharusnya tidak banyak pelaku pengadaan yang terjerat masalah hukum. Sebab, sudah ada prosedur administratif yang bisa memberikan jaminan bagi tuntasnya setiap permasalahan pengadaan tanpa melibatkan APH terlebih dahulu. 

Namun, fakta berbicara lain. Pertanyaannya, mengapa masih banyak pelaku pengadaan yang mengalami kriminalisasi pengadaan? 

Salah satu penyebabnya adalah karena APH hanya berpedoman pada ‘pakemnya’ sendiri. Mekanisme penanganan permasalahan pengadaan yang diatur dalam sejumlah peraturan, sebagaimana telah diuraikan sebelumnya, tidak dianggap sebagai bagian dari proses penyelesaian Tipikor oleh APH. 

Sedihnya, sepanjang pengamatan saya, tidak ada satu pasalpun yang mengakui dengan kokoh eksistensi APIP, LKPP, BPK, dan penilai ahli dalam UU Nomor 31 Tahun 1999 tentang Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi, UU Nomor 30 Tahun 2002 tentang Komisi Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi, UU Nomor 2 Tahun 2002 tentang Kepolisian Negara RI, dan UU Nomor 16 Tahun 2004 tentang Kejaksaan RI.

Peluang Dekriminalisasi

Arahan Presiden di Istana Negara pada tanggal 19 Juli 2016 telah menegaskan bahwa pembangunan harus dilaksanakan dengan sebaik-baiknya dan APH harus sejalan dengan semangat presiden dalam melaksanakan kebijakan pembangunan. 

Instruksi Presiden tersebut meliputi kebijakan diskresi tidak bisa dipidanakan, tindakan administratif tidak boleh dipidanakan, kerugian negara ditentukan oleh BPK, kerugian negara harus konkrit dan tidak mengada-ada, dan permasalahan pengadaan tidak perlu diekspos ke media massa secara berlebihan sebelum dilakukan penuntutan.

Instruksi Presiden tersebut telah disambut gembira oleh para pelaku pengadaan karena bermuatan ‘dekriminalisasi’ pengadaan. Namun, seiring dengan berlalunya waktu, instruksi Presiden tersebut mulai hilang dari ingatan para APH. Mungkin karena dalam tata urutan perundang-undangan posisi Instruksi Presiden ini berada sangat jauh di bawah UU. Sementara itu,  APH bekerja berdasarkan UU. 

Oleh karena itu, untuk men-dekriminalisasi pelaku pengadaan, kita perlu melakukan harmonisasi antara mekanisme penanganan permasalahan pengadaan dan aturan yang diacu oleh APH. Dengan demikian, instruksi Presiden itu tidak akan hilang dari ingatan APH. 

Caranya, para pelaku pengadaan harus berkoalisi dengan LKPP, IAPI, dan APPI untuk duduk bersama dengan APH mengharmonisasi peraturan masing-masing agar selaras dengan instruksi Presiden tanggal 19 Juli 2016 itu. 

Mereka perlu mengintegrasikan penanganan permasalahan pengadaan ke dalam berbagai UU yang menjadi acuan APH. Alternatif lain adalah membentuk suatu UU yang bersifat komprehensif terkait penanganan kasus pengadaan barang/jasa di Indonesia yang mengintegrasikan berbagai peraturan yang ada, terutama yang diacu oleh APH.

Dengan integrasi ini, para aktor seperti APIP, LKPP, BPK, dan penilai ahli akan diakui eksistensinya dalam UU yang menjadi acuan APH. Sepanjang integrasi ini tidak dilakukan, maka kriminalisasi APH akan menjadi cerita berulang di negeri ini.

Intinya, dekriminalisasi pengadaan adalah mimpi kita semua.

Salam reformasi, dari Madina untuk Indonesia!

 

*) Penulis adalah Kepala Bagian Pengadaan Barang dan Jasa Sekretariat Daerah Kabupaten Mandailing Natal Propinsi Sumatra Utara. Penulis adalah pengasuh blog www.selamatkanreformasiindonesia.

 

 

Gerakan Efisiensi, Disiplin Nilai, dan Budaya Organisasi Kementerian Keuangan

Gerakan Efisiensi, Disiplin Nilai, dan Budaya Organisasi Kementerian Keuangan

Kondisi birokrasi Indonesia di era reformasi ini bisa dikatakan belum menunjukkan perkembangan yang diharapkan. Masih banyak ditemukan birokrat yang arogan dan menganggap rakyatlah yang membutuhkan. Praktik KKN masih banyak terjadi. Mentalitas birokrat pun masih menuai kritik.

Salah satu pemahaman yang perlu diperkenalkan di lingkungan birokrasi adalah penerapan Value Discipline (Disiplin Nilai) dalam rangka menanamkan nilai-nilai reformasi. Disiplin ini dapat memperbaiki birokrasi Indonesia. Salah satu contoh dari penerapan disiplin ini adalah ‘gerakan efisiensi’ yang digaungkan Kementerian Keuangan belum lama ini.

Disiplin Nilai

Konsep Disiplin Nilai dikenal luas di sektor swasta, khususnya di bidang marketing. Konsep ini dipopulerkan oleh Michael Treacy & Fred Wiersema (1995). Ia menitikberatkan pada pentingnya fokus (disiplin) terhadap nilai yang mampu mendorong organisasi untuk memperoleh posisi pemimpin pasar, sekaligus bernilai bagi pasar.

Terdapat tiga elemen utama Disiplin Nilai yang harus selalu dimiliki oleh perusahaan apapun latar belakang industrinya. Ketiga elemen ini adalah product leadership, operational excellences, dan customer intimacy. Ketiganya merupakan platform atau landasan dasar perusahaan untuk mengimbangi ketatnya persaingan usaha.

Setiap elemen tersebut akan menjadi fokus perusahaan, tergantung dari model bisnisnya. Tidak rumit, elemen tersebut merupakan konsep utama yang nanti dapat diturunkan secara detil menurut model bisnis masing-masing (lihat Gambar).

Model Disiplin nilai

Elemen product leadership berbicara bagaimana perusahaan fokus dalam pengembangan inovasi produk baru. Elemen operational excellences lebih fokus pada penerapan operasional yang mudah dan cepat.

Di sisi lain, elemen customer intimacy diterapkan pada model bisnis yang sering berhubungan langsung dengan manusia. Ketiga elemen ini memiliki bobot masing-masing tergantung dari model bisnis.

Disiplin Nilai dalam Birokrasi

Penerapan Disiplin Nilai dalam kehidupan birokrasi dapat menjadi sebuah terobosan. Tujuannya, mewirausahakan birokrasi untuk lebih berdayaguna dan berhasilguna dalam melaksanakan tugas yang diembannya. Implementasi dari Disiplin Nilai adalah berupa internalisasi nilai-nilai reformasi.

Sedikit berbeda pada penerapan di sektor swasta, penerapan disiplin nilai di sektor publik bukan untuk memilih fokus pada salah satu elemen, tetapi menjadi pengingat kita bahwa ketiga elemen tersebut perlu bersinergi.

Secara lebih spesifik, model Disiplin Nilai merupakan engine yang dapat meningkatkan kualitas ASN sebagai pelaksana layanan publik yang profesional dan akuntabel.

Untuk mengimplementasikannya, diperlukan sebuah nilai yang diyakini dapat menjadikan layanan publik sebagai product leadership yang mempunyai output yang berdaya guna dan berhasil guna.

Operational excellence di sektor publik dapat diartikan sebagai proses penyelenggaraan layanan publik dengan menjadikan efesiensi sebagai salah satu tolok ukur keberhasilan proses dalam mencapai tujuan organisasi.

Customer intimacy adalah sebuah implikasi strategis yang ingin dicapai dari layanan publik yang dihasilkan, yaitu mampu menjadi bukti bahwa layanan publik bermanfaat bagi rakyat banyak dan menstimulasi berbagai aspek untuk mendukung kesejahteraan masyarakat.

Disiplin Nilai di Kementerian Keuangan

Untuk membuat disiplin nilai terserap ke dalam fungsi penyelenggaraan pemerintahan secara optimal, tentunya harus ada tool untuk mengikat semua nilai tersebut.                                           

Tool itu dapat berupa sebuah kebijakan yang secara tegas mengkomunikasikan nilai yang harus ditegakkan. Di lingkungan Kementerian Keuangan, tool ini ditetapkan formal melalui Keputusan Menteri Keuangan Nomor 312/KMK.01/2011.

Tool itu mengintegrasikan nilai-nilai di Kementerian Keuangan. Integrasi nilai-nilai ini penting untuk membangun sinergi seluruh jajaran Kementerian Keuangan. Integrasi ini juga menunjukkan kepada masyarakat perubahan yang diwujudkan oleh Kementerian Keuangan secara holistik.

Nilai-nilai ini menunjukkan bahwa Kementerian Keuangan memiliki identitas berbeda dengan organisasi publik lain di Indonesia. Nilai-nilai ini juga merupakan langkah Kementerian Keuangan sebagai penggerak reformasi birokrasi di Indonesia. Harapannya, nilai-nilai ini dapat diterapkan di organisasi publik lainnya.

Nilai-nilai Kementerian Keuangan meliputi ‘integritas’, ‘profesional’, ‘sinergi’, ‘pelayanan’, dan ‘kesempurnaan’. Berdasarkan nilai-nilai ini kemudian dirumuskan konsensus mengenai program budaya (culture program) di Kementerian Keuangan dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 127/KMK.01/2013.

Program budaya di Kementerian Keuangan adalah: Satu Informasi Setiap hari, Dua Menit Sebelum Jadwal, Rencanakan, Kerjakan, Monitor, dan Tindaklanjuti, serta Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin.

Mengacu Ardeno Kurniawan yang menulis budaya organisasi dengan basis competing values framework (CVF), budaya organisasi Kementerian Keuangan ingin diarahkan menuju pada budaya organisasi yang berorientasi pasar.

Budaya organisasi ini menekankan pada pencapaian hasil dan kinerja terbaik. Karenanya, Kementerian Keuangan cenderung melakukan aktivitas dengan efisien dan efektif guna mencapai tujuan yang dikehendaki.

‘Gerakan efisiensi’ yang baru digulirkan Kementerian Keuangan adalah salah satu contoh mewujudkan budaya organisasi yang berorientasi pasar itu. Gerakan ini ingin mengubah budaya yang masih kurang efisien sebagaimana diindikasikan Joko Pitono.

Gerakan ini secara moral juga menjadi langkah nyata dalam pelaksanaan tugas, baik tugas yang dikapitalisasi dengan efisiensi finansial maupun efisiensi dalam rangka memangkas proses birokrasi. Tujuannya adalah agar pelaksanaan tugas dapat berjalan dengan lebih cepat dan lebih tepat sasaran.

Gerakan efisensi ini dituangkan dalam Instruksi Menteri Keuangan (IMK) Nomor 346/IMK.01/2017 tentang ‘Gerakan Efisiensi sebagai Penguatan Budaya Kementerian Keuangan’.

Instruksi tersebut adalah sebuah niatan positif untuk mewujudkan perubahan budaya organisasi Kementerian Keuangan guna mendorong reformasi birokrasi, sekaligus menjadi branding position Kementerian Keuangan secara nasional.

Dalam instruksi menteri tersebut, terdapat beberapa langkah efisiensi pelaksanaan tugas. Salah satunya adalah worklife balance, yang isinya pemanfaatan jam kerja secara efektif dan meminimalikan jam lembur, dengan tetap memperhatikan tanggung jawab dan penyelesaian tugas.

Selain itu, gerakan efisiensi juga bermaksud mendorong percepatan pelaksanaan tugas, antara lain melalui percepatan proses untuk menangani berkas masuk/keluar pada level unit eselon I, II, III, dan IV.

Gerakan efisiensi ini juga terkait pengelolaan rapat, yaitu rapat yang mesti tepat waktu dan terstandarisasi. Artinya, terdapat kejelasan durasi rapat, tujuan rapat, dan peserta rapat yang kompeten.

Selanjutnya, gerakan efisiensi tersebut juga secara formal mengajak seluruh jajaran pegawai di Kementerian Keuangan melakukan efisiensi anggaran birokrasi, seperti efisiensi perjalanan dinas, pembatasan Rapat Dalam Kantor (RDK), pengurangan makanan rapat, pembatasan makan siang, serta pembatasan pemberian honorarium tim kerja dan narasumber.

Selain itu, ada pula ajakan untuk go green, yang bermaksud menghemat penggunaan air, listrik, ATK, dan internet, serta melakukan efisiensi pengadaan barang dan jasa.

Harapan yang ingin dicapai dari adanya gerakan ini adalah menjadikan proses dapat diukur efisiensinya. Penghematan anggaran dari efisiensi proses ini nantinya dapat menjadi bukti bahwa Kementerian Keuangan sangat berberhati-hati dalam mengelola keuangan publik.
Kementerian Keuangan sendiri menjadikan pelayanan dan kesempurnaan sebagai bagian dari nilai-nilai organisasi yang harus dilaksanakan setiap pegawai. Pelayanan tak akan menuju sempurna apabila tidak dimulai dari hal yang kecil.

Adanya walk the talk dari pimpinan sebagai role model menjadi bukti nyata perubahan tersebut. Sebagai contoh, Sri Mulyani selaku pimpinan tertinggi Kementerian Keuangan mengilustrasikan langsung dampak dari gerakan efisiensi yang dilakukan.

Katanya, apabila Kementerian Keuangan melakukan 10% saja penghematan anggaran operasional, nilainya setara dengan 626.666 siswa SD mendapatkan Kartu Indonesia Pintar (KIP). Nilai ini juga sama dengan biaya rehabilitasi 2.820 ruang kelas.

Bahkan, Sri Mulyani sempat berpesan kepada pegawai Kementerian Keuangan:

Jadilah birokrat yang kredibel, profesional dan menjadi role model bagi bangsa Indonesia. Insya Allah kita akan membangun Indonesia menjadi negara yang adil dan makmur.

Artinya, efisiensi sebagai instrumen yang selama ini kita anggap normatif, dapat memiliki dampak luar biasa bagi rakyat kita. Uang tidak kita lagi boroskan untuk membayar perjalanan dinas yang tidak perlu, mengurangi pembayaran listrik, air, dan ATK. Semua itu dapat kita hemat tanpa mengurangi produktivitas kita. Juga itu dapat dilakukan tanpa mengurangi kinerja kita.

Penerapan Disiplin Nilai ini merupakan komitmen Kementerian Keuangan untuk juga dapat ditularkan kepada instansi lainnya. Disiplin Nilai ini dapat menjadi sebuah jembatan agar Kementerian Keuangan dapat menjadikan gerakan efisiensi sebagai alat untuk membentuk budaya organisasi publik menuju market oriented.

Semoga!

 

 

Lelang Cepat Sebagai Inovasi Pengadaan

Lelang Cepat Sebagai Inovasi Pengadaan

Proses pengadaan barang atau jasa dalam instansi pemerintah selalu dipersepsikan berlangsung lama. Seperti misalnya yang terjadi pada sejumlah BUMN. Untuk suatu pengadaan sederhana saja, biasanya proses pelelangannya memerlukan waktu lebih dari satu bulan. Benarkah selalu demikian?

Mungkin ada benarnya. Akan tetapi pemerintah, dalam hal ini LKPP, telah memberlakukan proses pengadaan dengan menggunakan lelang cepat. Di mana durasi waktunya paling cepat 3 hari. Pengadaan dengan lelang cepat ini mempersyaratkan antara lain: pertama, pengadaan tersebut tidak memerlukan penilaian penawaran dari aspek teknis; kedua, pekerjaan itu juga tidak kompleks, dan yang ketiga, seluruh dokumennya telah siap. TOR/Spesifikasi, HPS, draft kontrak dan dokumen pengadaan lainnya sudah ada.

Lelang cepat ini dapat dilakukan untuk pengadaan barang, jasa konstruksi, jasa konsultan, dan jasa lainnya. Kemudian yang terpenting adalah para calon penyedianya sudah tercantum dalam aplikasi SIKAP (Sistem Informasi Kinerja Penyedia).

Aplikasi SIKAP adalah aplikasi yang memuat database penyedia. Dalam aplikasi ini penyedia memasukkan klasifikasi usahanya dan lain sebagainya. Adapun aplikasi lelang cepat harus menggunakan aplikasi SPSE (Sistem Pengadaan Secara Elektronik) versi 4.

Proses lelang ini dimulai dengan pemanggilan penyedia melalui aplikasi. Misalnya untuk penyedia yang memiliki klasifikasi/kompetensi untuk membangun konstruksi gedung, maka setiap ada pekerjaan konstruksi gedung, penyedia ini akan dipanggil (diundang). Jika penyedia yang dipanggil tersebut berminat untuk mengikuti proses lelang, maka mereka disilakan menyampaikan penawaran harga.

Penyampaian penawaran harga ini dapat dibuat dalam 3 hari atau lebih. Misalnya dalam 6 hari kalender untuk memberikan kesempatan kepada penyedia menghitung harga penawaran atau untuk menjaring lebih banyak penyedia.

Semua penawaran yang masuk langsung disortir oleh sistem berdasarkan penawaran termurah. Di sini evalusi pelelangan atau evaluasi harga tidak dilakukan oleh Pokja ULP secara manual, melainkan oleh sistem, sehingga calon pemenang tidak bisa diatur.

Selanjutnya terhadap penyedia terpilih dilakukan pembuktian kualifikasi. Namun jika penyedia telah melakukan pembuktian kualifikasi di tempat lain, maka pembuktian kualifikasi tidak diperlukan. Mungkin cukup mencermati aspek administrasi lainnya saja, seperti perizinan kadaluwarsa atau tidak

Dalam lelang cepat, kemungkinan pemenang adalah penyedia yang harga penawarannya paling rendah. Tentunya penawaran di bawah 80% dari HPS perlu dicermati. Apalagi untuk pekerjaan konstruksi yang penyedianya berasal dari daerah yang jauh, maka perlu diklarifikasi kembali.

Bila penawaran yang murah itu sudah meyakinkan dan tidak ada lagi keragu-raguan mengenai kemampuan penyedia melaksanakan tugasnya, maka penyedia yang bersangkutan dapat ditunjuk sebagai calon pemenang dan siap diproses menjadi kontrak.

Pengendalian kontrak menjadi hal penting berikutnya. Pengendalian kontrak sejak berkontrak yang dilanjutkan dari waktu ke waktu sangat penting. Kontrak dari penawaran penyedia yang murah belum tentu jelek jika kontrak dikendalikan dari waktu ke waktu. Sebaliknya kontrak mahal juga belum tentu bagus jika kontrak tidak dikendalikan dengan baik. Keberhasilan proses pengadaan terletak pada pengendalian kontrak oleh PPK berserta timnya.

Manfaat terbesar dengan adanya lelang cepat adalah intervensi dari pihak-pihak atau oknum tertentu dalam proses lelang, misalnya Kepala Daerah, DPRD, Kepala Dinas, dan sebagainya, sudah tidak terjadi lagi. Hal itu disebabkan karena dalam lelang cepat, tidak ada lagi proses evaluasi terhadap penyedia. Penawar termurah akan terpilih secara otomatis oleh sistem.

Mendorong terselenggaranya lelang cepat merupakan salah satu upaya untuk mewujudkan proses pengadaan yang sehat. Kendala yang mungkin timbul dalam proses ini antara lain dari proses penyiapan dokumen lelang. Misalnya penetapan HPS yang seyogianya dilakukan dengan cermat sehingga membutuhkan waktu yang relatif lebih lama. Dalam lelang cepat, penyebutan merek dalam spesifikasi di dokumen pengadaan bisa dilakukan, asalkan tidak mengunci atau mengarahkan hanya kepada satu penyedia saja. Artinya semua penyedia berpeluang memperoleh barang tersebut.

Tuntutan berikutnya yang harus dipenuhi adalah bagaimana me-manage database penyedia agar bisa masuk dalam daftar vendor yang  berkinerja yang baik.  Dengan demikian, hanya penyedia yang berkinerja baik, dengan prestasi atau hasil pekerjaan yang baik, yang nantinya bisa ikut dalam model pelelangan yang hanya bisa diikuti oleh penyedia yang berkinerja baik. Hal itu sekaligus menjadi insentif bagi penyedia yang kompeten. Kriteria penyedia yang terdaftar dalam SIKAP harus teruji, terutama kemampuan memberikan keyakinan (assurance) kepada user atau publik mengenai kapasitas dan kompetensinya dalam proses pengadaan barang dan jasa pemerintah yang nantinya hanya bisa diikuti untuk yang berkinerja minimal baik.

Proses pengadaan dari waktu ke waktu memerlukan perubahan dan inovasi, masih banyak inovasi yang perlu kita sediakan atau untuk diimplementasikan.

 

 

Bagaimana Idealnya Kepemimpinan Jokowi Mengubah Budaya Organisasi Sektor Publik Indonesia?

Bagaimana Idealnya Kepemimpinan Jokowi Mengubah Budaya Organisasi Sektor Publik Indonesia?

Reformasi birokrasi diharapkan dapat membawa perubahan mendasar, yaitu terciptanya tata kelola pemerintahan yang baik, transparan, akuntabel, dan bebas dari praktik korupsi. Reformasi birokrasi juga diharapkan dapat menghasilkan birokrat yang profesional, bekerja dengan produktif, dan memiliki kinerja yang baik.

Kenyataannya, perjalanan reformasi birokrasi di Indonesia belum menunjukkan tanda-tanda berhasil, memenuhi harapan-harapan tersebut. Hal ini dapat dilihat dari masih banyaknya aparat negara yang belum bekerja dengan sepenuh hati dalam memberikan pelayanan secara prima kepada masyarakat.

Selain itu, masih banyak penyimpangan yang dilakukan oleh aparat negara, misalnya praktik pungli dan korupsi, jual beli jabatan, hingga memperdagangkan pengaruh (trading influence). Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa perubahan dalam lingkungan birokrasi yang dikehendaki melalui proses reformasi birokrasi belum tercapai.

Hal tersebut menimbulkan pertanyaan, apa yang salah dengan penerapan reformasi birokrasi di negeri ini? Salah satu hal yang diidentifikasi menjadi penyebab belum optimalnya pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia adalah karena reformasi birokrasi belum sepenuhnya mempertimbangkan aspek budaya (culture).

Aspek-aspek pembentuk budaya itu sendiri umumnya meliputi nilai-nilai, keyakinan, dan norma (values, belief, and norms). Nilai-nilai adalah segala sesuatu yang dianggap berharga oleh masyarakat tertentu. Di Indonesia, contoh nilai-nilai yang berlaku adalah kesetiakawanan dan saling membantu (gotong royong) dalam menyelesaikan urusan dan permasalahan yang dihadapi.

Keyakinan biasanya berasal dari ajaran agama, seperti ajaran amanah dan kejujuran dalam bekerja, sabar menghadapi orang-orang, dan kesediaan memaafkan kesalahan pihak lain. Norma adalah aturan-aturan perilaku yang berlaku di masyarakat tertentu. Contoh norma, antara lain, adalah kebiasaan (folkways), adat istiadat (customs), hingga aturan hukum (law) yang berlaku resmi di masyarakat tertentu.

Dalam kaitannya dengan reformasi birokrasi, seandainya setiap aparat negara mampu bekerja dengan menggunakan budaya bangsa Indonesia, seperti bekerja dengan jujur dan amanah, saling membantu satu sama lain di antara seluruh aparat sipil negara dalam melakukan pekerjaannya atau gotong royong,  serta mampu menghargai pendapat individu lain di dalam organisasi pemerintah, maka reformasi birokrasi akan dapat berjalan dengan lebih baik.

Reformasi birokrasi berbasis budaya dapat menekan praktik korupsi dan penyimpangan karena setiap aparat negara akan bekerja berdasarkan prinsip amanah dan kejujuran. Kenyataannya, aspek budaya tersebut justru lebih banyak disalahgunakan. Sebagai contoh, banyak oknum aparat negara yang justru saling bekerja sama untuk melakukan korupsi dengan menyalahgunakan nilai-nilai gotong royong.

Nilai-nilai yang seharusnya digunakan untuk kebaikan organisasi justru digunakan untuk melakukan korupsi, yang dikenal sebagai ‘korupsi berjamaah’ (organized corruption).

Di sisi lain, reformasi birokrasi juga dapat dilihat dari budaya organisasi. Salah satu pendekatan untuk memahami budaya organisasi adalah competing values framework yang digagas oleh Quinn dan Rohrbaugh (1983). Framework ini melihat kecenderungan budaya organisasi yang diklasifikasikan ke dalam empat kuadran: kekeluargaan (clan), hirarki (hierarchy), temporer (adhocracy), dan pasar (market).

Pada organisasi yang cenderung kekeluargaan, mereka menekankan pada hubungan kerja yang bersifat fleksibel dan kedekatan, adanya komunikasi antar individu yang bersifat cair, serta adanya partisipasi pegawai yang kuat dalam organisasi. Organisasi yang memiliki orientasi budaya seperti ini biasanya akan menghasilkan kerja sama yang baik dan pegawai yang loyal terhadap organisasi.

Di sisi lain, pada organisasi yang berorientasi hirarki, organisasi ditandai dengan kebijakan, proses, dan prosedur kerja yang bersifat formal dan terstruktur. Selain itu, terdapat otoritas dan pimpinan yang harus dipatuhi dalam pembuatan keputusan dan adanya mekanisme pengendalian kegiatan yang jelas.

Pada organisasi yang berorentasi temporer, budaya organisasi cenderung mengutamakan visi dan inovasi. Organisasi ini juga fleksibel dan kreatif dalam menghadapi situasi dan kondisi yang cepat berubah atau tidak pasti (uncertainty).

Sementara itu, pada organisasi yang berorientasi pasar, organisasi menekankan pada pencapaian hasil dan kinerja yang terbaik. Organisasi pada tipe ini cenderung melakukan transaksi serta kegiatan dengan efisien dan efektif guna mencapai tujuan yang dikehendaki.

Dari keempat kuadran, budaya organisasi yang berbasis hirarki umumnya bersifat kaku dan berwawasan internal, sedangkan yang berorientasi pasar cenderung terkendali dan berwawasan eksternal. Kecenderungannya, neo-liberal reform yang diusung di Indonesia oleh para donor seperti WorldBank, IMF, dan ADB adalah membawa birokrasi sektor publik menuju pada budaya berbasis pasar.

Namun, usaha tersebut tidak selalu berhasil. Di sebuah negara maju seperti Australia saja, suatu penelitian menunjukkan mereka masih berbasis budaya organisasi kekeluargaan. Penelitian ini menemukan pada pemerintahan Victoria, sebuah negara bagian di Australia, 40 dari 44 pejabat strukturalnya ternyata masih berorientasi pada budaya kekeluargaan.

Dengan demikian, tidaklah mudah ide-ide neo-liberal reform mengubah budaya organisasi publik di Indonesia menuju budaya organisasi berbasis pasar.

Salah satu ide mengubah budaya organisasi publik menjadi lebih berorientasi pasar sebenarnya sering didengungkan oleh rejim Jokowi dengan jargon ‘kerja, kerja, kerja’. Secara tidak sadar, Jokowi membawa pegawai sektor publik agar bisa lebih beriorientasi pasar. Salah satu bukti terakhir adalah ketika Jokowi menegur menterinya karena masih ada peraturan di internal kementerian/lembaga yang tidak berorientasi ke investor (kapitalis).

Usaha  Jokowi tersebut akan terus berbenturan dengan nilai-nilai yang diresapi oleh pegawai sektor publik Indonesia. Sebagai contoh, bagaimanapun pegawai sektor publik akan lebih mementingkan lingkungan sekitar daripada investor.

Ketika terjadi benturan apakah kepentingan investor yang akan diutamakan atau kepentingan meminimalkan konflik dengan rekan kerjanya, maka mereka akan cenderung memilih kepentingan lingkungan kerjanya. Karenanya, diperlukan usaha keras oleh Jokowi jika ingin mengubah organisasi publik Indonesia menuju organisasi berbasis budaya pasar.

Lalu, bagaimana cara memastikan agar Jokowi mampu mengubah organisasi sektor publik Indonesia menuju organisasi berbasis budaya pasar? Pertama, tentunya Jokowi mesti memahami perubahan juga dikondisikan (conditioned) oleh budaya lokal Indonesia. Kedua, ia mesti terus memimpin perubahan. Melalui kepemimpinan ini, ia bisa membawa organisasi publik menuju orientasi pasar, tetapi tetap memperhatikan budaya lokal Indonesia.

Kepemimpinan adalah segala usaha yang dilakukan untuk mendorong dan mengajak seluruh pihak agar bersedia bekerja sama untuk melakukan perubahan.  Salah satu bentuk kepemimpinan yang dapat mendorong perubahan ini adalah kepemimpinan transformatif.

Kepemimpinan transformatif mentransformasikan budaya organisasi menuju suatu budaya organisasi baru. Para pemimpin dalam model ini dapat mendorong bawahannya mencapai kinerja yang lebih baik, tanpa perlu melalui ancaman ataupun tekanan.

Melalui kepemimpinan transformatif yang ditunjukkan oleh Jokowi, pegawai sektor publik akan merasa dipercaya dan dihargai. Hal ini akan memunculkan loyalitas dan kesetiaan pegawai sektor publik kepada pemimpin tertingginya dan mereka memiliki motivasi luar biasa dalam bekerja.

Kepemimipinan transformatif biasanya memiliki beberapa indikator.  Pertama, ia berkarisma. Melalui karisma yang dimiliki, seorang pemimpin transformatif akan  dapat mengarahkan bawahan dengan mudah. Karisma mampu memunculkan ikatan emosional dengan anak buah.

Kedua, mereka mampu memberikan dukungan bagi orang-orang yang dipimpinnya ketika mereka menghadapi masalah. Adanya dukungan dari pemimpin ini akan menimbulkan kedekatan emosional antara pimpinan dengan bawahan.

Ketiga, mereka dapat menyelaraskan visi organisasi dengan nilai-nilai yang dimiliki oleh bawahan agar menghasilkan nilai-nilai yang disetujui bersama (shared values) dan meminimalkan resistensi dari bawahan.

Keempat, mereka dapat menerapkan standar moral serta perilaku yang ideal, seperti integritas, kejujuran, berperilaku dengan adil, memiliki komitmen terhadap keputusan yang telah diambil, serta tidak memihak individu tertentu dalam kegiatan dan pekerjaan sehari-hari. Mereka menjadi role model bagi bawahannya.

Kelima, mereka memiliki antusiasme dan semangat kerja yang tinggi yang dapat menular ke seluruh bawahannya. Pemimpin transformatif memiliki rasa percaya diri dan dapat menumbuhkan rasa percaya diri bawahannya bahwa mereka akan dapat menyelesaikan pekerjaan seperti apapun.

Keenam, mereka mampu mendorong bawahan untuk berpikir kreatif dan out of the box dalam menghadapi berbagai masalah. Melalui stimulan intelektual yang diberikan kepada bawahan, pemimpin transformatif dapat memunculkan ide-ide dari bawahan mengenai bagaimana cara-cara terbaik untuk menyelesaikan permasalahan yang ada.

Ketujuh, mereka memberikan perhatian terhadap berbagai ide-ide, gagasan, harapan, hingga berbagai macam permasalahan yang dihadapi oleh bawahannya. Mereka biasanya memiliki kemampuan komunikasi yang baik, bersedia berdiskusi dengan bawahannya, dan memahami kelebihan dan kekurangan yang dimiliki bawahan.

Satu hal yang tentu perlu dibangun di sisi Jokowi adalah karisma. Bagaimanapun, pemimpin produk sipil tentu tidak sekarismatik produk militer atau hasil dari perlawanan bersenjata setelah kemerdekaan. Namun, karisma Jokowi bisa dibangun jika ia mau berafiliasi dengan berbagai pemimpin karismatik di Indonesia. Afiliasi Jokowi dengan berbagai pemimpin karismatik ini bisa membawa organisasi sektor publik Indonesia lebih berorientasi pasar, tetapi tetap berbasis budaya Indonesia.***

 

 

Urgensi Pengelolaan Risiko Media Sosial Individu Pemerintahan dalam Mengantisipasi Munculnya Trump ala Indonesia

Urgensi Pengelolaan Risiko Media Sosial Individu Pemerintahan dalam Mengantisipasi Munculnya Trump ala Indonesia

Organisasi modern, termasuk sektor publik, saat ini semakin menyadari pentingnya pengelolaan risiko. Dengan mengelola risiko organisasi, beberapa hambatan dalam pencapaian tujuan dapat diantisipasi, bahkan diminimalkan.

Beberapa risiko dengan tingkatan level berbeda dapat mengancam pencapaian tujuan organisasi. Tiga risiko yang sangat berdampak pada kelangsungan organisasi adalah risiko keuangan, risiko hukum, dan risiko reputasi.

Khusus terkait dengan risiko reputasi, jenis dan faktor yang melingkupi pun semakin luas dan berkembang. Utamanya, dengan maraknya penggunaan media sosial individu organisasi. Perilaku individu di media sosial sebagai anggota organisasi adalah risiko yang dapat mengancam reputasi organisasi.

Konsekuensi Media Sosial Individu bagi Organisasi

Tidak sedikit yang berargumen bahwa menggunakan media sosial adalah salah satu bagian dari hak asasi manusia. Pemikiran tersebut tidaklah salah. Akan tetapi, setiap individu merupakan entitas yang terikat dengan entitas yang lebih besar lagi, yaitu organisasi.  Artinya, setiap hal yang dilakukan oleh pegawai memiliki konsekuensi bagi diri dan organisasinya.

Sebagai contoh, Justine Sacco, seorang pegawai humas di IAC/InterActiveCorp, harus kehilangan jabatannya hanya karena sebuah cuitannya. Saat itu, sebelum berangkat dari London menuju Afrika Selatan, ia memposting sebuah ciutan singkat bertuliskan: “Going to Africa. Hope I don’t get AIDS. Just kidding. I’m white!”

Ketika itu, jumlah follower-nya hanya sebanyak 500 orang. Sebenarnya, pengikut sejumlah ini tidaklah besar. Akan tetapi, di sinilah keunikan dan kekuatan media sosial. Media sosial sangat mudah diakses secara masal. Karenanya, 500 orang tersebut bukanlah cakupan maksimal, tetapi sebaliknya merupakan cakupan minimal yang dengan mudah dapat teramplifikasi jumlahnya.

Para netizen, sebutan untuk masyarakat pengguna internet, kemudian mengungkapkan kecaman mereka atas postingan Sacco tersebut. Sialnya, AIC sebagai tempat Sacco bekerja ikut menerima kecaman yang serupa. Reputasi AIC sebagai perusahaan ternama yang memiliki reputasi baik pun terancam.

Tampak jelas bahwa penggunaan media sosial oleh individu dari suatu organisasi dapat memunculkan risiko reputasi organisasi. Kecaman-kecaman yang dilayangkan kepada AIC jika tidak dimitigasi dapat berujung pada boikot, yang tentu dapat mengancam stabilitas organisasi.

Situasi tersebut disadari oleh manajemen AIC. Mereka merespon dengan cepat. Mereka memberikan pernyataan bahwa manajemen menganggap ciutan Sacco merupakan pernyataan yang ofensif dan tidak mencerminkan pandangan dan nilai-nilai (values) dari IAC.

AIC kemudian memecat Sacco. Sacco pun tidak mampu berargumen bahwa media sosialnya merupakan representasinya secara pribadi. Sebab, meskipun ia memposting ke media sosial di luar jam kerja dan dari akun pribadi, ia tidak dapat menghindari dirinya sebagai representasi dari organisasi tersebut. Karena ia teridentifikasi sebagai karyawan AIC,  suka atau tidak, ia telah memiliki online brand. Brand ini secara informal mewakili atau setidaknya terrafiliasi dengan organisasi tempatnya bekerja.

Pentingnya perhatian organisasi terhadap perkembangan penggunaan media sosial pegawainya dapat juga direfleksikan dari kasus  yang terjadi pada Triple Play Sports Bar and Grille di Watertown, Amerika Serikat. Kasus ini diawali dengan seorang pegawai yang memposting status di akun Facebook pribadinya. Ia mengkritik ketidakmampuan pemilik bar tersebut dalam mengelola pembayaran pajak sehingga pegawai tersebut harus menunggak pajak penghasilannya.

Status tersebut kemudian di ‘like’ oleh pegawai lainnya yang bernasib sama. Setelah membaca postingan tersebut, pemilik memecat pegawai yang menulis status tersebut dan juga para pegawai yang memberikan ‘like’ di status tersebut. Mereka beralasan para pegawai tersebut tidak loyal dan tidak menghormati manajemen.

Namun, kasus itu tidak berhenti sampai di situ. Setelah melalui beberapa perdebatan, National Labor Relations Board, sebuah badan pemerintah independen Amerika Serikat yang memiliki tanggung jawab untuk menegakkan undang-undang ketenagakerjaan menyatakan pemecatan tersebut melanggar undang-undang ketenagakerjaan. Sebab, manajemen bar tidak memiliki regulasi yang mengatur tentang penggunaan media sosial bagi pegawainya. Hal ini berbeda dengan AIC yang telah proaktif memberlakukan kebijakan terkait media sosial di organisasinya.

Risiko Media Sosial Individu Pemerintahan

Kedua kasus tersebut memberikan gambaran bahwa penggunaan media sosial oleh pegawai dapat memunculkan risiko bagi organisasi. Karenanya, risiko ini perlu ‘dikelola’. Hal ini juga penting bagi organisasi publik.

Sepuluh tahun yang lalu, ketika perkembangan internet belum seperti saat ini, organisasi publik dapat melakukan pengendalian hanya dengan memblokir jaringan internet kantor ke media sosial. Sebagai contoh, hanya beberapa pegawai kunci yang bisa terkoneksi ke internet pada waktu itu. Karenanya, pada waktu itu, pengelolaan risiko penggunaan media sosial masih dalam tahapan menghindari turunnya produktivitas.

Namun, saat ini, laju perkembangan internet sangat luar biasa. Siapapun bisa terkoneksi dengan jaringan internet melalui ponsel masing-masing. Mereka bisa berlangganan internet dengan harga yang murah. Kemudahan akses ini telah memunculkan dua tantangan yang ‘mengerikan’ bagi organisasi publik.

Pertama, mitigasi berupa pemblokiran sudah tidak relevan lagi. Kedua, pengguna media sosial yang semakin masif dapat menyebabkan hal apapun yang ‘dilempar’ di internet akan berpotensi menjadi perhatian jutaan, bahkan puluhan ratusan juta orang lainnya, bukan hanya orang-orang di sekitar kita.

Hal inilah yang perlu dipikirkan dan dirumuskan solusinya di sektor publik. Pemimpin pemerintahan tidak bisa secara pasif hanya berharap bahwa seluruh individu pemerintahan akan secara otomatis menjadi pengguna internet yang bijak. Mereka mestinya juga proaktif menetapkan kebijakan penggunaan media sosial para individu ini.

Pengelolaan Risiko Media Sosial Pemerintahan UK

Sebagai contoh, pemerintah United Kingdom (UK) telah menyadari risiko tersebut dan telah mulai memitigasinya. Francis Maude, mantan menteri di negara ini, menyatakan bahwa era digital dan media sosial dapat membantu individu pemerintahan dalam menjangkau masyarakat yang dilayani.  Namun, katanya, manfaat tersebut mesti diimbangi dengan akuntabilitas.

Karenanya, individu pemerintahan mesti bertindak dengan etika yang berimbang, baik di dunia nyata maupun di dunia maya. Maude juga menekankan bahwa media sosial bukanlah sebuah rocket science. Karenanya, dalam menggunakannya harus menggunakan akal sehat tentang apa yang akan ditulis dan ditampilkan di media sosial.

Pada tahun 2014, sebuah panduan kemudian diterbitkan untuk mengedukasi bagaimana mestinya individu pemerintahan menggunakan media sosial di UK. Tujuannya adalah sebagai pengembangan dari panduan yang sebelumnya sudah ada, yaitu kode etik  civil servant. Artinya, kode etik pegawai yang bersifat umum ini telah diperjelas lagi dengan kode etik terkait penggunaan media sosial.

Dalam panduan tersebut, terdapat lima hal yang ditekankan. Pertama, setiap individu mesti selalu menggunakan akal sehat. Kedua, mereka mesti selalu mempertimbangkan kode etik yang ada. Ketiga, jika ragu-ragu atau tidak yakin atas materi atau informasi yang akan di-publish, mereka mestinya tidak mem-publish informasi tersebut. Keempat, setiap individu mesti selalu memastikan akurasi dan sensitivitas informasi yang akan disampaikan sebelum mengunggahnya. Terakhir, setiap individu mesti mepahami bahwa semua informasi yang telah di-publish secara online sulit atau bahkan tidak mungkin dihapus kembali.

Selain itu, diskusi yang terkait dengan penggunaan media sosial merupakan bentuk dari pengelolaan risiko penggunaan media sosial di UK. Melalui diskusi tersebut, instansi pemerintah dapat melakukan dua hal sekaligus, yaitu tindakan preventif dan represif. Artinya, mereka memberikan awareness dan batasan yang jelas atas penggunaan media sosial bagi individu dan menciptakan payung hukum untuk penindakan pelanggaran.

Pengelolaan Risiko Media Sosial Individu Pemerintahan Indonesia

Sejauh ini, pemerintahan Indonesia luput mengelola risiko penggunaan media sosial individu pemerintahan. Pentingnya pengelolaan risiko ini semakin terlihat urgensinya dengan maraknya berbagai kasus. Sebagai contoh, tidak sedikit individu pemerintahan yang dengan santainya mengkritik pemerintahannya sendiri di media sosial, tanpa mempertimbangkan bahwa mereka adalah bagian dari apa yang mereka kritik.

Hal tersebut juga tampak dengan ‘panas’nya media sosial Indonesia sejak masa Pilpres beberapa tahun lalu, sampai dengan Pilkada DKI yang baru saja usai. Berbagai macam opini, informasi, dan adu argumen mengiringi dua event tersebut. Bahkan, ada juga yang sampai merambah pada isu SARA.

Bahkan, pada pejabat tinggi setingkat menteri pun penggunaan media sosial tak luput dari sorotan. Setelah mendapatkan  kritikan  dari Menteri Luhut Binsar Pandjaitan tentang strategi menangani illegal fishing, baru-baru ini Menteri Susi Pudjiatuti memberikan tanggapan atas kritikan tersebut melalui akun twitter pribadinya.

Penggunaan media sosial Menteri Susi ini ibarat dua sisi mata uang. Di satu sisi, informasi yang disampaikan akan lebih cepat diterima oleh masyarakat. Namun, hal ini bisa membangun image yang kurang baik terkait koordinasi pejabat pemerintahan di Indonesia.

Artinya, risiko penggunaan media sosial individu di pemerintahan–dari individu level pegawai rendahan sampai dengan individu level pejabat tinggi setingkat pejabat negara–sudah mendesak untuk dikelola di Indonesia.

Melarang para individu pemerintahan menggunakan media sosial tentu tidak tepat. Terlalu naïve rasanya. Penggunaan media sosial juga tidak selamanya akan berkonsekuensi negatif. Citra pemerintah akan positif jika para birokrat menunjukkan perilaku yang positif di media sosialnya masing-masing.

Ini menunjukkan bahwa risiko penggunaan media sosial memang tidak dapat dihilangkan, tetapi dapat dikelola. Kita mestinya bisa mengelola risiko penggunaan media sosial individu di pemerintahan dan bagaimana mestinya individu tersebut berperilaku di media sosial.

Kita perlu segera mengelola risiko penggunaan media sosial individu pemerintahan Indonesia sebelum di kemudian hari kita melahirkan ‘Trump’ ala Indonesia. Di Amerika Serikat, Trump telah berhasil memberikan contoh buruk rusaknya reputasi sebuah pemerintahan karena lemahnya pengelolaan risiko penggunaan media sosial individu pemerintahan.

Tentu, kita tidak berharap Trump ala Indonesia muncul di kemudian hari, terutama pada saat Pilpres 2019.

Salam Kelola Risiko

 

 

Wawancara Eksklusif dengan Presiden Jokowi:  Uang Mengikuti Prioritas, Bukan Mengikuti Struktur Organisasi!

Wawancara Eksklusif dengan Presiden Jokowi: Uang Mengikuti Prioritas, Bukan Mengikuti Struktur Organisasi!

Memasuki tahun ketiga pemerintahan Jokowi, Birokrat Menulis menganggap penting menulis kembali kebijakan-kebijakan penting Jokowi. Untuk memudahkan para birokrat memahami kebijakan tersebut, Birokrat Menulis menampilkannya dalam bentuk wawancara eksklusif berikut ini. Materi wawancara ini diambil dari pernyataan Jokowi di berbagai media. Birokrat Menulis berharap para birokrat dapat mengartikulasikan kebijakan-kebijakan ini.

——

 

Dua tahun lebih Pemerintahan Presiden Jokowi telah memberikan warna yang unik dalam prinsip pengalokasian anggaran belanja negara. Meskipun terkesan retoris, Presiden Jokowi terus mengulang prinsip-prinsip yang sangat revolusioner dalam konteks Indonesia, terutama perubahan pola pikir birokrat dari “money follows function” (uang mengikuti fungsi/struktur organisasi) menjadi “money follows priority” (uang mengikuti prioritas). Ia juga menambahkan perlunya aparat negara fokus pada inisiatif-inisiatif baru yang tidak lagi “linear”.

Dalam konsep money follows function”, semua organisasi publik–mulai dari tingkatan tertinggi sampai terendah–harus mendapatkan anggaran dalam menjalankan fungsinya. Anggaran ini berupa anggaran operasional (seperti membayar gaji dan tunjangan, sewa atau pemeliharaan kantor, langganan daya dan jasa, ketersediaan sarana-prasarana, sampai konsumsi rapat maupun keperluan alat tulis kantor) dan anggaran non-operasional yang bersifat proyek (seperti sosialisasi kebijakan, pengawasan kebijakan, dan penyediaan barang atau jasa untuk dikonsumsi publik).

Dengan formula follows the function, seluruh organisasi pemerintah otomatis mendapatkan anggaran setiap tahunnya. Kalau tidak sama, anggaran mereka akan bertambah sesuai dengan kenaikan inflasi atau hasil “kepintaran” dalam membuat proposal. Ini menjadikan seluruh fungsi organisasi “seolah-olah” menjadi prioritas.

Berbeda halnya dengan konsep money follows priority”. Dengan kebijakan ini, Jokowi sepertinya ingin “mencukur” habis kebiasaan yang sudah menjadi tradisi di birokrasi Indonesia, yaitu kebiasaan mendapatkan anggaran dengan mudah tanpa peduli apakah proyek yang diusulkan benar-benar sejalan dengan prioritas pemerintah atau tidak.

Bahkan, lebih jauh lagi, dapat diartikan beliau ingin mempertanyakan, apakah keberadaaan organisasi itu (sampai level setingkat kepala seksi) masih relevan dengan tujuan, cita-cita, aspirasi masyarakat, sebagaimana tertuang dalam nawa cita atau tidak? Selain itu, apakah level seksi tersebut masih relevan mendapat alokasi anggaran?

Jokowi seperti terlihat “gregetan” ingin segera merevolusi praktik-praktik kelembaman (inertia) organisasi publik yang bergerak autopilot, tanpa mengindahkan “tujuan” dan “cara mencapai tujuan” yang kreatif. Ia berulang kali melontarkan pemikiran ini.

Selain perubahan paradigma pengalokasian anggaran, Jokowi juga menekankan perlunya sinkronisasi Bappenas dan Kementerian Keuangan, serta pemanfaatan sistem informasi dalam tata kelola anggaran. Dari sisi pertanggungjawaban, ia juga menegaskan agar birokrasi jangan lagi tidak terlalu sibuk dalam penyusunan laporan pertanggungjawaban sehingga menomorduakan hasil di lapangan.

Tak kalah penting, dalam pandangannya, birokrasi perlu mengevaluasi diri untuk memberikan nilai tambah dengan cara yang kreatif bagi masyarakat yang dilayani, mengedukasi, dan menjembatani, seperti contoh dalam membawa nelayan-nelayan Indonesia menjadi lebih produktif.

Dalam beberapa hal, perubahan di birokasi perlu ada semacam “lecutan”, atau dalam bahasa Presiden Jokowi “diinjak” dalam arti positif untuk keluar dari kebiasaan. Lengkapnya, berikut petikan “wawancara eksklusif” Birokrat Menulis dengan Presiden Jokowi.

Apa yang menjadi nama kabinet Anda dan tantangan utama yang dihadapi?

Banyak sekali usulan-usulannya. Ada enam kalau ndak salah. Tiga di antaranya yaitu Kabinet Trisakti yang diusulkan PDI Perjuangan; dan dua lainnya adalah Kabinet Kerja Perubahan dan Kabinet Kerja Trisakti. Pada akhirnya, karakternya ya “kerja, kerja, dan kerja”.

Tantangannya banyak, harus menyelesaikan masalah kemiskinan, mengurangi kesenjangan ekonomi yang kaya dan miskin, dan kesenjangan antar wilayah.

Saya menyadari bahwa tantangan-tantangan terus berubah dan membutuhkan kecepatan kita dalam memutuskan. Kita harus bertindak yang langsung dirasakan oleh rakyat, yang dinikmati oleh rakyat, baik jangka pendek, menengah, dan panjang sehingga hasilnya nyata dan dalam waktu secepat-cepatnya.

Dalam mencapai tujuan tersebut, tentunya Bapak mengharapkan ada perubahan dalam merencanakan anggaran. Bagaimana pendapat Anda?

Saya ingin agar betul-betul ada sebuah perubahan total. Artinya, menteri itu betul-betul mengendalikan anggarannya. Saya mengingatkan agar tidak lagi “money follow function”. Jangan sampai setiap seksi harus ada anggarannya, harus ada kegiatannya, ya [ini] memaksakan sekali. Kita lihat juga fokus dan prioritas, jadi betul mestinya “money follow program”.

Pak Jokowi, apa yang anda lihat perilaku tidak baik pada organisasi publik dalam membelanjakan anggaran negara?

Jangan hanya mengejar serapan anggaran, tanpa peduli kepada hasil atau capaiannya. Jadi, serapan anggaran harus habis iya, tetapi hasilnya juga harus baik. Capaiannya juga harus baik. Peningkatan besaran anggaran harus betul-betul memiliki kontribusi pada capaian hasil. Jadi, orientasi kita adalah “orientasi hasil”, bukan “orientasi prosedur”. Tapi, prosedur tetap mengikuti. Harus dicermati secara detail program sampai satuan 3. Pastikan program tersebut sesuai dengan  prioritas pembangunan nasional kita

Tentunya prioritas pembangunan dan dukungan anggaran itu perlu disusun dengan sangat baik oleh pemerintah. Terkait dengan sinkronisasi perencanaan dan penganggaran, bagaimana pendapat Anda?

Kita tidak mau mengulang lagu lama, perencanaan dan penganggaran yang tidak rampung. Tidak sinkron antara yang direncanakan dengan yang dianggarkan. Seolah-olah ini ada dua rezim. Rezim perencanaan dan rezim penganggaran. Untuk itu, saya minta Badan Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas) dan Kementerian Keuangan (Kemkeu) betul-betul mengawasi proses ini, terutama dalam pertemuan trilateral masing-masing kementerian dan lembaga.

Apakah mungkin terjadi sinkronisasi antara dua kelembagaan yang terpisah dalam hal perencanaan dan penganggaran?

Bongkar penyakit ego sektoral, cara berpikir yang terkotak-kotak, yang akan memperlambat proses. Bappenas juga tidak boleh lagi terperangkap gaya sektoral atau bahkan perpanjangan tangan dari sektoral. Bangun komunikasi lintas kementerian dan lembaga, lakukan pengembangan sistem informasi berbasis teknologi informasi untuk mendukung proses perencanaan anggaran yang kita ingin semuanya terintegrasi.

Contoh prioritas, perubahan semacam apa yang Anda kehendaki yang harus direncanakan dengan baik oleh para pimpinan lembaga di birokrasi?

Dunia berubah sangat cepat sekali. [Pada] setiap pertemuan saya selalu ngomong mengenai Elon Musk yang berbicara spaceX, berbicara mobil masa depan, berbicara ruang angkasa masa depan, berbicara hyperloop atau perpindahan manusia dari satu tempat ke tempat lain dengan cepat. Kita urusan cantrang saja belum selesai.

Contoh, nelayan-nelayan kita jangan terus diajak bekerja dengan pola-pola lama. Harus berani kita loncatkan ke dunia yang lain. Sudah berapa puluh tahun kita urusan cantrang. Enggak habis-habisnya kita ngurusi cantrang sehingga melupakan strategi besar yang memiliki nilai tambah yang lebih baik.

Kenapa kita enggak pernah berbicara soal offshore, aquaculture? Ajari nelayan- nelayan kita untuk mengetahui barang apa ini? Nilai tambahnya bisa puluhan kali dari apa yang kita kerjakan dari saat ini. Sudah berpuluh-puluh tahun tidak pernah kita meloncat, sekarang saatnya kita [harus] berani melompat. Kalau kita belum bisa mengerjakan sendiri, join-kan, kerjasamakan. Biar ada transfer pengetahuan, transfer teknologi. Tanpa itu kita tidak pernah meloncat.

Bagaimana caranya supaya bisa berpikir kreatif? Apa perlu dikerasin? Boleh dikasih contoh?

Kita itu terlalu “linier”, monoton, dan rutinitas. Dwelling time dulu masih enam sampai tujuh hari. Saya sampaikan ke Menko Maritim, saya mau tiga hari dwelling time. Sekarang sudah mencapai tiga hari, saya minta dua hari. Kalau enggak bisa, ‘diinjak’ biar bisa.

Kita ini memang kalau enggak dikerasin, sulit berubah. Padahal, kita ini sebenarnya bisa. Hanya masalah niat, mau tidak mau. Masalahnya hanya di situ, bukan masalah kepintaran atau kepandaian. Coba Bapak Ibu silahkan berbelanja di Tiongkok. Masuk ke restoran besar, atau mal. Yang ditanya bukan credit card lagi, tapi credit mobile. Kita jalan tol saja masih bayar cash… Pakai uang nih.

Baik, terima kasih. Itu dalam hal perencanaan. Akan tetapi, dalam praktiknya birokrat lebih disibukkan dengan pertanggungjawaban. Bagaimana pendapat Anda dengan kebiasaan birokrat yang fokus dalam penyusunan laporan pertanggungjawaban?

Enggak usah laporan itu bertumpuk-tumpuk, tapi duitnya juga hilang. Untuk apa? Laporan seperti itu untuk apa? Enggak ada gunanya. Yang penting itu simpel, sederhana, gampang dicek, gampang dikontrol, dan diawasi. Prinsipnya begitu.  Tidak hanya di tulisan, tapi lapangannya juga kelihatan. Tidak hanya di pelaporannya, tapi konkrit, bisa dirasakan manfaatnya oleh rakyat. Jangan sampai kita basa-basi dengan laporan, tapi barangnya enggak nongol.

Baik Pak Jokowi, terima kasih untuk tanya-jawab singkatnya.

 

Catatan tambahan penulis:

Hasil “wawancara eksklusif” di atas mestinya menjadi refleksi bagi kita tentang bagaimana keinginan pimpinan tertinggi di republik ini dalam mengelola sumber daya publik untuk kepentingan rakyat Indonesia.

Sepertinya, “kritikan” Presiden Jokowi masih akan relevan saat ini dan di tahun-tahun mendatang bagi sebagian besar birokrasi publik yang cenderung berpikir “linear”, terlalu fokus dengan proses, dan laporan pertanggungjawaban sehingga mereka sulit untuk berfikir kreatif.

Masih sering terjadi, keengganan pimpinan organisasi untuk terlibat langsung sampai satuan 3 (detail rencana operasional dan lokasi proyek). Mereka cenderung mendelegasikan proses perencanaan dan anggaran kepada bawahan yang akhirnya kegiatan-kegiatan birokrasi lebih banyak menjadi seremonial dan tidak langsung berhubungan dengan  prioritas Presiden yang dituangkan dalam nawacita.

Terkait sinergi Kementerian Keuangan dan Bappenas, dualisme perencanaan pembangunan, dan alokasi anggaran sepertinya masih akan terus berlanjut tanpa perbaikan signifikan pada proses yang terintegrasi dengan memanfaatkan sistem informasi.

Ditambah pula, terbatasnya waktu dan kapasitas sumber daya manusia dalam perencanaan dan penganggaran, baik di pusat dan daerah, menjadikan prinsip inkrementalisme (naik atau turun sedikit) dalam alokasi anggaran menjadi praktik yang sulit dihindarkan.

Meskipun alokasi signifikan pada belanja infrastruktur menjustifikasi adanya money follows priority dalam hal belanja, tetapi bagaimana dengan sektor lain seperti pendidikan dan kesehatan?

Kiranya, wawancara eksklusif ini dapat menjadi perenungan kembali bagi kita para birokrat bagaimana ungkapan Presiden Jokowi dengan jargon sederhana “kerja, kerja, kerja” yang secara praktis berusaha mewujudkan konsep strategis bagaimana mengalokasikan anggaran publik yang berorientasi kepada prioritas, fokus pada hasil, dan berpikir kreatif serta tidak linear dalam melakukan lompatan pembangunan.

 

 

 

error: